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【关键词】 员工；企业；执行力提升；途径
一、引言
执行力是在既定的战略和愿景的前提下，组织对内外部可利用的资源进行综合协调，制定出可行性的战略，并通过有效的执行措施从而最终实现组织目标、达成组织愿景的一种能力。从有关数据统计来看，许多企业，不是因为战略问题，而是因为执行问题——执行不力或执行不到位、造成国外70%企业平均寿命不超过20年，国内80%企业平均寿命不超过10年的根本原因。可以说，没有执行力，战略就是一句空话。正因如此，执行力一直是企业十分关注和困惑的问题，也一直是企业管理研究的重要课题。
企业执行力建设需要三大要素：组织管理机制、人力资源和领导力。就人力资源的视角来看，执行力是一个变量，不同的执行者在执行同一件事情的时候也会得到不同的结果。执行力不但因人而异，而且还会因时而变。所以说，执行者——人是企业执行力建设的最基本的元素。企业可以透过制度、体系、企业文化等规范和引导员工的行为，培养员工的执行力。
二、执行不力的表现和后果
企业执行力不强，有企业管理系统不健全的原因，也有在执行过程中每个岗位、个体单元等内在因素影响。在实际过程中，问题的复杂程度、难度；人员的能力差异、心态问题、环境、资源问题都会影响执行力，但其主要表现有一定的共性特征。
1、执行不力的表现
一是不知道谁来干、不知道干什么——目标不明、职责不清。一方面是系统环境问题，另一方面是人的主动性问题。二是不知道怎么干-反映出人的素质。人应具备的能力，人应该掌握的方法、技巧；如何来进行组织、管理和落实等能力问题。三是干起来不顺畅——先做什么、后做什么，支持条件和基本需求如何满足等系统和保障问题。四是不清楚效果和后果——把事情做到何种程度，用什么来衡量。缺乏衡量过程和结果的标准。做得程度好坏如何考核，该承担怎样的后果等等。
在执行不力、执行不到位的状态下，必然导致与企业期望不相符合的后果。
2、执行不力的后果
一是运营效果下降，企业缺乏执行战略的能力，会失去很多市场，市场占有率下降。此外，不能有效运用资源，客户满意度下降。二是核心人员资源流失，组织缺乏创新精神，不愿面对公司正面临的运营问题和困难，心灰意冷的核心人才容易就此流失。三是高层管理者超负荷工作，相当多的高管人员被迫参与解决本属于中层管理者解决的问题，缺乏时间做战略思考和客户、员工进行沟通[1]。归纳起来就是：事倍功半、资源浪费、士气低落。最终导致企业失去竞争力，被市场所淘汰。
三、执行力弱的原因分析
影响企业执行力的因素有很多。其一，战略不清晰、目标不明确；其二，目标、责任不匹配，分工不明、职责不清，考核激励不落实；其三，指令不明确、渠道不畅通、过程无监督，跟踪不到位；其四，制度不健全，执行不严谨；其五，文化不务实、凝聚力涣散等系统、环境原因，员工自身的执行力因素是最根本的原因。况且企业管理环境、系统建设本身是为了解决组织中的人-事匹配问题。
企业缺乏执行力或执行力不强，首先，是企业缺乏应有人才，或不重视执行力的人才培养和选拔。使用了不合适的人来执行任务，用人“学非所用、用非所长”。其次，是缺乏合作共赢的执行力文化氛围，员工之间缺乏团队合作精神。分工不合作，遭遇挫折习惯于找借口、互相扯皮推诿，沟通困难，工作效率低下。最后，更为重要的是不注重对人的塑造、不能为员工提供自身能动作用发挥的环境和平台。
四、提升执行力的方法和对策
无论是管理体系的构建、企业文化的建设，还是战略的制定，人作为企业管理中计划、组织、领导和控制的主体，具有主观能动作用。所以，企业执行力提升的根本是员工个体的执行力提升。只有集合员工个体的执行力，才能凝聚形成强大的企业执行力。
个人的执行力包括基层员工的执行力和各阶层领导者的执行力；而企业执行力既反映了组织的整体素质，也反映出管理者的角色定位。所以，企业执行力的提升也是企业组织建设和人力资源管理的核心问题。
1、提升领导者和管理者的执行力
领导者的执行力已不是知识和技能层面的能力，除了要做到谦虚务实，以身作则，身体力行，树立威信。其主要任务是：第一，选择合适的人到合适的位置去做正确的事；第二，启发下属认识到自己角色的重要性；第三，“发现人、引导人、培养人、用好人、管好人”，使下属产生动力努力去做好，从而提高整个团队的执行力。
2、培养基层员工的执行力
个人执行力是员工个体单元把上级的命令和想法变成行动，把行动变成结果的能力。影响员工执行力的因素主要有员工的工作能力和工作愿望。有能力，不想干好，结果不会好；无能力，想干好，结果也不会好。要提高员工的执行力，必须从两个方面着手：提高员工的工作能力和员工的工作态度。
（1）员工的工作能力可以通过企业的系统、环境建设促成提高。主要是人力资源管理工作的完善。首先，以晋升选拔制度来保证选拔合适的人在合适的岗位担当工作。其次，培训体系有计划和针对性的进行能力培训强化，帮助员工进行提高。第三，通过员工职业生涯发展设计，规划员工发展蓝图并进行工作加压，推动员工加强自身学习和自主提高；并通过激励导向，鼓励员工发现问题，主动思考问题和解决问题，不断挖掘员工自身的潜力和价值。
（2）态度是内心的一种潜在意志，是个人能力、意愿、想法、价值观等在工作中所体现出来的外在表现。态度是员工执行力弱的决定因素。可以说，态度在一定程度上就是竞争力。工作态度的改观和个人能力提升，能够积极主动地去做好本职工作，就能够提高整体员工的执行力。
改善工作态度，主要是在企业管理机制下，从文化建设方面营造执行力文化的环境氛围。一方面，脚踏实地，从小事做起，从简单事做起。海尔CEO张瑞敏说过：“把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡”。“以小见大”“见微知著”，从做小事中得到认可，赢得人们的信任，使人生从平庸走向杰出。
