时间：2023-03-08 15:32:59
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信息化项目成败的判定标准
信息化项目如何衡量其成功与否，一直是业内争论很久的话题。而且信息化本身是一个复杂的管理系统工程，以什么样的指标体系去衡量，如何衡量，确实是个大难题。
本文不想就此展开过细的指标体系的讨论，仅从几个可控的关键要素来分析信息化项目的成败标准。从我们对项目的定义，可以知道信息化项目的关键要素只有三个，即时间、成本、质量。因此，我们不妨把这三个要素落实到信息化项目的成败标准讨论中来。即项目有没有在进度上超出计划？项目在成本上有没有超出预算？项目在质量上有没有满足需求？后者还可以进一步分解成更细的标准，如：系统的功能是否符合需求计划？系统的信息处理和运行方式是否合适？项目的整体运行状态是否适应企业的运营体系？等等。
如果对以上问题的回答是否定的，则基本可以判定项目是失败的；如果对以上问题的回答是不确定的，则说明项目的建设是不彻底的，也是存在风险的；如果对以上问题的回答是肯定的，则基本可以判定项目是成功的。
信息化项目的失败，具体分析可能会发现很多种原因，而信息化项目的成功，归纳起来，还是可以有一些标准来描述的，比如：用户对系统满意，系统运行达到设定目标等。
信息化项目风险及失败原因分析
由于信息化不仅仅是一个技术工程，更是一个管理工程和系统工程。因此，信息化项目的风险也主要来自于以下三个方面：
一是技术风险。包括项目的技术结构、项目的规模以及项目实施方的技术能力和经验。项目的技术结构设计过于复杂，项目的信息处理结构化程度过低，都会直接影响项目实施方对技术的把握，从而影响项目的质量，以及用户对技术的理解和消化。项目的规模过于庞大，则会造成资源配置和进度控制的困难。此外，项目实施方的技术能力直接决定项目开发的水平。
二是管理风险。管理风险主要来自于项目人员的组织有效性，项目时间、资源的计划确定性和可控性，以及项目质量监控的力度和立场。项目五类角色如何有效组织，并协同发挥积极因素是一个项目组织的课题，存在很多的不确定性。而项目进度的计划和项目预算是否具有确定性直接影响项目的可控程度。最后，项目监控的力度和立场在实际过程中会面临来自各方面的干扰和阻力。
三是系统风险。系统在这里指的是由信息化相关要素组成的动态联系的有机体系。主要指的是用户自身的组织规范化、组织的观念转变、组织责任与控制体系的适应性等。一个信息化项目如果没有相适应的组织体系和观念体系做保障，很难想象项目不会面临风险。
项目管理方法及项目风险防范
针对项目管理的三个内容（项目规划、项目监控、项目评价），对应的项目管理方法是：在项目规划阶段，重视第三方专业咨询；在项目建设过程中有意识地引入第三方监理；在项目评估阶段，重视第三方的验收评估。通过引入专业的第三方，全过程地为项目管理保驾护航，减少项目风险。
针对项目管理的三要素，对应的项目管理方法是：重视项目前期的进度计划和成本预算，强化过程的进度监控和成本控制；重视项目前期的需求分析和目标量化，强化过程的质量测试和阶段性评估控制。
针对项目管理的三大风险，对应的项目管理方法是：重视企业自身的技术培训和基础设施建设，以强化技术能力，同时选择有技术优势和经验的开发商合作，以减少技术风险；重视企业自身的管理规范化，同时积极与开发方以及第三方专家组成高效的项目管理小组，对项目实施有效控制，以减少管理风险；重视企业观念的转变和组织体系的转变，为项目顺利推行提供良好的支撑环境。
具体来看，项目管理的核心在项目控制，而项目控制的核心在对项目关键流程、关键要素和关键资源的控制。计划的指标是否可量化，是否可分解，是否可衡量，直接决定项目是否可控。因此，在某种程度上说，项目管理的精髓在于项目规划的水平。其次才是项目的后续监控。
信息化项目及项目管理的内涵
所谓信息化项目，是指在一定期限内，依托一定的资源，为达成一定的信息化目标而进行的一系列活动。这里，我们不难发现信息化项目作为一个完整的定义，至少有三个关键要素，即：时间、资源、目标。其中资源的最终体现是成本，目标的最终体现是绩效。因此，一个信息化项目最核心的制约因素就是这三要素：时间要素、成本要素、绩效要素。而绩效的评价和控制往往量化到质量上，即质量要素。
所有项目的失败必然是失败在这三个要素中至少其中的一个要素，即要么是项目进度控制不够，要么是项目成本超标，要么是项目质量失控。
而项目管理正是对项目计划、组织以及对项目所需资源的控制，目的是确保项目在规定时间内、规定预算内达成预定的绩效目标。项目管理落到实处，就是对项目的进度控制、成本控制和质量控制。项目管理中有五个方面的角色在发挥影响和作用。
一是用户方的业务人员。他们是信息化项目需求的主要提出者，也是信息系统的最终使用者，同时也是信息系统的最终评价者，因此，他们往往在信息化项目管理中具有重要的地位。
二是用户方的决策人员。他们是信息化项目立项的决策者和项目规划的拍板者，以及项目资源的预算批准者。因此，他们往往对项目的成败具有决定性影响。
三是开发方的技术人员。他们是信息系统的直接研发者和系统建设的实施者和技术支持者，他们工作的效率和质量直接影响项目的效率和质量。
