打开时分左右两部分，左边是主表，右边是明细表，双击左边的任一供应商，右边会自动带出供应商的所有存货。点击上面的选项卡，可转化为“存货供应商对照表”，即存货在左边，供应商在右边，可查出某一存货有多少供应商提供。这个表的维护主要由四个采购单位负责。
供应商价格表
如果你按照存货编号来过滤，则可查询某一存货对应不同供应商的价格，如果你按照供应商编号来查询，则可查询出某一供应商对应不同存货的价格。
供应商催货涵
主要是查询某一采购定单有没有到货或者到货多少。
供应商存货价格分析
通过对采购订单的价格分析，分析出某一存货，不同供应商的最低价、最高价、最新价、平均价，这个功能比较重要，可以指导我们以后采购订货下单时选择最低价格的供应商。
请购单
还没有用采购系统前，我们是用手工填写的方式，使用采购系统后，这种方式要取消，直接在系统中录入请购单。
录入的方法是；点击左边的请购单选项，进入请购单界面，然后再把鼠标移动到上面，点击“增加”按钮，选择出申购部门、申购人、存货编码、建议到货日期等
单价和供应商可以不输，在采购下单时再输入。
存盘
用卢业胜经理的名字进行一级审核，审核后会自动传递给卓总。
退出系统，用卓总的用户号进去，点击“我的工作”选项卡，这样卓总的所有工作都出现在这个界面，这里有一条红字记录，提示卓总要审核这张申购单，点击这条记录，出现一张由卢业胜经理审核过的申购单，再点击“审核”按钮则完成。
原熔部申购的精砂是两级审核的，第一级是卢业胜经理，第二级是卓总，一级审核后，审核人的位置还是空的，只有二级审核（即终审）后，审核人的名字才填上去，不过你可以点击“查审”按钮，查出审核情况
两级审核都完成后，请购单就生效。
用同样的方法，建立一张请购单，建的时候用卢业胜经理的用户号进去（LYS，密码8888），LYS一级审核，卓总（ZWM）二级审核。
记住：要把建好的请购单好用笔记下，因为现在你们是用相同身份进去的，到时候找不到那一张是谁建的。
采购订单
请购单卓总审核生效后，会自动传递给生产计划部的李大刚和采购部的王国强经理，以各自的用户号进入系统，寻找出所有经过审核的申购单。然后，把不同的申购单分发给不同的业务员采购。
采购员凭采购部经理分发的申购单，进行供应商的寻找，寻找供应商时，也可以把存货名称输入进去，在供应商价格分析表中找出来，然后进一步砍价后，把供应商确定下来。
这些都做完后，可以把申购单转化为采购订单，转化方法是：把鼠标移到左边，点击“订购单”选项，进入订购单界面，然后再把鼠标移动到上面，双击“增加”按钮，选择出供应商名称、采购部门、采购员、付款条件，然后把价格填进去。
数量可以修改，如果申购100个，第一次订90个，第二次订10个，这样一张请购单可以有两张采购订单。
付款条件是什么？
存盘
用李大刚的用户进行一级审核，审核后会自动传递给陈汉益老总。
退出系统，用陈总的用户号进去，点击“我的工作”选项卡，这样陈总的所有工作都出现在这个界面，这里有一条红色记录，提示陈总要审核这张采购订单，点击这条记录，出现一张由李大刚主任审核过的采购订单，再点击“审核”按钮则完成。
两级审核都完成后，采购订单就生效。生效后则可以下单采购定货。
到货单
供应商的货送到工厂后，就在采购系统中产生到货单。
产生到货单的方法是：退出系统，用罗亿军经理的用户号进去，点击左边的到货单选项，进入到货单界面，然后再把鼠标移动到上面，双击“增加”按钮，选择出接受部门、接受人，我们的接受部门是物流部，接受人这里是罗亿军经理。
存盘
到货单数量是可以修改的，修改后一张采购订单变为多张到货单。
货送到后有两种选择：一种要质量检查，另一种选择是直接入库
如果要质量检查，就要在到货单上产生报检单。
产生报检单的办法是：先在“是否报检”中选择“是”，再把鼠标移到上面，双击“报检”按钮，这样报检单就产生了；报检的同时也是审核的过程，报检人就是审核人。
检验单
报检后，质管部负责检验，检验后要形成一张检验单
检验单产生方法：退出系统，用罗金昆经理的用户号进去，双击“质量管理”图标，点击左边的检验单选项，进入检验单界面，然后再把鼠标移动到上面，双击“增加”按钮，出现增加的输入界面。
右击鼠标，出现这样的提示，选择“拷贝报检单“，出现过滤窗口，如果什么都不填写，选择”过滤“按钮，把所有没有检验的报检单过滤出来，把鼠标移到最后一张摆检单，双击后，左边灰白色部分出现”Y“，双击”确定“，就把报检单拷贝下来。
检验在默认的情况下，检验方式是“全检“，但我们的原材料和包材的检验方式大部分是抽检，所以这里要选择”抽检“。再把抽检量、检验部门、检验人选出来，
再把检验方案选择出来，我们的每一种物料设置成一个检验方案，每一个检验方案对应多个检验项目，每一个检验项目对应多个检验标准。每一个检验标准都有标准值、上限值、下限值和检测值，其中标准值、上限值、下限值是在检验标准设置时设置进去的，检测值可输入的，所以，当我们选择检验方案时，会在下面的表格中自动带出两个检验项目。
检测值出来后，把样品合格数和样品不合格填写进去，样品合格数加样品不合格数等于抽检数；把接受数量或者不良品数量填写进去，接受数量或者不良品数量只能等于报检数量。
存盘
由罗金昆经理审核后，即检验完毕。
强度
硬度
二氧化硅 刚度
延展性
检验项目 纯度 检验标准
精砂的检验方案
碱性
三氧化铝 酸性
毒性
希望质管部提供所有检验方案、检验项目、检验标准资料，以便设置。
不良品处理报告（由质管部产生）
以手工操作时，不良品报告是由物流部产生，采购部和质管部审核的，使用这个系统后，这种流程可能要修改，变为由质管部产生；因为质管部是制定检验方案和检验标准的，检验操作也是由质管部完成的，在不良品报告中，要填写不良原因和处理方式两个栏目，质管部可能更加熟悉。不良品报告填写完后，由质管部经理一级审核，采购部经理二级审核，三级审核（即终审）由物流部经理控制。这样系统会更加畅顺和合理。
不良品的处理方式有三钟，分别是：退货、报废和不处理（即让步接受）。
不良品处理报告三级审核完成后，可以点击“查审“按钮，把审核的批示打印出来。相当于我们手工做的”不合格产品处理报告“。
到货退货单
在不良品处理报告有退货时，要在采购系统中退货，
退货方法是：退出质量管理系统，进入采购系统，点击左边的“到货退回单“按钮，出来一个红字标题的”采购到货单“界面，这里的红字表示退货的意思，然后双击”增加“按钮，右击鼠标，选择刚刚检验过的到货单，拷贝到增加界面。
存盘，既完成退货操作。
请注意：这里的数量是负数，表示退货的意思。
十一、入库生单
入仓库管理系统，点击生单右边的三角符号，选择检验单生单，把经过检验的到货单过滤出来，选择最后一条，则把刚才经过检验到货单拷贝进去，
选择存放仓库
存盘，罗亿军经理审核，完成入库操作。
练习使用的用户是：
1、请购单由卢业胜经理（LYS）产生，LYS一级审核，卓总（ZWM）二级审核。
2、采购订单由李大刚主任（LDY）产生，LDY一级审核，陈总（CHY）二级审核。
3、到货单由罗亿军经理（LYJ）产生，不用审核
4、检验单由罗金昆经理（LJK）产生，LJK审核
5、不良品处理报告由罗金昆经理（LJK）产生，LJK一级审核，陈总（CHY）二级审核，罗亿军经理三级审核
6、到货退回单由罗亿军经理（LYJ）产生，不用审核
7、检验单生单由罗亿军经理（LYJ）产生，LYJ审核
学习的内容主要包括三个部分：1、采购系统和质量管理系统的流程；2、我在台上演示两个系统；3、你们在台下实际操作。
在讲采购系统和质量管理系统之前，我们先了解我们的申购部门和采购部门。因为所有部门都需要申购，所以所有部门都是我们的申购部门，但各部门申购的物料种类不同，原熔部主要申购石英砂、碎玻璃、纯碱、重油、柴油，器皿和瓶罐生产部主要申购备瓶、备件、润滑油、劳保用品和一些工程备件，印花生产部主要申购涂料等，物流部主要申购包材、五金备件、劳保用品，工程部主要申购一些工程物料，总公司各中心主要申购电脑耗材。
采购部有四个，分别是计划中心采购部，南海分公司采购部，工程部采购，行政部采购；其中计划中心采购部主要负责石英砂、碎玻璃、纯碱、重油、柴油等原材料的采购，南海分公司采购部比较复杂，主要负责包材、涂料、五金备件、备瓶、劳保用品、电脑和部分工程物料的采购，工程中心主要负责工程类大件物料的采购，行政部主要负责耗材的采购。
