时间：2023-03-07 15:18:56
序论：在您撰写房地产项目经理总结时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
本研究以房地产项目全寿命周期为主线，主要分为前期准备阶段、中期施工阶段和后期营销阶段，展开论述项目经理在不同阶段的工作任务以及工作特点。
（一）前期准备阶段
房地产项目全寿命周期的前期准备阶段是从项目启动前的投资分析开始至进场施工前的项目前期工作。项目经理在这个阶段的主要工作内容是：正确选址，对项目所在区域及周边环境进行实地勘察、调研分析，进行可行性研究；主导策划项目，将房地产项目的开发蓝图转化成可操作性强的策划方案；多方、多部门协调工作，从审批立项到筹集资金都需要项目经理交际公关；项目前期宣传，包括现场宣传、文案宣传等。工作特征分析如下：是一种高度集中于脑力劳动的系统活动；地域环境多变、不稳定，多在室外工作；工作群体为高素质的知识分子，工作客体多为图表和数据；建立关系网，获取各方资源；交流方式多为纸上谈兵；工作成果以书面为主，不是实体。
（二）中期施工阶段
房地产开发项目全寿命周期的中期施工阶段是从进场施工后直至竣工验收前的所有工作阶段。项目经理在这个阶段的主要工作内容是：①施工现场管理，主要是控制进度、成本和质量；②组织协调项目参与各方主体；③维持现场秩序及安全管理；④组织竣工验收等。工作特征分析如下：①工作模式从纸上谈兵式转变为真枪实弹的实操；②建设地点固定，工作多为室外，环境依然多变；③工程品质会受到相关机构的监督管理；④工作群体多为建筑工人，理论知识相对缺乏，实际经验丰富；⑤外部协作性强，管理复杂度高，风险客观存在；⑥工作成果为实际的建筑物。
（三）后期营销阶段
房地产开发项目全寿命周期的后期营销阶段是从房地产竣工验收后交付使用开始销售直至物业管理售后服务的整个阶段。项目经理在这个阶段的主要工作内容是：进行市场调研；组织营销团队；制定定价策略和销售策略；营销推广和现场管理。工作特征：工作主攻心理战，摸透客户的需求竞争对手的心理；工作群体为市场客户，覆盖面较广；市场变化迅速，工作也具有动态性；既有室内的销售工作，也有室外的宣传和调研。
2房地产项目经理不同阶段的能力要素分析
（一）前期准备阶段
前期准备阶段作为房地产项目的第一阶段，项目经理必须有高度的热情，激发项目成员的积极性。鉴于纸上谈兵的交流方式，项目经理需运用想象力向人描绘蓝图，并运用创新点引起参与方的关注。在这个阶段，项目经理还要及时关注市场动态变化，并对各种渠道搜集的信息进行筛选分辨，准确定位。而且在项目初期，涉及的项目干系人众多，都需要项目经理良好的沟通和精湛的公关。因此，项目经理在前期准备阶段的能力要素为：工作积极性、创新力、市场洞察力、信息处理能力、谈判能力、社会交往能力、判断力、决策力和战略眼光。
（二）中期施工阶段
中期施工阶段作为房地产项目全寿命周期最重要的一个阶段，项目规模庞大，参与人员多杂，项目经理需要保证各方消息沟通畅通，协调多个层面可能会出现的各种矛盾及冲突，进行进度、成本、质量监控与调整。还要在现场管理中指导施工人员，并适当运用激励手段，鼓舞人心。项目经理在施工阶段还要承受计划延迟、成本超支、项目范围变更等一系列工作压力。因此，项目经理在中期施工阶段的能力要素为：非权力影响力、激励能力、指导与领导、沟通能力、控制力、抗压能力、组织协调能力、团队合作精神。
（三）后期营销阶段
后期营销阶段作为最后一个阶段，对项目的成功与否起着关键性作用。项目经理在这个阶段最多的工作就是不断地与领导、客户、销售员、媒体进行沟通，有效地传达领导对楼盘销售的策略指示，及时解决客户纠纷，处理现场突发事件，认真倾听客户的购房需求和业主意见，善于捕捉客户的诉求点，积极与各大媒体打交道，打造良好的公众形象。同时，还要策划有创意的销售方案，制定定价策略和营销策略。因此，项目经理在后期营销阶段的能力要素为：沟通能力、倾听能力、应变能力、洞察力、创新力、社会公关能力、现场谈判能力、信息获取及处理能力。
3总结
策划组织架构是实施房地产策划的核心灵魂。结合房地产策划阶段，在房地产策划过程中需要有项目决策、项目报批、项目设计、项目招标、项目施工、项目竣工验收，分别对应项目管理活动阶段工作，需要设立专门的房地产策划项目部门实施管理工作。在房地产策划工作中，项目经理办公室负责项目整体管理工作，下设报建管理部负责房地产项目前期可行性分析、报建审批工作，设计管理部负责房地产项目整体设计策划工作，招标管理部负责房地产项目后续建筑施工工作，施工管理部负责房地产项目具体施工现场管理和监督管理工作，造价管理部负责房地产项目整体估算、预算、预决算控制工作。