目前，青建集团的业务范围涉及工程承包、地产开发、国际工程及劳务合作、进出口贸易、工程设计、物业管理等多个领域，承建了奥运场馆、机场、会展中心等一批标志性建筑。作为一家从政府职能部门转制而来的股份制公司，随着规模的迅猛发展，青建集团对于精细化管理、科学管理、控制风险的需求也越来越迫切。
在二十世纪90年代，青建集团上线了一套财务软件，信息化从此起步。从2002年开始，根据集团战略的变化，青建集团相继建立并完善了OA系统、人力资源、集团财务、资金及预算等系统。2008年又与用友达成战略合作关系，在青建集团整个系统平台之上，定制开发一套项目管理系统。
青建集团是用友项目管理系统的原型客户，也是国内第一个吃螃蟹的建筑施工企业,其信息化建设又经历了怎样的曲折与艰辛呢？
战略明晰IT后行
2009年年初，青建集团提出了“1133”的工作思路: 1是一个中心，以经济效益为中心; 第二个1是一个方针，即低成本、好质量、好服务的方针; 3是推进三项工作: 工程总承包能力培育、风险管理体系建设、企业品牌与文化建设; 第二个3则是强化三项能力: 市场开拓、资源支持和基础管理。
在这个以防范风险、精细管理为核心的工作思路指导下，致力于精细管理和科学化管理的信息化，成为青建集团集团工作的一项重点。
青建集团成立半个多世纪以来，直到2001年集团新一任领导班子形成，才开始驶入发展的快车道。2001年，公司的营业收入不到20亿元人民币，接下来的几年里，企业几乎每年都保持30%以上的增长速度，到2008年，这一数字已达到130多亿元人民币。
青建集团集团总裁丁洪斌告诉记者，历史上的青建集团曾经做过很多重要而正确的决策，却一直苦于没有形成一个总体的发展战略。这些正确的决策，包括改革开放仅仅5年后就走出了国门，也包括1995年从青岛市政府的一个管理机构转制而成为企业，但是，长期的战略不清晰也阻碍了公司的快速发展，特别是在二十世纪九十年代初，公司的情况并不乐观。作为一个老企业，公司的负担特别重，管理人员和一线工人的比例达到1∶1，还要负担一部分退休人员; 员工的意识观念也急需转变。
当时，青建集团面临的形势非常严峻，上有国字号的企业大量进军青岛市场，如中建、中铁等公司; 对下，机制又不如乡镇企业灵活，企业几乎陷入了腹背受敌的困境。
2002年，青建集团第一次提出了“1661”战略，此后几年，公司的战略日渐清晰，先后经历了“1123”、新“1123”的多次变化。如今，在新“1123”战略（即完善集团化事业管控模式,发展卓越绩效管理体系,提升价值链整合能力和融资能力,实现年营业额突破100亿、净资产收益率不低于10%、进入ENR国际工程承包中国企业15强的目标）的指导下，青建集团也制定了新的信息化发展规划，其重中之重，就是要建立一个项目管理系统，实现企业多元化、精细化、扁平化的管理目标。这个系统将涵盖项目管理、成本管理、进度管理、合同管理、协同工作等多个方面，并在全集团推广使用，以打造集团上下统一的信息处理与交换平台。
用工方式
呼唤精细管理
建立一支稳定的、高素质的、高效率的劳务队伍，是很多建筑企业长期以来追求的目标。青建集团在劳务人员用工管理上也走过了从粗放到精细的过程。青建集团总经济师、海外事业本部副总裁张硕原解释了用工方式变化的来龙去脉。
二十世纪九十年代，作为一家人员老化严重的国有企业，青建集团响应国家关于国有企业两次分离的号召，将管理层和劳务层进行分离。企业不再新增劳务人员，现有劳务人员经过一段时间的自然老化后，集团形成了一支管理型的团队。那时候，青建集团采取了大包为主的项目管理模式，将任务分包给中间单位，自己并不直接管理工人。
“这种方式对企业的发展壮大做出了很大贡献，但是，随着市场竞争越来越激烈，分包制让我们的利润越来越薄。最近几年，集团又决定采取以劳务清包为主的管理模式，将以往大包模式下失去的利润空间重新收回，对围绕产业链的每个环节实行精耕细作。”张硕原说。
转变之后，目前青建集团在海外的工人数量达到五六千人，集团通过“管理人员――项目组――工人班组”的层层机构，可以直接管理到工人。这有利于公司对工人的统筹管理，同时，公司也可以实现产业链上资源的优化配置。比如，根据工序的不同，青建集团可以直接把工人编入木工班、瓦工班、钢筋工班等，并由自己直接提供施工器具、施工材料等。因为青建集团自己就有租赁分公司，能够从机具供应、材料采购等环节获得更多收益。
根据测算，项目管理模式转变后，可以为公司降低不少成本。但是，青建集团也发现，做好这种管理模式，与公司信息化实施的关联度非常大。“如果我们不采用信息化手段的话，管理起来会非常繁杂，”张硕原说。
2006年，青建集团从完善制度入手来保证项目管理模式的转变顺利落实。青建集团编制完善了30多项制度，包括进度、质量、安全、现场、成本、组织等项目管理的全部环节，形成了完整的项目管理制度汇编。
在这个过程中，青建集团更加深刻地体会到信息化管理的重要性。“项目管理牵扯到的模块特别多，不像财务就是单纯的财务管理。项目管理和财务管理、人力资源关系管理都有千丝万缕的联系。我们也是在人力资源管理系统和财务管理系统发展到一定程度的条件下，才开始上项目管理信息化系统，希望构建一个高效集成的信息化管理系统。”丁洪斌告诉记者。