U8的采购系统中，每个申购部门只能设置一条申购审批流，而我们的申购部门要不同的物料，有不同的申购审批流，这该怎么办呢？
办法，就是按照申购单终审人不同，分成三大类：第一类是有部门经理一级审核，卓总批准即可下单采购的物料，比如：石英砂、碎玻璃、纯碱、重油、柴油、包材、涂料、五金备件、备瓶、劳保用品等。第二类是由工程中心黄总终审的，比如：工程物料。第三类是由郭总或者叶总批准才能下单的电脑或者耗材。
第一类申购流程
第二申购流程
N
Y
第三类申购流
这样，基本上涵盖了所有物料的采购，达到了一个部门只有一个申购流的目的。申购流讲完后，下面如何采购下单、到货、质检、入库。
请购单审核生效后，会自动传递给生产计划部的李大刚和采购部的王国强经理，以各自的用户号进入系统，寻找出所有经过审核的申购单。然后，把不同的申购单分发给不同的业务员采购。采购员凭采购部经理分发的申购单，进行供应商的寻找，然后进一步砍价后，把供应商确定下来。
供应商确定下来后，可通过电脑拷贝的方式，把申购单转化为采购订单。采购定单通过采购部经理审核，就可以直接下单采购。
采购回来后，在电脑中产生一张到货单，到货单有两种选择：一种是直接入库，一种是要报检的，要报检的会在电脑中自动产生一张检验单，检验单中如果有不合格产品的，会产生不合格产品报告，然后产生退货单或者入库单，经过罗亿军经理审核后，结束。
做好计划后原熔部固定一个文员在U8采购系统中填写申购单 卢业胜一级审核
卓总二级批准 计划中心从采购系统中拷贝申购单 转化为采购定单
采购定单由李大刚一级审核 陈汉益二级审核 下单采购回来后
从采购系统中拷备采购定单转化为到货单 到货单报检转化为报检单
转化为检验单 不合格产品处理报告 仓库管理系统生单生成入库单
入库单由罗亿军经理审核后 结束
使用采购系统后，将会有以下几个方面的调整：
随着世界经济的飞速发展以及中国经济与其不断融合，采购管理业已成为一个公司生存与发展的核心竞争力，采购职能也随之发生深远变化，单个企业之间的竞争已经逐渐衍变成供应链之间的竞争，以及与上游供应商及下游服务对象建立战略合作伙伴关系，从而获取足够的竞争优势。
一直以来，南天公司的物资采购采取每年一次的采购招标方式进行，即集中全部已有的和潜在的供应商，在质量和服务同等的条件下竞争单项产品的最低价格，胜出者即为价格最低者。此方式在一定时间内对于公司的成本控制、防止腐败（幕后操作）、以及保障供给等方面发挥了较好的作用。但是随着企业自身的进步和发展、企业内部各项安全体系、规章制度、规范流程的建立和完善，随着供应链理念下的现代战略采购作为一种先进管理模式的普及和发展，以及为适应南天公司精细化、专业化发展的整体工作思路，建立供应链理念下的现代战略采购制度成为公司必然选择。
建立本方案所遵循的原则为“制度明确、流程清晰、审核到位、责任到人”，进一步完善南天公司物资采购流程，加强所购物资质量把关及价格审核，明确相关环节及人员的责任，本着“质优价廉、货比三家”的宗旨，确保南天公司所使用的每一件原辅材料及设备符合HACCP质量管理体系要求。
二、机构设置
为适应现代战略采购要求，南天公司成立物资采购小组，组长由食品部（或经营部）分管采购工作的副经理担任，组员由下列部门的相关人员组成：采购员、价格审核员、成本核算员、仓库保管员、厨师长（或厨政总监）。物资采购小组在南天公司总经理领导下负责完成公司所有的物资采购工作，包括合格供应商的选定与评估、市场调查、价格审核、质量把关、货物验收等等。
三、岗位职责
1、采购小组组长
在南天公司总经理领导下负责公司物资采购工作的制度制定，建立健全采购小组工作流程，组织公司相关部门及人员参与质量价格审核及确认，考核采购员及价格审核员的绩效评定，在采购小组成员的协助下选定、评估各类物资的供应商，审核采购单，处理和协调采购工作的其它事项。
2、采购员
1)负责组织实施南天公司所有物资、设备的采购工作，负责所购物资的第一道质量把关，对于供应商提供的质量不合格产品拒收或退货。
2)每月单日收集公司各部门、各班组的采购信息，制定次日的采购计划（包括物资名称、数量、要求等）；将采购计划单传真给已经确认的合格供应商，并及时回收供应商的报价单，经采购小组确认后形成最终的订购单；每月双日上午九点前将所购物资运回。
3）负责与供应商的日常联系与沟通，及时了解供应商的资信及生产能力，收集供应商提供的详细产品资料，包括营业证书、工商税务证书、产品合格证书、检验检疫证书等。
3、厨师长（或厨政总监）
1）根据《餐谱》及实际需求核查公司各部门、各班组制定的采购计划，针对各类品种在餐食中的实际应用提出具体的采购要求。
2）物资采购回后参与验收工作，检查所有物资的质量，检查是否吻合采购要求，对所有采购回的物资进行第二道质量把关。
4、价格审核员
1）每周定期或不定期到市场、超市、商场调查了解各类物资价格，每周五形成市场调查报告交采购小组组长。
2）对南天公司所有采购物资的价格负责，保证所提供的市场价格调查报告及时有效、客观真实且全面。
5、仓库保管员
1）根据采购清单核查所购回物资的外观、品种、数量、合格证及保质期，对于物资的质量进行第三道把关，对于上述项目有异议的经报告使用部门经理后有权拒收或要求采购员退货。
2）根据公司仓储管理制度及时将采购回物资分类入库存放，办理入库手续，并填写入库单。
6、各使用部门及班组
物资采购回后公司各使用部门代表或班组长及时清点各部门各班组申购的物资，核查所购物品的外观、品种、数量及质量，对于物资的质量进行最后一道关口把关。对于所购物资质量有异议的经报告采购小组组长后有权拒收或要求采购员退货。
四、合格供应商的选定与评估
现代战略采购管理的核心为强调采购双方的交易关系、合作关系和战略联盟关系，其观念已由单纯的采购物品向取得供应能力转变。供应商的开发和管理是公司现代战略采购体系的核心，供应商管理包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选定，以及每年定期进行的供应商评估。
目前南天公司供应商管理选择的基本准则是：质量、成本、交付与服务并重的原则，在这四者中，质量因素是最重要的，尤其对于航空食品生产企业，质量与安全是企业生存的基础。
1、合格供应商必须具备法人资格，证照齐全，具备与其生产规模相匹配的厂房、设备、设施及高素质的生产人员和技术人员，能提供相关类产品的合格证明和检验检疫证明；能确保生产的产品质量符合国家要求。
2、第一阶段各类物资分别选择1－3家供应商，在确保质量的前提下，每一批次采购分别由不同的供应商报价，参照价格审核员的市场调查价格信息，采购小组组长、采购员、价格审核员三方确定其中综合价格最低者为该批次采购的定点合格供应商。试行2－3个月后，选择其中质量最稳定、价格最低、服务最好、诚信度最高者为固定的、唯一的供应商，与之签订质量保证协议和供货合同，并纳入《合格供应商名录》。
3、合格定点供应商提供的产品如出现严重质量问题，采购小组向该供应商发出纠正措施要求，如两次发生严重质量问题两次提出建议而质量没有明显改进的，应取消其合格供应商资格。
4、各类物资在确定唯一的供应商后，对于每一批次供应商的报价，采购小组参照价格审核员的市场调查信息对其报价进行审核，该修改的予以修改，审核完毕的价格为最终的结算价格。
5、采购小组制定科学、严谨的供应商评估体系，每年一次协助总经理组织公司各使用单位代表根据评估体系内各个要素对供应商进行一次跟踪复评，对供应商进行业绩评定。累计分值在80分以上者为合格、优秀供应商；累计分值在70－80分之间为基本合格供应商，采购小组及时将评定情况反馈该供应商，要求作出改进并将改进情况书面报告采购小组，有整改措施且取得效果推荐下一年度继续使用；分值在70以下为不合格供应商，取消其供货资格。采购小组根据每年度供应商复评结果更新《合格供应商名录》。
6、《南天公司供应商评估体系》附后。
五、采购管理与流程
1、申购部门的划分
1）常备材料：生产管理部门
2）预备材料：仓储管理部门
3）办公用品：综合管理部门
4）设备及零部件：设备动力部门
2、请购单的开立、递送
1）申购经办人依存量管理基准、用料预算，参酌库存情况开立请购单，并注明材料的品名、规格、数量、需求日期及采购要求经部门主管审核后依申购核决权限呈核后送采购小组。
2）需紧急请购时，由申购部门于请购单上注明原因，并加盖“紧急采购章”，采购部门予以紧急办理，运输方面一般以空运为主。