另一方面是强化员工的“做事即做人”的责任心导向。工作就意味着责任，不仅是个人担当，更是一种社会责任和家庭期望。当人对工作充满责任感时，就会在逆境中及时调整心态，就能在困难面前勇于担当，释放积极向上的正能量，心智逐步走向成熟，人格得以成长和升华。
3、加强团队执行力建设
只有既能做好，又愿意做好，才“可能”会有一个持续良好的结果。之所以说“可能”，是因为在现在分工越来越细的情况下，每个员工的业绩和效率依赖与团队其它成员的业绩和效率，如果企业执行力出了问题，即使某个员工有能力而且愿意做好，也未必能做好，所以，在提升员工个人执行力的同时，还必须加强团队执行力的建设。
团队执行力，简单来说，就是企业让一群能干、想干的人愿意干、干得好的能力。
为什么有些人才在某个企业能够发挥出自己的特长和才能，创造出非凡的业绩，但是，到了另一个企业却业绩平平，原因只有一个，企业的执行力不同而已。也就是说，个人的执行力，只有建立在团队执行力的基础上，才有存在的意义和价值。没有强有力的团队支撑，个人的执行力再强，也难以成功。
（1）打造团队执行力文化。团队的执行力，不仅取决于团队领导和员工的执行力，还取决于团队所建立的执行氛围和环境。良好的执行环境，才能充分发挥个人的执行力。
团队文化是团队执行力发挥和传承的载体。优秀的团队以人为本，任人唯贤，赏罚分明；优秀的团队文化能够统一员工的思想，增强团队的凝聚力，为实现团队目标奠定基础。
（2）绩效导向和责任导向。优秀的团队，不但关注过程，更加关注结果。执行出了问题能够找出原因、分清责任并敢于担当，拒绝逃避和无所作为。强力的执行团队讲求速度、崇尚行动，能激发员工的活力，调动员工的热情和积极性，强化团队的凝聚力。
（3）沟通协作，双赢思维。团队内部的双赢思维和沟通协作能够营造良性的竞争氛围，进而挖掘员工的潜能。结合职业生涯发展规划的设计，把组织目标与个人目标的有机结合能够促进团队与成员的共同发展。引导员工重视协作，既能提高员工的沟通能力和解决问题的能力，又能实现员工思想的统一，促进团队成员间互相理解，紧密合作。
企业的发展，个人的成功，都需要树立团队意识。打造团队执行力的目标，是通过建立有执行力的团队组织，以团队为核心，让全体员工在一个良好的工作氛围中，相互感染、相互激励，使每个人都能自觉主动地工作，高效实现企业目标。
五、结语
执行力是决定企业成败的一个重要因素，是企业核心竞争力形成的关键。决定着企业的生存和发展，关乎企业的兴衰成败。执行力的强弱是企业文化、管理机制和员工能力的匹配和集成问题，其中人的问题起着决定性作用。企业要在社会经济飞速发展的环境中取得成功，就必须加强对员工心理、业务、文化等综合素质的培养，集聚执行人才，形成可持续的企业执行力。
【参考文献】
[1] 董宁晖. 改善执行力的四个关键.上海企业，2006（12）.
论文摘要:薪酬激励机制可以调动人的积极性、主动性和创造性。本文深入探讨了企业激励性薪酬体系的特征、考虑因素、相关制度等问题,希望为企业发挥薪酬激励作用提供参考。
所谓的激励性薪酬,就是在兼顾公平、公正、合法的前提下,适当拉开差距,实现薪酬的激励效果,从而提高员工的工作积极性。通过建立激励性薪酬体系,加大内部分配浮动比例,充分体现按贡献分配的原则,增强激
励效应,将员工的收入与业绩挂钩,促进内部良性竞争,激发每个员工的内在潜力,促进企业目标的实现。
一、激励性薪酬体系的特征
现代企业的薪酬体系应达到吸引人才、留住人才、最大可能地发挥人才的能力, 这要求现代企业建立富有竞争力的薪酬制度,发挥员工的才能。
(一)具备竞争优势的薪酬
企业吸引并留住人才就需要为员工提供有竞争力的薪酬, 使他们一进企业便珍惜这份工作。较高的报酬会带来更高的满意度, 与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力, 将使企业人才流失, 其结果是造成企业不断招, 老员工又不断离职的恶性循环。
(二)公平合理的内部薪酬制度
企业内部薪酬的不合理, 会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对称, 使部分员工在比较中有失公平感, 造成心理的失衡。从企业服务价值链的角度看,如果薪酬没有体现内部公平,员工满意度就会降低,必然影响由员工向客户提供的决定客户满意度的服务价值,进而影响客户的忠诚度。因此,在薪酬管理中,内部公平是管理者必须高度关注的问题。
(三)基于工作绩效的薪酬体系
一个结构合理、管理良好的绩效考核制度, 不但能留住优秀的员工,淘汰表现较差的员工, 更重要的是可以使员工竭尽全力, 把自己的本领都使出来。此外, 实行按绩效付酬后, 管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致, 相反, 最大限度地利用员工已有能力将成为新的着重点。这种薪酬制度最大的好处是能传递信息, 使员工关注自身的发展。
二、激励性薪酬体系影响因素
激励性薪酬体系是一个具有激励性,并能吸引、保留公司核心员工的薪酬体系,应是在符合国家和地方法律、法规的条件下,对内公平合理,对外具有竞争力,并能鼓励员工不断提升人力资源能力的体系。激励性薪酬体系应综合考虑以下因素。
(一)清晰的薪酬目标。在确定薪酬目标时,应同时考虑效率与公平。薪酬政策的制定要有利于提高企业和员工的绩效,并能够促进产品及服务质量的提高,帮助企业取悦于消费者及相关利益群体;而公平是薪酬体系的基础,既要能满足员工的基本需要,又要能体现对员工贡献的认可。对于员工来讲,程序上的公平与结果的公平同等重要。