在金融危机的背景下，青建集团2009年发展速度的目标仍然在30%以上。基于对公司未来发展的强烈信心，青建集团决定花费数百万元，建设一体化的信息化管理系统，为公司的精细化管理提供工具和手段，为企业的长久盈利能力提供保证。“我们现在上信息化系统，更重要的是给公司换一个未来。”丁洪斌说。
在投入产出的衡量上，丁洪斌明白，信息化的投入能给企业带来多大的运行效率提高很难用金钱来计算，“这不是1加1等于2的问题。”但是，与信息化如影随形的管理精细化却一定能给公司带来效益。比如，通过加快资金流转、降低物资损耗，可以提高在建项目的效益，帮助公司随时发现项目运行中的问题，有助于企业防范风险。
青建集团的一些建设项目目前正在非洲国家和地区进行，虽然这些地区上网比较困难，但是，青建集团认为，信息系统的应用和推广可以慢慢实现，至少可以先从互联网发展比较快的地区开始，而不能因为一些国家的基础设施情况阻碍整个公司信息化的脚步。
软件与管理
需要相互适应
青建集团此次上线的项目管理系统，是在用友NC平台之上进行客户化定制的一个系统。对青建集团来说，可以通过精细化的管理提升工作效率。对用友来说，这个定制产品以后可以推广到建筑行业的其他客户。
谈到信息系统上线给公司带来的价值，丁洪斌说，“信息化的实施，能够让我们实现运筹帷幄、决胜于千里之外”。此前，青建集团已经使用了用友的人力资源解决方案，他们希望继续采用用友的项目管理系统，实现与已有系统的无缝对接，更好地达到数据集成、资源共享的效果。
可以预见，当人、财、物、项目的管理都集成到同一个平台上之后，施工现场发生的各种费用，如人工费、材料费、机械机具费，就能够马上录入到项目管理信息系统里，并直接在财务管理系统里显示出来。财务系统可以直接将实际成本与预算成本进行对比、分析和判断，并对发现的问题及时预警。以往，只有到做报表和汇总分析时，才能发现这些问题。
同样地，以往青建集团的项目管理完全采用手工，工作人员手工填写完质量检验报告后，再层层报送给上级。系统上线后，每天质量检查人员可以直接在电脑上录入，比如某一个项目的工序交接检查情况等，这样，质量检验部门就可以每天看到整个工地质量管理的状况，大大地提高效率。
如今，项目管理信息系统还没有在青建集团完全上线，系统实施中出现的一个问题就已经引起了青建集团的关注。“我们发现，软件很容易实现的功能，却面临着公司实际业务流程和制度设计的挑战。”丁洪斌说。
如何用软件管理应收账款就是一个很突出的例子。据介绍，建筑行业应收账款一般占公司营业额的比例较大。如果不能在一定期限内收回，这些账款就成为坏帐，影响公司的利润。在系统研发过程中，用友设计了预警等功能，就是在一笔应收账款快到期的时候及时发出预警，提醒公司注意并快速解决这个问题,但问题的关键是录入的数据是否能够支撑这个功能的实现。
1、项目管理信息化的重要性
1.1 项目管理遇到的问题
在实际工作中我们往往发现，有的项目已经施工一段时间了，但图纸还没有完成，为了避免造成项目延期，于是在没有预算的情况下材料和人工就已经到位并进行施工，个别项目甚至在工期进行到了将近一半都无法得到完整的图纸。长此以往，会对以后的项目进行造成无法估量的损失。为此我们制定了许多的制度和管理方法来控制项目成本，但是这些刚性的规章制度在实施过程中执行不力。既然依靠员工自身无法推行，所以就需要一套成熟的系统的信息化工具来执行，通过电脑来规范这些过程，目的是使项目的整个过程更加透明、规范、科学，从而达到有效控制项目成本的目的。
1.2 成本控制是项目管理信息化重点
在项目管理中成本控制是最大的问题也是公司和项目部所最重视的，其中材料成本在整个项目成本中占的比重约为80%，能否对材料进行有效的管理可以说是项目资金运作的关键。还有，例如：施工任务书的编制，很多项目不按照要求进行人工结算，而将“领料”作为结算人工的方式，然后再根据“结算”的结果重新制作施工任务书。这种“以领代耗”的方式一直是项目管理中一个长期存在的弊病。由此造成的结果是管理流程严重颠倒，原本管理思想中的“事先控制”俨然变成了“事后汇总”。
项目管理软件开发的重点就在于控制成本，主要有以下几点：
①控制工程直接成本：材料成本、人工费、机械费。
②加强质量管理，控制质量成本。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，降低这一部分的费用同样可以大大提高成本控制能力。
③组织连续、均衡有节奏地施工，合理使用资源，缩短工期、降低成本。
④加强项目资料的及时整理，不但可以降低工程竣工期的资料处理时间，而且可以在遇到纠纷时及时索赔，从而降低成本。
1.3 提高员工管理能力，规范施工体系
在许多项目中，项目经理会发现项目部的员工工作自觉性不够，其实这也是有许多方面原因造成的。其中就包括项目部成员对于项目进行情况不了解，导致了项目工作人员不知道近期要做什么，这样就加重了项目经理的工作量，同时让业主觉得施工情况比较混乱。推行项目管理信息化，就是为了通过软件规范项目管理的各个分部分项，明确告诉项目实施人员应该做什么和必须做什么。整个信息化的目的就是让公司项目管理理念形成一种统一的模式，而管理方法又可以多样化，也可以说是公司在施工过程中的企业文化。当公司在完成信息化项目管理后，在工作中员工可以通过相应的辅助手段清楚地明确当前的工作内容和工作目标。而当项目部所有的人都明确了工作后，项目经理也可以有更多的时间处理其他事务，这样同样可以减少生产成本、提高效益，并且树立公司规范管理的形象。
