时间：2023-03-06 16:04:04
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实际上，早在今年3月，中广核就曾向该公司发出收购要约并达成协议，当时的报价总值达到7.56亿英镑。但其后由于受到福岛核事故的影响，英国收购委员会发出了3个月的收购禁令，直到今年10月左右，才重启谈判。
尽管这次受挫的收购行动看上去像是一种政府行为，但值得注意的是，在整个事件中，日本的综合商社实际上扮演了幕后推手。
收购遇阻
2011年3月5日，中广核向卡拉哈里提出收购建议，拟以7.56亿英镑的现金收购其部分股权。中广核对其估价为每股2.9英镑，较3月4日卡拉哈里的收盘价溢价11%，较3月4日之前6个月的平均收盘价溢价约38%。
卡拉哈里是伦交所上市公司，持有澳大利亚一家铀矿勘探公司Extract Resources（以下简称ER）42.79%的股份，以及North River Resources Plc 44.9%的股份。而ER在纳米比亚拥有储量可观铀矿资源，包括全球第四大铀矿Husab项目100%的权益，其铀308总资源量16.67万吨。中广核此次收购正是瞄准此资源收益。
本来这只是一起普通的企业收购，然而日本富士财团旗下的综合商社伊藤忠商事早在2010年3月就收购了卡拉哈里15%的股权，而这项价值85亿日元的收购使得伊藤忠商事拥有了罗辛南铀矿6%的股权。
根据澳大利亚的相关规定，如果成功收购卡拉哈里，中广核必须向澳铀发出二次收购建议，若投资者收购上市公司股份超过20%，必须履行全面收购义务。
因此在3月6日，中广核收购消息的第二天，ER当即要求中广铀把针对其第一大股东卡拉哈里的收购提议扩大至其他股东。而这一举动进一步放大了澳大利亚力拓和日本伊藤忠商事在该收购事件中的发言权。
ER的独立董事甚至表示，计划向澳大利亚政府监管部建议，以阻止中广核入股其母公司卡拉哈瑞矿业的申请获批。
外界都熟知澳大利亚力拓和必和必拓等矿业巨头控制着全球几乎80%的铁矿石贸易，却很少知道必和必拓在澳大利亚的奥林匹克坝矿是世界上已探明储量最大的铀矿。
中国一直从哈萨克斯坦和加拿大进口铀原料以满足国内核反应堆的燃料需求，而下一个重点开拓的铀原料海外供应地是澳大利亚，因为全球38%可低成本开采的已探明铀储量处于该国。
但是，澳大利亚却是日本财团资源布局最深入的国家之一。
澳大利亚近期要开发的两座铀矿分别是必和必拓的伊里利项目和米加公司的湖梅特兰项目。其中，湖梅特兰项目是由伊藤忠商事、关西电力公司和加拿大一家铀矿公司合资开发。预计2014年投产的伊里利项目也活跃着日本人的身影。
此外，力拓也在2008年7月以4.95亿美元价格出售Kintyre铀矿项目给由三菱商事和加拿大铀生产商 CamecoCorp组成的合资企业。
日本财团通过大量的合资企业和交换持股的方式不断加强与铀矿生产企业之间的联系，很多项目都由多家企业联合开发，不仅扩大了影响面，降低了风险，更重要的是造成一种我中有你、你中有我的局面，最终牢牢控制住铀矿开发的主导权。
相比之下，中核集团和中广核集团在海外就显得格外孤单。
2010年初，福岛核泄露引发了全球核危机，由于担心铀矿需求下降，国际市场铀矿交易冷淡，国际现货铀矿价暴跌，铀矿企业的估值也普遍下降。
中广核随即表示正在与卡拉哈里进行新的谈判，要对交易价值进行重估。5月初，中广核铀业声明，重新评价这次现金收购，表示通过与卡拉哈里讨论之后，鉴于日本福岛核危机爆发后带来的诸多不确定性，双方同意把每股价格下调到270便士，总值约7亿英镑。
虽然收购双方达成共识，但这一调价遭到英国并购委员会执行小组的否定，认为尽管全球核电行业短期前景存在不确定性，但中广核不能下调其对卡拉哈里的收购报价，这种做法不符合“重组并购城市法案”的要求。
根据这一法案，邀约一方如没有在条款中提出保留下调收购价格的权利，那么在提出要约之后不得下调收购价格。
对此，中广核铀业表示，根据英并购委的裁决，该公司不再希望依据3月份宣布的条件提起收购，放弃了这项已获卡拉哈里董事会推荐的现金收购提议。
根据中广核铀业和卡拉哈里的协议，中广核铀业撤销要约则要牺牲一定的保证金，即便只是1%的比例，也要在750万英镑左右。
“中广核铀业是暂时不收购，但保留继续提出要约的权利。”从中广核铀业5月11日所登出的公告看，中广核并未完全放弃收购卡拉哈里。
随着2011年6月7日ER提高纳米比亚Husab铀矿项目的1-5区的资源估算量，再次确立了Husab作为世界最大铀矿资源以及最好的未开发铀矿藏之一的地位。
自2010年8月以来，该公司的全球资源总量已增加了33%，1-5区的推断资源量提高了18%，达到1.3亿八氧化三铀。
该公司将继续实施广泛勘探，进一步检测此项目的潜力。而如此巨大的蛋糕对于中广核来说，充满着诱惑力，但重启收购却隐患重重。
日本财团的“森林”
在中广核的收购过程中可以看到，隐藏在世界铀矿产业背后的日本财团逐渐浮出水面。
作为日本富士财团的核心企业，伊藤忠商事有一个独有的名字——综合商社。
