时间：2023-03-08 15:32:21
序论：在您撰写连锁店督导工作计划时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
一个以模仿大洋彼岸美国模式起家的特许便利店，为啥仅仅经过31年的山下求索，就摇身一变为环球便利连锁行业的“龙头老大”？“日本7－11便利连锁集团”C E O——铃木敏文（Garlas Ghesn）一语道破了天机——“30年前，日本7－11刚刚成立的时候，母公司正处于顺风期。7－11从成立至今，勇于吃苦、创新，不断打破日本零售业和7－11母公司原来的经验以及固有做法，所以发展非常快，现在还在继续增长。而母公司由于发展的比较容易，仍然继续了旧有的做法，一直都在经营便宜货，造成了现在的不良局面，与日本7－11的差距也越来越大。所以，我提醒大家一定要居安思危，坚持不懈地做好包括待客服务在内的基础工作，不断为顾客提供他们喜欢的商品和热情友好的服务，这是经商的基本原则，也必须成为我们的社风，什么时候都不能忘记！”
长野怪才 力排众议觅特许
后生可畏 超越模仿成大道
一提及7－11便利店，人们总以为它诞生于日本，其实不然。7－11便利店的出生地在美国，它的前身是“南大陆制冰公司”，专门产销冰块。为了满足顾客的五花八门消费需求，“南大陆制冰公司”兼营别样，卖起了洗衣粉、面包、鸡蛋、香烟、酸奶等生活必需品，逐渐发展成为美国乃至世界上第一家便利店。从1937年的孕育萌芽到1946年1月24日的正式更名，“南大陆制冰公司”潇洒开启了环球便利连锁店的新纪元。之所以便利连锁店以“7－11”为名号，则是基于美国人的生活习惯——早起早睡，7——早上7点开门；11——晚上11点关门。到了1977年，7－11便利连锁店发展到5000家；1985年，“美国7－11便利连锁集团”在美国加利福尼亚设立了5个流通中心，不仅在加拿大、墨西哥、意大利直接经营，而且在日本、香港、台湾、马来西亚、澳大利亚、泰国、韩国特许经营，真可谓“龙城何处不飞花”，俨然以“世界便利店之王”而自居。
铃木敏文，1932年出生于日本长野县。1956年从“中央大学”经济学部毕业后，就职于“日本出版贩卖集团”。1963年，他以三十而立的虎虎生气，走进了日本数一数二的零售企业集团——伊藤洋华堂。20世纪60～70年代，正当“美国7－11便利连锁集团”大举挺进加拿大之际，日本迎来了大众消费时代，便捷、优质、高效成为零售业的主旋律。作为“伊藤洋华堂”少壮派的铃木敏文，以其敏锐的观察力捕捉到了7－11便利店无与伦比的竞争优势——“它的最大特点就是不像超市，以低价竞争来博得消费者的欢心，而是凭借商品销售管理来寻求发展的零售新业态。其连锁管理、效率化店铺、丰富的零售经验，真是太有魅力了！”耳听为虚，眼见为实，美国夏威夷的实地考察更让铃木敏文大开眼界，无不为7－11便利店那独特的选址战略、培养利润意识极强的加盟伙伴、随时增加经营品种、喜欢和善于并购等无穷魅力所深深折服。但当铃木敏文将打算加盟“美国7－11便利连锁集团”的想法告知“伊藤洋华堂”董事会时，却受到了全体董事的强烈抵制——“日本各地的超市已经如此普及，我们靠这种小规模的店铺根本不可能取胜，而且，这些小铺同杂货店及从前的十元店又有什么不同呢？”面对各种非议和指责，铃木敏文据理力争——“你们还是看看日本电器等出口产业的发展之路吧！我们的家电制造业超过了以规模取胜的欧美厂商，靠的就是生产效率，从而在国际市场上占据了一席之地。只要提高生产效率，小规模的店铺也能胜出。”就这样，经过无数次的观念交锋，铃木敏文的打算终于占了上风，于1973年11月以销售额的1％获得了“美国7－11便利连锁集团”在日本的地域特许经营权，力排众议地创建起了“日本7－11便利连锁集团”，潇洒自如地开拓出了日本零售业通往便利连锁店新业态的金光大道。
1974年5月，在铃木敏文的亲自操刀下，“日本7－11便利连锁集团”的一号店——丰洲店，在东京都江区剪彩开业，当年便有15家加盟店相继诞生，经营额高达7亿日元。就这样，“日本7－11便利连锁集团”麾下的便利店就像樱花一样，逐渐浪漫了日本零售市场：1975年，连锁加盟店发展到69家，营业额突破了48亿日元，更为可喜的是福岛县郡山市的虎丸店，创出了24小时全天候营业的业界新例；1980年，连锁加盟店多达1000家；1984年，连锁加盟店达到了2000家；1990年，连锁加盟店翻了一番，达到4000家之多；1995年，连锁加盟店超过了6000家；1999年，连锁加盟店达到了8000家；2001年，连锁加盟店发展到9125家；2003年，连锁加盟店壮大到9600多家。随着“日本7－11便利连锁集团”在日本的超常规发展，羽翼丰满的铃木敏文，不仅在1989年底气十足地全权托管了自己的“母体”——美国7－11便利连锁集团，而且健步如飞地挺进世界零售市场，在19个国家和地区开设了2·6万个“7－11便利店”，年均31亿人次光顾其间……就这样，在铃木敏文的苦心经营和巧妙运筹下，“日本7－11便利连锁集团”以综合净利润832·09亿日元的竞争优势，连续3年在日本零售业同行的经营收益和综合净收益指标中独占鳌头，不仅成为日本获利最丰的零售商，而且在日本零售界每平方英尺的销售额最高，脱胎换骨为日本最大的便利连锁商；与此同时，铃木敏文的海外扩张战略，促使“日本7－11便利连锁集团”一步一步登上了“环球便利连锁王中王”的巅峰。每当回顾起艰辛而困苦的创业历程，铃木敏文感慨良多——“7－11是经受住了时代洪流冲击的。最初的时候，没有一个人想和我合作开便利店，正是在这种没有合作者的情况下，我才一直挑战着这个新的领域。千万不要忘记零售业是一种本土化的经营业态，完全按照美国的思维方式来构造日本流通，是十分错误和毫无意义的！销售是从思考开始的，在商业中绝没有巧计！商业没有终点！！”
三个中心 活化消费心理学
两幅表格 雕琢员工规范化
为了全方位活络顾客心态，进而激火消费态势，铃木敏文从创建“日本7－11便利连锁集团”俟始，就全力倡导“消费心理学”，精心锻造“读心术”，细心解读“购物欲”，竭力推广“差异化服务”，以求全方位、多层次、广角度满足消费者日益增长的个性化需求。正如他一再宣称的那样——“现在最需要的不是经济学，而是心理学！”
为了实现“一切以顾客的需求为转移”的经营宗旨，铃木敏文确立了“三个中心”运营战略目标：以顾客为中心组织经营——在满足顾客需求的前提下，充分发挥零售业的主导作用，把定制营销带到零售业中；以信息为中心管理商品——充分发挥信息系统的通畅作用，把信息营销带到零售业中；以效率为中心提供服务——充分发挥差异化服务的广角作用，把个性营销带到零售业中。正是从“以顾客为中心组织经营”的目标出发，铃木敏文事事处处从消费者的心理出发，尊重购物习惯，体谅消费嗜好，不仅将上班族归类为“加班时经常购买零食为宵夜”的消费层，让靠近“上班族”的7－11便利连锁店夜间增加零食；而且考虑到顾客站着购物不易看见下层商品的实际，要求每个7－11便利连锁店的货架下层摆放要醒目，以便顾客一目了然；并根据“单身族”的生活习惯，贴心贴肝地开发出御饭团、迷你火腿、小包装洋芋片、小袋洗洁精、迷你洗发精等适销对路商品。正是从“以信息为中心管理商品”的目标出发，铃木敏文全力开发“POS销售时点”（Point of sales）信息系统，建立起了全球仅次于美国太空总署（NASA）的信息资料库，精准解读变化多端的购物心态，从而游刃有余地确定了目标客户群——男性和未婚者：他十分专注“气象经济”，每天固定5次从各个便利连锁店收集天气动态信息，以免新鲜度的商品因天气变化而积压或脱销。正是从“以效率为中心提供服务”的目标出发，铃木敏文尽心尽力追逐“差异化服务”，以求把每一家7－11便利连锁店完全融入顾客的“生活情景”，让货柜上的商品“自然地”向顾客招手；在一家7－11便利连锁店中，虽铺面积仅有100平方左右，但却经营着3000多个品种，其中70％的商品每年都要更换，日平均销售额达到68万日元，单位销售面积效率达到235万日元，资金周转率每年高达43次；7－11便利连锁店的经营品种五花八门，点心、饮料等加工食品占31·6％，米饭、调味面包、生菜等快餐食品占30·5％，牛奶、酸奶等当日食品占12·7％，杂志、日用品等非食品占31·6％……铃木敏文这样描述7－11便利连锁店的不同凡响功效——“虽然现在是多样化的时代，但顾客其实一点都不多样化，正好完全相反：只要推出好的商品，顾客便会一窝蜂地抢购。卖不好的理由，必定是在卖方！”
“虽说零售业的生存发展，有赖于培养忠诚的客户群；但要为顾客提供尽善尽美的优质服务，就必须培养一支召之即来、来之能战、战之必胜的超一流员工队伍。没有一支与顾客打成一片的员工队伍，优质服务就成了无本之木，企业发展就成了无水之源”。这是“日本7－11便利连锁集团”屡试不爽的立业准则。
正是从这一立业准则出发，铃木敏文精心打磨着员工管理的科学化、规范化、制度化和书面化。他专门印制了“工作计划表”，让每一位员工清楚何时做何事，计划表的横轴是以小时为单位划分的24小时时段，纵轴填写的是店员姓名；工作计划用直方图的形式在表中体现出来，直方图的起点和终点分别表示工作的起始时间和结束时间，工作内容填写在直方图的中央；工作项目有清扫、订货、检验商品、商品上架、检查商品鲜度、布置商品陈列、检查温度、报刊退货（这是7－11惟一可以退货的商品）、补充消耗品、货币兑换、制定销售日报，还有“空闲时做其他事”、“下班后到车站周围走走看看”、“把东西放回原来的地方”、“空闲时不要窃窃私语”等各种指示和提醒语……他十分重视事后的检查与评估，专门颁行了“工作检查表”，列出所有作业项目，每个店员对照各个项目的要求检查自己的执行情况；这种检查一般以每半个月、一个月、二个月、三个月为单位进行；“工作检查表”由本人和其他相关人员分别填写，采用“0”和“X”标度实行两段式评估，或者用1～3标度实行三段式评估，也有的用1～5标度实行五段式评估……为了规范结算时的待客行为，他专门印制了“待客行为效果表”，要求每一位店员不折不扣地做到：顾客结算时，必须高喊“欢迎您”；面对顾客时，同事之间不能窃窃私语，不能随便聊天；要清楚地说明每件商品的名称、价格，同时结帐；确认顾客预交款时，在未完全算完帐之前，不能把预交款放进收款机；在顾客购买盒饭或食品时，要询问“需要加热吗”；顾客等待时，一定要说“让您久等了”；只有一个人结帐，而有很多顾客等待时，要向同事高喊“请给顾客结帐”；当很多顾客在另一处等待结帐时，要说“请到这边结帐”；加热后的商品必须手持交给顾客，以保证商品是温的……为了激发每一位员工的主人翁责任感，他要求店员在换班离开商店时必须咏唱“7－11誓言”——“今天又是美好的一天，我们满怀着自信和热情，为尊敬的顾客提供最大的满足。面对着店铺，面对着商品，我们怀着深深的爱。不忘奉献的精神，为实现自己的理想而努力工作”……这一切的一切，无不凸现出铃木敏文那别具一格的“多面手员工观”——“作为一个店员，他绝不能仅仅从事单一的商品售卖活动，而需胜任各种店铺经营管理活动。这就如同一个人，如果只有头、手或身体的某一部位在经常活动，而其他部位不活动，那么他就不是一个健全的人。”