2、项目管理系统软件
2.1 项目管理软件设计开发理念
项目管理是一个复杂的多方位的行为活动，项目管理是由一条主线流程和多条支线流程所组成的。一个项目的运作除了材料、人员的管理，还有大量的计划进度以及资料、表单。这些工作虽然不需要太多的技术，却也同样地繁琐和重要。对这些工作，我们设置了相应的工作模块，提供了详实的数据资料和各类表单。将原来的大量文字材料和表格整合为一个个简单明了的模块。
从开发的目的以及项目管理的概念来看，我们开发项目管理系统的重点是创造一个能有效控制项目成本，规范人员行为的管理软件。我们的解决方案是以预算为管理基础，先确定项目管理人员权限与工作，明确每个项目人员的工作责任和权限，然后由各个施工员完成自己的分部预算构成主预算，以主预算为项目开始以及系统运行的基础，通过系统限定强制预算（软件设定每个项目在进行初始必须有预算，否则无法进行）的必要性，有效保障项目的成本不会超出预算。虽然在发生预算需要变化的情况下，可以通过各种签证单来修正，但是严格的条件限定和数据交换也可以清楚地记载每一笔发生的成本变动，并通过名为“成本管理”的模块迅速查询分析。即使是碰到上面提到的缺乏图纸的情况也可以清楚地管理材料和人工的成本，项目的每一分钱都记得明明白白。
在主预算完成后，预算之后的每一笔进料领料都直接与主预算进行数据交换，材料的每次入库和使用都有明确的记录和附加信息，任何时候项目的材料和人工成本都一目了然。严格限定了领料工作和预算以及领料计划之间的关系，让预算外的领料不能通过，从管理的角度堵住了超支领料的漏洞，有效防止由于管理粗放而造成的浪费。
当然，项目实施过程中会有许多不确定因素而造成计划不断变更。从综合试点项目组的要求以及我们现场了解到的情况，我们设计了施工任务更改单这样一个组件。在明确项目管理人员的权责后，可以对预算的内容和使用量进行更改，确保现场情况变动后的领料或人工调用能够顺利完成并将此件发生的信息记录下来。虽然这只是一个简单的小部件，但却使整个系统以预算为基础的设计思想变得更为灵活而非死板。
由于项目管理系统使用了人员权限与身份认证统一的登录方式，规范了人员的工作，明确了每个人的工作职责。我们将完整的项目管理过程分解为若干的部分并对应相应的模块，通过管理员的分配为这些工作模块设置确定的工作负责人。
2.2 软件的结构和流程
上安项目管理系统是一个基于C/S结构的软件项目管理系统。它以一个单独的项目为运作单位，只要有一台能担当主机的计算机就可以开展工作，客户机的数量不限，人员可以在任何一台计算机上使用系统。
在完成了系统安装后，我们需要进行项目人员与权限的配置。这个步骤可以确定项目的成员和他们的工作以及查阅、审批各种表格、文件的权限。采用两层权限分配，即一层对项目的管理人员（一般可认为是项目经理）赋予其对整个项目的管理内容；二层由该项目管理人员对项目实际中的3大员等各类人员进行更细致的工作分配。这种分配非常灵活，完全可以按照项目的实际情况进行。
项目管理系统分为：成本管理、合同管理、劳动力管理、计划管理、物资管理、工程资料管理、施工预算、进度计划、安全管理、质量管理以及统计分析10个主要功能部分。其中合同管理、劳动力管理、计划管理、物资管理、施工预算为整个系统的主线流程的组成部分。辅以成本管理、工程资料管理、进度管理、安全管理、质量管理五大辅助工具模块。
2.2.1 系统主要管理流程
①基础信息与数据的录入：这部分工作是所有后续工作的前提，由管理员建立项目人员并分配相应的权限，然后在“合同管理”部分确定项目中的承包、分包关系。这样我们就可以在系统中确立一个项目的基本结构和工作情况。
接着通过“施工预算”生成或导入一份施工总预算，在“计划管理”中通过生成单位工程登记表、分部分项登记表确定该项目的工作并将分包合同与分部分项建立关联。至此我们会发现，一个项目开工前的准备工作已经完全在系统中就绪了。
②供应商管理：在完成了基本信息和预算录入后，我们应该确定项目中的供应商和分包商。首先，供应商的管理步骤如下：
根据公司每年提供的合格供应商名册的EXCEL文件略加修改使之符合需要的格式；
在“基础信息维护”导入这些供应商。在检查补充数据确保其无误后便可录入合格供应商录入表，并供项目挑选合作；
项目中临时需要合作的一次性供应商则可通过填写“一次性合格供方报审表”，审批后同样录入合格供应商录入表。
③分包商管理：根据公司每年的合格分包商名册整理出符合格式要求的EXCEL表格；
在“基础信息维护”中导入分包商数据并检查补充确保无误后便可录入“劳动力管理”中的“合格分包商录入表”并供项目选择合作；
在项目中临时需要合作的一次性分包商在填写“一次性分包申请表”经审批后也可以录入为合格分包商录入表。
④材料的要料和采购：在项目正式开始后，我们可以通过项目管理系统来管理和控制材料。
首先在各分部分项的月要料计划表中选择要完成的分部分项，结合先前的预算数据，分别生成各分部分项的月要料计划。然后根据其中所包含的甲供/乙供信息，分别生成甲供/乙供月要料计划汇总表并根据此表生成计划进行采购。