2.项目计划管理——策划工作分解
房地产策划工作按照工作流程进行结构分解，即将策划总体工作分解为任务模块，并确保各模块之间形成联动机制，实现策划各模块工作配合顺畅运转。为此，房地产策划项目组织部门应在不同的策划阶段，以项目经理办公室为牵头，实现各部门工作协调实施。根据房地产策划各阶段的具体工作任务，结合项目组织部门进行科学分工，做到责任到人，确保房地产策划所有部门和员工能够各司其职，整体联动。在房地产项目具体策划工作中，进行项目工作分解，可以将房地产项目划分为市场分析、市场需求调研分析、项目定位、项目规划设计方案、项目营销策划五大模块，其中市场分析模块包括经济发展状况及预测、房地产所在区域城建规划两大工作任务，市场需求调研分析包括土地市场供求分析、年度区域土地供求分析、价格走势分析三大工作任务；项目定位包括房地产项目市场定位、客户群体定位、产品方案和售价确定三大工作任务；项目规划设计方案包括项目平面规划、项目户型分析、项目园林景观和项目室内设计四大工作任务；项目营销策划包括入市时机、营销思路和市场推广策略三大工作任务。
3.项目实施管理——关键控制点
在项目组织管理和项目计划管理工作结束后，要结合项目实施现场活动确保落实项目工作分解中的各项工作任务，保证各项工作任务的质量。项目经理应结合房地产项目历史经验，紧抓项目实施过程中的关键环节进行控制，即关键控制点，对项目实施整体状况进行查缺补漏，有效监督，实现项目管理“以点带线+以线带面”全程管理，做好项目实施管理。此外，项目经理还需要结合项目实施过程中可能出现的突发状况进行有效控制，制定项目应急预案，消除项目后顾之忧。在房地产项目市场分析中，策划工作关键控制点在：对房地产项目宏观经济和市场环境的分析比较，房地产项目所在区域市场产品竞争对比分析、房地产成功项目案例借鉴启示、结合房地产项目土地性质分析项目价值，为房地产项目定位提高数据支撑；在房地产项目产品方案分析中，策划工作关键控制点在：参照土地、客户、市场进行环境分析，确定房地产项目在市场的定位，确定项目客户群体定位，确定项目产品定位，确定项目产品价格，实现和市场快速有效对接。按照房地产项目策划工作侧重点，对项目实施进度周期进行计划、控制，最终对房地产项目进行整体评估；在房地产项目规划设计分析中，策划工作的关键控制点在：产品设计涉及到房地产整个项目元素设计规划，是房地产项目产品策划的重要点，是房地产项目后续营销包装的重要过程，具体包括土地平面规划、户型设计、园林景观设计、交通道路规划、智能化系统、建筑设计等方面；在房地产项目营销方案分析中，策划工作的关键控制点在：销售方案和市场推广方案。其中，销售方案要做好卖点提炼、形象定位、制定销售策略、价格策略；推广方案要做好前期推广的成本费用统筹和具体推广策略的策划工作。
4.项目评估管理——反馈总结
关键字：代建制 单位 项目管理
Abstract: in today's society the construction units for the party a unit for construction, and the organization and operation has become the norm of construction management, the construction unit responsible for its professional work attitude and advanced project management experience is unilaterally unit to be bestowed favor on newly. And "the agent" also arises at the historic moment, in this paper, the basic idea of the agent to this in the interests of both the investor himself and at the same time can better use the construction unit in project management in the role.