3）办公用品由综合管理部门按月依耗用状况，综合公司预算管理制度，并考虑库存情况，填制请购单提出采购。
4）设备采购参照湖南公司物资采购制度执行；零部件采购结合南天公司费用年预算承包方案由设备动力部门提出请购。
3、申购核决权限
1）生产用原辅材料：由食品部各生产班组依实际生产情况提出请购，由厨师长审核后报食品部经理核决。
2）办公用品：各使用部门在年度预算范围内由各使用部门经理审核报综合管理部经理核决；单品申购金额在1千元以上的报南天总经理核决。
3）设备及零部件：单品申购金额在2百元以下的由动力班长核决；单品申购金额在1千元以下的由食品部经理核决；单品申购金额在3千元以下的由总经理核决；单品申购金额超过3千元的由南天公司报董事会审批通过后，由湖南公司采购领导小组核决。
4、采购
1）采购作业方式
总经理对于重要材料或特殊材料的采购，可直接与供应商或商议价，必要时由总经理指派专人或指定部门协助采购小组办理采购作业。除上述采购作业方式外，采购小组可依材料使用及采购特性，选择下列一种最有利的方式实施采购：
a、集中计划采购：凡具有共同特性的材料，以集中计划办理采购较佳，可核定材料项目，通知各请购部门依计划提出申请，采购小组定期集中办理采购。如食品部生产用原辅材料（蔬菜、食品等）。
b、长期报价采购：凡经常性使用，且使用量较大宗的材料，采购小组应事先选定合格供应商，议定长期供应价格，签署合同后通知各申购部门依需要提出请购。如食品部生产用包装材料（餐盒、包装膜）。
2）询价、比价、议价
采购员在接获申购单后依申购案件的缓急并参考市场行情及过去采购记录或厂商提供的资料，精选2－3家供应商办理比价或经分析后议价。
3）呈核及核决
采购员询价完毕后，于申购单祥填询价或议价结果及拟订“订购厂商”、“交货期限”与“报价有效期限”经采购小组组长审核，并依申购核决权限呈核。
4）订购
采购员接到经核决的申购单后以订购单向供应商订购。
5）进度控制及事务联系
a、采购小组分询价、订购、交货三个阶段，以“采购进度控制表”控制采购作业进度。
b、采购员未能按既定进度完成采购作业时，应填制“进度异常反应单”并注明“异常原因”及“预定完成日期”，经呈采购小组组长核示后转送申购部门，依申购部门意见拟订对策处理。
6）验收与入库
所采购物资送达公司仓库后，采购员协同价格审核员、仓库保管员、使用单位代表或班组长对购回货物的质量、数量进行验收。验收合格的仓库保管员开具《入库单》入库，验收发现货物质量、数量或合格证明资料有缺陷的依照下一条款办理。
7）退货或换货
对于验收有缺陷的采购物资仓库保管员填制《不合格品评审单》，通知采购员予以退货或换货。
8）价格及质量的复核
a、采购小组应调查主要材料的市场行情，并建立供应商档案，作为采购及价格审核的参考；
b、采购小组应就公司内各部门所提重要材料的项目，提供市场行情资料，作为材料存量管理及核决价格的参考；
c、采购小组应就公司内所使用的材料质量予以复核（如材料选用、质量检验）等。
摘要：物资采购是企业采购过程中的一个核心环节，同时也是企业成本控制的重要环节，如果管理不当，容易产生循私舞弊，以次充好的不正常现象，严重侵蚀企业的经营利润，甚至影响企业的发展。做好采购过程中的风险控制，是企业生存与发展的必然需要，实践中总结出采购过程中相关风险控制及行之有效的方法给企业带来了一定的经济效益，各企业要根据自己的生产方式制定一套行之有效的采购内部控制制度并付诸实施.
关键词 ：企业采购过程；内部控制；方法应用
全面梳理采购流程并制定采购管理制度，是控制采购风险的根本，制度建设的作用是保证采购业务能顺利开展，使企业的采购业务能有章可循，通过制度来规范自己的采购行为，做到责权利的有效平衡。根据《企业内部控制应用指引第七号—采购业务》对采购流程描述中显示，采购过程基本可分为申购、审批、购买、验收、付款和采购后评估六个环节，在实际采购业务中，要明确相关部门的采购职责及相关权限，避免多头采购和重复采购。对采购经办人员实行定期岗位轮换制度，将执行线与监督线相互分离。下面就采购过程中的内部控制进行总结，以探讨采购内部控制在企业采购过程中发挥的作用。
一、申购环节
采购控制流程，是整个采购控制过程的源头，企业应当建立采购申请制度，依据采购物资的不同类型，确定相应的申购部门。明确相应部门的职责权限及审批程序。在执行采购计划前，根据生产经营目标及生产进度，进行采购预算的编制和审批。严格控制超预算及预算外的采购，对于超预算及预算外的采购业务，应先履行预算的调整程序，再办理请购手续。请购业务由需求部门依据库存量及用料预算量填写请购单，并注明物料的名称、规格、型号、数量及需求日期等，经请购部门汇总并审核通过后，统一交由采购部门进行采购。
二、审批环节
审批环节贯穿着采购业务全过程，从采购申请到合同签订最后到货款支付都要明确审批人制度，使得执行部门与监督部门并存，达到权责利有机统一。因此在这一环节，权利人签字盖章是事后采购检查的重要书面材料，也是区分责任的主要依据。使得权利人在行使权利的同时，增加了审核把关责任。请购审批，使用部门负责人对采购申请计划进行汇总审核，对异常采购及频繁采购的物资应严格控制，对临时采购急件应通知采购部门即刻实施采购，事后补办审批程序；合同审批，在确定合格供应商的同时，尽可能使用本公司的合同版本合同与供应商签订采购合同，审批时，对合同的主要条款应重点审核：包括供应商、采购数量、价格、质量要求及付款方式。同时要求采购人员签订一份质量价格承诺书，作为合同的附件，以减少企业的采购风险；付款审批，根据完善的采购过程形成的相关书面资料及合同付款日，及时办理付款审批，是企业诚信经营的重要保证。
三、购买环节
采购实施是以审批后的请购单为依据，此采购实施过程包括确定供应商、采购价格和签订采购合同。它是整个采购过程中的核心工作，也是采购控制的主要环节。因此在实际采购业务前，按照采购内控制度规定，建立科学的供应商评估及准入制度，确定合格供应商清单，建立供应商管理信息系统。对供应商提供的物资的质量、价格、供货及时性及经营状况等实时管理和综合评价，并根据评价结果合理选择供应商。对供应商的动态管理，不仅是采购部门的责任，更是企业内部各相关部门的共同责任。通过采购部门对供应商信用及市场价格的监控，使用部门对物资质量的监督，财务部门对采购价格的评价，不同的信息汇总可以对供应商进行优胜劣汰的调整，从而降低采购成本。同时加强企业内部各部门间的合作与交流，形成制衡机制，避免与供应商的长期合作带来的采购风险。合理的采购定价机制也是确保采购价格合理的重要保证。大宗物资采购应通过招标方式，合理确定招标范畴、标准、实施程序和招标规则，并形成主次供应格局，一般物资采购应采用询比价方式，同时避免货比三家资料流于形式。对零星的物资采购可执行定点采购，并定期进行轮换。采购合同的签订，必须履行审批程序，对于大宗及重要的物资必须签订采购合同。原则上合同条款由我方拟定，用户提供合同条款须经法律顾问审核，并按照合同法规进行操作。合同应连续编号，并一式几份，供应商和采购部门各一份，财务部门一份作为采购付款的依据。
四、采购验收环节
采购货物到达后，仓库部门和质量管理部门要对照合同或订单对货物数量、规格、型号、质量及相关内容进行验收，难以在规定时间内完成验收的，要列入合同条款确定验收时间，对公司不具备检验能力和无质量标准的物资，采购部门在与供应商签订采购合同时应同时签订《质量价格承诺书》，同时可委托无利益关联的第三方进行抽检。检验合格后开具入库单办理入库手续。对质量不符合承诺或合同标准的，质管部门应将检测报表反馈给采购部门，采购部门根据库存情况、市场行情初步确定是退货还是让步接收。确定退货的，由采购员办理退货相关手续，需要让步接收的由采购员填写《让步接收申请单》并附检测报告，报使用部门审批。使用部门对让步接收及接收体格进行批复，批复件一份送财务部门作为采购结算的依据，另一份送质管部门作为重点质量跟踪的依据。
五、付款环节
货物入库后，仓管人员将办妥的入库单连同货物发票及运输发票送采购部门，采购部门审核签章后连同用款联系单送财务部门审核。财务部门对照合同及采购部门递交的付款资料进行审核。审核无误后作为入账的依据。同时按照合同付款时间支付货款。出纳在办理付款手续时要对付款审批程序、付款方式和付款时间进行最后审核。减少不必要的资金损失和信用损失。
六、会计控制