【关键词】信息化 项目管理 ERP 电网企业
一、项目背景
本项目是某电力公司代管县ERP推广项目，实施范围6家代管县公司，实施模块为项目、设备、财务、物资、人资。项目实施的总体目标是：“通过ERP项目实施，形成符合电力公司发展方向的业务流程和业务应用规范，实现全公司一体化、精益化、规范化管理。项目需要在四个月内完成，时间短，任务重，涉及项目干系人多，项目实施工作有一定的难度。
二、范围管理
范围管理是项目管理的基础，也是项目管理工作的重点和难点。模糊的需求和频繁变更的范围让项目充满了不确定性及风险性。
项目组首先进行制定了实施策略，规定了实施范围，以避免后续实施过程中用户提出过多的需求，在工作任务书中明确项目相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任，实施的组织范围及业务范围，项目实施前及时与甲方确认。
其次明确正式切换时间根据国资委对划转单位批复意见动态安排，即项目实施提前完成系统构建、测试、系统功能切换等工作，待收到国资委批复意见后立即进行业务数据转换和正式系统上线应用。
三、计划管理
编制项目计划所遵循的基本原则有：全局性原则、全过程原则、人员与资源的统一组织与管理原则、技术工作与管理工作协调的原则。除此之外，更具体的编制项目计划所遵循的原则如下：
目标的统一管理。项目的各方干系人通常有不同的，甚至是互相冲突的要求，在编制项目计划时要做出权衡，尽量统一管理他们的要求，使项目目标被所有的干系人赞同、接受或至少他们不会强烈反对。多数项目客户对项目目标不一定有整体的理解。在编制项目计划时要为客户进行全目标的统一管理，以实现客户的要求。项目进度、成本和质量三个目标既互相关联，又互相制约。编制项目计划时需要统一管理三者的关系。项目经理在管理项目时，需要对项目目标进行优先级排队，以确保重要的目标。
过程的统一管理。项目整体管理的任务之一是对项目全生命周期进行管理。各个管理过程与项目生命期的各个阶段有紧密的联系，各个管理过程在每个阶段中至少发生一次，必要时会循环多次。项目阶段的统一管理首先需要通过制定统一的项目计划来实现。然后通过积极执行这个项目计划来实施项目，在项目的实施过程还要对任何变更进行统一管理，直至项目收尾。
计划的统一管理。项目启动后排定工作整体计划，根据ERP实施方法论，列出项目阶段性里程碑，用甘特图的形式表现，并通过评审确定里程碑完成时间。
由于项目的渐进明细特点，在整体计划及里程碑完成的时间范围内，项目组每周排定更加细致的双周滚动计划，即本周末即排出下周及下下周的工作计划，同时反馈上周的计划完成情况。任何工作明确工作内容、工作目标及完成时间，协调人力资源，工作任务责任到人。
四、沟通管理
每周召开汇报会，将项目进度、完成情况、遇到的困难及时上报给用户方。
通过邮件沟通交流要求有主题。由于有五个业务模块及开发人员，一般组内人员交流，要求抄送组长。跨组交流抄送涉及到的组长外，还要抄送项目经理。
每周召开正式的监控与沟通渠道：项目组周例会，会议议题布置近期任务要求、任务完成情况及反映问题，为增加沟通质量，减少沟通成本，会议以跨组的问题协调为主。在遇到重大问题时，随时组织召开会议。会后，会议纪要发送参会人员。设置项目组文档服务器，项目文档及交付件上传到文档服务器，便于文档查阅及共享。
在培训及辅导关键用户时，尽量使用让他们觉得通俗易懂的俗语，如系统中的采购订单称为合同，同时关键用户是与最终用户协调沟通的重要桥梁。
五、质量控制
文档方面，所有的文档均制定标准的模板，防止各组提交的文档各异。
其次，项目组要求所有的项目过程文档及交付件完备，项目文档由组长检查其内容，项目经理抽查文档。在项目转交运维前，由第三方进行测试以保证项目的质量。项目交付过程中的问题，需要进行整改，整改完成后项目才予以交付。
再次，实施有严格的开发环境、测试环境及生产环境，在开发环境完成单元测试，在测试环境完成集成测试无误后，才将程序传输到生产环境。
六、人力资源管理
首先根据工作量的估算组建项目成员人数，根据不同人的资历和性格，分配不同的工作。在任务分配上一般安排两名人员，一名负责，一名配合，以防有一人因各种情况不在的情况下依然可以完成工作。
在项目过程中，通过团队活动增加凝聚力，通过工作分配和绩效考评来激励项目组成员。通过公司的日志提报系统提报日志并每周汇总周报，项目经理通过工作完成情况进行考评。
由于涉及到的公司及人员较多，在项目计划的时间内，集成测试、权限设计工作内会出现人员资源紧张的情况。项目调动最终用户的积极性，让他们更多的参与项目的实施工作。通过评选项目之星的方式对他们进行激励。
在实施人员人力分配时，核心员工尽量抽身于具体的工作，多在组内进行交流与沟通，把控质量。同时在做完和一个项目后，将经验总结沉淀下来，形成实施规范，在项目组内共享，避免以后出现同样的问题。
七、风险管理
关键词：项目管理；信息化技术；建议
1.信息化技术应用出现的问题
随着科技的不断更新和发展，我国根据本身的国情需求，建立符合自身项目管理需求的信息化体系。但是，目前我国信息化技术在项目管理中的应用仍然存在很多问题，并且与国外先进的技术水平相比，还存在一系列直观的问题。