全盘外托 特许经营招招鲜
集中建店 铺面选址步步赢 零售业是一种以规模出效益的业态，小型便利店要壮大规模成气候，就必须采取“目标聚集”战略，走连锁经营之路。为了解决传统零售商难以“直营连锁”的无端烦恼，铃木敏文大仁大义地甩出了撒豆成兵的“特许经营”杀手锏，以特许权向市场辐射，有福同享地把日趋成熟的规范化管理方式、独具特色的经营技巧、声名远扬的店铺品牌一股脑儿转让给零售业界的散兵游勇，曲径通幽地以强劲的市场倍增力扩大知名度、拓展新市场。
面对一些单打独斗零售商那“7－11的‘圈地运动’，到头来还不是‘大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米’，让我们不知不觉间沦为打工仔”的误解和狐疑，铃木敏文“大人不计小人过”地推出了以“共赢”为目的的“外托”运营模式，以求使得每一位加盟者“好处共享，利益均沾”。正如他所坦言的那样——“厂家，不是我们的；配送中心，没有一辆送货车是我们自己的；计算机，也没有一台是我们的资产。他们借助7－11提供的信息获利甚丰，所以他们乐意和我们合作。7－11不仅要自己发展，更想带动周边的设施和工厂等都能发展、赚到钱，结果也正是这样。”为了发挥“特许经营”效益的最大化，铃木敏文左右开弓大打“集中开店战”，以求通过在某个重点区域密集开店，迅速达到规模效应。他以“集中开店”为利器，在有效降低总部宣传推广费用的基础上，全力放大宣传效果，这是因为在一个区域内开店越多，分摊到每一家店铺的宣传推广费用就相对越低；他以“集中开店”为快马，巧妙提升企业形象的相乘效果，这是因为在同一地区开店越多，越容易张扬总部及其产品品牌形象，利于增大企业及其产品的曝光率；他以“集中开店”为鸣镝，不断强化总部对各个特许加盟店的服务质量，这是因为各个特许加盟店相距越近，就会使总部督导人员来回奔波的时间大大缩短，进而大大提升总部督导人员到各个特许加盟店的巡视频率，总部对各个特许加盟店的服务质量就会日胜一日；他以“集中开店”为疾风，想法设法降低总部的配送耗费率，这是因为在同一地区开店越多，分摊到他们头上的配送费用就会越低……谈及“特许经营”带给散户零售商的种种益处，铃木敏文总是这样豁达大度——“实现传统中小零售店的现代化和活性化，和他们共同发展，是7－11不可推卸的责任和义务。”
要使“特许经营”真正发挥集约化效应，首要的关键的问题是如何科学选择便利店店址。选址“行船借东风”，则可生成“地利”之奇效；选址“乱点鸳鸯谱”，必受“地祸”之遗患。铃木敏文一再告诫手下员工——“连锁店就像一条链条，一环环要紧密相连。7－11的一店和二店之间开店时间相差了6年，我们要求的是以质量取胜。”
为了保证店铺选址的科学、有序、合理、适宜，铃木敏文在总部专门设立了开发事业部，下辖店铺开发部和店铺开发推进部两大机构；店铺开发部专事对既有零售店进行开发，及时对加盟者进行全方位指导，保证他们的经营能获得效益最大化，工作难度相对较大；而店铺开发推进部的工作相对比较容易，主要从事不动产的开发和经营……为了使开发事业部有章可循，铃木敏文苦心琢磨出了保证店铺设址正确性和及时性的战略举措：店铺设立是否与7－11的发展战略相吻合，对于那些商业环境和商业关系已建立和完善的地区，7－11可以毫不犹豫地长驱直入；在进入新地区时，根据地方零售商的建店要求进行选址考察，在此基础上寻思有无集中建店的可能，倘若条件许可则在目标市场实行高密度、多店铺建设，以便迅速铺开市场……在实际的选址操作过程中，铃木敏文以“便捷”为出发点，千方百计寻觅不同建筑物或不同地势的差异性，以求让7－11便利连锁店在最优的地理位置上生根、发芽、开花、结果；他十分注重在居民住宅区设立7－11便利连锁店，着力避免在道路狭窄处、停车场过小处、人口稀少处、建筑物狭长处等不利地势设店；他细心分辨一地一处之优劣，总结出一套设店之窍门：有红绿灯的地方，越过红绿灯的位置最佳，既便于顾客的进出，又避免了店铺门口的拥挤堵塞；有车站的地方，车站下方就比车长对面的位置好，既便于来往顾客的购物，又省去了顾客过马路的麻烦；有斜坡的地方，坡上位置优于坡下位置，因为坡下行人过往匆匆，店铺不易引起顾客注意……铃木敏文经常这样对员工说——“不要以专家的心态自居，一定要以顾客的心理来工作。你的阳光不要老是盯在竞争店的商品和价格上，那样做很容易，但顾客的心理是最难掌握的，顾客才是真正的专家，他很明确自己需要什么。做买卖千万不能忘记顾客，忘记了顾客就等于往死路上走。”
路径集约 把握物流配送脉跳
网际快车 点击电子商务律动
随着市场化程度的不断提高，商家的竞争日趋激烈白热化，除了生产管理和营销管理的比拼外，物流管理成为最新的角斗场。铃木敏文紧跟时代潮流，从“高效完善的物流配送，不仅是零售业实现连锁经营的基础条件，而且是便利连锁企业创造利润的第三大源泉”的真知灼见出发，不惜人力、物力、财力从零售市场向物流市场全力扩张，通过巧夺天工的物流管理，一举削减了相当于商品原价格10％的物流费用，成为环球便利连锁企业界活用物流效用的最佳楷模。
1976年，当“日本7－11便利连锁集团”已经发展到100家之时，铃木敏文深深地感觉到商品的供应和配送实在难以适应店铺超常规扩张的客观需求，于是便潜心寻觅着突破瓶颈的最佳通道；经过几年的摸索和实践，他最终觅得了“物流路径集约化”的上上之策，这就是：变由多家特约批发商分别向店铺配送的旧例，为由各地区的窗口批发商统一收集该地区各生产厂家制造的同类产品并向所辖区内的店铺实行集中配送的新法；这一“物流路径集约化”新法，不仅大大减轻了管理批发商物流的工作量，而且大大缩短了送货距离和配送时间，更为重要的是大大地降低了物流管理费用……随着市场的变化和消费购物的多样化，为了弥补“物流路径集约化”模式的天然缺陷，铃木敏文又创造出了“物流共同配送系统”，按照不同地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心同一集货，然后再向各店铺配送；这种全新物流配送模式的管理目标，主要是：通过大单位化物流、共同化物流、程序化物流、及时化物流、省略化物流，分别实现规模经济、范围经济、综合经济、速度经济、简约经济；这种独特的物流配送模式，地域划分一般为中心城市商圈附近35公里，其他地方市场方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送，从而能够将商品以最新鲜的状态提供给每一位消费者……现在，“日本7－11便利连锁集团”已实现了一日三次配送，其中包括预计到第二天发生天气变化时对追加商品进行的特别配送；每个配送中心月平均商品供应量为50亿日元，相当于为每个店铺供应100万日元的商品；配送中心的货车运行费用日均2·4万日元，相当于供应额的3·2％，处于成本目标管理值3％～3·5％范围之内，巧妙节约物流成本自然不在话下……谈及对物流配送模式的改革创新，铃木敏文一语中的——“只要不断地自我突破、自我创新，店铺和企业就能不断在经营中获得成功。不要拘泥于过去的经验，而应敢于、乐于、善于向新事物挑战！”
面对波涛汹涌的信息化浪潮，目睹电子商务点石成金的神奇魅力，崇尚“敢闯、敢冒、敢为天下先”的铃木敏文再也难以无动于衷了。他以饱满的热情全力投身于电子商务之中，力求从有形的店铺市场转向无形的电子商务市场，以获得信息化、虚拟化的超值回报。
1978年，铃木敏文在“日本7－11便利连锁集团”创立5周年之际，果敢地建立了第一家店铺信息系统，相继开发出了“销售时点系统（POS）”（Point of sale）和“电子订货系统（EOS）”（electronicodering）；20世纪80年代中期，他用新型的电子收款机系统取代了传统的老式收银机；1992年，他对信息技术系统进行了第4次大检修；1995年，他对信息技术系统进行了设立以来的最大规模检修；1996年，他斥资600亿日元安装了第5代便利店综合信息系统，分别在总部、加盟店、地区管理部和合作企业设立了5·3万台信息终端……电子信息技术的广泛应用，给“日本7－11便利连锁集团”带来了无与伦比的竞争优势：便于监控顾客的购物需求——顾客需求变化越大对购物的要求就越多，利用电子信息技术就能最大限度地根据顾客需求来指导生产，而不是把生产出来的产品推销给顾客，这样更有利于培养顾客的忠诚度；利于提高质量控制进行产品定价和开发——充分利用一日三次从各店铺收集来的销售数据，通过应用软件实时分析，快速识别出对顾客最有吸引力的商品或包装，以便感受新时尚，有的放矢地开发出适销对路的高质量商品；便于预测各店铺的日销量——五花八门的购物趋向使得商品周期越来越短，只有时刻留意天气的变化，才能把握商品的每日销售趋势，进而有针对性地增加或减少商品种类；利于提高供应链的效率——采用电子信息技术，可使订单周转的速度大大加快，收到一份订单可在7分钟内处理完毕，并能在第一时间内传送到配送中心；便于协助销售商品和制造商控制库存——利用庞大的数据库，随时随地指导销售商处理商品售卖信息，协助制造商优化生产流程和工艺；利于员工的沟通和培训——既可为员工之间的交流提供信息平台，又能为培训员工搭建虚拟教室……铃木敏文十分看好网络销售，先在1999年与通贩、雅虎－日本联手创建起“E－shopping books”网上书店，后在2000年2月同索尼、NEC、三井物产合作设立了“7梦幻网络商店”（sevendream.com）；“7梦幻网络商店”，不仅为不熟悉网上购物的用户设置了多种检索功能和卡通人物向导，而且销售5个领域10万余种商品，还提供旅游、出行、音乐、照相、入场券、汽车、咨询等全方位服务；“7梦幻网络商店”的销售业绩直线上升令人刮目相待：2000年达到70亿日元，2001年达到1200亿日元，2003年达到1800亿日元，2004年预计将突破2400亿日元的大关；在铃木敏文的心目中，“7梦幻网络商店”的发展前景就是及早成为集实物店铺与虚拟店铺于一身的日本式EC网站……铃木敏文之所以乐于破费电子商务，就在于他那深深的忧患意识和危机感——“我们一定要走到顾客中间去，以顾客的心理来工作。我经常讲，我们不是在与同行竞争，而是在与顾客竞争，与顾客的心理进行竞争。换句话说，只要你经营的商品符合顾客的需求，你就会在与同行的竞争中取得胜利。如果重视与同行的竞争，而忽略了顾客的要求，说不定什么时候顾客就流失了。”
面对“日本7－11便利连锁集团”那“青出于蓝而胜于蓝”的发迹历程，一些美国商人出于嫉妒之心而很不以为然，奇谈怪论不时冒出——“日本人只会模仿，不会创作，没有创造力。”对于这些美国商人因丢脸而生恨意的种种无稽之谈，铃木敏文有理有据一一反驳。
——“创造力有三种——一种是拿来主义的创造力；一种是市场开拓的创造力；一种是产品制造的创造力。这三点，7－11都做的很好，你能说我们没有创造力吗？”
像管理产品质量一样管理好服务，来解决“成长的烦恼”问题