企业应当加强对购买、验收、付款业务的会计系统控制，详细记录供应商信息、采购申请、采购合同、采购运输、验收记录、退货或让步接收情况、款项支付情况，做好采购业务各环节的记录，确保会计记录和采购记录与仓储记录核对一致。财务部门每月要与供应商进行货款结算的核对，并通过函证等方式，定期向供应商寄发对账函并取对方确认的对账单，审核其余额是否与应付账款、预付账款，应付票据相一致，对余额不一致要及时查明原因，报上级部门批准后，作相应调整。
七、采购审计制度
采购过程结束后，企业必须做好全过程的记录和信息化管理，确保采购过程的跟踪审计监督。审计监督部门需对采购全过程进行监控，发现问题及时处理。对未经申购审批擅自采购的，由采购员承担采购损失，对申购部门多申报造成库存积压物资半年以上需处理的，按处理损失额承担责任。质量检验部门对检验失职，把关不严造成损失的，由质检部门承担现责任。对采购价格高于市场价格形成的差额，由采购部门同供应商协商处理。视挽回损失情况对采购人员进行相关追责。
参考文献：
随着世界经济的飞速发展以及中国经济与其不断融合，采购管理业已成为一个公司生存与发展的核心竞争力，采购职能也随之发生深远变化，单个企业之间的竞争已经逐渐衍变成供应链之间的竞争，以及与上游供应商及下游服务对象建立战略合作伙伴关系，从而获取足够的竞争优势。
一直以来，南天公司的物资采购采取每年一次的采购招标方式进行，即集中全部已有的和潜在的供应商，在质量和服务同等的条件下竞争单项产品的最低价格，胜出者即为价格最低者。此方式在一定时间内对于公司的成本控制、防止腐败（幕后操作）、以及保障供给等方面发挥了较好的作用。但是随着企业自身的进步和发展、企业内部各项安全体系、规章制度、规范流程的建立和完善，随着供应链理念下的现代战略采购作为一种先进管理模式的普及和发展，以及为适应南天公司精细化、专业化发展的整体工作思路，建立供应链理念下的现代战略采购制度成为公司必然选择。
建立本方案所遵循的原则为“制度明确、流程清晰、审核到位、责任到人”，进一步完善南天公司物资采购流程，加强所购物资质量把关及价格审核，明确相关环节及人员的责任，本着“质优价廉、货比三家”的宗旨，确保南天公司所使用的每一件原辅材料及设备符合HACCP质量管理体系要求。
二、机构设置
为适应现代战略采购要求，南天公司成立物资采购小组，组长由食品部（或经营部）分管采购工作的副经理担任，组员由下列部门的相关人员组成：采购员、价格审核员、成本核算员、仓库保管员、厨师长（或厨政总监）。物资采购小组在南天公司总经理领导下负责完成公司所有的物资采购工作，包括合格供应商的选定与评估、市场调查、价格审核、质量把关、货物验收等等。
三、岗位职责
1、采购小组组长
在南天公司总经理领导下负责公司物资采购工作的制度制定，建立健全采购小组工作流程，组织公司相关部门及人员参与质量价格审核及确认，考核采购员及价格审核员的绩效评定，在采购小组成员的协助下选定、评估各类物资的供应商，审核采购单，处理和协调采购工作的其它事项。
2、采购员
1)负责组织实施南天公司所有物资、设备的采购工作，负责所购物资的第一道质量把关，对于供应商提供的质量不合格产品拒收或退货。
2)每月单日收集公司各部门、各班组的采购信息，制定次日的采购计划（包括物资名称、数量、要求等）；将采购计划单传真给已经确认的合格供应商，并及时回收供应商的报价单，经采购小组确认后形成最终的订购单；每月双日上午九点前将所购物资运回。
3）负责与供应商的日常联系与沟通，及时了解供应商的资信及生产能力，收集供应商提供的详细产品资料，包括营业证书、工商税务证书、产品合格证书、检验检疫证书等。
3、厨师长（或厨政总监）
1）根据《餐谱》及实际需求核查公司各部门、各班组制定的采购计划，针对各类品种在餐食中的实际应用提出具体的采购要求。
2）物资采购回后参与验收工作，检查所有物资的质量，检查是否吻合采购要求，对所有采购回的物资进行第二道质量把关。
4、价格审核员
1）每周定期或不定期到市场、超市、商场调查了解各类物资价格，每周五形成市场调查报告交采购小组组长。
2）对南天公司所有采购物资的价格负责，保证所提供的市场价格调查报告及时有效、客观真实且全面。
5、仓库保管员
1）根据采购清单核查所购回物资的外观、品种、数量、合格证及保质期，对于物资的质量进行第三道把关，对于上述项目有异议的经报告使用部门经理后有权拒收或要求采购员退货。
2）根据公司仓储管理制度及时将采购回物资分类入库存放，办理入库手续，并填写入库单。
6、各使用部门及班组
物资采购回后公司各使用部门代表或班组长及时清点各部门各班组申购的物资，核查所购物品的外观、品种、数量及质量，对于物资的质量进行最后一道关口把关。对于所购物资质量有异议的经报告采购小组组长后有权拒收或要求采购员退货。
四、合格供应商的选定与评估
现代战略采购管理的核心为强调采购双方的交易关系、合作关系和战略联盟关系，其观念已由单纯的采购物品向取得供应能力转变。供应商的开发和管理是公司现代战略采购体系的核心，供应商管理包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选定，以及每年定期进行的供应商评估。
目前南天公司供应商管理选择的基本准则是：质量、成本、交付与服务并重的原则，在这四者中，质量因素是最重要的，尤其对于航空食品生产企业，质量与安全是企业生存的基础。
1、合格供应商必须具备法人资格，证照齐全，具备与其生产规模相匹配的厂房、设备、设施及高素质的生产人员和技术人员，能提供相关类产品的合格证明和检验检疫证明；能确保生产的产品质量符合国家要求。
2、第一阶段各类物资分别选择1－3家供应商，在确保质量的前提下，每一批次采购分别由不同的供应商报价，参照价格审核员的市场调查价格信息，采购小组组长、采购员、价格审核员三方确定其中综合价格最低者为该批次采购的定点合格供应商。试行2－3个月后，选择其中质量最稳定、价格最低、服务最好、诚信度最高者为固定的、唯一的供应商，与之签订质量保证协议和供货合同，并纳入《合格供应商名录》。
3、合格定点供应商提供的产品如出现严重质量问题，采购小组向该供应商发出纠正措施要求，如两次发生严重质量问题两次提出建议而质量没有明显改进的，应取消其合格供应商资格。
4、各类物资在确定唯一的供应商后，对于每一批次供应商的报价，采购小组参照价格审核员的市场调查信息对其报价进行审核，该修改的予以修改，审核完毕的价格为最终的结算价格。
5、采购小组制定科学、严谨的供应商评估体系，每年一次协助总经理组织公司各使用单位代表根据评估体系内各个要素对供应商进行一次跟踪复评，对供应商进行业绩评定。累计分值在80分以上者为合格、优秀供应商；累计分值在70－80分之间为基本合格供应商，采购小组及时将评定情况反馈该供应商，要求作出改进并将改进情况书面报告采购小组，有整改措施且取得效果推荐下一年度继续使用；分值在70以下为不合格供应商，取消其供货资格。采购小组根据每年度供应商复评结果更新《合格供应商名录》。
6、《南天公司供应商评估体系》附后。
五、采购管理与流程
1、申购部门的划分
1）常备材料：生产管理部门
2）预备材料：仓储管理部门
3）办公用品：综合管理部门
4）设备及零部件：设备动力部门
2、请购单的开立、递送
1）申购经办人依存量管理基准、用料预算，参酌库存情况开立请购单，并注明材料的品名、规格、数量、需求日期及采购要求经部门主管审核后依申购核决权限呈核后送采购小组。
2）需紧急请购时，由申购部门于请购单上注明原因，并加盖“紧急采购章”，采购部门予以紧急办理，运输方面一般以空运为主。
3）办公用品由综合管理部门按月依耗用状况，综合公司预算管理制度，并考虑库存情况，填制请购单提出采购。
4）设备采购参照湖南公司物资采购制度执行；零部件采购结合南天公司费用年预算承包方案由设备动力部门提出请购。
3、申购核决权限
1）生产用原辅材料：由食品部各生产班组依实际生产情况提出请购，由厨师长审核后报食品部经理核决。
2）办公用品：各使用部门在年度预算范围内由各使用部门经理审核报综合管理部经理核决；单品申购金额在1千元以上的报南天总经理核决。
3）设备及零部件：单品申购金额在2百元以下的由动力班长核决；单品申购金额在1千元以下的由食品部经理核决；单品申购金额在3千元以下的由总经理核决；单品申购金额超过3千元的由南天公司报董事会审批通过后，由湖南公司采购领导小组核决。
4、采购