(二)企业薪酬体系的内部一致性。内部一致性:是指通过对同一组织内部不同职位之间或不同技能水平之间的比较,合理确定从事不同工作员工之间的收入差距。无论是对同类工作还是非同类工作,内部一致性都是影响薪酬水平的决定因素。薪酬体系的内部一致性强调,要体现薪酬结构与组织设计和工作之间的关系,薪酬结构要对所有员工公平,要有利于员工的行为与组织目标相符。
(三)企业薪酬体系的市场竞争力。是指企业如何参照竞争对手的薪酬给自己的薪酬水平定位,即本企业的整体薪酬水平应定位在什么水平来与同行竞争?这要平衡两个方面的因素:一方面要确保薪酬水平足够吸引和维系员工,如果员工一旦发现他们的薪酬低于市场水平,他们就很有可能会离开。另一方面要控制劳动成本以使本企业的产品或服务具有竞争力。
(四)薪酬体系的保障机制。没有有效的执行,最完美的薪酬体系也是空谈。员工的接受程度是使薪酬制度发挥作用的关键,必须让员工相信这套体系是公平的。而员工对薪酬制度的看法取决于他们受到的管理人员的对待、关于自己报酬和绩效的正式沟通方式,以及企业对于他们对薪酬制度意见的反馈。
三、激励性薪酬体系建立的一般程序
激励性薪酬体系的建立是一个非常复杂的过程,包含许多过程和步骤,需要运用很多学科的专业技术知识,一般遵循以下程序:
(一)企业薪酬原则与策略。这是企业人力资源管理的战略重点,是以后诸环节的前提,对后者起着重要的指导作用。
(二)职位分析。这是确定薪酬制度的基础。结合企业的经营目标,企业管理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,规范职位体系,编制企业的组织结构系统图。
(三)职位评价。重在解决薪酬的内在公平性。一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同企业间由于职位名称不同,或即使职位名称相同但实际工作要求和内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保薪酬的公平性奠定基础。
(四)市场薪酬调查。重在解决薪酬的外部公平性,为企业确定激励性薪酬体系提供一个可比较的参考。
(五)确定薪酬结构。所谓薪酬结构,是指企业的组织结构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪酬之间的关系。
(六)确定薪酬水平。通过薪酬结构设计为不同的职位确定的薪酬标准,但实际上总是把众多类型的薪酬归并组合成若干等级,薪酬登记数应视企业的规模和工作的性质而定,其多寡并没有绝对的标准,但若级数过少,员工会感到难以晋升,缺少激励效果。相反,若级数过多,会增加管理的困难与费用。
(七)薪酬的实施与修正。薪酬制度一经建立,就应该严格执行,发挥其激励功能。在保持相对稳定的前提下,还应随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化作相应的调整。
四、激励性薪酬体系的相关保障
(一)公平有效的绩效考核制度是激励性薪酬体系得以实施的保证。一个结构合理、管理良好的绩效考核制度,不但能留住优秀的员工,淘汰表现较差的员工,更重要的是可以使员工竭尽全力,把自己的潜能都释放出来。在企业中,绩效评估应该成为各类部门人力资源管理的核心职能,公平评估考核是企业“知人善任”、进行薪酬管理的强有力的依据。要使考核本身也成为一种激励因素,成为奖赏成就和进步、抑制不足和过失的手段,关键是要做到公正、公平。客观、公正的评价是对知识员工努力工作的肯定,使员工保持旺盛的工作热情,实现自身价值的升华。
(二)科学的工作分析。工作分析是在岗位描述的基础上,对岗位本身所具有的特性进行评价,以确定岗位的相对价值,通过科学的工作分析,比较企业内部各个岗位的相对重要性,聚集相似岗位进行薪酬等级划分,得出岗位等级序列,从而为运用薪资曲线对每一薪酬等级进行定价提供标准,也为薪酬支付的内部公平性提供支撑。
(三)合理的薪酬水平。企业在确定薪酬水平时,需要参考劳动力市场价位,了解市场上同类岗位的薪酬支付情况。企业可以把市场劳动力价位作为重要的参考依据,以克服内部分配上可能存在的平均主义和盲目攀比行为。需要注意的是,在目前市场价位尚不统一的情况下,薪酬调查必须从地域、行业、岗位等多个方面进行细分和研究,确保结果的可比性,合理确定企业的薪酬水平。
(四)反映工作绩效的绩效考核体系。员工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量以及对企业的其他贡献。为正确评价员工的工作业绩,企业还要建立一套有效的绩效评估系统,针对不同岗位的性质特点、职责权限大小及承担责任风险程度制定严格的考核标准,根据工作需要,定期或不定期对员工进行考评,并将考评结果与人员使用及薪酬挂钩。其实质就是在企业内部强调多劳多得,刺激员工以更多的知识储备,更高的劳动技能,获取更好的工作岗位,并在适合的工作岗位上,创造更好的工作业绩,从而取得更多的报酬。
综上所述,企业充分发挥薪酬的激励作用需要建立一套完整的激励性薪酬体系,通过工作分析确定岗位价值,进而确定员工的工作价值,同时根据市场水平和企业自身情况确定企业的薪酬水平,这也决定了企业激励性薪酬体系的建立是一个系统工程,需要一系列管理上及技术上的配套支持。激励性薪酬体系的建立、实施和完善,需要企业全体员工的参与和支持,以发挥薪酬的激励作用,促进企业和员工的共同发展。
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关键词:企业执行力;战略;制度;提升;对策
一、企业执行力的提出及内涵