前面我讲过“一杯顶级名牌热咖啡在咖啡馆里能卖到一千元钱！”那是指专业咖啡馆的价位。去年年底，我接手策划的义乌一家咖啡美食连锁店， 是一家既有咖啡喝又有快餐吃的休闲场所。它成立才三年就已经发展成在义乌当地有6家直营店，外地有十几家加盟店的规模。老板请我来， 就是要解决她店开得越多，服务问题也暴露得多，这一“成长的烦恼”。
我首先进行市场调查，发现这家咖啡美食连锁店的迅速崛起， 离不开这样一个市场背景：即随着义乌国际化程度的日益提升，韩国料理、清真餐厅、巴西烤肉、咖啡美食这些带着异国风情的餐厅纷纷落户义乌，给义乌这座忙碌的城市增添了几分浪漫和亲和力。而在众多的“外来美食”中，咖啡美食经过十几年的市场培育，逐步打开了义乌市场，目前在义乌街头大大小小的咖啡美食店已经达到了20多家，既有“上岛”、“真锅”、“拉芳舍”等连锁机构，也有“阿玛尼”等本土品牌店。
据义乌市场发展局统计，近几年来，义乌市餐饮业呈现持续快速发展之势，成为拉动消费的重要力量。2005年义乌全市餐饮业实现收入15.69亿元，比上一年增长21%，占该市社会消费品零售总额的12%。餐饮业类型不断丰富，包含了中餐、西餐、火锅、快餐、咖啡、茶楼、小吃等，并形成了一批经营个性化、特色化的餐饮名店。目前在义乌有外国常驻机构615家，常驻外商8000多人，2005年来义境外客商突破20万人次，依托这些外商“而生”的义乌咖啡美食成为义乌餐饮市场的一朵奇葩。许多咖啡美食店为了让外商品尝到地道的异国风味，还聘请了国外名师掌勺。咖啡美食是舶来品，经过十多年与义乌餐饮市场的“融合”，也在“悄然变脸”。据业内人士介绍，目前义乌咖啡美食在原有“西餐”的基础上融入了更多“本土文化”，“中西结合”的特色愈来愈明显。如位于商贸区的阿玛尼新概念咖啡美食，除了提供纯正的咖啡美食外，还融合了中国茶文化，推出了系列茶饮品。这一点也吻合了咖啡厅快餐化、咖啡厅茶楼化、咖啡厅普及化的消费国情。
紧接着，我又整个咖啡美食连锁店进行体验式的咨询诊断。发现以下问题：服务缺乏主动性（顾客要，才想起）；开店前清理乱（客人已进门还未完）；服务生经常健忘：客人刚点过的餐品，马上忘记一再问；店堂清理后，还有乱摆放物品，服务速度拖沓，不够快捷；
待客的变通度不够：不会向客人主动介绍消费项目；客人点餐后，未及时观察再添餐品。
透过现象看本质，以上问题属于应该做好的最基本的服务，而在本店的培训手册上也有严格规定，但为什么总是做不好？根本原因是缺少督导与执行到底的流程跟进。这些服务漏洞的出现，虽小见大。会随着同业竞争的加剧，造成流失客源，影响加盟工作进展等问题。
这实际上是管理弊端造成的隐患：
服务缺乏主动性——反应了在管理员工上，缺乏责任感和敬业教育以及激励执行措施，并缺乏培训所致，因而形成目前的“当一天和尚撞一天钟”的被动服务状况。
开店时清理乱——各店大都经营已一年以上，出现这一现象，造理说是不应该的，因这种高档场所更应注重对消费环境的维护，这说明对规范化管理力度不够。
服务生经常健忘——这是没流程化管理结果，所以一而再、再而三的重复失误。
待客的变通度不够——此为未在全员心中树立“以客为尊”的行为理念的结果。
怎么办？我提出了“退而结网”的建议。即建立全新观念、打通服务思路、建立服务管理平台，先从借鉴高手经验入手。
我说， 大家都知道服务很重要，但是，要管理好服务并不那么容易，服务是无形的——在享受服务之前，我们不能看到、听到和感受到；服务又是可变的——最好的医生也可能出错，最精细的会计师也可能会疏忽一个数字；客户的标准也是不同的一在购买一个产品之前，消费者能够知道自己购买的物品质量如何，但服务一旦售出，其生产过程和消费过程是同时进行的；再有，服务是易损的——它不可能像物品一样被储藏起来。服务的种种特性注定了管理服务的复杂性和困难程度。它不仅仅要正确的执行客户需求，更要用最快的速度为客户带来最大的便利性。难怪管理者们心中的疑问总是挥之不去；什么样的服务不仅能让顾客感到高兴，还能让企业以低成本带来高获利成长？
服务的种种特性决定了管理服务的复杂性和困难程度。它不仅仅要正确地执行客户需求，更要用最快的速度为客户带来最大的便利性。难怪管理者们心中的颖问总是挥之不去；什么样的服务不仅能让顾客感到高兴，还能让企业以低成本带来高获利成长？
答案并不复杂，大规模地标准化生产通常能带来低成本，而高兴的顾客通常来自周到、个性化服务，管理者要做的就是做好两者的平衡。我们称之为“加减“的艺术；为有个性化需求的顾客提供更多、更好的服务——做加法；而剩下的则应该做减法——用标准化的流程和体系尽量减小服务差异和可变性。
最好的办法是，把服务分成前台和后台两类，服务的后台应该取法制造业，进行标准化的流程管理，而服务的前台则应充分发挥零售的艺术，把握细节。
退而结网，全面导入了基准管理模式
管理好服务，首先要管理好人，管理好人必须建立起好的机制。治表要治本，我对这家咖啡美食连锁店全面导入了基准管理模式。
先建章立制，完善管理制度，有章可循，有据可查。在继续完善公司原有的规章制度的同时， 采取《三挂工作制》：全员挂牌上岗、挂牌办公、挂牌职责；实施《四上墙看板管理》：实行办事程序、办事依据、工作标准、业务流程“四上墙”制度；这样一来，将咖啡店各项工作通过制度的规范，用日常的制度来解决经常出现的问题，形成制度化的管理体系。
再按照“总账不漏项，事事有人管，人人都管事”的要求，建立“三本账”对账单管理，分解任务，明确职责。第一本账：公司管理工作总账单（每月月底召开全公司部门经理业务例会，发现问题、总结经验）；第二本账：公司部门工作分类账单（每月月底公司业务例会后第二天，各部门经理要根据总账要求填上此单）；第三本账：彼岸公司员工工作明细账单（也叫做“每月十全十美成功分享制”。它是通过“以奖带罚”形式进行。员工每个月底都要经过上表的评比统计，凭表现发放薪资。十项全部做到者，可领到100元的奖金；做不到或只能做到其中几项者，逐项扣除。这叫‘垫起脚来够苹果’！）。
然后， 依照“管事凭效果，管人凭考核” 的要求，实施严格的考核。其一、进行机构改革，按定员组织运营，实行分层考核：对中层管理干部，进行思想政治素质、组织协调能力、专业技术资格水平等综合考核，实行竞聘上岗；对一般管理和服务岗位，实行以“德、能、勤、绩”为主要内容的评议上岗；对在岗人员考评采取“下评一级”的考评办法，即领导考评中层干部，中层干部考评一般管理（服务）人员。其二、考评以岗位表现为主，具体考评办法是“周一上午例会制”：对各管理层上周完成情况进行考评，采用A（优秀）、B（合格）、C（不满意）评判法，将每次评定结果交公司备案：对评定为A（优秀）的中层干部年终给予重奖；对连续三次评定为C（不满意）的中层干部，要求其引咎辞职，或作降职、待岗处理；对管理干部都建有工作日志，有详细的工作计划，还有每个管理人员工作完成情况及每周自评和民主评议结果。
推出了基准管理日报表、日常节点精细管理流程、创造顾客惊喜的“十增”附加值服务流程、服务员服务质量日报表、黄金之问：“我们怎样做才能让您更满意”CSM问卷调查表等表格化服务管理机制。
“锁定三卖”攻略：瞄准卖群、整合卖相、引爆卖点
与此同时， 对外部市场我又策划了“锁定三卖”攻略：
一是瞄准卖群———对准富豪型、高贵型 、富裕型 、小康型， 他们是引领“应酬交际”时尚消费的潮流的主体，随着应酬交际概念的传播，使得应酬交际冠冕堂皇地成为商务活动中重要选择，据有关资料估计中秋、国庆、元旦、春节5个节日加上双休以及商务应酬期间的交际量占到全年销量的65％以上。所以本店要锁定住这批应酬交际的“目标顾客群”。
二是整合卖相———对症下药，我对这家咖啡美食店又提出“进一步提升附加价值服务”的方案。老板问我，为什么当商品向品牌转型过程中， “提升附加价值服务”显得尤为重要？我举了下面的例子：美国的一家公司有一个很赚钱的酒店和一个亏损的主题公园，对于这家公司来说，问题的解决方案很简单，就是关掉主题公园。但一年以后，公司酒店的订房率比往年下降了22%，原因就是关闭了主题公园，而减低了旅游人口。还有一家商业银行因活期存款几乎不盈利而减低了活期存款的服务水平，但结果是引起了盈利能力强的定期存款、信贷、抵押等业务的下滑，因为这些业务往往是面临着同一客户。显而易见，他们的利润来源于几种产品组合形成的稳固而有利可图的客户关系。
随后，我又以“传统咖啡馆怎么样向现代转型”为例，做了一个提示性的策划分析。
传统咖啡馆10年前卖的是一个谈话的空间，100多元一杯的咖啡再也没有加价的空间，只能当作一项附餐的佐品。但如今已经有人开始卖35元一杯的咖啡， 生意却格外的兴隆。为什么？其实，任何一项商机都是在重新组合中产生的，35元的咖啡能卖过150元的真咖啡完全是营销策略的成功运用。
第一、重新界定目标客群， 融入年轻人的生活中， 从市场区隔掌握利基市场。传统咖啡馆提供的是一份谈话的空间，卖的是时间及有限的空间，客群定位在中年以上具有洋味的人士， 喝的是纯正道地的黑咖啡，他们同时需要一处安静的空间，做静态的谈天。但一坐就是两三小时以上，这在都市昂贵的租金中很难长期生存。而新咖啡店的经营理念， 是抓住活跃的年轻客群， 包括学生及上班族等， 对有经济能力的中年客群不再锺情， 不再是卖时间及休闲场所。因为青年人活动力不会持久， 上班族群买了咖啡就走， 这是与生活充分结合的经营形态。
第二、假名牌的运用，抓住青年人的心。传统的咖啡族喜欢纯正的黑咖啡， 因为这样才够味；青年一代只需要那种洋味或流行的感觉就行了. 因此35元咖啡店卖的多半不是真咖啡，仅提供卡布基诺等加味咖啡，这种感觉行销让青年人趋之若鹜，认定自己也在喝咖啡，是能跟着时代脉搏走的年轻一族. 正是这种与假名牌沾风光的心理作用， 吸引了广大人潮进店消费。
第三、无拘无束空间的创造。一个老式的隔间完整咖啡馆， 虽有寂静的环境， 但只能适合年龄偏高或喜欢安静的人， 对青年人并不合适。而35元咖啡店则创造了不同的座位空间，它一律是开放式的规划，让消费者可以不必拘束的大声谈话， 你大声我比你更大声， 青年人就喜欢这样的动态环境，神气活现生意自然兴隆。
第四、不同的商品结构引领消费者的购买。35元咖啡店卖的商品不是35元咖啡一种， 还有众多的商品包括蛋糕等， 店面陈列着可以带走的其他相关冲泡饮料，让一个人不可能只叫一杯咖啡，当两个人在店内会面， 作东者在做招待时， 也会不知不觉中增加了消费项目。
所以， 因时而变，35元店在营销策略上， 采用了多角化经营方式，达到以不同的商品服务不同的市场，使经营过程产生动能之目的，从而创造了更高的营业绩效。
由此，我策划了使来宾感到“有面子选择”的附加价值服务。新开辟----独具个性化的“书房型”特色包厢 ;可移动办公式的“商务中心” 房;‘爱她，就请她喝咖啡’的“情人屋” ;专设会议活动的“商贸洽谈室”。
三是引爆卖点———卖点即“USP”，是区别同行的“销售独特主张”。我为它策划了“提醒式”卖点诉求：您温馨而舒适的“休闲港湾”！这句话丰富了这个咖啡店的以下含义:
制定计划一定要结合自己的真实能力，切忌急于求成。比如说一个月才可以完成的工作任务，最后只能是拔苗助长的结果。下面小编为大家带来销售日计划模板，但愿对你有借鉴作用!