1.1缺乏信息化管理的技术支持
目前，我国已经注重引进信息化管理，并且大力的应用与现实的项目管理当中。但是，其中的信息化管理软件大都直接引荐国外的产品，有的以国外软件为基础，根据自身的情况进行修改。在引进软件的过程当中，会产生昂贵的费用，这也抑制了一些中小企业对此应用的脚步。因此，我们应该根据自身项目管理的需求，研制和开发自己的应用软件。其中，信息化管理软件的技术支持，稳定的信息化系统等都是需要注重的问题。
1.2缺乏技术人员的支持
在项目管理信息化建设工程当中，技术性人才是不可或缺的。他们不仅要拥有一定的管理知识和能力，还要掌握信息化建设的基本理论，在信息化应用与项目管理之后，还用有能力项目的各种方案，设置担负系统维修维护的责任，可以说在信息化建设当中他们是充当“多角度”的人才。但是，目前这种技术性的骨干人才还是略显匮乏的。
1.3管理体制约束应用范围
项目管理信息化技术主要着重于项目的安全预测，根据项目数据方案计算施工所需成本，预测安全隐患、制定质量标准。而我国目前一些企业，受到管理体制的影响，往往不具备这些预测的能力，反而在施工过程中衡量成本控制、质量安全问题。在一定程度上，对信息化管理造成了约束。从国家的体制来说，在我国信息化技术的应用范围较为局限，政府相对于项目管理信息化的政策和制度还不够看重，在执行力方面还略显薄弱。在项目管理实际工作当中，多数管理人员仍旧凭借自身的经验处理问题，凭借人力在计算工程中的数据整合，这难免会带来一定的风险，工程数据中也会存在一定的误差。
1.4管理人员思想意识不足
随着科技的发展，建筑行业中无论是施工规模、施工强度、施工所需材料和数据的深度和技术要求都在不断的提升，陈旧的信息处理方式已经不能够满足项目管理的需要。但是，一些管理并没有意识到这一点，一定程度上加强了不必要的工作量，降低工作效率，甚至提高了工作危险性。管理人员对于信息化建设的冷漠主要原因有，信息化建设具有信息透明化的特点，这在会损害一小部分人员的自身利益；新技术的引进，在前期使用中必然会产生一定的问题，需要长时间的探索和磨练才能够熟练使用，很多员工对此存在倦怠的心理；引进新技术必然会存在附加实物，比如技术维护人员、维修工具等等，从中会产生大量的费用，这也是一些企业决策人员不愿引进新技术的根本原因。
2.项目管理信息化技术的优势
2.1提高项目管理的工作效率
传统的项目管理都会面对设计的范围广、工作任务量大、信息多重复杂等特点。然而工作人员为了解决这些问题，常常花费大量的时间和精力，变相的降低了工作效率，也影响质量标准。项目管理信息化技术正是解决这一难题的重要途径，它利用网络媒介增强参与方之间的交流速度，保证数据的准确性。管理这也可以通过信息的反馈及时发现问题，代替了以往“人工查证”的形式，减少工作量，并且根据问题的实际情况迅速、准确的解决。因此，建立信息化项目管理，对于提高项目管理的工作效率具有重要意义。
2.2提高项目管理水平
随着市场经济的不断开发和利用，企业在迅速发展的过程当中，所面临的风险也在不断提高，对企业利益的威胁也越来越大，在建筑行业中这种风险更是显而易见的。项目管理信息化技术从项目的开展，到风险的预测、风险分析、风险排除都会有详细的分析，也可以给出风险控制的提示，管理这可以根据分析的结果做出准确的判断，减少企业损失。项目管理信息化技术还可以对企业下一阶段的工作做出指示，并以科学的手段为项目管理做出分析，提高了项目管理的管理水平。
2.3发展国民经济的需要
发展国民经济一直都是我国经济发展到首要目标，然而国民经济的信息化也是发展国民经济的重要手段。项目管理信息技术符合我国发展国民经济的时代步伐，项目管理信息化技术对于管理多个项目、国际投资项目等工作提供技术上的支持，使得经济发展近在眼前。项目管理信息化技术的应用也可以提高建筑行业的竞争力，为建筑行业的发展做出巨大贡献，从而带动国民经济的发展，是国家推行信息化发展的根本需要。
3.建立项目管理信息化应做的准备
3.1做好技术支持工作
建立信息化项目管理的技术支持工作，首先要做好技术人员的培训工作。企业要以培养复合型人才为根本，除了要培养员工关于信息化技术的操作、维护、更新、数据库建设等技能以外，也要加强员工自身素质。企业可以通过开展岗前培训、实际演练、外派学习等方法加强员工的职业技能，增强工作质量。加强员工的自身素质，培养员工与企业齐发展的价值观，这样才能使员工全心全意的投入工作，专心于信息化技术的学习和探索，员工整体素质的提高，也是企业素质的提高，促进企业长久发展。
3.2做好自身管理的准备工作
首先，要确定建立信息化管理技术的方向，开展新事物要有明确的发展方向，这样才能为此而付出努力，产生工作的动力。在明确方向的同时，还要建立信息化管理技术的相关计划，只有做好了充足的基础工作，才可以展开新的工作，以此更好的运用信息化技术，提高项目管理水平。其次，要有充足的资金准备。所谓“经济基础决定上层建筑”，只有充足的资金准备才能够放手的做工作，不会因为资金原因中断新技术的投入。最后，要做好基础物资的准备工作。及时信息化管理技术可以提供风险预测，但是还是要加强避免人为破坏的风险。生产材料是建筑工程的奠基石，如果基础材料出现问题，必定后患无穷。因此，要做好基础材料的安全工作，选取符合质量要求的基础物质。做到做出计划不浪费，采购物资不无贪污、选取物资严格把关、物资入库有专门人员看管等工作，对于那些在基础物资“动歪脑筋”的人员严惩不贷。