Key words: the agent agents project management
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：
代建制在我国的实行，对促进建设项目管理水平的提高，发挥资金的投资收益以及对投资体系的规划都有着积极的意义。代建制可以更好的让没有建设项目管理经验的单位通过代建的方式更好的完成工程建设任务，提高建设质量，加快资金的使用效率。笔者结合自己在代建过程中的心得体会，结合代建项目管理的相关理论，浅谈如何更好的发挥代建单位在项目管理上的作用。
一、代建制的概念
代建制是指项目建设单位按照“公平、竞争、择优”的原则，通过招投标方式，选择专业的房地产开发企业负责项目实施，待竣工验收后由房地产开发企业将项目移交给建设单位的项目建设管理形式。
这种模式的特点是将房地产开发项目由开发企业委托专门的项目建设管理机构，不仅负责项目的组织设计、现场施工、材料设备的招投标，还直接负责房地产项目的监督和管理职能，实现了由房地产项目自管型的生产管理模式向专业化管理模式转变。通过发挥项目代建制，可以有效的起到“保进度、保质量、保投资”的作用，提高资金使用效益，控制建设成本；加快建设进度，规范建设行为；提升拆迁安置房建设品质，落实“民生为重，安置先行”的要求。
二、发挥代建单位的作用，做代建单位的剂
房地产开发企业一般都是对房地产建设项目不懂的投资者，要做好房地产项目的建设，要房地产开发企业积极的做好的配合和监督工作，要更好的发挥代建单位在代建工程项目上的作用，做代建单位的剂，房地产应该从以下几个方面入手：
（一）做好协调、沟通和激励工作
房地产开发企业做为甲方，是所投资项目的所有者，虽然缺少相关的建设管理经验，但是也应该做好协调和沟通工作。
要把对项目部的主要工作放在沟通、协调以及激励上面来，发挥代建单位的积极性。而要更好的调动代建单位的积极性，应该从项目经理身上入手。对于代建项目来说，项目经理的作用显得犹为重要，项目经理的组织和协调能力直接影响到项目的进度和质量。而进度和质量是一个项目盈利最好的保障。项目经理是投资方与代建单位的桥梁和纽带，对投资方来说，相关的进度、质量、安全要求都要靠项目经理去传达到位。对于项目部管理来说，项目经理是现场负责施工的第一责任人，要更好的提高项目部工作人员的积极性和创造力，这些一方面依靠着项目部工作人员本身的能力，但更为重要的是项目经理的凝聚力和战斗力。[1]
（二）做好项目的预算、过程控制
预算控制、质量控制、成本控制和安全控制是项目管理过程四大控制环节。
1.预算控制
实际是对房地产开发项目的资金控制，为节约建设资金。过去对于项目的管理是粗放式管理，对于资金的使用都是敞开口子开，往往出现使用大于预算情况的出现，有的房地产开发项目甚至一超再超。为了控制投资资金，在对项目进行代建制管理模式的时候，应该首先明确代建单位法人，由项目管理公司实行预算投资总包干，对于超于预算的部分由代项目单位自己承担，对于节约的部分适应给代建单位奖励。通过签订合同的方式，明确代建单位的责任、权利和义务。
2.质量控制
质量是工程项目的生命，就像是一个人拥有健康的体魄，只有健康才能持久。而代建制的成功与否，就是看这个房地产开发项目的质量要求能不能达到设计的目标。要保证项目质量，那就必须树立质量第一的理念。从房地产开发企业到代建单位的每一个工人，都必须要将质量放在首位，在各个环节把好质量关。另外就是要明确质量责任制度，项目经理是质量控制的主要责任人，对项目质量负主要责任；其他项目管理人员不管是否直接参与项目的现场管理，其薪酬待遇都应该与质量挂钩。[2]
3.成本控制
房地产项目成本包括直接成本和间接成本两部分构成，直接成本又包括材料费、人工费、机械费和其他直接费。这几项成本受市场影响比较大，会随着项目的进展进行变化，这些都要进行事先的预计和考察。要实现房地产开发企业自身赢利也要让代建单位不至于亏本经营，实现双赢。对于间接成本的开支就是要做好责任成本管理，将间接成本的开支项分摊到个人，进行成本的事后分析，实行责任成本管理，严格间接成本管控。
4.安全控制
近年来，安全问题已经越来越提到日程上来，2010年12月29日，位于余杭闲林镇高教路北由杭州宏程房地产开发有限公司开发的溪上玫瑰园一期房地产工地，发生一起坍塌事故，造成3人死亡。后界定为安全事故，直接经济损失243万元。给当时杭州在建的所有项目敲响警钟。实行房地产开发要严格把控安全问题，就是要设置安全生产权责制，让安全身入人心，追求施工生产安全零事故，对代建单位在安全方面做的好的方面进行奖励和激励。另外就是要设置安全生产专项储备资金，专款专用，对于投入到安全的费用扶持但不浪费，鼓励但不随便乱花，做到款尽其用。