销售日计划模板11、努力学习，提高业务水品
其一是抽时间通过各种渠道去学习营销方面(尤其是白酒营销方面)的知识，学习一些成功营销案例和前沿的营销方法，使自己的营销工作有一定的知识支撑。
其二是经常向公司领导、各区域业务以及市场上其他各行业营销人员请教、交流和学习，使自己从业务水平、市场运作和把握到人际交往等各个方面都有一个大幅度的提升。
2、进一步拓展销售渠道
__市场的销售渠道比较单一，大部分产品都是通过流通渠道进行销售的。
下半年在做好流通渠道的前提下，要进一步向商超渠道、餐饮渠道、酒店渠道及团购渠道拓展。
在团购渠道的拓展上，下半年主要对系统人数和接待任务比较多的工商、教育和林业三个系统多做工作，并慢慢向其他企事业单位渗透。
3、做好市场调研工作
对市场个进一步的调研和摸索，详细记录各种数据，完善各种档案数据，让一些分析和对策有更强的数据作为支撑，使其更具科学性，来弥补经验和感官认识的不足。
了解和掌握公司产品和其他白酒品牌产品的销售情况以及整个白酒市场的走向，以便应对各种市场情况，并及时调整营销策略。
4、与经销商密切配合，做好销售工作
协助经销商在稳住现有网络和消费者群体的同时，充分拓展销售网络和挖掘潜在的消费者群体。
销售日计划模板2一、市场开拓
根据目前的公司产品理念及价位，首先必须给产品定好方位，一个好的方向才能确保公司产品的良性发展，前面市场分析里面介绍了市场竞争力的转变，红酒行业终端市场已经开始转变成为厂家竞争的主要战场，红酒连锁店的扩张就是一个明显的例子。
厂家要想在这部分市场站住脚，必须在服务与革新上有突破。
鉴于公司现在的情况，我建议采取阶梯分散式开拓方法，所谓阶梯分散式开拓方法，就是区域先样板店后分散店，以点带面的形式开拓市场。
在开拓市场的过程中方向是第一要素，方法是第二要素，这二者不可分离，必须有力结合才开拓出适合公司发展的市场。
二、产品销售
根据公司与店的具体情况制定年销售任务，月销售任务，再根据市场的具体情况进行分解。
分解到每月、每周、每日。
以每月、每月、每日的销售目标分解到各个系统及各个门店，完成各个时段的销售任务，并在销售完成任务的基础上，提高销售业绩。
对与完不成的店面，要进行总结和及时的调整。
主要手段是：提高团队素质，加强团队管理，开展不同阶段各种促销活动，制定合理有效的奖罚制度及激励方案(此项根据市场情况及时间段的实际情况进行。
销售旺季针对红酒连锁专卖店实施力度较大的销售促进活动，强势推进终端市场销售。
三、客户管理及维护
针对现有的终端连锁店和商客户进行有效管理及关系维护，对每一个连锁店客户及商客户建立客户档案，了解销售情况及实力情况，进行公司的企业文化和公司产品知识理念的不定期有计划的传播，在旺季结束后和旺季来临前更要加大力度传播。
了解商及连锁店经销商负责人的基本情况并建档进行定期拜访，相互沟通，制定销售计划及促销方案。
四、品牌及产品推广
品牌及产品推广在20__年度配合及执行公司的定期品牌宣传及产品推广促销活动，促进品牌的知晓度，培养品牌使用频率和品牌忠诚度，通过电视、杂志、报纸、网络、户外宣传渠道策划一些投入成本较低的公共关系宣传活动，提升品牌形象。
再有可能的情况下与各个连锁客户联合进行推广，不但可以扩大影响力，还可以建立良好的客情关系。
产品推广主要进行一些路演或外静态展示进行一些产品推广和正常营业推广。
五、终端布置
终端销售渠道网点的建立普及会大量增加，根据此种情况设计部必须随时、随地积极配合销售业务部门的工作，积极配合连锁店店面和店中柜公司产品形象的建设，进行统一、整齐、合理、规范的产品形象陈列，可按公司统一标准。
积极针对终端促销、培训定期安排上岗及上样跟踪和销售补进工作。
销售日计划模板3一、早会---仪容仪表检查，开心分享工作心得及服务技巧，昨日业绩分析并制定今日目标，公司文件通知传达。
二、在销售过程中尽量留下顾客的详细资料，资料中应详细记载顾客的电话、生日和所穿尺码。
可以以办理贵宾卡的形式收集顾客资料，并达成宣传品牌，促成再次购买的目的，店内到新款后及时通知老顾客(但要选择适当的时间段，尽量避免打扰顾客的工作和休息)，既是对老顾客的尊重也达到促销的目的，在做好老顾客维护的基础上发展新顾客。
三、和导购一起熟知店内货品的库存明细，以便更准确的向顾客推荐店内货品(有些导购因为不熟悉库存情况从而像顾客推荐了没有顾客适合的号码的货品造成销售失败)。
及时与领导沟通不冲及调配货源。
四、做好货品搭配，橱窗和宣传品及时更新，定时调场，保证货品不是因为卖场摆放位置的原因而滞销。
指导导购做好店内滞销品和断码产品的适时推荐，并与领导沟通滞销货品的具体情况以便公司及时的采取相应的促销方案。
五、调节卖场气氛，适当的鼓励员工，让每位员工充满自信，积极愉快的投入到工作中。
销售过程中，店长和其他店员要协助销售。
团结才是做好销售工作的基础。
六、导购是品牌与消费者沟通的桥梁，也是品牌的形象大使，从店长和导购自身形象抓起，统一工作服装，时刻保持良好的工作状态，深入了解公司的经营理念以及品牌文化，加强面料、制作工艺、穿着保养等专业知识，了解一定的颜色及款式搭配。
最主要的是要不断的提高导购的销售技巧，同事之间互教互学，取长补短。
七、做好与店员的沟通，对有困难的店员即使给予帮助和关心，使其更专心的投入工作。
做到公平公正，各项工作起到带头作用。
八、工作之余带领大家熟悉一些高档男装及男士饰品(如：手表、手包、皮鞋、男士香水、)甚至男士奢侈品品牌(如：lv、zejna、armani、hugoboss等)的相关知识，这样与顾客交流时会有更多的切入点，更大程度的赢得顾客的信赖。
销售日计划模板4作为销售主管，为了我使公司的各方面的工作顺利进行，特作出20__年工作计划。
一、建立一支熟悉我项目业务，比较稳定的销售团队。
人才是公司最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的置业顾问。先制定出置业顾问个人工作计划并监督完成。建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是我们现在的一个重点。在工作中建立一个和谐，具有杀伤力的销售团队应作为一项主要的工作来抓。
二、完善销售制度
1)协助销售经理做好现场管理与销售工作，熟悉和掌握现场的运作程序，以身作则，督导现场置业顾问规范服务，不断提高服务质量，树立公司良好形象。
2)根据公司制定的销售政策，控制好本楼盘的销售优惠折扣，保证销控的准确性，负责现场《置业预算表》的复核。
三、培养置业顾问发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯。
培养置业顾问发现问题，总结问题目的在于提高置业顾问综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，把销售能力提高到一个置业顾问的档次。
四、市场分析
安排踩盘，制定每周踩盘目标与要求，落实人员执行。
收集各人员反馈在踩盘资料，汇总后交由销售经理。定期在早晚会议交流各踩盘所得资料，让每位置业顾问了解市场动态。
五、积极协助置业顾问促成销售
就是找出提升置业顾问信心的销讲说词。(例如位置偏了：价格高了，其他地方都在降价，景观差了等)。
六、销售目标
根据公司下达的销售任务，把任务根据具体情况分解到每月，每周，每日;以每月，每周，每日的销售目标分解到各个置业顾问身上，完成各个时间段的销售任务。并在完成销售任务的基础上提高销售业绩。如出现未完成时应及时找出原因并改正!
七、开早会与晚会与培训计划
1)每日开早训会，体现公司正规，严谨胡管理理念，而总结性晚会则是相互交流，反馈信息，检查当天销售实施效果。
2)制定培训计划，落实执行。达到劳逸结合，提高队员的能力和工作热情的效果。
3)定期对现场各人员进行考核、评分。
八、客户管理
做好客户资料登记及督促置业顾问做好客户跟踪工作。对已成交的客户如果进行维护和服务，促使他们介绍新客户来购房;对来访客户怎样进行跟进。如遇置业顾问休假，见客户处于放任自流的状态时，让置业顾问在工作中发挥主观能动性，加强其责任心，提高置业顾问的主人公意识。
销售日计划模板5一、基层到管理的工作交接
在本项目做销售已有半年之久，积累了一定的客户群体，包括已成交客户和未成交的潜在客户，把已成交客户的售后工作及潜在客户的长期追踪服务，移交给一名替代自己的新员工手里，给予他锻炼的机会及稳定的客户资源链，已达到能够快速的上手接任自己的工作。
二、金牌销售员的认定及培养
对于新上岗的几位新同事，选出一名具有潜力值得培养成为优秀销售人员的新员工，并能够做出令公司满意的业绩，以替代自己。
望公司近两天多搞一些培训活动让新员工有充分展现自己的机会，我好观察出价值的人员出来，人员选定将在25号之前选出，望公司多给予支持。
新员工认定后将有为期20天的员工培训，3个阶段，每阶段7天，其中休息一天，时间为晚上2个小时，并在白天注意观察他的工作情况，已做好录，待培训时做好总结，通过对于新员工的高要求使其快速提高，以达到公司的目的。
三、高效团队的建设
主管已不再像销售一样单单靠自己去完成公司指定的业绩，而涉及到方方面面，包括团队心态管理，制度管理，目标管理，现场管理等。自身总结出以下几点来做好团队管理工作：
1.营造积极进取团结向上的工作氛围主管不应该成为所有的苦，所有的累，我都独自承担的典型，主管越轻松，说明管理得越到位;
奖罚分明公正，对每个人要民主要平等，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾同事，让大家都能感受到团队的温暖。
2.制定良好的规章制度项目主管虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。
如果项目主管自身都难以遵守，如何要求团(销售顾问工作计划书)队成员做到?