1）采购作业方式
总经理对于重要材料或特殊材料的采购，可直接与供应商或商议价，必要时由总经理指派专人或指定部门协助采购小组办理采购作业。除上述采购作业方式外，采购小组可依材料使用及采购特性，选择下列一种最有利的方式实施采购：
a、集中计划采购：凡具有共同特性的材料，以集中计划办理采购较佳，可核定材料项目，通知各请购部门依计划提出申请，采购小组定期集中办理采购。如食品部生产用原辅材料（蔬菜、食品等）。
b、长期报价采购：凡经常性使用，且使用量较大宗的材料，采购小组应事先选定合格供应商，议定长期供应价格，签署合同后通知各申购部门依需要提出请购。如食品部生产用包装材料（餐盒、包装膜）。
2）询价、比价、议价
采购员在接获申购单后依申购案件的缓急并参考市场行情及过去采购记录或厂商提供的资料，精选2－3家供应商办理比价或经分析后议价。
3）呈核及核决
采购员询价完毕后，于申购单祥填询价或议价结果及拟订“订购厂商”、“交货期限”与“报价有效期限”经采购小组组长审核，并依申购核决权限呈核。
4）订购
采购员接到经核决的申购单后以订购单向供应商订购。
5）进度控制及事务联系
a、采购小组分询价、订购、交货三个阶段，以“采购进度控制表”控制采购作业进度。
b、采购员未能按既定进度完成采购作业时，应填制“进度异常反应单”并注明“异常原因”及“预定完成日期”，经呈采购小组组长核示后转送申购部门，依申购部门意见拟订对策处理。
6）验收与入库
所采购物资送达公司仓库后，采购员协同价格审核员、仓库保管员、使用单位代表或班组长对购回货物的质量、数量进行验收。验收合格的仓库保管员开具《入库单》入库，验收发现货物质量、数量或合格证明资料有缺陷的依照下一条款办理。
7）退货或换货版权所有
对于验收有缺陷的采购物资仓库保管员填制《不合格品评审单》，通知采购员予以退货或换货。
8）价格及质量的复核
a、采购小组应调查主要材料的市场行情，并建立供应商档案，作为采购及价格审核的参考；
b、采购小组应就公司内各部门所提重要材料的项目，提供市场行情资料，作为材料存量管理及核决价格的参考；
c、采购小组应就公司内所使用的材料质量予以复核（如材料选用、质量检验）等。
关键词：存货 ；采购； 制度
随着市场竞争的日趋激烈，公路建设企业企业在抓好商品生产、营销工作的同时，越来越重视从内部节约挖潜，但大多数只重点于节约空间相对较小的人工支出、管理费用等方面，而对材料采购成本的控制重视不够。据权威资料统计，在典型的企业成本构成中，采购成本一般大于60%，人工支出（工资、福利费等）占20%，管理费用占15%，利润占5%。由此可见，采购成本构成了企业生产成本的主体，也是企业成本控制中最富有价值的部分。降低采购成本能为企业带来杠杆效应，可直接增加销售利润，有利于增强企业在同行业中的竞争优势。因此，企业应优化采购成本的管理并作为成本控制的重点。
一、优化采购流程管理，严格操作规范
企业在采购之初，必须建立科学合理的采购业务流程。
（一）岗位职责的划分存货采购环节中的主要业务有提交请购单、签订采购合同、订货、收货和入账等，根据不相容职务不能混岗的原则，应注意以下环节：
第一，在请购单中，对需要采购的物资品种、数量由生产或销售部门、保管部门根据需要和现有库存量共同制定，然后交采购部门公开询价。
第二，成立专门的供应中心负责全公司的物资采购，供应中心职能只是调研市场与物资采购。
第三，成立价格委员会或由一独立的部门根据采购部门的市场调研报告及自己的核实情况，由生产部门、采购部门、销售部门、财务部门共同参与选择供应商，并签订合同。
第四，成立单独的仓储部门，仓库保管的人员由仓储部门来管理，并对这些仓库保管人员进行定期的轮换以减少串通舞弊行为。物资的采购人员不能同时负责存货的验收保管。
第五，质检科成为一个中立部门，并赋予相应明确的权责，如无质检报告，仓储部门不能收货入库，财务不能开票、付款。
第六，物资的采购人员、保管人员、使用人员不能同时负责会计记录；采购人员应与负责付款审批的人员、付款人员相分离；记录应付账款的人员与出纳人员相分离。
第七，对于主管经理人员的职责，应根据不相容职务不能混岗的原则做出调整，以达到相互制约的目的。仓储部门、质检科、供应中心、价格委员会应当归属于不同的主管经理领导。对于许多国有企业来说，按照业务职能进行各主管经理的分工是一种十分常见的模式，比如，生产物资的采购、仓储、质检、生产属于生产经理负责；包装物的采购、仓储、质检、运输、营销属于销售经理负责；财务经理和人事经理则不参与销售、生产方面的事。这种模式虽可便于企业进行生产、销售等方面的协调，但是这种模式没有做到不相容职务不能混岗，达不到相互制约的目的。相互制约的应该是采购的各个环节，而不应该按采购品种进行分工，在这种情况下内控方面可能出现极大缺陷。我们认为，对于采购的内部控制还应该明确采购的不同环节应由不同部门执行，这些部门由不同的经理负责，以形成不同部门（经理）之间的相互制约和牵制，减少采购过程中通常所存在的“猫腻”。
〖HTK〗（二）采购内控环节的完善（建立完善的采购内部控制制度）〖HTSS〗
1、建立采购申请制度
采购部门确认的目的在于两个方面：一是防止已经采购的存货又重复执行；二是咨询现行市场价格，对所需采购资金进行估算。采购部门签署同意采购的意见并将估算的资金需要、付款时间说明交资金管理部门，由资金管理部门根据企业的经营目标、资金预算范围和企业的现有资金状况进行综合审查后批准。存货采购的请购单由资金管理部门签署同意执行的意见后，再交采购部门，由采购部门将请购单报主管领导批准后存档备案并办理招标订货手续。在对企业采购内控的设计方案中，将采购环节中的一些控制职能如价格审议由另一部门负责，重新对企业部门之间的职能进行划分。这样既可完善内控，也可达到优化业务流程、减员增效的目的。我们认为，在设计内部控制的过程中不应将内控设计只看成内控的事，而应和企业管理的其他方面的改革结合起来。
2、建立订货控制制度
（1）市场经济下，各种经济成分并存，价格机制调节作用日益加强，采购业务也应根据实际情况引入市场调研和招标投标这一控制点。这样可以通过对供应商的信用、规模、质量、价格等方面的了解，避免上当受骗，如期履行合同；可以买到物美价廉的物资；还可以杜绝不正之风。在进行市场调研报告时应附供应商的价格表、质量等级、供应量、电话、地址，并需经企管部门审核其真实性和全面性。企管部门应建立供应商档案，内容包括：地址、电话、价格、质量指标、折扣和付款条件、以往采购数量、价格等，以便及时核对与查找。每年还应引入一定的新供应商，以增强供应商之间的竞争意识。
（2）将经审核后的市场调研报告交给某一机构或专门成立的招投标委员会（可由采购、企管、使用、财务等部门参加），通过招投标委员会来选择供应商，对大宗材料进行招标采购。批复供应商和价格时，不能由采购部门单独决定。采购部门凭被批准执行的请购单以及审核批复后的供应商、报价单办理订货手续，与供应商进行谈判。根据谈判结果签订订货合同及订货单，并将订货单及时传送给生产、销售、保管和会计等有关部门，以备合理安排生产销售、收货和付款。在订货制度中，核心点是对购货询价、签订合同和订货单的控制。
3、货物验收控制制度
验收货物时，由使用部门、采购部门、质检科及指定技术人员到场，按计划单、合同书验收，所收货物的检验包括数量和质量两个方面，如一项不合格则不予接受。验收时采购人员回避，但验收结果应通知采购人员，以便及时解决问题。货物验收控制制度的核心是保证所购货物符合预定的品名、数量和质量标准，明确保管部门和有关人员的经济责任。
4、建立采购审计制度，加强对企业物资采购环节全过程、全方位的监督管理
企业内部要设置专业的审计监督机构，从供货厂家的选择到购货合同的签订、物资入库的验收、质检、采购价格的确定以及购货款的支付等环节进行全过程、全方位的审计监督，严格堵住物资采购环节的管理漏洞。
5、会计稽核与对帐制度
关键词：政府采购；问题；对策；财政监督
政府采购是经过200多年发展才逐渐形成的复杂而有效的一种财政支出制度，《政府采购法》的实施对政府采购管理监督发挥着重要作用。但是，从采购运行的实践来看，在我国尚处在摸索实践阶段，还存在许多不完善、不规范的现象，其效果无论从采购规模上还是从行为的规范上，还没有达到预期监督的目的。当前存在着一些必须着手规范和完善的问题，需要我们认真思考。
一、采购过程中存在的问题
（一）采购单位意识不强