执行力是当前一个热门的话题,它是一个古老的管理学概念的新运用,其英文是“Execution”,在我国指贯彻力度。可见,执行力并不是一个新的词汇。其实管理团队的过程,就是管理者意志、战略意图得以执行的过程,所以可以说“管理就是执行、工作就是执行”。在2003年初,拉里・博西迪(lauuybossidy)和拉姆・查兰(romcharan)所著的《执行――如何完成任务的学问》一书中,从现代管理学角度提出了执行力的新概念,认为执行力是企业生存、发展乃至走向卓越的关键所在,是管理者理解管理决策并组织实施的能力,是将企业目标转化为结果的过程。总之,所谓企业执行力,是指企业的各个管理层次、各个经营单位、各个岗位的员工贯彻执行企业战略,实现企业战略目标的能力,是通过一套有效的系统、体系、组织、文化或技术操作方法等把决策转化为结果的能力。企业的成功离不开执行力,它是企业竞争力的核心,是把企业战略、规划转化为效益、成果的关键,是连接企业战略决策和目标实现的桥梁。为此,可以从以下3个层次较为全面地把握企业执行力的内涵。
第一,执行力是一个系统的概念,它涉及企业管理的各个层面。从大的方面来讲,企业执行力的形成主要取决于6个要素:可执行的战略,这是提高执行力的前提和基础;有效的实施方案和工作计划系统,通过它可以将企业的任务快速高效地分配到相关部门和人员;具有合理的组织结构,以便企业中各个部门运转通畅,各人员合作协调;人才保障系统,通过选聘、任用合适人才,建立科学的激励与约束机制,激发员工的积极性,以实现企业的目标;有效的控制系统,通过它对企业经营目标的实现过程进行控制,发现偏差,及时矫正;企业文化保障系统,要积极营造企业的“执行力文化”,提高企业成员的执行力。
第二,执行力的核心是让企业的管理者从有利于企业经营战略目标实现的角度来考虑问题,制定切实可行的战术实施方案,并努力加以推行。
第三,执行力的培育和提升并不是一朝一夕的事情,需要扎扎实实地做好长期的基础管理工作,尤其是企业的领导者,更是要转变观念,亲力亲为,以身作则。
二、我国企业执行力不强的原因分析
(一)企业发展战略即执行目标可操作性差
由于战略制定者本身的管理水平较低、综合素质较差导致制定出来的战略计划缺乏可操作性。这突出表现在以下方面:
1、不合理性。战略的制定者们对企业的内部和外部环境缺乏深入的了解,不能充分认识企业自身的优势和劣势,不能深刻洞察企业所面临的外部机遇和威胁,而是凭着自己的经验、想象,凭想当然办事,使得战略计划从一开始就存在很大漏洞,造成战略无法有效执行和实施。
2、一些企业对目标认识上存在误区,认为自己制订了企业的共同目标后,就等同于所有员工和部门有了执行力目标,而没有确定每位员工、每个部门的执行目标。等到落实时,由于每个人对如何达成策略目标有着不同理解,在执行的手段上也会因人而异,这种情况导致目标在执行过程中存在非常大的不确定性,从而造成策略目标在执行过程中的巨大偏差。目标可操作性差,就会变得泛泛而谈,让人难以理解,最终企业执行力目标沦落为一句口号,起不到任何作用。
(二)企业中层管理者缺乏战略执行力
如果把高层管理者定位于“做正确的事”,那么作为执行的中层管理者应定位于“做事正确”。相对于操作层员工来说,作为执行层的中层管理者既是执行者又是领导者。他们的作用发挥得好,是高层联系基层的一座桥梁;发挥得不好,是横在高层与基层之间的一堵墙。在现实中,企业中层管理者缺乏执行力的主要原因有:
1、自身管理能力差。企业中层管理者往往都会把缺乏执行力的原因归咎到各个方面,却忽略了分析从自己身上发现根源。事实上,执行力是领导者意志的体现,倘若领导者自身的管理能力本身较差,领悟能力差,往往是机械性地执行高层的决策,而缺乏对高层战略意图的真正理解,自然不可能制定出有效的执行方案,后续有关执行力的所有事情将无从谈起。
2、责任心不强。中层管理者怕承担责任,最后的结果只能是大家看到相互推诿扯皮的现象多了,在执行战略实施方案的过程中,对原定的战略实施方案进行“自我取舍”,导致决策执行的不完整,而且标准逐渐降低,力度越来越小,许多工作做得虎头蛇尾,拖拉现象严重,从而影响计划执行的进度。
3、专业只是缺乏。由于相关专业知识的缺乏,导致中层管理者在执行战略决策方案时缺乏对应变操控原则的认知和把握,执行的水平不高。
(三)企业缺乏科学合理的管理制度
很多企业执行力弱的一个重要原因就是缺乏科学合理的管理制度,主要表现在以下方面:
1、企业的管理制度不健全,管理层还停留在“以人管人”而非“制度管人”的管理模式上,对管理制度的建设重视不够,随意性太大,结果导致管理上的混乱,缺少内部管理的公平性。
2、管理制度的可执行性不强。一是管理制度出台时不够严谨,没有经过认真充分的调研和论证就仓促出台,而且经常朝令夕改,致使员工无所适从;二是各项管理制度之间的系统整合性差,难以形成一股合力;三是管理制度缺乏针对性,或者程序过于繁琐,不利于员工的执行,从而也降低了企业的执行力。
3、缺乏科学的监督考核机制。一是在计划执行过程中,没有人监督,出现监督“缺位”;二是监督方法不科学,不能对整个执行过程进行有效的监督。监督考核机制的缺失,使得员工在执行决策时责任意识不强,执行力度不够。
(四)缺乏团结协作的企业文化
企业文化的塑造已在绝大多数企业中广泛开展,用企业文化和经营理念去教化员工,使员工形成共同的追求、共同的价值取向、共同的理想以及共同奋斗的理念,成为企业获得竞争优势的重要武器。但是,当前大多数企业的文化建设更关注于企业理念的教化和思想的统一,至于如何通过企业文化影响执行者的意识进而改变他们的心态,最终让执行者相互协作并坚定不移地执行企业的战略决策从而提高整个企业执行力的问题,仍然没有得到很好地解决。换句话说,许多企业不缺乏企业文化建设,但缺乏相互协作执行力文化。
三、提升企业执行力对策的分析
(一)制定可操作性的战略目标,确定执行力的方向
战略是以未来为基点,为寻求和维持持久竞争优势而做出的事关全局的重大策划和谋略。实践证明,只有建立可行的战略目标体系,执行力才有了前进的方向。建立目标体系的目的是将企业的战略计划和战略展望转换成明确具体的业绩目标,从而使得战略的执行有一个可以测量的标准。要树立可行的战略目标体系,要注意以下几点:
1、战略目标必须是具体的、可以衡量的、可以达到的、必须和其他目标具有相关性、必须具有明确的截止期限。
2、对目标进行细分可使其更具有可执行性,对目标的分解就是把共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标,体现了目标的层级关系,使目标有系统、有层次,让执行更具有“可操作性”。作为企业的员工,他的工作职责与工作标准的达成情况,对企业的总体目标做出哪些贡献,目标的细分正是把这些目标具体化,具有可操作性,使个人与部门的执行方向和执行情况一目了然。
3、要确立关键目标。战略总体目标被分解成多个分目标后,确定那些关键目标,以便于按照目标的轻重缓急分配企业的资源,对具有战略关键性的活动分配大量的资源,重点监督和控制关键目标的实施和执行状况,以实现既定的战略。
(二)全面提高中层管理者的战略执行力
作为执行层的中层管理者既是执行者又是领导者,他们是企业战略决策执行的中坚力量。因而,企业除了要有睿智的领导者,还需要打造一支强于执行的坚实中层队伍。要提高中层管理者的执行力,主要应从提高以下5种能力入手:
1、领悟能力。中层管理者传达和执行高层的战略决策,本身也是对信息进行解码再传递的过程。因而,中层管理者在执行战略决策之前,对战略决策、战略意图的领悟是否到位就显得十分重要。
2、计划能力。执行任何任务都要制定计划,中层管理者要善于把各项任务按轻重缓急列出计划表,并交由下属执行,在计划的实施和检查过程中,要抓住关键性问题,实现重点突破。
3、指挥和控制能力。计划的落实和执行,离不开有效的组织指挥工作,中层管理者要不断提高指挥能力和指挥艺术,要正确地分配工作,激发部属的积极性、责任感和使命感,形成能打硬仗和善打硬仗的团队。同时,对目标实施情况进行及时追踪和考核,确保目标达到,计划落实。
4、协调能力。任务的完成除了制定完善的计划、下达适当的命令、采取必要的控制外,还需要中层管理者进行大量的协调。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调,也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调。
5、创造能力。不会创造,就不会有活力,没有活力,就很难收到执行力的真正效果,一个中层管理者,如果在工作中缺乏创造性地执行,不仅他所带的团队会死气沉沉,没有朝气,而且自身的工作也达不到上司的最佳满意度。要通过学习提高自己的知识广度带动思维上的创新。
(三)建立科学完善的管理制度
企业缺乏执行力,根源在于制度。制度经常性的朝令夕改,让员工无所适从;制度本身不合理,缺少针对性和可行性,或者过于烦琐不利于执行,最终的结果是决策得不到有效的执行。企业的执行力是一个纷繁复杂的管理过程的表现形式,并且这种过程会随着企业的发展而变得更加复杂,要保持和提高执行力,企业就必须借助于系统的作用,建立科学、完善的管理制度,而不仅仅是通过个人的努力,因为后者有太多的随意性和不确定性。
1、用制度规范执行力的标准。只有通过规范化的制度来完善整体策略规划,员工必须按照制度的要求规范行为,不能按各自的理解来做事,用制度来达到调动企业员工工作状态的目的。
2、用制度统一员工与组织的执行力。执行力,在现代企业的运作过程中,并不是简单地由个人来达成,而是由组织来达成,因此,执行力的表现就必须在个人和组织之间形成一种平衡和统一的关系,既不因过分强调个人执行力的提高而忽视了组织的力量,也不会违背了个人的特性和价值体现。
3、用制度建立一个执行力激励机制。执行力的激励机制包括:薪酬体系、考核机制、奖惩制度、压力制度等。
(四)塑造团结协作的企业文化
现代社会是一个讲究协作的社会,企业内部对协作的要求更加严格,一个部门和员工的任务完不成,就会影响整个目标。因此,团队的执行力不仅取决于每一名成员的能力,也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合,这样才能形成一个强大的整体。
1、树立团结协作的企业文化。员工与员工,部门与部门之间的团结协作是每个企业所追求的。由于员工在企业中所追求的利益存在偏差和自身素质的不同,并不一定都能做到这一点。这就需要企业创造核心价值观去营造团结协作的企业文化,培养一种团结协作的环境。良好的企业文化可以树立起上下级之间、部门之间、同事之间的敬业精神、团结协作精神和奉献精神,实现工作中、生活中的沟通、协调与合作。
2、培养员工的忠诚度。当员工以主人翁的姿态对待企业和自己的工作时,企业与员工形成忠诚的氛围,相互尊重,各种不同背景的员工才会产生团结协作的动力和向心力,最大程度发挥潜力。
3、培养团队精神。在企业内培养员工的团队精神,在成员之间形成高度的信任感,形成团队成员之间的尊重、信任、宽容、团结协作,通过团队成员之间的团结协作,实现个体和集体的全面发展。
执行力的提高是一个复杂问题,需要全方位去认识环境的内外部问题,只有这样我们才能够真正走出企业执行力的瓶颈,走出一个全新的自我,企业和员工才能共筑事业平台,达到共赢的目的。
四、总述
执行力差是企业的最大内耗,不仅会消耗企业的大量人才、财力,还会错过机会,影响企业的战略规划和发展。要提高企业的执行力,不仅要提高企业从上到下的每一个人的执行力,而且要提高每一个单位、每一个部门的整体执行力,只有这样,才会形成企业的系统执行力,从而行成企业的执行力,增强企业的竞争力。
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12、白静.执行力与胜任力理论对企业中层管理者培养的启示[J].改革与战略,2009(7).