3.建立明确共同的目标项目主管要给员工规划出一个好的发展远景和个人的发展计划，并使之与项目目标相协调。
四、落实自身岗位职责
1.应把公司的利益放在第一位，以公司效益为目标，对公司应具有绝对忠诚度。
2.协助销售经理共同进行项目的管理工作，服从上级的安排，竭尽全力做好每一项工作。
3.主持售楼部日常工作，主持每日工作晨会，沟通上下级及售楼部与其他部门的关系。
4.创造良好的工作环境，充分调动每一位员工的积极性，并保持团结协作、优质高效的工作气氛。
5.及时传达公司下达的政策，并不断的考核。
6.负责落实楼款的回收工作，督促销售人员的贷款流程的正常进行。
7.做好每日的来电、来访登记及审查工作，负责销控表的销控核对，统计每日定房量，填报各项统计表格，以保证销售的准确性。
8.负责组织销售人员及时总结交流销售经验，加强业务修养，不断提高业务水平。
9.负责处理客户的投诉，并在调查分析后向销售经理汇报。
销售日计划模板6公司的发展是与整个公司的员工综合素质，公司的指导方针，团队的建设是分不开的。提高执行力的标准，建立一个良好的销售团队和有一个好的工作模式与工作环境是工作的关键。作为销售经理，为了我使我销售部门的各方面的工作顺利进行，特作出20__年工作计划。
1、销售目标
今年的销售目标最基本的是做到月月有进帐的单子。根据公司下达的销售任务，把任务根据具体情况分解到每月，每周，每日;以每月，每周，每日的销售目标分解到各个销售人员身上，完成各个时间段的销售任务。并在完成销售任务的基础上提高销售业绩。
2、建立一支熟悉业务，而相对稳定的销售团队。
人才是企业最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是企业的.根本。在明年的工作中建立一个和谐，具有杀伤力的团队作为一项主要的工作来抓。
3、完善销售制度，建立一套明确系统的业务管理办法。
销售管理是企业的老大难问题，销售人员出差，见客户处于放任自流的状态。完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识。
4、培养销售人员发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯。
培养销售人员发现问题，总结问题目的在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，业务能力提高到一个新的档次。
5、在地区市建立销售，服务网点。
根据今年在出差过程中遇到的一系列的问题，约好的客户突然改变行程，毁约，车辆不在家的情况，使计划好的行程被打乱，不能顺利完成出差的目的。造成时间，资金上的浪费。
销售日计划模板7__年是新的一年，也应该是突破的一年。在过去的__年，__累计销量超过__万台，以同比61%增幅实现完美收功。所以在20__年，为了实现对__年销量的突破，我们的任务很重。一分耕耘一分收获，这一年要做的工作还有很多，与此同时，我也感觉责任重大。从一个销售顾问转变为一个管理者，这一角色转变并不意味着到达了学习的尽头，在管理方面和业务方面自身更要加紧学习，以身作则，严格要求自己。在接下来的销售工作中，我会更加积极进取，用心努力的去做好每一件事情，不管是个人还是整个销售团队的销售业绩，会争取做到。我对今后的工作计划写于书面并铭记心中，如下：
一、销量任务
1、带领团队努力完成领导下达的当月销售计划、目标。
2、利用自身销售经验对销售顾问进行指导帮助，必要时帮忙谈判价格。
3、传达公司政策，给予销售人员正能量，提升销售积极性，促进成交。
二、监督，管理展厅和销售人员的日常销售工作
1、仪表仪表：早会时检查仪容仪表，是否统一工作服并佩戴胸牌，男士打领带，女士佩戴丝巾。
2、展厅整洁：每天定期检查展厅车辆，谈判桌的整洁状况。
每人负责的车辆必须在9点前搽试完毕，展车全部开锁。对不合格的情况予以记录并反馈给销售经理。
3、展厅布置：配合市场部进行展厅的布置，营造出以顾客为中心的温馨舒适的销售环境。
展厅宣传物料的更新，包括宣传视频的更新，推广品牌，促进销售，给客户增强信心。
4、展厅前台接待：如值勤人员有特殊原因离岗，需找到替代人员，替代人员承担所有前台值勤的责任，做到客户一进展厅马上就有销售顾问接待。
随时查看销售人员在展厅的纪律。
5、值班检查：强调值班的重要性，对值班人员的值班情况进行检查并记录汇报。
6、销售人员的日常工作：对于销售人员的客户级别定位和三表一卡的回访进行定期抽查，对销售员的销售流程进行勘察，对销售人员每天的工作任务和需要完成的任务进行协调。
随时处理展厅突况，必要时上报销售经理。每天下午下班前定时把一整天的工作情况和明天需要完成的工作任务上报给销售经理。处理职责范围类的客户抱怨，提升客户满意度。
7、数据的反馈：督促销售人员做好前台登记(包括试乘试驾登记和展厅来店登记表等)，强调录入的准确性和及时性。
每日做好数据的统计(日报表，周报表，月报表等)，并对数据进行反馈分析，从中发现问题，寻找更好的解决方法。
三、配合市场部，做好销售拓展和市场推广工作
1、对市场部发出来的市场活动进行协调。
2、在销售人员不值班或人员充足的情况下，可以进行外出市场开拓，由销售经理定点，出外发宣传单页。
四、掌握库存，配合销售经理做好销售需求计划
每天对于销售人员的交车、资料交接、开票、做保险等进行盘查。下班前上报销售经理登记。对于时间过长车辆对销售人员进行通报，重点销售。
五、协助销售经理做好销售人员的培训计划，并组织实施
合理优化人员配备，提倡良性竞争。销售人员对于业务知识明显匮乏，会直接影响销售业绩。因此，销售人员的知识业务培训是重中之重，除公司计划培训项目外，对于车型的价格、配置、竞品车型、销售话术等实行模拟对话，尽快熟悉车型。对于出现的问题可以进行讨论，再进行针对性培训。
当然，所有的计划在此都是纸上谈兵，俗话说，实践是检验真理的标准，在今后的工作中，我定当努力将这些计划付诸于实践中，带领团队一起，在情况下完成领导下达的任务。
销售日计划模板81、根据客户订单及时制定和修改发货计划;
负责发货计划的过程监控和具体实施;发货订舱以及相关事务的协调，保证产品的正常发货，并及时向领导反映过程情况。
2、对国外客户的信息收集、及时传递、及时处理，如：图纸、__信息反馈等等;
并及时了解国际机械制造市场和外汇市场的消息，为公司的发展壮大提供信息支持。
3、按时完成全部发货所需要单据的缮制和交付和给客户单据的交付，包括发货单、装箱单、商业发票、运输合同、运输声明、原产地证等等。
4、及时就发货所涉及的相关事务与客户有效沟通。
5、参与公司新产品项目的生产评估和实施过程监控。
如发放新产品评审图纸和进展过程跟踪。
6、准确完成统计月度出口明细、月度应收汇明细，并和财务对帐。
7、向国外客户催要应付款项，包括在__生成__和发票，制作纸质收汇单据等，及时回款，对未达帐项积极负责。
销售日计划模板9一、我们可以和驾校合作，通过我们__学车网报名成功学车的学员，在我们网站买车，能够优惠，优惠比例后续再讨论。也可以和一些跟我们本来不合作的驾校合作，通过驾校这边到我们网站买车，优惠力度等等。
二、在我们网站首页和各个城市分站等页面上大力推广卖车业务，并且前期肯定有比较大的优惠力度，才能吸引用户。
三、跟一些我们合作的网站、传媒互换软文，竭力推广我们汽车板块。
四、寻找一些地方型的社区网站，跟他们合作。
五、网站不定期做促销优惠活动，拉近客户关系，使客户知道我们网站的汽车价格优势。
六、跟一些汽车保险公司合作，拿到一些优惠的互惠互利的保险价格，对我们来说应该也是一种优势。
七、业务，就是销售，然后是销售培训，在销售培训上多下功夫，熟悉掌握自己所卖的车型构造，性能，价格与竞争车型的优略比较分析。如果销售员的业务知识明显匮乏，直接影响销售部的业绩，现在产品技术更新很快，不培训就等与落后，对用户的疑问不能解答，直接影响销售。在销售与培训过程中，及时发现问题，及时解决。快速提高销售员的能力。
八、售前售后服务，客户买汽车肯定是希望简便简洁，没有人会愿意花钱买罪受的，所以我们要提高市场占有率，所以我们要把用户的真正的需求和担心(无外乎就是：整车的质量保障、有完善的售后服务、售后的索赔、售后维修的优惠、销售人员的专业性，公司的诚信度、公司的人员的良好印象等)落实到实处。我相信我们应该能够成功。
销售日计划模板10一、销量指标
带领团队努力完成领导给予的当月销售计划、目标。
二、监督，管理销售展厅和销售人员的日常销售工作
1、仪表着装：统一工作服并佩戴胸卡。
2、展厅整洁：每天定期检查展厅车辆，谈判桌的整洁状况。
每人负责的车辆必须在9点前搽试完毕，展车全部开锁。随时处理展厅突况，必要时上报销售经理。
3、展厅前台接待：如值勤人员有特殊原因离岗，需找到替代人员，替代人员承担所有前台值勤的责任。
随时查看销售人员在展厅的纪律。
4、销售人员的日常工作:,对于销售人员的客户级别定位和三表两卡的回访度进行定期抽查,对销售员的销售流程进行勘察.对销售人员每天的工作任务和需要完成的任务进行协调,如上牌时间和厂家出现的政策变动等.随时处理展厅突况，必要时上报销售经理。
每天下午下班前定时把一整天的工作情况和明天需要完成的工作任务上报给销售经理。处理职责范围类的客户抱怨，提升客户满意度。
三、配合市场部，做好销售拓展和市场推广工作
1、对市场部发出来的市场活动进行协调,如外出拍照片等。
2、在销售人员不值班的情况下,可以沟通市场部进行外出市场开拓,由市场部定点,出外发单片。
四、掌握库存，配合销售经理做好销售需求计划
每天对于销售人员的交车,资料交接,开票,做保险等进行盘查。下班前上报销售经理登记。对于时间过长车辆对销售人员进行通报,重点销售;配合销售经理对每礼拜一从厂家订购的车型，颜色进行建议。
五、协助销售经理做好销售人员的培训计划，并组织实施
由于现阶段的合并，销售员对于业务知识明显匮乏，直接影响销售业绩。下阶段销售员的知识培训是重中之重，除公司计划培训项目外，暂时采用瑞风、同悦两两互助形式，对于车型的价格、配置、竞品车型、销售话术等实行模拟对话，尽快熟悉车型。对于出现的问题在进行针对性培训。
一、强化职能，深入整顿和规范税收秩序
依托综合征管信息系统和各类管理监控系统，发挥稽查职能，坚持依法治税，认真组织开展日常稽查、专项检查、专案稽查和协查工作，整规工作成效显著。
（一）规范税收执法行为，推行税收自查补报引导纳税遵从。今年我们以税收执法管理信息系统作为规范执法行为的载体，全面落实税收执法责任制，严格按照法定权限和程序行使稽查执法权，加强对稽查执法过程的考核监控，严格过错责任追究。同时，为认
真贯彻落实总局稽查局关于企业自查补缴税款入库工作的通知精神，对纳入日常稽查计划的重点纳税企业推行了“查前预告、企业自查、案头分析、重点检查”新的稽查方式。取到了化解矛盾，消除阻力，提高效率，引导纳税遵从的效果。上半年，我局日常选案稽查36户，共查补入库190万元。其中，组织企业自查收入187.8万元，稽查局查补入库税款0.17万，罚款0.36万，加收滞纳金1.09万元。