出现采购单位政府采购意识不强这种情况的原因，一方面是由于《政府采购法》实施时间不久，宣传力度不够，而原先出台的制度又缺乏刚性，对采购人没有法律约束力；另一方面是由于我国预算编制滞后，政府采购预算管理很难实施。有些单位政府采购项目的实施往往是领导说了算，想买什么就买什么，想什么时候买就什么时候买，想花多少钱就花多少钱。一些地方用政府采购计划代替政府采购预算，很难体现集中采购的计划性和规模效应。
政府对采购中心组织的开标活动监督意识不强，考核与现场监督流于形式，存在以下几方面问题：一方面是对开标现场监督不得力，走形式走过场。有些监管部门限于人手少，只是象征性地走走场面，不参与全程监督，一味地寻找采购执行机构的问题，现场监督失去了应起的作用。另一方面是年度工作考核不规范、不科学。由于指导能力匮乏，监管部门对采购机构档案管理、人员考核、进入标准、规章制度建设、纠纷处理措施等等考核内容未作政策上的规定，监管部门考核工作也只能走走形式，是对采购中心工作放任自流与不关心的表现。
（二）具体管理职责不清
多数政府集中采购机构都设在财政部门，为了精减机构，许多政府采购管理办公室与集中采购机构合署办公，两块牌子，一套人马，这种集裁判员与运动员于一身的操作模式，缺乏相互制约的机制，难以充分体现公开、公平、公正的政府采购原则。政府采购行为的执行者往往基础性工作不到位，在不经意间把政府采购工作中出现的矛盾问题转嫁给了采购中心。这种政府采购监管部门行政不作为或行政错位的现象，导致的直接后果就是采购体制不顺，许多应该事先解决的问题不能约定俗成，使采购中心工作被动。
监管部门采购资金审核不严，年度或季度、月度采购计划不能准确执行，让许多没有采购资金的项目进入采购法定程序，致使供应商合同款项被无限期拖延，供应商怨声载道，采购人却毫无表情。虽然采购中心没有直接责任，但项目是由其组织开标的，协调即使很困难却也是份内事，采购资金不足的矛盾焦点明显地转嫁到了采购中心。采购监管部门不从源头上遏制采购人的不规范行为，却做起了老好人，赢取当事人好感，获得行风评议选票，而把采购中心推上了风口浪尖。
（三）双重标准操作执行不便
对涉及采购中心具体事务性问题，采用双重标准，令采购执行机构困惑，理性逻辑混乱。对于限额标准以上的项目甚至超过几倍的项目，监管部门初次就确定竞争性谈判或询价采购方式，置政府颁布的年度集中采购目录于不顾。违背采购法规定的采购时限，邀请招标只给3、4天招标定标完成期，故意或变相帮助采购人“愚弄”采购中心，不能及时按规定方式采购完毕的还抓小辫子，而对于一些明显可以采用询价采购的配置型号固定的项目又要搞所谓的邀请招标，采购理念混乱。
采购内容审核阶段也搞双重标准，有时根据采购人行政权力权重大小以及与自己关系密切程度，对涉及采购具体内容（如定品牌与不定品牌）设置双重标准，因人因时因地而随机变幻，叫人摸不着头脑。报账审核把关时，对采购中心出具的付款申请与合同内容有时熟视无睹，如同废纸，根本不尊重采购中心的劳作，大费周折地仔细查询各方数据，让报账者实实在在地感受到威严二字的份量；有时根本不看任何证明材料，对采购中心根据工作实际而采用的比价定标形式不予认可，在供应商已供货前提下，拒绝报账；对某些供应商网开一面，约定好的工作机制会随便更改，事先也不沟通，临时突变，影响了采购当事人的合法权利。
（四）关注影响采购问题不够
由于多数集中采购机构为事业单位，且人员大多从财政部门内部调剂使用，因此，这种并非为机构内部岗位设置而定向招募专业人员组成的采购员队伍，很难达到《政府采购法》规定的要求。对影响政府采购的重大问题与事务不闻不问，任其发展，不能为政府采购事业的健康发展扫除障碍。然而实际情况却是许多监管机构回避主要矛盾，避重就轻，敷衍塞责，借口种种理由，对影响政府采购的原则问题“顾左右而言他”。
这些问题主要体现在：政府采购的多头执行体制导致采购市场混乱；会计事务所、造价中心、招标代理机构等抢占政府集中采购目录内的采购项目；采管不分；工程采购未能纳入集中采购范围；政府集中采购目录制定不完善以及准确执行不力；政府集中采购机构无工作阵地，机构纳入行政服务中心熙熙攘攘的大厅中，工作保密性、方便性、发展空间严重受阻；党政领导盲目指示与涉足投诉事件的处理；采购人不与采购中心签订委托采购协议，未约定双方的权利与义务关系；中心人员素质结构与业务水平制约机构发展，采购中心成为领导安排富余人员的场所等。
（五）采购信息公开程度不高
采购信息不公开，暗箱操作严重，对执行机构存有欺骗行为。监管部门把握着政府采购起始与收购阶段具体事务，即采购计划审核和合同款或报账单的最后签字盖章与拨付权，其间将会出现可以预料的腐败与寻租行为。
监管部门根据领导意见，凭借人情关系网权重，置政府集中采购目录于不顾，肆意让“心仪”的采购人自行采购或变相自行采购（如由监管部门参与所谓现场监督的“议标”行为，不走政府采购程序），反正票据的报销权掌握在自己手中，集中采购程序都可以跳开了，实际上集中采购机构已失去了作用，成为了监管者手中被任意玩弄与欺骗的对象。
（六）采购法规制度保障不力
由于各地在尝试政府采购初期的认识不是很深，出发点站得也不高，出台的一些政策制度，难免存在遗漏，甚至与《政府采购法》相左，亟须加紧修改、完善和补充。
比如，原先出台的政府采购暂行办法或制度中，很少提及政府采购如何保护民族工业、经济不发达的少数民族地区的和环保型的企业；对政府采购监督管理部门与政府采购代理机构的职责划分不是很明确；对政府采购的预算管理要求不高；对政府采购方式和程序缺乏统一规范等等。
现在普遍有一种倾向，监管部门考虑到制定的法规要具有系统性、缜密性、创造性，势必有一定难度，因此不敢为人先，怕承担责任，抱着等待观望态度，一切事关制度建设方面的工作都要等待上面来了文件再照搬照套，根本不愿创新。
（七）监管机构操作权力不当
由于缺乏有效的制度约束，一些地方的政府采购操作缺乏规范。招标文件不经政府采购监管部门审核就擅自发出，中标结果不在媒体公布，采购合同不报监管部门备案；该实行公开招标的政府采购项目，而擅用其他政府采购方式代替；不按规定聘请专家或聘请没有专家资格的人员充当评委；评委组成人员的比例不符合规定；随意突破政府采购预算；采购人与供应商擅自改变中标结果等等，让人怀疑政府采购的公平、公正性。
监管机构越位操作，权力滥用，给采购中心工作制造压力。有些监管机构却以领导者自居，指挥着自己的“下属”———采购中心的工作，涉足太深却浑然不觉，如拥有定点采购招标时的定标权。
由于行政事业单位在设备配备上没有统一、明确的配备标准，一些单位在政府采购活动中相互攀比，也在一定程度上给腐败行为带来可乘之机，直接影响政府采购所提倡的公开招标方式的采用和组织实施，使监督管理部门在政府采购活动中缺乏有效的制度依据。
二、规范采购操作程序的建议
（一）强化意识，更新观念
一是县级财政部门的主要领导应把政府采购纳入重要议事日程，经常关注，专题研究。并利用媒体反映其新情况、新问题，宣传其新办法、新经验，促进其健康发展良性循环。
二是政府采购的根本目标是节约成本、治理腐败、规范管理。目前，有些人认为“节约了多少资金”、“完成了多少政府采购预算”是衡量政府采购工作的唯一标准，考核工作时作为重要指标，总结成效时大力褒奖。众所周知：上述指标仅是政府采购带来的经济效益的具体体现，而非根本目的，治理腐败、规范管理且与国际惯例接轨才是最终目标。
三是政府采购是促进财政支出优化的重要手段。规范政府采购行为对改善公共支出管理具有重要作用。实践证明：在公共资源配置过程中，依靠道德和相互监督不能杜绝小集团与政府部门采购官员之间的谋私和腐败现象，而公开竞争机制的引入大大降低了合谋的概率。
（二）规范运作，提高效益
一是规范运作是根本。规范运作必须做到“两制定、两公布”：第一是制定并公布《县级政府采购办法》及《实施细则》，并用专栏、媒体详细公布政府采购的范围、目录、方法、程序和门槛价。第二是制定并公布《县级政府采购招标投标办法》。凡达到公开招标起点金额的项目必须按照法定程序实行公开招标。对招标投标的程序（市场调查———发布招标公告———制作标书———评标———决标———签约）以文件的形式固定下来，并在新闻媒体上公布。
二是提高效益是关键。第一要造就高素质干部队伍。加强廉政建设，教育工作人员不为名所动，不为利所惑，常在河边走就是不湿鞋。第二要借助专家智慧提升采购质量。建立采购评审专家库，做到公开征集，严格审核，择优选用，专业齐全，素质权威。在立项源头、采购流程、现场管理、履约验收各个环节上充分发挥专家智慧，全方位提升采购质量。