13、周新,李兴蓉.塑造企业执行文化提升企业执行力[J].商场现代化,2006(12).
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15、(美)拉里・博西迪,拉姆・查兰.执行――如何完成任务的学问[M].机械工业出版社,2003.
2．不要把同行对你的惊讶理解成一种失望或对你的冒犯。他们所表现的惊讶也许仅仅是惊讶而已。不要自以为你的同行对女性有偏见。
3．要考虑到，作为女性，实际上你可能在男性占主导地位的社会中还有很大的优势呢。许多年以前，荷兰的派克笔公司曾尝试使用女销售员拨打推销电话。这些女销售员比男销售员更顺利地得到了更多的订单。无论是出于惊讶、礼貌、好奇还是出于骑士风度，毕竟妇女在这方面占据了独特的优势。
4．绝对不要做那种可能被认为是轻浮的行为。（参阅第一章更多有关这一主题的内容）
5．把美国的女权主义暂时留在家中，因为其他国家这方面的进展还没有我们那么快。如果你海外的男客户坚持要替你开门或坚持要餐后买单，就随他便吧。这只不过是他们几十年来的习惯反应罢了。
6．不要生气发火。要明白如果你能在这一系统内工作，会比你对抗这种系统得到的实惠更多。你的工作就是要在你所处的社会文化内完成你公司的目标。
7．观察你周围人的礼仪方式。比如在接待行列中，要观察其他女性与人问候时是否和人握手还是只点点头而已。不过你最好还是去和移民居住在当地国家的美国人、加拿大人谈谈，请他们给你提一些当地礼仪的建议。
关键词:测量管理体系 组织管理 测量设备
一、重视企业计量检测体系
GB／19022-2003 IS010012：2003《测量管理体系测量过程和测量设备的要求》(以下简称“新标准”)对组织的最高管理者和所授权的负有计量职能的管理者在建立、实施、保持和持续改进计量检测体系过程中的职责和权限有了新的、明确的规定.这对于按照新标准建立、实施和持续改进计量检测体系起到较大的推动作用，为建立、实施和持续改进计量检测体系提供了组织保证。在实施新标准的过程中，企业领导应十分重视计量工作，成立由公司、车间和各级相关职能部门领导组成的计量管理委员会，自上而下地加强了管理，加大了企业计量工作的统管力度。总经理、主管副总经理始终参与方案的制定和实施中关键问题的决策，关心、布置、检查工作，经常与各部门共同协商和解决实施过程中出现的问题，协商各部门的横向关系，坚持抓宣贯、抓落实、抓整改，并在人、财、物上给予了保证。各部门的领导积极支持配合，严格按要求开展本部门工作。在各级领导的重视参与下，体系的工作顺利地开展起来。
二、测量组织管理的架构
测量管理体系组织管理的架构是建立、实施测量管理体系的基础,是重中之重的工作。企业应建立内部的测量管理网络,测量管理工作从上至下应层次清晰、职责分明。体系推进人员应包括最高领导层、管理者代表、各部门负责人、专兼职计量管理人员、关键测量过程操作人员、产品检验人员等。对于原来测量管理工作薄弱的企业尤其重要,要求各级人员在思想意识上加以重视,明确要求,履行职责,在体系运行过程中起积极的作用。
（一）、体系文件的编制
体系文件是测量管理体系文件化的体现,是测量管理体系实施的依据。根据企业的管理工作现状,应依据标准和有关规程、规范,编制《测量管理体系手册》、《测量管理体系程序文件》,关键测量过程控制规范,大型或精密测量设备操作规程、测量设备校准方法等。在各层次文件编制过程中,应注意与质量管理体系、环境管理体系等体系的结合度和相容性,如文件控制、记录控制、人力资源管理与培训控制、内部审核、管理评审、纠正和预防措施、检验规范等,均可按质量管理体系规定的要求执行。
（二）、人员培训
纳入测量管理体系的人员包括测量管理人员和测量操作人员(包括测量设备检定/校准/验证人员、原材料检验人员、半成品检验人员、成品出厂检验人员、生产过程工艺监测人员、其它分析测试人员等),培训内容应包括《测量管理体系测量过程和测量设备的要求》(GB/T19022-2003/ISO10012:2003)、企业正式颁布的《测量管理体系手册》、《测量管理体系程序文件》、与测量过程有关的各类标准、规程、规范等技术文件、关键测量过程操作规范、测量不确定度评定知识、法定计量单位、计量专业基础知识等内容。培训形式可分为内部培训和外部培训,培训方式可以是课堂理论讲授、现场实际操作演示等,应注重理论知识与实际工作相结合。要明确培训考核要求,切实做好理论考试和实际操作考核工作,提高各层次人员的计量意识和测量能力。
二、宣传是企业计量检测体系的基础
（一）、企业计量检测体系的重要性
企业生产过程自动化控制技术的广泛应用，自动化控制水平的提高，生产操作控制对测量的依赖性进一步加强。而生产装置自动控制的实现，使人在正常生产过程中对生产装置的操作控制能力被弱化，因此对测量与控制设备的准确性、重复性要求更高了，对测量数据的要求也更高了。这也要求企业必须加强对测量设备和测量过程的管理和有效监控。而以数据管理为核心、以测量设备管理为基础、以测量过程控制为手段的计量检测体系的建立，为其提供了良好的管理控制手段。因此，提高计控管理水平，是精益生产的前提，是衡量一个企业管理技术水平的标准，是保证企业优质低耗、安全环保，取得良好效益与声誉的重要手段。