3.3做好信息化意识的深入工作
在项目管理信息化建设中，普及信息化知识，实现信息化深入人心的工作尤为重要。因此要大力开展信息化的宣传工作，解放思想，对于那些陈旧的思想要解决，排除员工对计算机技术怀疑和抵触的心理。但是，不能用强硬的手段让员工接受新技术，要以用事实证明信息化技术的优越性，这样才能使员工放下思想包袱，更加信任信息化技术，并且全身心的投入到信息数的应用和拓展工作中，从而提高企业的信息化水平，增强企业竞争力。
4.总结
为了适应市场经济的需求，遵循科学技术发展是必然的途径。项目管理信息化技术对于提高项目管理的效率，提高管理水平有着重大意义，它也顺应着我国发展国民经济的步伐。然而引进信息化技术需要企业做出大量的准备工作，只有这样才能使得新技术更好的被利用，为企业创造更多利益。项目管理信息化技术也会在不久的将来取代传统的人力劳动，为企业节省资金，为项目管理工作起到事半功倍的作用。
参考文献：
[1]姜江：论工程项目管理的信息化建设[J].科技资讯，2012，（28）：139.
[2]周巍，陈宏伟：浅析建筑工程信息化管理[J].现代企业文化，2010，（11）：151-152.
[3]樊红艳：谈既有建筑工程信息化改造[J].智能建筑与城市信息，2009，（11）：55-56.
【关键词】医院;信息化建设;项目管理
医院在近几年发展中，其信息化建设主要在完善管理理念、整改业务流程、提升病人满意度等方面取得了明显成效，同时也提高了医院工作人员工作效率。对医院开展信息化建设，要涉及到多个知识技能领域，因此其具有专业多样性，在此项建设工程中，拥有科学化、合理化管理理念及管理方式，在工程建设效率、医院持续健康发展等方面起着重大作用。
一、医院信息化建设工程中存在问题
医院在实施信息化建设工程时最常出现拖延工期、工程质量、松懈管理等问题，从某些角度来说，对其信息化建设工程起到了延缓作用，甚至可能会对临床工作造成负面影响。因此，医院信息化建设工程中，对其项目管理工作要求具有合理性、科学性建设方法及思路来有效完成建设。1、“信息孤岛”效应。医院在进行信息化建设初始阶段，没有对信息系统存在信息共享性以及兼容性进行仔细考虑，所以导致了医院相关信息系统出现独立情况，其数据种类多、结构具有复杂性，使得数据不能实现共享，从而导致“信息孤岛”现象形成，对医院未来发展有着严重影响。在信息化建设过程当中，要适当将项目管理体制结合到工程中去，有利于实现数据共享，为数据交换搭建了一个平台，同时也可以实现信息协同作用，以此方法将各系统进行紧密相接，良好消除“信息孤岛”现象，实现医疗信息共享，为医院长期发展打下扎实基础。2、管理经验不足导致拖延工期现象发生。目前发展形势下，医院实施信息化建设是医患双方都表示强烈支持意愿的工程，不仅能够实现医疗水平提升，同时也可以提升医院整体管理水平；患者通过信息化建设，也提升了满意度，当然对医院社会竞争力也有着显著作用[1]。在实施信息化建设过程当中，涉及到很多环节相互配合协调，其中包括相关业务流程、各项管理制度完善以及监管工作等，同时也涉及到很多临床工作科室与各职能部门之间相互协调，以更好完善信息化建设。由此可见，信息化建设当中实施项目管理制度可以使各环节得到良好控制，以此规避工程质量问题以及项目拖延现象发生，这样才能保持医院稳健发展。3、信息系统维护力度不足。随着信息化建设快速发展趋势，与之合作机构对于新项目需求量也在不断增大，因此对于后期信息系统维护工作不能及时有效进行，导致些许信息系统存在无人管理现象，大大降低了系统使用率和工作效率，甚至会出现废弃系统现象发生。
二、信息化建设过程中项目管理实施要点
基于项目管理角度来实施信息化建设，就是在对项目实施范围进行确认后，提高效率同时要使建设成本得以控制，并且有效保障工程质量，严格按照规定时限、规定政策完工，是完成医院信息化建设重点所在。2.1综合管理。对于建设项目采取综合式管理体系，会涉及到在一定周期内与其他专业知识技能领域相互协调发展，这也是项目成功实施关键点所在。当医院高层管理人员对项目管理做出相应决策时，随后要将其项目贯彻落实到各个科室以及相关工作人员，并且制定出合理项目管理计划。为了能够良好将组织和知识两个领域相结合，有必要合理制定出项目管理计划书，使其能够充分发挥在信息化建设进程中的重要作用。2.2项目进度管理信息化建设项目进行时，要明确制定相关进度计划，并且将其积极落实，使得项目工期得以保障，在其进度计划书制定过程当中，应当考虑到各个环节建设难度等级以及施工顺序，对其严格分划，使得计划具有合理性和可实施性。另外，应针对项目专门成立监管小组，并发挥出其作用，及时对工作进度进行监管并根据实际情况对整体工程项目作出微调。为避免工时浪费，可以将不互斥施工环节采取并行方式，填补时间空隙，以对项目施工进度形成良好管理模式。2.3质量和成本管理。医院在实施信息化建设过程中，应实时对其监控，以确保工程质量，同时，也要根据实际发展情况，对工程成本方面加以控制，避免出现资源浪费现象[2]。对项目进程采取质量管理方式，可以良好满足社会需求，为了保证工程质量，不妨采取一些工具，比如质量审计、实验设计等辅方法。在工程使用成本方面，监管人员要严格按照施工前期所制定任务计划实现成本控制，并且实时把控在任务执行过程中的成本使用效率，避免发生成本浪费、资源损耗等现象。结束语：对医院实施信息化建设目前已经成为服务质量和管理水平提升的有效手段之一。因其具有专业多样化、工程周期性长、涉及范围较大、参与建设人员较多等特性，所以在建设过程中要恰当使用项目管理方式对其中工期、成本以及质量等方面进行有效控制，以提高医院工作效率，使其具有实际意义。