三是运用网络技术提高采购效益。从标准产品入手，公开招标确定供应商和协议价目录，并上网公示协议商品和价格，查询展示样品，网上定购，网上通知协议供应商送货上门，缩短采购周期，提高采购效益。
（三）健全制度，强化管理
一是建立审批制度，强化资金控制。各单位根据工作需要和财力情况，向当地财政部门申报年度采购计划，财政部门根据资金支付能力，并区分轻重缓急提出意见，上报同级政府批准后实施。
二是建立操作制度，强化规范运作。依据《政府采购法》、《招投标法》、《合同法》等法律法规，结合县情制定《县级政府采购操作规程》，明确采购机构、采购单位、资金管理部门、供应商的责任和义务，并实行相互牵制制度，采购过程中的各个环节：公开招标———网上定购或合同定购———验收———付款———核算———决算岗位的工作人员明确分工，严禁串岗、代理，预防采购风险。
三是建立核算制度，强化财务管理。政府采购应单独核算，实行“三专”，即设立专户，由国库集中支付；安排专人，实行“四分开”：授权人员与批准人员分开，批准人员与执行人员分开，执行人员与会计人员分开，会计记录人员与出纳人员分开，有效堵塞管理中的漏洞；建立专账，统一会计核算。
四是建立保证金制度，强化风险意识。建立投标保证金制度和履约保证金制度，有效防止“串标”、“流标”现象和“豆腐渣”工程。增强投标单位、中标单位的“主人翁”意识、风险意识，把政府采购风险降到最低线。
（四）编制预算，推进改革
现有的预算年度即公历年度，从每年的1月1日到12月31日。由于我国的国情，至每年4月份甚至更晚，因此，应改革现有的预算年度，从每年的7月1日到次年的6月30日，作为一个完整的预算年度和会计年度。
另外，从财政下达预算控制数到上报正式预算只有不到1个月的时间，在这么短的时间内完成这么多工作，预算编制的科学性可想而知。因此，必须从实际出发，延长预算编制时间为一年，即从每年年初即开始编制下一预算年度的预算，以确保部门预算乃至政府采购预算的真实、准确。
（五）深入研究，积累经验
一是逐步完善政府采购管理办法。对于实践中探索出的具有创意新颖、操作可行、方法系统、实践有效的政府采购管理办法要善于归纳、总结、推广，逐步完善县级政府采购管理办法。
二是健全采购机构内部监督机制。第一是合理设置内部机构，制定切实可行的岗位责任制；第二是合理安排工作人员，明确分工，定期轮岗；第三是强化内部稽核，做到相互牵制、相互监督，铲除滋生腐败的土壤。
三是公布招标结果接受社会监督。从分散采购到集中采购，人们最担心的问题是会不会出现分散腐败转化为集中腐败，为了消除人们的疑虑，必须将采购机构、采购人员、采购项目、招标结果向社会公布，接受所有供应商和社会的监督，杜绝不良行为的产生。健全法律体系要根据国际经验，政府采购的立法工作不仅仅是制定一部《政府采购法》，而是要建立以“政府采购法实施细则”为核心的制度体系。
（六）完善体系，硬化指标
采购过程耗用的时间也应当作为衡量采购制度是否有效的一个重要指标，来考核采购机构的采购效率是否更高，是否能够在时间上满足采购人的需求，有无故意推诿，消极怠工现象。
应建立采购质量反馈信息制度，提高采购服务质量，便于对采购结果进行考核。增强“国货”意识，购买国货是政府采购制度的内在要求，在国际上，政府利用纳税人的钱购买外国产品冲击本国企业，是不符合纳税人利益的。
我国《政府采购法》明确规定，政府采购应当采购本国货物、工程和服务。因此，有关部门要抓紧时间制订国货的认定标准以及车辆、办公家具等的配备标准。为了尽快将《政府采购法》落到实处，有关部门应当出台原则性的认定标准，以指导实践工作，方便监督管理部门的监督检查，做到有章可循，执法有据。
参考文献
[1]王文新。集中采购机构急待解决的五大问题[j].政府采购指南，2005（12）。
关键词：政府采购；问题；对策；财政监督
政府采购是经过200多年发展才逐渐形成的复杂而有效的一种财政支出制度，《政府采购法》的实施对政府采购管理监督发挥着重要作用。但是，从采购运行的实践来看，在我国尚处在摸索实践阶段，还存在许多不完善、不规范的现象，其效果无论从采购规模上还是从行为的规范上，还没有达到预期监督的目的。当前存在着一些必须着手规范和完善的问题，需要我们认真思考。
一、采购过程中存在的问题
（一）采购单位意识不强
出现采购单位政府采购意识不强这种情况的原因，一方面是由于《政府采购法》实施时间不久，宣传力度不够，而原先出台的制度又缺乏刚性，对采购人没有法律约束力；另一方面是由于我国预算编制滞后，政府采购预算管理很难实施。有些单位政府采购项目的实施往往是领导说了算，想买什么就买什么，想什么时候买就什么时候买，想花多少钱就花多少钱。一些地方用政府采购计划代替政府采购预算，很难体现集中采购的计划性和规模效应。
政府对采购中心组织的开标活动监督意识不强，考核与现场监督流于形式，存在以下几方面问题：一方面是对开标现场监督不得力，走形式走过场。有些监管部门限于人手少，只是象征性地走走场面，不参与全程监督，一味地寻找采购执行机构的问题，现场监督失去了应起的作用。另一方面是年度工作考核不规范、不科学。由于指导能力匮乏，监管部门对采购机构档案管理、人员考核、进入标准、规章制度建设、纠纷处理措施等等考核内容未作政策上的规定，监管部门考核工作也只能走走形式，是对采购中心工作放任自流与不关心的表现。
（二）具体管理职责不清
多数政府集中采购机构都设在财政部门，为了精减机构，许多政府采购管理办公室与集中采购机构合署办公，两块牌子，一套人马，这种集裁判员与运动员于一身的操作模式，缺乏相互制约的机制，难以充分体现公开、公平、公正的政府采购原则。政府采购行为的执行者往往基础性工作不到位，在不经意间把政府采购工作中出现的矛盾问题转嫁给了采购中心。这种政府采购监管部门行政不作为或行政错位的现象，导致的直接后果就是采购体制不顺，许多应该事先解决的问题不能约定俗成，使采购中心工作被动。
监管部门采购资金审核不严，年度或季度、月度采购计划不能准确执行，让许多没有采购资金的项目进入采购法定程序，致使供应商合同款项被无限期拖延，供应商怨声载道，采购人却毫无表情。虽然采购中心没有直接责任，但项目是由其组织开标的，协调即使很困难却也是份内事，采购资金不足的矛盾焦点明显地转嫁到了采购中心。采购监管部门不从源头上遏制采购人的不规范行为，却做起了老好人，赢取当事人好感，获得行风评议选票，而把采购中心推上了风口浪尖。
（三）双重标准操作执行不便
对涉及采购中心具体事务性问题，采用双重标准，令采购执行机构困惑，理性逻辑混乱。对于限额标准以上的项目甚至超过几倍的项目，监管部门初次就确定竞争性谈判或询价采购方式，置政府颁布的年度集中采购目录于不顾。违背采购法规定的采购时限，邀请招标只给3、4天招标定标完成期，故意或变相帮助采购人“愚弄”采购中心，不能及时按规定方式采购完毕的还抓小辫子，而对于一些明显可以采用询价采购的配置型号固定的项目又要搞所谓的邀请招标，采购理念混乱。
采购内容审核阶段也搞双重标准，有时根据采购人行政权力权重大小以及与自己关系密切程度，对涉及采购具体内容（如定品牌与不定品牌）设置双重标准，因人因时因地而随机变幻，叫人摸不着头脑。报账审核把关时，对采购中心出具的付款申请与合同内容有时熟视无睹，如同废纸，根本不尊重采购中心的劳作，大费周折地仔细查询各方数据，让报账者实实在在地感受到威严二字的份量；有时根本不看任何证明材料，对采购中心根据工作实际而采用的比价定标形式不予认可，在供应商已供货前提下，拒绝报账；对某些供应商网开一面，约定好的工作机制会随便更改，事先也不沟通，临时突变，影响了采购当事人的合法权利。
（四）关注影响采购问题不够
由于多数集中采购机构为事业单位，且人员大多从财政部门内部调剂使用，因此，这种并非为机构内部岗位设置而定向招募专业人员组成的采购员队伍，很难达到《政府采购法》规定的要求。对影响政府采购的重大问题与事务不闻不问，任其发展，不能为政府采购事业的健康发展扫除障碍。然而实际情况却是许多监管机构回避主要矛盾，避重就轻，敷衍塞责，借口种种理由，对影响政府采购的原则问题“顾左右而言他”。