（三）进度控制
在保证以上几个方面控制的同时，必要的加快进度是十分必要的。要做好房地产项目的协调工作，在资金充足的情况下，让不引起冲突的项目进行同时施工，做好现场的调度工作。另外还要根据当地的市场情况，做好原材料的进货和设备的上场次序，做好对代建单位的备案工作，有目标有计划的指导现场施工。[3]
三、代建制管理模式展望
要更好的实施投资项目“代建制”的先进管理模式，这个在我们现在的房地产管理咨询机构当中只是一种新的尝试。但是因为其专业化的管理模式已经越来越多的得到广大投资方以及政府投资建设的亲睐。房地产开发企业做为代建单位的管理者，虽然对工程项目的建设缺乏专业性的指导意见，但是如果按照一定的方法对工程建设做好事先控制、事中协调，事后及时处理和总结，做好代建单位的剂，就一定能够建设出优质项目，赢利项目，得到人民赞许的口碑项目。但是在项目建设过程中，如何处理好项目管理公司与项目使用单位之间的关系，如何保证使用单位的意见得到最大的满足等，也是我们应该一直探讨的过程。
[1]孙旺明、政府投资项目代建制的现状及政策建议、中国财政、2010年第04期55-56
[2]赵磊、代建制发展现状及存在的问题研究、现代商贸工业、2008年3月120-121
【关键词】房地产；工程成本；对策
随着当前市场经济的快速发展，企业之间的竞争也变得更加激烈，当然房地产行业也不例外。加强房地产的成本控制，尤其是建筑施工企业的成本控制，对于房地产企业的发展起着重要作用。为社会提供高质量、工期短且造价低的建筑产品，在施工过程中实行项目成本管理是房地产工程需着重考虑的问题。
一、房地产项目开发成本及成本控制概述
任何企业的经营活动都要发生一些经营费用，对于房地产企业，其主要的经营费用发生于房地产项目的开发和经营过程中。一般我们将房地产项目在开发和经营过程中发生的各项费用称之为房地产的开发成本。因此，我们将房地产项目的开发成本定义为，在某个特定的房地产项目开发和经营过程中，所发生的关于人力、物力和财力等方面的费用，包括土地购买费、工程办理协调费、工程安装费用、房屋建筑所需的设施配套费用、向国家上缴的各种税费、雇佣工人的工资、贷款所需付的利息等各种费用。
在房地产企业的发展中，只有加强成本的控制才能为其更好的发展提供便利。在房地产企业的项目经营中，实施项目成本管理是其重要的管理手段，其中最重要的就是进行成本控制。在此，我们将房地产项目开发过程中的成本控制定义为，项目经理根据项目合同的规定，遵循项目的内在规律，对施工项目实行资源的优化配置和对各生产要素进行有效的管理控制，实现企业经营利益最大化的目的。在房地产工程中进行成本控制，主要目的就是通过降低项目成本而实现企业经济效益。
二、目前房地产项工程成本控制存在的问题
1、成本控制的各阶段比重出现偏差
房地产项目的开发包括施工前的决策、设计、计划等阶段和施工阶段，在当前的房地产项目管理中，存在偏重对施工阶段成本的控制，忽略对施工前各阶段的控制问题。据统计分析，在房地产项目开发过程中，设计阶段的成本费用占总成本的比重不高，但对工程造价的影响却是最重要的。如初步设计对工程造价的影响达到65%-70%左右，施工图设计对工程造价的影响达到25%-35%，而施工阶段对工程造价的影响却仅为5%-10%。因此，应该注重设计阶段的成本控制。
2、成本控制中忽视项目经理的作用
在房地产项目开发和经营过程中，项目经理作为项目的委托人，对项目工程的实施起着决定性的作用。房地产项目的完成不仅需要在工程质量、工程进度、工程安全性等方面进行合理控制，而且还要加强对工程的成本控制，这期间项目经理承担着主要责任。在我国的现行房地产企业中，没有制定完善的权力责任制度，使得项目经理在实施项目管理过程中，只注重项目的质量和工期，而较少考虑项目的开发成本，造成房地产开发过高的成本支出。
3、成本控制中存在计划的严重不合理现象
在房地产的开发和经营过程中，虽然已经事先制定了详细的经营计划，可是在实施过程中却发现计划存在严重的不合理现象，且计划缺乏长远规划，使得在开发经营过程中，往往出现临时制定计划的情况，造成资源的浪费。如，房地产企业制定的年度计划缺乏实施的可操作性，使得在土地储备、资金运营和周转等方面存在多重浪费。又如，房地产企业涉及较多的房地产贷款，可是由于计划的不周，使得贷款和项目出现不协调，带来资金周转困难等问题。
三、房地产工程成本控制策略
1、完善工程招标投标制度