（二）扎实开展税收专项检查，整顿行业税收秩序促进收入增长。09年根据省市局和县局的统一部署，我们突出重点抓重点行业，重点户和重点环节进行重点稽查，制定专项检查方案，开展了大型连锁超市；建筑安装业；办理出口货物退（免）税业务的重点企业；煤炭经销企业；医药医疗器材品牌企业及生产销售企业；酒类企业及生产销售企业；品牌经销及分销商七个行业的专项检查。目前我们已对七个税收专项检查行业中的出口退（免）税重点企业、煤炭经销企业；医药医疗器材生产销售企业、品牌经销及分销商四个行业5户纳税人实施了专项检查，检查5户，已结案4户，在审理1户，结合重点企业的自查补缴税款工作，查补入库税款、罚款、滞纳金796789元。
（三）密切相关部门合作，积极开
展打击制售假发票和非法代开发票专项整治行动，减少和堵塞税源流失。按照省、市局《开展打击制售假发票和非法代开发票专项整治工作实施方案》的文件精神，县局今年确定把发票专项整治工作作为基层抓收的重要渠道,一方面，加强与县公安局经侦大队的协调配合，健全税警协作机制，及时查处涉票违法案件，在打击“卖方市场”的同时，依法严厉打击“买方市场”，保持对各类发票违法活动的高压态势，我们稽查局结合行业税收专项检查对辖区内的医药、家具、建材、文具、手机、电脑、大中型商场、连锁店及农副产品收购等重点行业实施重点检查，依法从严查处使用虚假发票的行为。另一方面督导各分局发票检查小组对分局辖区从事各种经营活动的企业、单位和个体工商户进行全面清理检查，从检查进展情况看，我们稽查局结合专项检查和日常稽查检查了34户，其中发票有问题户数7户,涉及未按规定开具发票2户，涉案发票份数8份;未按规定取得发票4户，涉案发票份数35份,其中涉嫌假发票25份(目前在调查处理之中),分局移送发票违法案件3户(涉案发票份数42份在查核实),发票违法违章已经了处罚5户，罚款12800元，已入库12800元；分局统计检查发票户数288户,其中发票有问题户数47
户,罚款5760元.检查移交稽查局查处3户。
（四）积极拓展案源，查深查透协查和举报案件。09年，我们充分利用金税工程协查系统和稽查举报案件管理系统，加强对受托协查案源和举报线索的分析梳理，寻找办案突破口；落实催办督办、集体会审机制，积极组织精干力量查深查透协查和举报案件，每起案件做到“五及时”：及时做好登记、及时下达稽查任务、及时实施稽查、及时向上级局和举报人反馈检查结果、及时将案卷整理成册专柜保管。上半年，我局共受托纸质协查案件2起，涉案发票5份，涉案金额19.83万元，税额2.9万元。经查涉案发票为真票、业务正常、票款结算正常、税款计缴正确。受理举报案件2起，认定偷税立案2起，查补入库税款99700元，罚款40530元。协查、举报案件按期回复率均达到100%。
二、科学管理，不断提高稽查工作质效
我们坚持以“科学化、精细化管理”为目标，规范操作，实现稽查质量和效率的平衡；加强沟通，理顺稽查四环节的工作衔接；夯实基础，推进案卷标准化建设，落实考核，保障稽查工作顺利开展。
（一）探索科学选案有效途径
选案是稽查工作的首要和关键环节，我们逐步调整选案思路，将稽查质效控制的关口前移，
认真分析筛选三大主体软件系统（征管、评估、协查）数据信息，按省市局稽查面达查帐征收企业纳税人总户数20%、选案准确率达到85%的总体要求，确定上报09年稽查计划60户，上半年实现稽查计划48户，在实际执行过程中，选案的针对性和准确率有了明显提高。
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（二）实行案件分类管理、三级督办
这是一张被简化了的商店客户资料卡。
客户卡大多由三部分组成。第一块是商店和业务人员的信息，第二块是产品的进销存，第三块是促销活动。下面我们分三块分别来介绍它的意义和操作技巧。
第一块的信息是相对比较固定的，它记录了终端的相关信息。销售代表的名字当然是指负责操作这个商店的人员，城市是指所在地。商店名称的填写中，要注意的是不能填写简称。比如“大润发昆山店”，就不能简写成“大润发”，因为客户卡的相关信息要汇总成城市、大区和全国的终端客户名录。“大润发”、“欧尚”、“家乐福”这些都是连锁零售企业，在当地可能只有一两家，但是全国却有许多。所以，店名的填写一定要注意这个细节，因为客户卡是“资料的资料”，只有建立在完全正确的客户资料卡上的全公司销售报表系统，才是真实可靠的。
PG是促销小姐的缩写，这是一个常用的术语。在销售代表的跑店安排中，要注意的是必须根据PG的班次安排好哪些天是需要和PG碰面的，哪些天是不需要的。PG的管理大多数时候会归口在促销主管或者促销督导处，但是销售代表有义务协助促销主管共同管理PG。在所有的终端投入中，人员促销的成本是最高的，也是变量最大的。PG的推销能力的好坏，甚至可以用倍计，而她们的能力提高，无非来自于促销主管的培训、管理和销售代表的协同管理。
商店的性质或者称之为商店的归类。这个可以参照AC尼尔森对于商店分类：
1）卖场
提供手推车和购物篮，自助服务
经营电器（包括电视机），家用电器（包括洗衣机和冰箱）和生鲜食品等
销售区域面积至少6000平方米
出口位置至少有30个收银台
门店是连锁店的一部分
有空调设施
店内有冰柜存放产品
在产品或货架上有价格标签
产品放在过道两侧
2）超级市场
提供手推车和购物篮，自助服务
销售区域面积至少1000平方米
出口位置有收银台
店内有冰柜存放产品
在产品或货架上有价格标签
产品放在过道两侧
3）小型超市
提供手推车和购物篮，自助服务
销售区域面积小于1000平方米
出口位置有收银台
店内有冰柜存放产品
在产品或者货架上有价格标签
产品放在过道两侧或者货架上
4）便利店
自助服务，可能提供购物篮
销售区域面积小于500平方米
出口位置有收银台
门店是连锁店的一部分，如7-11，罗森，可的
有空调设施
店内有冰柜存放产品
在产品或货架上有价格标签
产品放在过道两侧或货架上
5）百货店
经营商品范围广泛，包括服装、玩具、电器（如电视机、洗衣机、冰箱）和化妆品等
不能为顾客提供手推车和购物篮
可在大部分商品所在区域单独付款结账
当然也有公司按照自己的情况有一些调整，这些都构成了每家公司的特色。但是按照销量划分商店类型或者性质是非常不可取的，因为商店的性质能间接地反映出这个商店的潜质。同样是月销量10000元的店，卖场在大多数时候就比超市和便利店更有潜力。商店性质也影响到了市场部或者通路营销部的资源投入和配比情况。面积和收银台数量其实也是考量一个商店潜质的重要因素，尤其是有效的收银台数量，几乎就暗示了一家店的生意规模。
卖场采购和卖场主管，是一个商店通常的两大系统：采购和营运。采购决定你进什么和进多少，营运则决定你在店内的陈列。记录他们的名字、电话和休息日，有助于销售代表合理安排自己的跑店路线，根据工作的目的――比如分销新品或者谈判陈列位置――对拜访时间作出适当的调整。
当然最后还有商店的地址，根据商店的地址不同设计跑店路线，能提高销售代表的工作效率，从而减少花在路上的时间。
在第一块中，当然还可以加入一些信息，比如商店的营业时间，供应商名字等等，这些都可以根据公司的不同需要来进行设计。但信息并不是越多越好，你需要考虑可获得性，如果信息是不可获得的，那么报表哪怕填写的再满，也是虚假的。
第二块是产品在商店中的进销存记录，这是客户卡的核心所在。
产品系列的分别标示不仅便于销售代表记录，也是提醒销售代表产品是应该按系列陈列的。大多数快速消费品公司都有不止一个系列的产品，比如玛氏的糖果，就有德芙、M&M’s、士力架、彩虹糖等系列。这些系列不能混杂在一起摆放。分别陈列不同系列的产品，也是在终端上体现各个品牌的特征。尽管大多数公司各个系列（或者各个品牌）的产品是相邻陈列的，但这并不绝对，尤其是一些骚扰的品牌，就需要跟随着要被骚扰的那些品牌陈列，否则便是害人不成反害己了。
产品名称通常会印在客户卡上，一般而言包含了公司的全系列产品。全系列分销是分销的最高目标，通过记录客户卡，我们可以清楚地看到在这个商店我们还有什么缺的SKU，并照此制定分销计划。
包装的规格能有助于商店定货时尽量成箱地下订单，这样的做法有助于减轻公司物流的压力，避免出现一小瓶或者一小包的发货。
商店的价格是在消费品销售竞争激烈的今天的一个敏感话题。尤其对于一些畅销产品，几乎无一例外地成为了卖场超市价格大战的“药引子”。及时发现终端价格的异动，不仅有助于公司的管理，也有助于销售代表能及时发现问题，解决问题。另一方面，商店的价格÷供货价格，我们就能计算出商店的加价比率。每家店的加价率都是不同的，这也可以为我们未来新品的零售价格管理未雨绸缪，提供合理的报价参考。
生产日期也叫做生产批号，它记录的是产品的新鲜度。当然一个SKU在一个商店也可能存在不同的批号，根据FIFO（先进先出）的理货原则，旧批号的应该放在货架的前面，新鲜批号的应该放在后面。我们通常可以简略地填写最旧批号的产品，并根据旧货的库存情况决定是否进行临期产品的促销。
陈列面从字面解释是有几个陈列摆放，但这并不能完全反应出陈列的情况，因为不同货架位置的销售效果是不一样的。通常我们所说的“货架黄金位置”是指腰到视平线的位置。为了记录陈列位置和陈列面的组合，我们用“/”来标示。“3/4”便是指有3个陈列面，在货架从地面上数的第4层位置。当然你也可以倒过来表示，只要在公司内部大家是统一的就行。
库存是指货架上的现有货物数量，这个需要分每个SKU来记录。根据这次的盘点结果，你可以通过检查上一次客户卡记录的库存数字和进货数字来计算出销售的情况。假设SKU1的上期库存数量为10，上期的进货数量为24，这次的库存数量为13，那么：
这个拜访周期中的销售＝上期库存（10）＋上期进货（24）－本期库存（13）＝21
我们得出数据，在你的拜访周期中，销售了21个单位的SKU1。根据1.5倍的安全库存原则，你需要的定货为：
一个拜访周期中的销售（21）×1.5－库存（13）＝18.5
理论上你需要订18.5个单位的SKU1，但是18.5并不是SKU1的包装规格，所以，这次你还是需要定货24个单位，也就是SKU1的一个标准箱。
在这里：
合理进货=（上期库存+上期进货－本期库存）×1.5倍－本期库存
安全库存量则约等于一个拜访周期中商店实际销量的1.5倍。
在上述案例中，我们在“库存”中填“13”，在“销售”中填“21”，在“进货”中填“24”。进销存的总等式是进货＝销售＋库存（这里暂时忽略了上期的概念），记住这个等式，你就能清楚地分析出这个商店的销售情况是否运行良好。
“__月__日 星期___”是用来记录销售代表是什么时候拜访这家商店的，这个应该和销售代表的工作计划或者是跑店计划相对应，也可以用来检查拜访频次是否合理。通常销售状况越好的店我们的拜访频次需要越密集，反之则相反。
第三块是活动。活动的记录通常并不需要非常详细，一般我们只记录自己或竞争对手采取陈列或者促销的方式以及时间段。
2009年1月21日，刚刚在北京参加完CCTV年度经济人物颁奖会彩排与录制的卢文兵，匆匆赶回位于包头市昆区乌兰道9号小肥羊大厦的办公室，他要在这里参加信息系统项目选型会议。第二天，又是一天的会议：上午参加小肥羊肉业基地工作会议，听取肉业公司2008年工作回顾与2009年工作计划汇报；下午则是与小肥羊调味品、物流、营销公司总经理举行办公会议。