这些问题主要体现在：政府采购的多头执行体制导致采购市场混乱；会计事务所、造价中心、招标机构等抢占政府集中采购目录内的采购项目；采管不分；工程采购未能纳入集中采购范围；政府集中采购目录制定不完善以及准确执行不力；政府集中采购机构无工作阵地，机构纳入行政服务中心熙熙攘攘的大厅中，工作保密性、方便性、发展空间严重受阻；党政领导盲目指示与涉足投诉事件的处理；采购人不与采购中心签订委托采购协议，未约定双方的权利与义务关系；中心人员素质结构与业务水平制约机构发展，采购中心成为领导安排富余人员的场所等。
（五）采购信息公开程度不高
采购信息不公开，暗箱操作严重，对执行机构存有欺骗行为。监管部门把握着政府采购起始与收购阶段具体事务，即采购计划审核和合同款或报账单的最后签字盖章与拨付权，其间将会出现可以预料的腐败与寻租行为。
监管部门根据领导意见，凭借人情关系网权重，置政府集中采购目录于不顾，肆意让“心仪”的采购人自行采购或变相自行采购（如由监管部门参与所谓现场监督的“议标”行为，不走政府采购程序），反正票据的报销权掌握在自己手中，集中采购程序都可以跳开了，实际上集中采购机构已失去了作用，成为了监管者手中被任意玩弄与欺骗的对象。
（六）采购法规制度保障不力
由于各地在尝试政府采购初期的认识不是很深，出发点站得也不高，出台的一些政策制度，难免存在遗漏，甚至与《政府采购法》相左，亟须加紧修改、完善和补充。
比如，原先出台的政府采购暂行办法或制度中，很少提及政府采购如何保护民族工业、经济不发达的少数民族地区的和环保型的企业；对政府采购监督管理部门与政府采购机构的职责划分不是很明确；对政府采购的预算管理要求不高；对政府采购方式和程序缺乏统一规范等等。现在普遍有一种倾向，监管部门考虑到制定的法规要具有系统性、缜密性、创造性，势必有一定难度，因此不敢为人先，怕承担责任，抱着等待观望态度，一切事关制度建设方面的工作都要等待上面来了文件再照搬照套，根本不愿创新。
（七）监管机构操作权力不当
由于缺乏有效的制度约束，一些地方的政府采购操作缺乏规范。招标文件不经政府采购监管部门审核就擅自发出，中标结果不在媒体公布，采购合同不报监管部门备案；该实行公开招标的政府采购项目，而擅用其他政府采购方式代替；不按规定聘请专家或聘请没有专家资格的人员充当评委；评委组成人员的比例不符合规定；随意突破政府采购预算；采购人与供应商擅自改变中标结果等等，让人怀疑政府采购的公平、公正性。
监管机构越位操作，权力滥用，给采购中心工作制造压力。有些监管机构却以领导者自居，指挥着自己的“下属”———采购中心的工作，涉足太深却浑然不觉，如拥有定点采购招标时的定标权。
由于行政事业单位在设备配备上没有统一、明确的配备标准，一些单位在政府采购活动中相互攀比，也在一定程度上给腐败行为带来可乘之机，直接影响政府采购所提倡的公开招标方式的采用和组织实施，使监督管理部门在政府采购活动中缺乏有效的制度依据。
二、规范采购操作程序的建议
（一）强化意识，更新观念
一是县级财政部门的主要领导应把政府采购纳入重要议事日程，经常关注，专题研究。并利用媒体反映其新情况、新问题，宣传其新办法、新经验，促进其健康发展良性循环。
二是政府采购的根本目标是节约成本、治理腐败、规范管理。目前，有些人认为“节约了多少资金”、“完成了多少政府采购预算”是衡量政府采购工作的唯一标准，考核工作时作为重要指标，总结成效时大力褒奖。众所周知：上述指标仅是政府采购带来的经济效益的具体体现，而非根本目的，治理腐败、规范管理且与国际惯例接轨才是最终目标。
三是政府采购是促进财政支出优化的重要手段。规范政府采购行为对改善公共支出管理具有重要作用。实践证明：在公共资源配置过程中，依靠道德和相互监督不能杜绝小集团与政府部门采购官员之间的谋私和腐败现象，而公开竞争机制的引入大大降低了合谋的概率。
（二）规范运作，提高效益
一是规范运作是根本。规范运作必须做到“两制定、两公布”：第一是制定并公布《县级政府采购办法》及《实施细则》，并用专栏、媒体详细公布政府采购的范围、目录、方法、程序和门槛价。第二是制定并公布《县级政府采购招标投标办法》。凡达到公开招标起点金额的项目必须按照法定程序实行公开招标。对招标投标的程序（市场调查———招标公告———制作标书———评标———决标———签约）以文件的形式固定下来，并在新闻媒体上公布。
二是提高效益是关键。第一要造就高素质干部队伍。加强廉政建设，教育工作人员不为名所动，不为利所惑，常在河边走就是不湿鞋。第二要借助专家智慧提升采购质量。建立采购评审专家库，做到公开征集，严格审核，择优选用，专业齐全，素质权威。在立项源头、采购流程、现场管理、履约验收各个环节上充分发挥专家智慧，全方位提升采购质量。
三是运用网络技术提高采购效益。从标准产品入手，公开招标确定供应商和协议价目录，并上网公示协议商品和价格，查询展示样品，网上定购，网上通知协议供应商送货上门，缩短采购周期，提高采购效益。
（三）健全制度，强化管理
一是建立审批制度，强化资金控制。各单位根据工作需要和财力情况，向当地财政部门申报年度采购计划，财政部门根据资金支付能力，并区分轻重缓急提出意见，上报同级政府批准后实施。
二是建立操作制度，强化规范运作。依据《政府采购法》、《招投标法》、《合同法》等法律法规，结合县情制定《县级政府采购操作规程》，明确采购机构、采购单位、资金管理部门、供应商的责任和义务，并实行相互牵制制度，采购过程中的各个环节：公开招标———网上定购或合同定购———验收———付款———核算———决算岗位的工作人员明确分工，严禁串岗、，预防采购风险。
三是建立核算制度，强化财务管理。政府采购应单独核算，实行“三专”，即设立专户，由国库集中支付；安排专人，实行“四分开”：授权人员与批准人员分开，批准人员与执行人员分开，执行人员与会计人员分开，会计记录人员与出纳人员分开，有效堵塞管理中的漏洞；建立专账，统一会计核算。
四是建立保证金制度，强化风险意识。建立投标保证金制度和履约保证金制度，有效防止“串标”、“流标”现象和“豆腐渣”工程。增强投标单位、中标单位的“主人翁”意识、风险意识，把政府采购风险降到最低线。
（四）编制预算，推进改革
现有的预算年度即公历年度，从每年的1月1日到12月31日。由于我国的国情，至每年4月份甚至更晚，因此，应改革现有的预算年度，从每年的7月1日到次年的6月30日，作为一个完整的预算年度和会计年度。
另外，从财政下达预算控制数到上报正式预算只有不到1个月的时间，在这么短的时间内完成这么多工作，预算编制的科学性可想而知。因此，必须从实际出发，延长预算编制时间为一年，即从每年年初即开始编制下一预算年度的预算，以确保部门预算乃至政府采购预算的真实、准确。
（五）深入研究，积累经验
一是逐步完善政府采购管理办法。对于实践中探索出的具有创意新颖、操作可行、方法系统、实践有效的政府采购管理办法要善于归纳、总结、推广，逐步完善县级政府采购管理办法。
二是健全采购机构内部监督机制。第一是合理设置内部机构，制定切实可行的岗位责任制；第二是合理安排工作人员，明确分工，定期轮岗；第三是强化内部稽核，做到相互牵制、相互监督，铲除滋生腐败的土壤。
三是公布招标结果接受社会监督。从分散采购到集中采购，人们最担心的问题是会不会出现分散腐败转化为集中腐败，为了消除人们的疑虑，必须将采购机构、采购人员、采购项目、招标结果向社会公布，接受所有供应商和社会的监督，杜绝不良行为的产生。健全法律体系要根据国际经验，政府采购的立法工作不仅仅是制定一部《政府采购法》，而是要建立以“政府采购法实施细则”为核心的制度体系。
（六）完善体系，硬化指标
采购过程耗用的时间也应当作为衡量采购制度是否有效的一个重要指标，来考核采购机构的采购效率是否更高，是否能够在时间上满足采购人的需求，有无故意推诿，消极怠工现象。
应建立采购质量反馈信息制度，提高采购服务质量，便于对采购结果进行考核。增强“国货”意识，购买国货是政府采购制度的内在要求，在国际上，政府利用纳税人的钱购买外国产品冲击本国企业，是不符合纳税人利益的。
我国《政府采购法》明确规定，政府采购应当采购本国货物、工程和服务。因此，有关部门要抓紧时间制订国货的认定标准以及车辆、办公家具等的配备标准。为了尽快将《政府采购法》落到实处，有关部门应当出台原则性的认定标准，以指导实践工作，方便监督管理部门的监督检查，做到有章可循，执法有据。
参考文献
[1]王文新。集中采购机构急待解决的五大问题[J].政府采购指南，2005（12）。