房地产企业的施工需要制定详细的招标文件，来吸引多方施工单位来进行投标，争取工程的施工权力。因此招标文件的各项内容必须保证详尽、准确，要详细列明各项费用名单和费用额，要制定合理的房地建造标价。良好的招标文件的制定可以减少房地产企业的投资。各施工单位对房地产项目竞相追逐，承揽项目的过程称为房地产投标，因此也需要制定相应的投标文件。房地产投标文件主要涉及到承揽工程的价格和工程的内容，便于各建筑施工单位进行竞价招标。房地产的项目开发所采用的这种招投标制度，不仅有利于降低房地产企业的投资费用，也可以通过投标行为，调动各建筑单位对建筑成本的控制积极性，在保证工程质量的有效完成的同时降低造价费用。
2、严格按基建程序处理事务
在房地产的项目工程实施过程中，要严格按照基本建设的程序来进行施工处理，即按照工程建设的客观规律办事。主要包括两个方面的程序，即合理安排开工顺序和提高交用标准。一方面，在合理安排开工顺序方面，主要指在项目施工期间，要充分考虑与房屋建设相关的基本配套设施的建设，如水、电、气、热等设施的配置，做到满足房屋室内外工程和市政条件的要求，并做好相应的设施器材的回收、保管以及周转等工作，防止各方面的浪费。另一方面，在提高交用标准方面，主要指在工程验收中要能够做到责任明确，对于项目的每一个部分都能找到对应的负责人和负责部门，如若发生工程问题或者在工程完工后又发生其他的费用支出，要按照责任到人的制度进行处理，防止因无法落实到人的制度造成的资源浪费等情况发生。如有些排练场地的工程建设项目，往往会出现不按施工程序进行的现象，工程的实施经常和施工图同步，造成施工过程中问题百出，临时的拆建过程造成资源的巨大浪费，增加了工程项目的成本支出。
3、加强对房地产销售推广费用的控制
在房地产的经营过程中，销售起着决定性的作用，只有所建房屋能够很好的卖出去，房地产企业才能得以更好的生存。因此，房地产经营中，对销售推广这一环节非常重视，销售推广的费用控制也成为房地产成本控制中的重要一环。房地产的销售推广费用主要包括与销售有关的各个环节发生的费用，如销售中心的装修设计、样板房的设计、相关的广告制定和推广、策划相关销售资料以及各种销售活动等花费的成本。销售推广费用的合理支出能为房地产企业带来丰厚的利润，否则会影响楼盘销售，造成资金回笼困境，影响房地产企业的正常经营。如何做到花最少的钱来受到最好的效果，将是房地产企业成本控制考虑的重要问题。因此，在房地产的项目开发过程中，需要调动公司营销部门各员工对成本控制的积极性，努力提高自身营销水平，在员工的规范化、制度化管理中大道控制销售成本的目的。
4、加强对成本控制经验的总结和学习
房地产企业在努力提高自身经营管理水平，实现成本控制的同时，也要注重对各种经验的总结，逐渐形成一套适合本企业的成本控制管理方法体系。而且，也要注重学习的重要性，不能一味地自己开发研究，还要时刻关注其他企业的先进经验，取其精华去其糟粕，为自身的成本控制管理服务。
5、严格执行成本考核制度
成本控制能否受到好的效果，对成本考核制度的执行也起着重要作用。在项目工程施工完成后，公司要对项目部上交的工程结算收入和各项成本支出核算进行详细审核，然后提出针对性的意见返回项目部。项目部要严格按照成本考核制度，对于相关负责人进行绩效考核，奖励那些在成本控制方面做出突出贡献的负责人，并对那些造成成本浪费的负责人给予相应的惩罚，以便引起全体员工在心中对成本控制的重视。
四、结论
随着我国经济的逐渐对外开放，房地产企业也逐渐迎来外来企业的激烈竞争。对于我国当前数量居多的中小型房地产企业，面临实力雄厚的大房地产企业和外资房地产企业的综合竞争，生存压力变得越来越大。在这种情况下，只有寻求房地产工程成本的合理控制，获得成本方面的竞争优势，方能在激烈的竞争环境中赢得立足之地，为其以后的长期、持续发展赢得核心竞争力。
参考文献：
[1]尤佳. 基于目标成本管理的房地产开发项目成本控制[J]. 财会通讯, 2010,(02) .
[2]王志英. 论工程项目成本管理体系的建立[J]. 产业与科技论坛, 2009,(03) .
[3]许丹超. 论动态控制房地产项目目标成本[J]. 福建建筑, 2010,(01) .
[4]刘素荣. 企业全面动态成本管理系统的设计[J]. 中国管理信息化, 2008,(08) .
关键词：房地产；项目开发；成本管理；措施
1引言
但随着时代的发展，房地产以及逐渐进行转型，向更加规范化的方向转变，因此房地产开发企业想要提高自身的竞争力，必须采取有效的措施提高自身的项目管理水平，进行项目开发成本的有效控制。然而目前我国房地产行业形势不容乐观，大多数企业在成本控制方面缺乏有效的管理机制，无法准确把握项目成本控制的关键点，导致房地产开发项目成本往往超支或失控，损失了企业的经济效益。所以，基于当下我国建筑市场的发展背景，房地产企业需要从长远的发展为出发点，进行自身开发项目成本管理的改革，建立全面有效的成本管理体系，提高企业整体竞争力。