作者:张守波 李玉萍 单位:148医院
参考文献
关键词：勘测项目；信息化；C#.NET；信息存储；信息编辑
Abstract: In recent years increasing water conservancy project, project management is difficulty to increase. Our hospital timely development survey project information management system, realize the effective management of the exploration projects, improve the work efficiency, and archives management, standardization and automation is realized in a certain extent.
keywords: survey project; information; C#.NET; information storage; Information Editor
中图分类号：U212.2文献标识码：A文章编号：
1．工程概述
在安徽省水利水电勘测设计院勘测分院生产经营部工作三年有余，在三年工作中，感觉项目管理工作在整个部门运行中都很重要，也很繁琐。在工作的不断摸索中，加上计算机方面的学习，利用微软公司的.NET平台，开发了一套勘测分院信息管理系统，该系统设置有安全登陆模块、系统管理模块、生产经营管理模块、单位资质管理模块、资料成果管理模块以及系统注销、退出功能等。可以方便地添加、删除、修改、查询勘测项目的相关管理信息，并可以把查询出的信息快速地导出到EXCEL中，供使用者进行再次编辑，很大程度上方便了生产经营人员的日常工作。
2．具体功能实现
安全登陆功能如下图：
在选择登陆权限和输入对应密码后，可以登陆本系统。
系统管理模块功能如下图：
该系统可以实现对用户数据的显示、添加、修改、删除等各种操作，包括管理员用户和普通用户，不同的用户具有不同的权限。也可以实现对后台数据报表的管理，显示后台数据库都有哪些数据报表，对不需要的数据报表可以进行删除。同时也可以进行数据库的导入和后台数据库的备份。
生产经营管理模块目前包括勘探测量、质量检测两个子模块，质量检测子模块功能大体同勘探测量子模块，这里只介绍后者。勘探测量功能如下图：
该模块是本软件的核心内容，可以分年度显示勘测项目信息，并进行添加、修改、删除，业信息内容包括工程名称、主名称、工程编号、勘察阶段、项目说明、合同金额、业主到款、勘探产值、测量产值、联系方式、勘察负责、测绘负责、勘察核定、测绘核定以及备注。在“相关信息浏览”方框中，以列表形式显示该年度的勘测项目信息。在“相关基本信息”方框中，把列表中选中的项目信息逐项显示出来，这样更加明了。在“查询区”方框中，可以把以上信息内容作为关键字段进行详细查询。项目概况，合同签定情况在在项目说明字段中，对于有具体合同额的项目，合同具体数额显示在合同金额字段中，少合同等文件资料的缺失情况在备注字段中。比如要查询2010年度合肥市的工程项目，可以在下拉列表的关键字段中选择“工程名称”，后一个下拉列表中选择“包含”，查询文本框中输入“合肥”，效果如下图：
从上图可知，合肥市2010年度的勘测项目共涉及8项，并详细显示各个项目的相关情况。还可以进行月份及具体日期的查询，查找月份时，只需输入1-12等阿拉伯数字。具体日期的查询对应大小等于及小于等于这两个条件，查询时注意输入以下格式，比如满足大于等于2010-12-1以及小于等于2010-12-30号的项目，可以进行如下操作：在查询字段下拉菜单中选择”添加日期”，在条件下拉菜单中选择”大于等于”，查询文本框中输入”2010-12-1”,在关系下拉菜单中选择”并且”，然后在查询字段下拉菜单中再次选择”添加日期”， 在条件下拉菜单中选择”小于等于”，查询文本框中输入”2010-12-30”,此时点击”添加条件”,即可满足以上条件的查询。效果如图：
在“选定导出字段”方框中，选择“工程名称”、“工程编号”、“勘察负责”、“测绘负责”，可以把上述四个字段的数据导出到EXCEL表格中，效果如下：
单位资质管理模块目前包括在职职工和退休职工两个模块，在职职工管理模块功能如下：
基本功能同生产经营管理模块，同时本模块中增加了职工图像显示，比较方便直观。
在实现以上软件功能的同时，整个系统又增加了网络应用，可以设置服务器和客户端，服务器和客户端可以实现实时数据共享和数据操作。