这个42岁的精干汉子显得对一切都有所把握，让外人看来，无论是现在，还是过去，卢文兵都是“太顺”了，但他自己却说：“顺利谈不上，只是我每一步都踩得实。”
卢文兵1989年内蒙古财经学院企业管理系本科毕业，曾在内蒙古体改委试点处当公务员，后到内蒙古证监局工作，再到光大证券辅导多家企业上市。此后卢文兵加盟蒙牛，负责投资、融资工作，是蒙牛香港上市的策划者、推动者，2002年成为蒙牛主管投融资和上市的副总裁。2004年经小肥羊公司与蒙牛公司协商，卢文兵调任小肥羊任常务副总裁，2007年4月，卢文兵正式担任内蒙古小肥羊餐饮连锁公司总裁。2008年公司成功在香港上市。
卢文兵来到小肥羊后，小肥羊每年的收入和利润都以40%的速度增长。现在，小肥羊公司已经发展成为一家拥有一个调味品基地、两个肉业基地，一个物流配送中心、一个外销机构，国内九大餐饮市场区域，国际三大餐馆市场区域的大型跨国餐饮连锁企业。一个完整的产业链初步显现。而这许多工作都是卢文兵到任后落实的。
成功密码一：小火锅大事业
卢文兵与小肥羊有着不解之缘。2002年，小肥羊餐饮集团董事长张钢，开始计划小肥羊上市。但张钢本人不懂资本运作，他决定去蒙牛“挖人”。张钢最初物色的人选，是蒙牛集团副总裁孙先红。
张钢“三顾蒙牛”，孙先红答应到小肥羊考察。考察当天，孙先红还带来了一个人，这个人就是卢文兵。他在蒙牛负责投资、融资工作，是蒙牛香港上市的策划者和推动者。这一切，张钢并不知道。事实上，孙先红带卢文兵来的目的，就是让这位“行家”摸摸小肥羊的底。
考察完，在回程的路上，孙先红问卢文兵：“怎么样？”
卢文兵说：“还不错，可以考虑入股”。于是两人成为小肥羊的股东。成为小肥羊股东的卢文兵，依旧做着蒙牛的副总裁。直到2004年，卢文兵才被一纸调令“调”到了小肥羊。
在真正调到小肥羊之前，卢文兵就对餐饮业很感兴趣，他刚开始只是朦胧感到这一定是个有发展前景的大市场――中国人向来说“民以食为天”，但具体有多大他是到了小肥羊以后才了解的。“中国餐饮行业是14000多亿的市场，比化妆品与汽车行业的市场空间还大，你说他的这个市场多大。此外，改革开放三十年，餐饮行业没有出现过大企业，中餐口味多、变化大，品质很难统一标准，有点散兵游勇的感觉，这也给小肥羊的发展带来机遇。”
在他来之前，小肥羊的口味已经统一，品牌基本确立，直营店、加盟店遍及大江南北，虽然出现这样那样的问题，但口碑好、势头猛却是不可否认的现实。现在，万事俱备，只欠东风，小肥羊正需要一位“稳中带猛，粗中有细”的领头羊，卢文兵觉得自己行。卢文兵对《小康•财智》记者说：“从蒙牛转到小肥羊工作，我是看准了小肥羊的成长性，也是认可董事长的为人。首先，火锅这种餐饮和其他中餐不同，可复制性强，每个顾客都是厨师，做成品牌连锁有天然的优势。其次，张总的眼光与心胸可敬可佩，他主张做品牌企业就要‘有舍有得，财散财来’的观念和其他的理念我都很认同。而且他对人才很重视，杜绝把小肥羊做成家族式企业，让我有发展空间。此外，我还很爱吃羊肉，每顿都离不开羊肉，这也是我加盟小肥羊的一个原因吧。”
很多人认为，张钢之所以选中卢文兵担任小肥羊总裁，主要就是看中了他能带领小肥羊上市。但卢文兵认为：上市只是一个企业发展的方式而不是目标，我们的目标是将小肥羊做大做强。
成功密码二：上市
虽然卢文兵一再对《小康•财智》的记者强调：上市不是目的，只是一个阶段性目标，但他也认为，围绕上市所做的工作的确是提升企业管理水平的一种手段。
出身财经专业的卢文兵来到小肥羊后首先加大对财务工作的规范，提高财务管理的信息化水平，这对当时还处于手工记账的小肥羊来说可谓是一大改革。其次，逐步建立全局观念。小肥羊当时的情况是：各地分部先成立，总部后成立，如上海分部成立于2000年，深圳和北京分部成立于2001年，而在包头的总部于2004年才成立，这必然让各地的分部经理难于形成“统一”的概念。卢文兵来了以后，迅速树立了“总部概念”，强调“全国一盘棋，统一指挥，统一调度”的原则。加强对直营店的管理、对加盟店的梳理，为上市做准备，同时在服务标准化、产品精细化、连锁规范化、沟通信息化、战略国际化等多层面展开工作，仿若秦始皇统一中国一样，将分散各地的分部管理纳入总部手中。
看似强硬的手段，但在卢文兵手中却并没有“铁血”的一面。据品牌中心总监李丽婵介绍，2005年，卢文兵遇到的阻力不少，每天都不停地找人谈话，一谈就是一个小时以上。卢文兵自己也说：“我灌输思想会通过各种方式，一次不行两次，直接的不行就迂回。制度定了，不一定让你马上接受，可以先学习理解，允许有过程，但是最终还是要服从。”
来到小肥羊后，卢文兵还有一个比较得意的事，那就是平稳过渡领导班子。他说：“中层我基本上都挑完，高管至少一半以上都调整了。我的动作很大，但很稳。我有个过程，先动哪些人，后动哪些人。后来还公开招聘了一些人，真正的公开与公平，谁有本事谁来，别人也就没什么不服气的。”
把内部管理梳理顺了，卢文兵开始抓上市，但风波再起。2007年8月6日，因涉嫌受贿，有27人被捕，与小肥羊火锅有关联的包括从业人员和供应商共5人，被香港廉政公署拘捕。小肥羊能否上市成为一大疑点。后经调查，受贿案件完全属于个人行为，与小肥羊公司无关。在5人中，有两名为直接涉案人员，其余人员经过香港廉政公署调查与受贿案件无关。
但卢文兵还是说：“虽然只是拿了经销商的一块手表，但我们确实错了，这是事实。我们已经对相关员工进行了处罚。”
卢文兵的手下评价说：卢总的管理方式就是刚性与柔性相结合、管理人性化与制度化相结合。
成功密码三：团队是核心竞争力
笑称自己是半个职业经理人的卢文兵有他成功的秘诀：融合与带头。“首先要和企业文化融合，了解与沟通是两大法宝。要了解企业，了解企业文化。我2005年年初来的，小肥羊已经干了5年多，形成了自己的文化。如果我不融合，那老板要用你一个人还是用更多的人啊？融合是一个很大的问题。再有一个是沟通，要做成一个榜样。吃苦在前，享受在后。比如说，我到店里吃饭，我一定分清公私。再比如说我出差住宿，如果我不是参加外事活动，会影响企业形象，只要是公司的事，我就住经济型酒店。并不是我不想住好的，或是能花多少钱，而是一个代表性。我要做出榜样。最后就是让人看到你是在做事。让大家树立信心：我到这里是来做事的。大家跟着我会好。”
对于人才，作了多年企业的卢文兵当然知道他的重要性，“现在我们的团队是国际化的团队，人才结构比较丰富，既有实干家，也有理论家，既有‘土八路’，也有‘正规军’，但大家在一起十分团结，只要是对公司有利的事，即使有争论，大家也不往心里去，因为我们知道我们的目标是什么――那就是将‘小肥羊’打造成国际品牌！”
从2006年开始，小肥羊引入员工持股计划。目前，小肥羊主要管理层全部为公司股东，股票期权计划也涉及到了400多名业务骨干。
小肥羊上市后，提升团队管理能力以及职员职业技能成为最为重要的一项投资。目前，小肥羊一方面逐步完善激励机制，另一方面，正在积极筹建职业培训学院。学院将围绕小肥羊主营业务展开职业技能培训，为小肥羊快速扩张储备人才。完成后，小肥羊将成为国内少数几个，甚至独一无二的设有培训计划学院的餐厅运营商。
曾经做过老师的卢文兵，管理起企业来也有点像个“班主任”，除了正常管理以外，组织丰富多彩的业余活动是小肥羊的一大特色。在小肥羊的总部可以看到团员活动室、党员活动室、图书室……走廊两边贴着团员活动的照片，年轻人灿烂地笑着――他们举行划船比赛，还有野外拓展训练、一年一度的业务考察……丰富的生活带来一个健康向上的工作氛围。
职员小吴私下里说：“我们这里的工作气氛特别人性化，我印象最深的是2007年的职工意见调查，采用不记名方式，很多员工就说不喜欢统一穿工装这个规定，没想到很快就取消了，让我觉得这里的管理不是摆样子，而是真做事。”
成功密码四：量变到质变
2008年10月，FLA（特许经营与授权组织〈新加坡〉）公布2008国际特许经营奖名单，内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司荣获“年度国际特许经营大奖”（the 2008 International Franchisor of the Year Award），这是中国品牌首次获得该奖项。对这一殊荣，卢文兵十分重视，特意向《小康•财智》记者着重提及。因为在他的心中，成为“中国的麦当劳”是他的梦想。
回首小肥羊的品牌之路，可用“大起大落，风波不断”来形容。
1999年8月，第一家小肥羊问世，仅仅两个月后，第二家店应运而生……此后，小肥羊开遍大江南北，2003年，全国小肥羊直营、加盟店已逾700家，而小羊肥等“李鬼”式店面也充斥着市场。
面对品牌之扰，小肥羊痛下决心，采取了一系列“断腕”措施以扭转加盟市场的混乱局面。经过几年来不间断的清理、调整和规范，现在小肥羊公司的连锁店数量已由最高峰时期721家减少到321家。2007年5月起，为了满足市场需求和加盟者要求加盟的呼声，小肥羊公司重新有规划地开设高质量加盟店面，进入“不惟数量重质量”的发展阶段――国内市场中，一、二线城市以直营为主，二、三线城市以加盟为主，形成相互补充、相互促进的格局，且不再设任何形式的总；鉴于国际加盟呼声比较高，因此针对国际市场实际情况，会在开设直营店并取得充足经验的基础上，适度开设加盟店。其形式灵活掌握，既可以设置必要的总，也可以设置个体加盟店，以全面打开国际市场。
2007年10月份，原肯德基香港地区执行总裁杨耀强团队的加入，为小肥羊带来新的活力，也彰显着卢文兵的野心。“现在，小肥羊在上海成立了运营总部，从店面管理到品牌运营等方面都有很大的加强。当然这只是一个方面。我们的主要目标还是要加强直营店的数量。”
从2008年开始，小肥羊采取店面模式多样化的方法来提升业务增长。初步设计的三种餐厅类型分别为：旗舰餐厅、主流餐厅、社区餐厅。他们的区别在于根据不同城市和不同的目标客户群，进行不同的餐厅设计并提供不同的食品和服务，从而增加收入，提高投资回报。
“虽然2009年经济形势不那么强劲，但我们不会放慢发展的步伐。我们的近期目标是用4年时间将直营店开到400家，净利润达到4个亿。”卢文兵说。
成功密码五：大后台成就小肥羊
2009年1月20日晚，被誉为中国经济领域“奥斯卡”的2008CCTV中国经济年度人物颁奖盛典在国家体育馆“鸟巢”落下帷幕，卢文兵获得“2008中国经济年度人物”，成为该奖自2000年启动以来，餐饮行业首个入选的企业代表。他获奖后感言：“国际化的店面管理与建立完善的后台系统是小肥羊的成功点，我们就是要走一条中西结合的标准化运营之路。”
他对《小康•财智》的记者说：“这个奖是我领的，但是是奖给小肥羊的，更是奖给中国餐饮业的。其实餐饮行业社会效益特别明显，一是拉动就业。仅我们公司，直营店与加盟店及加工厂创造直接就业近3万，并且小肥羊不仅没有裁员、没有降薪，还在加薪。这是我们对社会很大的贡献。此外，我们2008年启动了后台系统，建设羊肉屠宰、火锅汤料生产加工企业，对农牧业的拉动特别大。到2008年，小肥羊农牧产品收购款达到200多亿，将羔羊肉从一公斤8元提高到28元，并改变了羊肉的采购模式、改善了内蒙古草原的环境。过去，牧民不出卖羔羊，每亩草场载畜量从20只到100只，严重破坏了草原生态，现在收购羔羊肉使草原生态有了改善。现在小肥羊已经和超过5000个以上的农牧户签有固定的长年供货合同，当他们有困难时，比方说遇到雪灾、风灾，小肥羊提前给他预支钱，让他把羊养起来。提高了农牧民收益的同时，我们企业的收益也有提高。所以说我得到这个奖是一个餐饮业的代表。”