2房地产开发项目成本管理概述
2.1房地产项目开发特点
房地产项目开发具有以下特点：开发投资规模大、周期长，房地产项目的开发程序复杂，包括土地获取、设计、招投标、施工、验收等多个环节，因此需要大量的人力、物力、财力资源，而且即使是一个小住宅区也需要3~4年的时间，大规模房地产建设需要将近10年或更长时间完成；高风险高收益，房地产开发效益和风险共存，竞争激烈，而且国内房地产需求相对较大，参与者越多，市场竞争越激烈，受到各种因素的影响，具有很大的不确定性，加上建设周期较长，企业需要承担很大风险；建设环节多，要求高，房地产开发是一个复杂、系统的工程，不仅满足消费者居民的需求，还涉及到众多其他行业，建设过程中出现的问题会引起一系列的后果，带来严重的影响，因此需要有高水平的风险、成本、质量管理的配合。
2.2房地产开发项目的成本管理原则
不同于传统的房地产开发项目的成本管理，当下房地产的成本管理不仅仅要考虑企业自身的内部因素，还需要从全局出发，兼顾其他方面的成本控制，实现整体利益的最大化。首先需要以人为本，全员参与，企业上下所有员工必须具有成本管理的意识，将成本控制贯穿实施在每一项工作中；其次，要形成健全的成本管理制度体系，结合相应的标准规范，落实每一项成本控制管理措施；再次，加强监督管理，使房地产项目成本管理落到实处；最后，着眼于大局，项目成本管理是一项长期、持续的工作，不能中断。
3提高房地产开发成本管理的措施
3.1加强房地产开发可行性研究
房地产项目可行性研究可以确保开发项目以最小的投资消耗获得最大投资效益，因此在进行项目可行性研究报告编写时，应充分考虑到实际情况，把握市场需求，全面收集整理各方面资料，做好前期的准备工作，使得报告内容充分反映项目开发的可行性。此外，房地产项目的开发规模、选址、建设条件、预期的收入以及今后的经营利润等内容都应列入房地产项目开发的可行性研究报告中，结合房地产企业自身的优势、不足以及承受能力，进行房地产开发的可行性研究，以确定房地产开发项目是否值得发展。
3.2构建健全的房地产开发成本管理体系
健全的房地产开发成本管理体系是以项目经理为核心的，包含项目开发、财务管理、材料管理、预算管理等多个职能部门的，对房地产开发项目的决策、设计、施工、竣工等环节进行全面管理的全员参与管理机制。通过对房地产开发项目实施情况的分析总结，明确其成本管理的方向，实现成本管理的良性循环发展。在这种机制中，项目经理应该按照部门职责，将具体的工作任务分配给各部门，为房地产开发项目的实施奠定基础。在房地产开发项目成本管理的施工阶段，要充分渗入成本管理制度，要加强相关人员的成本管理相关的培训，引进先进的房地产项目成本管理方法和流程，不断提高相关人员的成本管理意识，提高房地产开发项目成本管理的水平。
3.3强化房地产项目施工中的成本管理
房地产项目成本管理在施工阶段发挥着重要的作用，可以节约大量的人力、物力以及财力资源，建设不必要的浪费。对于房地产项目施工的成本管理，主要可以通过控制以下几个方面来实现：材料设备方面，相关部门应该严格按照标准进行施工材料的采购、验收，并制定专人进行管理，做好施工材料的出进登记情况，避免不合格的施工材料的使用，或是施工材料浪费严重、丢失、管理混乱的情况发生；项目设计变更方面，在房地产项目施工过程中，会由于一些原因导致施工方案和设计内容不符，存在变更，这种情况需要尽快处理，比如强化现场签证管理、加强变更的审核等，否则可能导致更大的损失；工程款的支付方面，工程款一旦支付就成为了项目的实际成本，如果出现问题，会给企业带来经济损失，因此需要以合同为依据，及时发现并且处理问题，对工程款支付的程序进行严格的审查，妥善保管相关的单据凭证等，避免不必要的纠纷。最重要的是成本管理要系统化，加强各个部门之间的积极配合。
4结语
综上所述，房地产开发项目成本控制管理是必不可少的，具有十分重要的地位，通过对资源的合理配置利用，时房地产项目建设工作顺利开展，进而获得良好的经济社会效益。因此，在进行房地产开发项目的成本管理中需要充分考虑项目涉及的众多环节，包含的众多影响因素，结合项目各种变更请求，制定切实可行的项目管理计划，进行项目成本的研究和分析，不断总结分析影响成本管理的原因，进而及时调整工作内容，试下房地产企业效益的最大化。
参考文献：
[1]何佩.浅谈房地产企业项目的成本管理[J].现代经济信息,2010.
[2]蔡东明.浅谈房地产项目开发全过程成本控制[J].广东科技,2011(14).