（二）、加强骨干培养
IS010012国际标准是IS09000族标准中唯一的技术标准，依据该标准并按国家质检总局所颁布的JJFlll2-2003《计量检测体系确认规范》而建立起来的测量管理体系，是企业综合管理体系的重要组成部分，同时也是一个独立的技术管理体系，为加强对标准条文的理解，企业应派出骨干人员参加有关各种标准宣贯培训班，自上而下进行层次培训。要求管理层，特别是贯标认证工作班子必须吃透标准的内容、实质和具体的做法，对操作层进行必要的动员，并且利用各种机会向专家咨询，向兄弟单位取经……通过这些学习和交流，逐步理解和领会标准的内涵，从而达到指导下一步工作的目的。
三、关键测量过程的识别必要性
测量过程的控制中,首先要识别关键测量过程。重要原材料进货检验、贸易结算、半成品关键控制点、成品检验、环境检测、安全控制、测量设备检定/校准等均为关键测量过程。通过识别,将这些过程制定成详细的作业指导书,明确技术指标项目、要求,提高操作人员的能力和水平,确保满足质量管理、环境管理、职业健康安全管理、经营管理、能源管理和安全生产管理等对测量设备和测量过程的要求。
针对已识别的关键测量过程应建立《关键测量过程一览表》、《检定/校准项目一览表》、《测量过程控制检查表》、《检定、校准项目的计量确认检查表》,并依据《测量不确定度评定与表示》（JJF1059-1999)进行测量不确定度的评定。在关键测量过程识别中应注重如何将顾客提出的产品要求转换为计量要求。例如:顾客对产品厚度要求允许误差控制在±1mm以内,按“测量设备最大允许误差应为被测指标的1/3～1/10”的配备原则,选取的测量设备最大允许误差应为±0.03mm,为此可以选取测量范围为(0～150)mm的带表游标卡尺,其最大允许误差为±0.01mm,以保证测量设备的配备满足测量过程的要求,确保得到准确、可靠的测量结果。每个企业涉及的关键测量过程各有不同,应结合产品的技术要求配备适宜的测量设备,确保测量过程和数据准确。
四、完善企业计量检测体系制度的重要性
IS010012：2003中“管理职责”相对原标准是一条新增加的条款。在IS010012-1和IS010012-2中都没有专门把“管理职责”单独列为一条要求。可以看出国际标准对计量机构的建立，要求最高领导应对计量工作予以重视和支持，以及提高计量职能部门的作用和地位等特别关注。应结合企业实际，从计量工作的层次性和管理有效性考虑，寻求合理的管理模式。为此，企业应进一步强化了计量工作分级管理责任制度。首先应明确计控中心在贯彻IS010012：2003标准过程中的地位和作用，按照标准有关条款的要求，结合本单位的具体情况确定各级部门和人员的岗位、职责，经总经理批准后组织实施。全公司计量工作按公司、车间(部室)实行分级负责、归口管理。职责和权限通过计量职能分配表、计量人员岗位职责规定等形式作出规定，计量部门重点抓好公司级计量，生产、设备车间(部室)要管好、维护好厂区内各级物料、能源计量仪表，重点抓好装置计量；各单位按文件的要求，完善计量管理网络，并采取计量工作质量与经济考核责任制挂钩的管理办法，谁出计量事故谁负责，职责明确、责任到人。使计控中心与其他职能部门之间做到分工明确，职责划分科学，责、权、利统一，确保计量检测体系能顺利地实施。
五、结语
企业在建立实施测量管理体系过程中(三个月以上)应脚踏实地不断完善、不断改进体系,以顾客为关注焦点,将顾客对产品的要求转换为计量要求,使企业的测量管理水平有明显地提高,有效服务于企业的生产、经营、产品研发等活动,促进企业核心竞争力的提升。
参考文献：
关键词：企业中层执行力
企业中层管理者是企业的中坚力量，由于其本身职责和权限的特殊性，所以他们的角色定位既不同于高层领导又不同于普通员工，他们在企业中起着承上启下的管理作用，具有执行者和决策者的双重身份。中层管理者如果以执行力为落脚点，就能在工作中及时避免不必要的损失和差错，齐心协力将问题解决，并在执行的过程中视情况调整策略和方法，最终达成有效目标。
一、中层管理者的执行力是企业管理成败的关键
我们知道，作为执行环节的最后落实者，中层管理者执行力的强弱直接决定着下属和基层执行力的状况。中层干部的核心价值就是执行能力。中层干部好比是三明治中间的那块料，一个三明治好不好吃，主要看中间的那块料怎么样，一个组织落实力是不是强，要看中层干部是否执行得力。事实证明，企业能否保持健康持续发展，关键的因素不仅仅在于高层领导，而且在于具有较强执行力的一批中层干部。他们能把高层领导的意愿、企业发展愿景与市场实现这三股企业发展的动力连接在一起。常言道：三分战略，七分执行。当我们有了一个很好的企业发展规划，又有了一套可行的工作计划和方法，剩下的就是如何去执行落实，从这个意义上说，中层干部的执行力在某种程度上决定一个企业的战略意图、计划措施等能否正确实施，从而影响到企业生存与发展能力，是企业管理成败的关键。
二、坚定执行是中层管理者势在必行的工作