据介绍，小肥羊所选羊肉来自无污染的内蒙古草原，并且只选用6个月大小的“乌珠穆沁羊”和“苏尼特羊”，屠宰后经排酸处理才能包装流通。现在小肥羊拥有两家大的屠宰厂，已成为中国最大的羊肉屠宰加工销售企业。
小肥羊调味品公司是内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司下设的子公司，成立于2004年，拥有全世界第一条全自动火锅汤料生产线，是小肥羊人和生产厂家的设备专家经过近两年的时间，反复研制而成的。小肥羊火锅汤料在生产时，严格执行国家规定的卫生安全标准，产品生产过程中全部是无菌操作，确保了产品的质量。“我们一向认为食品企业最终要关注上游产业链，一定要把产业链的质量和数量都搞好。比如说我们的辣椒基地，我们找了多个生产辣椒的省市，从土壤等环境开始进行监测，最终在河北找了一个很大的辣椒基地，签长年的供货合同，保证了我们的产品质量。提供安全的食品是我们餐饮企业的责任。”卢文兵说。
成功密码六：学习学习再学习
和卢文兵在一起工作的同事都说，“卢总”特别爱学习。公司内部网站上不仅设有一个栏目叫“总裁推荐”，经常刊登卢文兵推荐的管理方面的文章，还会出现像“羊肉的营养价值”、“如何做羊肉”这样的科普知识。
卢文兵不仅热爱学习，还擅于学习。李丽婵回忆说：“有一次我去参加一个培训，回来把讲义给卢总看，他坐在我对面，哗啦哗啦翻了一遍，很快就告诉我这个讲义哪里是核心问题。让我很佩服。”
2005年，小肥羊和可口可乐一起搞促销，讲义中关于促销的“核心问题”很快就得到了实践。过去，小肥羊的促销概念模糊不清，而经过学习改进的促销活动，不仅具体到某一个菜品的日销量，还具体到每一个小组的每一名促销服务员，大大提升了工作效率。
有时，卢文兵带女儿出去玩都会变成自己的“学习之旅”，回来就和身边的人说，某某洋快餐的优惠券印刷精美，某某火锅促销活动不错，我们都要学。
卢文兵承认自己是个爱学习的人，他说：“做事业当然要专注，不专注、不学习怎么能把事业做起来？我看过一个资料，美国的年轻人40%都在餐饮业做过工。培训投入特别大。和国外相比，我们的用工灵活度还是有差距。”
一、强化职能，深入整顿和规范税收秩序
依托综合征管信息系统和各类管理监控系统，发挥稽查职能，坚持依法治税，认真组织开展日常稽查、专项检查、专案稽查和协查工作，整规工作成效显著。
（一）规范税收执法行为，推行税收自查补报引导纳税遵从。今年我们以税收执法管理信息系统作为规范执法行为的载体，全面落实税收执法责任制，严格按照法定权限和程序行使稽查执法权，加强对稽查执法过程的考核监控，严格过错责任追究。同时，为认真贯彻落实总局稽查局关于企业自查补缴税款入库工作的通知精神，对纳入日常稽查计划的重点纳税企业推行了“查前预告、企业自查、案头分析、重点检查”新的稽查方式。取到了化解矛盾，消除阻力，提高效率，引导纳税遵从的效果。上半年，我局日常选案稽查36户，共查补入库*万元。其中，组织企业自查收入*万元，稽查局查补入库税款*万，罚款*万，加收滞纳金*万元。
（二）扎实开展税收专项检查，整顿行业税收秩序促进收入增长。*年根据省市局和县局的统一部署，我们突出重点抓重点行业，重点户和重点环节进行重点稽查，制定专项检查方案，开展了大型连锁超市；建筑安装业；办理出口货物退（免）税业务的重点企业；煤炭经销企业；医药医疗器材品牌企业及生产销售企业；酒类企业及生产销售企业；品牌经销及分销商七个行业的专项检查。目前我们已对七个税收专项检查行业中的出口退（免）税重点企业、煤炭经销企业；医药医疗器材生产销售企业、品牌经销及分销商四个行业5户纳税人实施了专项检查，检查5户，已结案4户，在审理1户，结合重点企业的自查补缴税款工作，查补入库税款、罚款、滞纳金*元。
（三）密切相关部门合作，积极开展打击制售假发票和非法代开发票专项整治行动，减少和堵塞税源流失。按照省、市局《开展打击制售假发票和非法代开发票专项整治工作实施方案》的文件精神，县局今年确定把发票专项整治工作作为基层抓收的重要渠道,一方面，加强与县公安局经侦大队的协调配合，健全税警协作机制，及时查处涉票违法案件，在打击“卖方市场”的同时，依法严厉打击“买方市场”，保持对各类发票违法活动的高压态势，我们稽查局结合行业税收专项检查对辖区内的医药、家具、建材、文具、手机、电脑、大中型商场、连锁店及农副产品收购等重点行业实施重点检查，依法从严查处使用虚假发票的行为。另一方面督导各分局发票检查小组对分局辖区从事各种经营活动的企业、单位和个体工商户进行全面清理检查，从检查进展情况看，我们稽查局结合专项检查和日常稽查检查了*户，其中发票有问题户数7户,涉及未按规定开具发票2户，涉案发票份数8份;未按规定取得发票4户，涉案发票份数35份,其中涉嫌假发票25份(目前在调查处理之中),分局移送发票违法案件3户(涉案发票份数42份在查核实),发票违法违章已经了处罚5户，罚款*元，已入库*元；分局统计检查发票户数*户,其中发票有问题户数47户,罚款*元.检查移交稽查局查处3户。
（四）积极拓展案源，查深查透协查和举报案件。*年，我们充分利用金税工程协查系统和稽查举报案件管理系统，加强对受托协查案源和举报线索的分析梳理，寻找办案突破口；落实催办督办、集体会审机制，积极组织精干力量查深查透协查和举报案件，每起案件做到“五及时”：及时做好登记、及时下达稽查任务、及时实施稽查、及时向上级局和举报人反馈检查结果、及时将案卷整理成册专柜保管。上半年，我局共受托纸质协查案件2起，涉案发票5份，涉案金额*万元，税额*万元。经查涉案发票为真票、业务正常、票款结算正常、税款计缴正确。受理举报案件2起，认定偷税立案2起，查补入库税款*元，罚款*元。协查、举报案件按期回复率均达到*。
二、科学管理，不断提高稽查工作质效
我们坚持以“科学化、精细化管理”为目标，规范操作，实现稽查质量和效率的平衡；加强沟通，理顺稽查四环节的工作衔接；夯实基础，推进案卷标准化建设，落实考核，保障稽查工作顺利开展。
（一）探索科学选案有效途径
选案是稽查工作的首要和关键环节，我们逐步调整选案思路，将稽查质效控制的关口前移，认真分析筛选三大主体软件系统（征管、评估、协查）数据信息，按省市局稽查面达查帐征收企业纳税人总户数20%、选案准确率达到85%的总体要求，确定上报*年稽查计划*户，上半年实现稽查计划*户，在实际执行过程中，选案的针对性和准确率有了明显提高。
（二）实行案件分类管理、三级督办
按照案源性质和轻重缓急的原则，将案件分为三类，实施案件三级督办制度。一类案件为上级稽查局交办案件，上级稽查局定期督办；二类案件为重大偷骗税案件，县局案审委常设机构法规股督办；三类案件为一般税收违法案件，由我们稽查局明确督办工作责任人；对所有案件我们坚持定期列出《催办清单》，提醒检查人员落实进户检查时间，抓紧案件的查处，加强案件过程管理，有效减少了积案的产生。
（三）完善绩效考核激励机制
*年，我们依据市局下达的综合绩效考核指标，结合县级稽查工作实际，进一步完善细化内部考核指标，调整稽查基本工作量，突出质效指标，鼓励工作创新，注重方向引导，把绩效考核结果作为年度公务员评优评先的重要依据，并拿出一定的稽查办案经费对绩效考核的先进股室、先进个人适当给予奖励，使其成为推动稽查工作的内在加速器。
（四）夯实管理基础推进案卷标准化
通过加强稽查四环节之间的沟通，统一稽查案件取证结案要求、账外经营检查取证要求，规范《税务稽查报告》制作版式，建立稽查常见问题适用法规库，完善相关稽查工作制度，明析稽查工作操作流程，切实把稽查案卷归档工作做在平时，进一步推进我局稽查案卷的标准化、规范化工作。今年，在推行企业自查补缴税款入库工作中，我们先后召开了四次专题会，动员、分析讨论具体工作落实，并在全市稽查系统率先解决了自查补缴税款入库上线操作问题，为确保稽查收入入库和稽查案卷整理工作把好了关，此项工作的有序开展得到市局稽查局的充分肯定。
三、以人为本，打造高素质稽查团队
（一）全面开展深入学习实践科学发展观主题活动。自开展深入学习实践科学发展观活动以来，我们稽查局党支部迅速行动，精心组织，及时制定了详细的学习计划，在与县局同步进行集中学习的同时，积极开展写读书笔记、谈心得体会、作讨论交流等形式多样的学习活动，提高了党员干部的学习兴趣，增强了学习效果。每位党员、干部都分别作了1万字以上学习笔记，撰写了2篇心得体会。在实践科学发展观上，我们紧密联系稽查工作实际，把理论学习化为实践的动力，采取切实措施，提高依法稽查工作水平，努力提升全体干部职工完成全年税收查补收入任务的信心和决心。
（二）全面创新业务学习方式。一是以全国税务稽查人员业务考试为契机，认真抓好考前学习、培训，积极组织稽查人员参加全市稽查业务考试培训，我局稽查人员参训率、参考率均达到了90%以上，有10人业务考试成绩在100分以上，总体排名在全市稽查系统中名列前茅，此次业务培训考试大幅度提高了我局稽查干部的整体业务素质。二是以岗位练兵为抓手，按照学用一致、按需施教的理念，针对今年稽查的行业、项目开展针对性的查前培训；三是依托省局内部网络构建稽查人员业务交流平台，提高办案能力和办案技巧。四是继续鼓励和适当奖励稽查干部参加注册税务师、注册会计师、司法资格以及各类业务能手竞赛等学习培训和考试。
（三）全面抓好稽查行风、作风和廉政建设。坚持标本兼治、综合治理、惩防并举、注重预防的战略方针，紧扣“依法稽查、廉洁处事”主题，从大处着眼，从细处入手，不断加强党风廉政建设。针对稽查运行各个环节，建立健全警示教育干部的“防范型制度”，规范干部行为的“约束型制度”，促进廉洁执法的“措施型制度”，今年我们以税收执法管理信息系统作为执法监控窗口，把开展税收执法责任制考核评议工作与市局年度案件复查工作有机结合，切实完善稽查过程监督，避免人情案、关系案的发生，以机器监控来根除执法上的随意性。上半年我局未发生1件税收执法违纪行为和廉政上的违纪行为，税收执法管理信息系统显示稽查执法过错事项为零。
四、整合信息，加大宣传，发挥“以查促管、以查促查”的实效
（一）以稽查局网页和FTP网络传输系统为载体，做好稽查信息宣传和调研工作。进一步加大信息编报力度，充实稽查网页内容，开展形式多样的国税稽查新闻宣传，扩大国税稽查工作影响，注重和加强稽查执法工作调研，丰富调研成果，按照上级局要求，讲究质量及时报送月季年度的各类稽查报表，保证每月上报的稽查信息不少于两则，每季稽查宣传稿件不少于两篇。今年四月份，省局稽查局*副局长一行四人来我局开展稽查报表季报改月报工作调研，对我局稽查报表的编报质量和稽查案卷质量给予了高度评价。
（二）推行稽查征管互动，实施双向监控
*年我们在加强对查结企业查补税款入库、账册调整初步把关的基础上，以“税务稽查建议”的形式，要求征管部门督促企业进行正确的账册调整和纳税申报，实行二次把关。上半年，我们分别向相关征管单位送达稽查建议书11份；征管分局累计向稽查局提交纳税评估报告、移送涉税违法案件3户次。
（三）积极开展“一案双查”工作