[关键词] 房地产 项目管理 模式
一、房地产管理模式的内涵
房地产项目管理是工程项目管理的一个分类，是房地产项目的管理者运用系统的观点、理论和方法，对房地产项目的建设和使用进行全过程和全方位的综合管理，实现生产要素在房地产项目上的优化配置，为用户提供优质产品。它是一门应用性很强的综合性学科。也是具有很大发展潜力的新兴学科。从内容上看，它是项目建设全过程的管理，即从项目建议书、可行性研究、工程设计、工程施工到竣工全过程的管理。任何一个项目的建设都需要这个过程，它是分阶段进行的。这不是由人们主观臆造出来的，而是项目建设的客观要求。从性质上看，项目管理是固定资产投资管理的微观基础，其性质属投资管理范畴。
房地产项目的各参与方都有自己的项目管理，可分为建设方的项目管理、开发商的项目管理、咨询方的项目管理、政府部门的项目管理等，但影响房地产项目进展和效益的主要是业主方的项目管理方式。因此，本文只讨论开发商的项目管理，是站在业主方的立场上。
房地产项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，为了使系统能够正常运行，并确保其目标的实现，而运用的项目组织和管理方式。
我国的房地产项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例，并能促进基本建设事业的发展。房地产项目管理模式的选择恰当与否与项目建设目标能否实现、项目建成后的运行能否取得既定的社会效益和经济效益直接相关。因此，了解并选择恰当的房地产项目管理模式意义重大。
二、管理模式的选取
由于施工项目是一次性的任务，决定了项目管理的特殊性。即项目管理既要适合于施工企业所具备的经营管理水平特点，又要具备项目所处的时间、环境等条件的特点。在运用科学管理的方法上，任何照搬照抄是不可能收到切实的效果的。找准项目管理中自身的特点，抓住管理中的薄弱环节，正确选择一种或多种现代化管理方法，以提高项目管理水平和工作效率。我们在运用量本利分析法进行项目目标成本管理中，不能简单地对产量、成本、利润三者的依存关系，应用数字模式，预测一个目标值，而且，还要根据企业生产管理需要，建立目标成本管理制度，通过目标分解，各子系统健全跟踪制――信息反馈――总结考核的全过程，不断推进成本管理，确保经济效益的提高。
在实施现代化管理过程中，离不开基础工作所提供的资料、数据和信息，如果没有正确的计量技术和监测手段，详尽全面的统计报表、及时有效的各类信息的反馈，再好的现代化管理方法也不能发挥它的威力。因此，必须抓好各部门的基础管理，积累更多、更全面的基础资料，为更好地使用现代化管理方法提供可靠全面的数据，使“方法”在施工项目中发挥更大的作用。认真抓动态过程的管理，反复运用，才能使科学管理方法成为项目上的现实存在。如网络计划在施工管理中很实用，编制一个网络计划并不很难，但要坚持运用这一网络计划却不容易。由于计划执行过程是复杂的动态过程，又受到各种复杂多变的因素的影响，出现与实际进度不是提前就是拖后时，坚持对网络计划执行过程进行跟踪和控制，及时调整、反复运用取得实际效果。
三、我国房地产项目管理的现状及存在的问题
1.提高项目管理人员素质科学实施项目管理。目前我国现有小而专、大而强的项目管理公司不多，而且专业性的项目管理人员非常少，人员素质也不高，对项目管理的性质、任务、机制认识不够，管理片面，往往局限于对施工质量的监控，使我国的建设项目管理在理论和方法上与先进国家相比，都存在较大的差距。要使项目管理现代化，其管理人员一定要具备现代化管理的素质。特别是项目经理，一定要具备与时俱进、不断创新的观念和懂得领导艺术和管理艺术，要深知在项目管理中必须突出以人为本的思想。对于规模较大的项目，项目经理必须要掌握和善于运用电脑等工具，进行全方位的网络管理。如果管理人员不具备这些管理素质，那么，要实现现代化管理是非常艰难的。同时，要求项目每一位管理人员，要随着社会的不断进步，科学管理技术的不断发展，不断对自身充电，接受上岗培训。通过培训，提高管理队伍素质。可以说，项目经理素质的高低，决定了是否能够带出一支合格的项目管理队伍。而具备了一支高素质的项目管理队伍，才能使项目体的各项工作在健康、有序的环境下开展。
2.加强行业法律法规建设。近年来，房地产开发建设领域中仍存在诸多问题，一些房地产开发建设企业受经济利益的驱使，置法规体制于不顾，处处钻空子，严重损害了国家和集体的利益。反映在：基本建设有章不循、有法不依，不报建、不招标，以及任意肢解发包工程，强行不合理压价；行业垄断，一个行业的工程往往是本行业立项、本行业投资、本行业设计、本行业的施工、本行业监理，不允许外行业队伍进；工程项目可行性研究成为“可批性研究”；现场签证无中生有、价量不实；不法中介行为严重；还有钱权交易，搞工程腐败等。这些都极大地制约和限制了我国项目管理的发展。所以，加强房地产行业的法律法规建设是完善和规范房地产行业发展的重要保证。
四、结语
房地产项目管理对于房地产开发企业来说是至关重要的，在我国目前的房地产项目管理中，提高项目管理水平是刻不容缓的。
参考文献：