俗话说得好：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”、“火车跑得快，全靠车头带”，企业要取得新的快速发展，必须建设一支高素质的中层干部队伍。一支作风过硬、素质优秀的中层干部队伍可以起到中流砥柱的作用；反之，就会给企业发展造成不必要的内耗。历史经验告诉我们，人民军队之所以能够由弱变强、从胜利走向胜利，最根本的法宝就在于坚持不折不扣的执行力，即《三大纪律八项注意》中的一条：“一切行动听指挥，步调一致才能得胜利”。作为中层管理者，一旦员工从你身上感受到了维护企业正确发展思路的坚定力量，那么必然会信任你，你就会得到大多数员工的支持并如愿完成工作目标任务；反之，如果你素质能力见拙，那么执行过程中的“脊梁”就软了，完成工作目标任务则无从谈起。我们知道，企业的正确战略决策或有效的管理规则，往往会因为中层管理者的一念之差、“实力”不足，而被断送在具体贯彻执行的过程中。中层管理者的执行力不是简单机械地执行、生搬硬套地执行、照搬照抄地执行，而是不为繁杂现象迷惑、不为一时的困难困扰。奋发有为、开拓进取、执著追求的个性与品质对中层管理者来说相当重要。在执行过程中，无论你遇到什么困难，甚至遭遇风险，都应该鼓足勇气，勇往直前，只有这样，才能历练出自己独有的执行力。有效果的执行是企业行之有效管理的基础，坚定执行是中层管理者势在必行的工作。
三、中层管理者须提升自身的各种能力以促进执行力的提升
笔者认为中层管理应该注重提高以下几种能力：
1.领悟能力。领悟就是知道事情的前因后果以及未来自己可以怎么做。领悟能力是一名中层管理人员首先要具备的能力，因为在做任何一件事之前，首先要清楚领导希望你做什么，达到一个什么样的目标，这一点很重要。否则就如一匹迷失了方向的野马，毫无目的地乱跑，到头来路没少跑，活没少干，却事半功倍，落了个吃力不讨好甚至是背信弃义的骂名。
2.管理能力。中层管理者就是要管好“人”和“事”，这两项想管好都不容易。中层管理者的管理能力是非常之重要，无论一项工作计划做到如何完善，若不能有效地加以贯彻执行，那么就无法达到预期的目标。为了使部署的工作任务得以落实，那么适当指挥是必须的。它是在自信基础上的决策、承诺能力，有决心获得结果的能力。每个中层管理者都会面临决策，需要有自信、有决心、有结果。从这种意义上讲，管理能力是一种内在的东西，是从内向外拓展出来的。中层管理者要想拓展管理能力，首先要善于激励。激励包括两方面，一是如何激励自己，二是如何激励别人，通过个人的魅力、团队的目标，最大限度地激发周围每一个人的潜力。其次，要善于授权。作为管理者来讲，懂得授权秘诀是给本人成长的机会，更是帮助员工成长的机会。
3.协调能力。有些中层管理人员在工作中会出现停滞不前的现象，其实很多原因并不在于其自身业务技能的欠缺，而是协调能力的欠缺。事实上，企业中的每一项工作都是协调性工作，中层管理者的大部分时间都必须花在协调工作上。对下属要协调，要调动他们的积极性；对同级要协调，要与同级分工协作；对高层要协调，要和高层建立相互信赖关系；对外部业务单位要协调，要建立良好的业务关系；对企业内部各部门要协调，要达成与各部门的团结协作。因此，中层管理者并不是简单的执行者，更是管理协调者。
4.判断能力。良好的判断能力可以让中层管理者完成良好的业绩，因为各项工作错综复杂，要在日常工作中通过各种具体的事件感觉和判断，比如领导的一个眼神、一句话；一件事情的来龙去脉、因果关系等，需要中层管理者去了解，找到问题的真正症结所在，并依据原则及价值观来判断问题，从而洞查先机，未雨绸缪。
民营企业的组织领导架构一般是由高层领导者、高层管理者、中层管理者、基层管理者和企业的员工组成。良好的执行力可以在最短的时间内将上级的战略旨意贯彻到底，尤其对于部门组成比较复杂的大型民营房地产企业，一个保质、快速和高效的执行力不只意味着这个企业拥有一支凝聚力和向心力很高的团队，更重要的是这个团队可以在上级领导规定的时间内快速地完成任务，不断地提高民营房地产企业的市场竞争力。
此外，企业之间的竞争从长远来说是企业人才之间的竞争，尤其是对于民营房地产企业这样一个不能彻底享受国家在资金、技术和政策等方面的无偿扶持的企业而言，要想在某一区域率先实现区域市场竞争第一的目标，就必须以高质量、高效率和高服务的标准不断地规范企业的员工行为，提高企业员工的素质，构建适合也利于员工形成良好的执行力的执行型企业文化，为企业核心竞争力的增强创造一定的便利条件。因此，良好的执行力可以建构成一个良好的执行型的企业文化，从根本上增强企业的核心竞争力，为民营企业的长远发展奠定坚实的基础。
提升我国民营房地产企业中层管理者的执行力的对策
首先，依照民营房地产企业的现有的政策优势，加强对中层管理者的培训，提升中层管理者的执行力。由于民营企业规模小、机构设置不合理、职责分工不明确，企业整体执行力弱小，广大员工缺乏良好的执行素质。因此，加强对民营企业中层管理者的执行力培训，不但可以减少企业在执行方面的成本投入，而且还可以提高中层管理者的文化素质，提升中层管理者的执行力。