关键词:大型房地产开发企业；多项目群管控；现场管理
中图分类号： F293.33文献标识码：A 文章编号：
引言：房地产开发企业与其他行业不同，是最为典型的项目型企业。其中项目的开发与管控是整个房地产企业赖以生存和维系发展的基础。近年来在市场经济的自发调节和国家政府的持续宏观调控下，我国房地产市场目前己经基本形成多个大型房地产集团并行发展的格局。为了在激烈动荡的市场竞争和异常紧缺的资源环境下谋求自身的生存和发展，各个房地产企业竞相开展改革使企业从单一项目向多项目群平稳过度以促进提高企业运营效率，改善项目管理绩效，在有限的空间内获得最大的发展，从而实现房地产企业的整体战略目标和发展规划。
1正确对多项目群管控的概念进行定位
项目群管控指的是在当前的环境背景下为了实现组织的战略目标和项目群的长远计划，综合运用整合相关的房地产知识、技能、技术、方法和工具，对本来单一孤立的项目群进行综合性协调、系统最佳优化和统一性管控，以实现一加一大于二的最佳效果，获得单个项目所不能获得的最佳效益。简而易之，房地产项目群就是指事关企业整体利益、建立在单个项目之上、旨在实现利益最大化的的多组项目的集合。
多项目群管控是一组项目群的集成管理模式，单个项目目标的简单相加无法实现多项目群的整体目标。作为一名房地产公司的项目经理，必须运用哲学上联系的观点和系统优化论把单个存在、各自为政项目纳入一个集体群组中，以整体利益的实现与否来客观公正地评价各单个项目对企业整体开发的贡献。
2认识房地产工程项目现场管理存在的问题
2.1从房地产现场管理部门的设计上看，由于目前市场竞争异常激烈，一些房地产开发项目盲目接单，通常是在非常短的时间段内匆忙绘图设计。这样的设计结果往往差强人意，其中纰漏众多对后期的项目启动和工程施工制造了难题。基础工作打不牢，房地产企业的长久发展就会受到影响和冲击，多项目群管理就达不到预期的效果，违背了多项目群管控模式的愿景和初衷。
2.2从房地产开发项目的现场施工和工程进展上看，更是纰漏众多。施工人员责任意识和安全意识淡薄，不按图纸和施工规范施工；相关材料部门偷工减料、甚至挂羊头卖狗肉，制造出豆腐渣工程；现场施工人员没有正规的上岗证，或者缺乏相应的岗位知识只是现学现卖，导致施工过程隐患多、危险大、事故频发。此外，后期工程验收工作不到位，常常是走马观花，搞形式主义，对出现的问题做不到及时发现和解决，对施工经验做不到及时整理和总结。
2.3从房地产开发体制层面上看，缺乏一套行之有效的成本管理制度和措施。比如，签订合同时盲目追求经济效益忽视可能引发的环境问题和社会问题；为在激烈的市场竞争中谋求发展余地在进行项目合作时过于匆忙导致后期麻烦出现、难以解决。单个部门之间各自为政，缺乏整体观念导致部门之间相互推诿，一些问题处理环节过于冗长，问题积攒过多得不到有效及时解决将严重延迟了项目进展，对整个房地产企业的多项目群管理产生了非常不利的负面影响。
3探析房地产多项目群管控的优势
3.1综合上述现场管理中出现的问题我们来对比探讨一下多项目群管理具有的优越性和特点。由于前面已经提到多项目群管理是建立在单个项目群管理基础之上的整体发展模式，它对保证企业整体战略目标的实现具有深远的意义。多项目群管理组织把房地产企业的整体愿望传递给各地域的项目之中，层层分解、环环相扣、紧密衔接单个企业的利益与整体项目群的远景相结合，在多项目群的宏观指导和管理下各个房地产项目相互配合、分工协作共同致力于房地产企业的美好发展。
3.2多项目群利用统一的网络信息平台打破各项目间缺乏沟通交流和信息传递的屏障将各个项目纳入一个系统中。这有利于提高房地产行业信息传递的效率和水准，促进实现多项目群与项目之间、项目与项目之间的信息交流和知识资源共享。
3.3多项目群管控模式下，房地产企业和各项目经理的眼光将不再局限与单纯的经济利益和财务效益。多项目群的实施将以社会责任、环境保护、人文发展和经济利益的结合为战略制高点。
4浅谈多项目群管控模式下现场管理的措施
4.1规划设计。施工前的规划及方案设计、图设计是现场管理的重要工作内容之一。首先应做好设计工作计划，协调好各设计单位之间的工作和任务，根据设计工作的内在关系确定出图时间，保证设计工作与施工计划的协调，以不影响项目实施的进展。此外，要重视施工过程中的的跟踪服务，处理得不及时，便会影响施工进度。
4.2控制现场。在合理的科学的工程设计的指导下循序渐进进行工程开展是很重要的，尤其不能贪图速度盲目开工。房地产企业项目经理人应按照项目的整体特征和工程特点制定严密详尽的施工计划。同时必须有应有严格的合同管理措施和经济手段进行辅助调解。
4.3建设高素质的项目队伍。要秉着以人为本的理念，建一支一流的项目团队，实现项目管理人力资源的优化。项目经理要承担整个施工过程的整体规划工作，一定要配备过硬的岗位技术、管理知识和领导能力。
结束语：房地产工程面临的困难较多但只要进行好施工现场的管理其它问题也就会迎刃而解，企业就能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]张俊松．房地产集团多项目管理[J].中外企业家.2006(9)．