对于一个企业而言，控制商权无疑是最重要的，而商权的控制无疑需要情报的获得，日本情报能力最强的就是集贸易、金融、信息功能于一体的综合商社，它们的情报搜集、加工处理和传递能力堪称世界第一。
所谓情报就是在商流与物流之中所产生的一种信息流，而真正的情报来自于商品的交换，在交换的过程中发现商机。
在日本人的观念里，做生意的本质就是利用信息不对称，这又包括：数量上的不对称、质量上的不对称和速度上的不对称。从这一点来看，综合商社就是一个情报局，无论在上游资源端的控制或下游销售端的构建上都是为情报流通服务的。
在日本，各大财团的综合商社，被称为“产业组织者”，在财团内金融资本的支持下，带领各大关联制造企业协同进军海外，集团式进攻，通过上游资源开采，中游物流运输，以及下游的装备制造，一举拿下整条产业链，最终控制商权。
商权在手中了，上游的铀矿资源自然也就被牢牢地抓住，再有人想进来，已经非常困难了，或者说，得付出极大的代价。
而中国企业，尤其是国有企业，信息上的不畅，加上政策引导不力，便是一次次失去最佳时机的主因。中国政府的智囊在大学的学者中，而日本政府的智囊在财团的商人中间，商人凭借敏锐的嗅觉可以最快地作出市场上的判断。
日本各大财团之间有各种的交流会，同时日本商界实际上可以影响政治，包括知名的组织“经团联”，还有各种俱乐部的形式。日本实际上是由政商两界人士之间在这种场合进行交流，而中国和日本最大的一个区别就是政府的智库是谁的问题，也就是说中国政府的大脑实际上是在学校教书的学者那里。
[关键词] 民营企业 知识管理 优劣势
一、企业知识管理的几个基本概念
知识是人对事物的认识和经验（包括技能）的总和。联合国经济合作与发展组织（OECD）将知识分成四类，即：事实知识、原理知识、技能知识、人际知识。概括起来又可归为编码知识（即显性知识）和意会知识（即隐性知识）两大类。
企业显性知识易于整理和进行计算机存储，而隐性知识则难以掌握。隐性知识还可划分为主观隐性知识和客观隐性知识。主观隐性知识是指存储于人脑中的经验、想法、构思等难以用语言、文字表达的知识。而客观隐性知识是指隐含在大量显性知识背后的可以利用某种技术来发现的哪一部分知识。目前大家已认识到隐性知识才是知识创新的源泉，是企业提高核心竞争力的关键。
企业的知识管理（knowledge management）倡导通过知识共享和知识创新，运用集体的智慧来提高企业的应变能力和创新能力，为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。企业知识管理的基础是企业信息管理，企业信息管理主要以文献和电子信息的组织、管理、保存和服务为核心，以显性知识为主要的管理对象；企业知识管理是信息管理的高级层次，主要以用户需求和行动决策为核心，以隐性知识为主要管理对象，通过各种方法和途径挖掘隐性知识，使隐性知识得到传播或显性化，从而达到提高企业竞争力的目的。
企业主观隐性知识的挖掘就是挖掘企业员工人脑中的隐性知识。挖掘企业员工人脑中的隐性知识涉及到许多重要的要素，主要包括企业文化要素、人力资源管理要素、信息技术要素和组织结构要素。企业文化要素是最重要的要素，因为它的好坏关系到知识员工隐性知识的建立、成长、显性化、编码化、进而创造新的隐性知识等一系列过程，也是企业知识管理成败的关键；人力资源管理要素也是一个重要要素，因为主观隐性知识存在于人的头脑中，对主观隐性知识的管理，实质上表现为对人的管理；信息技术要素是基础，是实现知识积累、存储、交流、共享的手段；组织结构要素是挖掘员工隐性知识的重要保障，良好的组织结构，有利于知识的交流、共享和创新。
企业客观隐性知识的挖掘就是要利用某种技术，通过对企业已有的大量显性知识的分析处理，发现隐含在其中的知识，主要涉及到信息技术要素。
二、民营企业知识管理要素分析
对于民营企业的概念，我国目前有两种说法：一是把非国有企业统称为民营企业。这个说法是从西方来的，西方国家把国有之外的企业统称为民营企业，我国也继承了这种划分方法。二是把非公有制企业叫做民营企业，也就是指个体私营企业。本文采用后一种说法。
1.民营企业文化要素分析
民营企业文化首先具有高度的自觉性和自主性，因为民营企业有巨大的生存和发展压力，企业文化建设就成为企业经营过程中的内在需要，具有较强自觉性，另外民营企业文化建设基本不受政府部门影响，具有自主性。民营企业文化一般由企业老总亲自抓，所以民营企业文化很大程度上取决于企业家个人的文化素养和思想境界，实质上是企业家文化的一种体现。其次民营企业文化更强调以人为本和创新。民营企业灵活的用人机制，使以人为本的理念有了制度上的保障，而只有创新的企业文化，才能推动民营企业健康持续地发展。再次民营企业文化一般以内刊为载体和窗口。内刊在推进民营企业文化建设过程中起着非常重要的作用，并通过创办内刊培养了一批从事民营企业文化研究和传播的优秀群体。
2.民营企业人力资源管理要素分析
(1)民营企业主特征。据《中国私营经济年鉴（2004-2006.6）》中记载，私营企业主基本人口特征表现为以男性为主，在被调查的私营企业中占85.8%。学历在不断提高，拥有大专以上学历的私营企业主1993年为17.2%，2000年为38.4%，2004年达到51.8%。
民营企业主的行为具有创新精神，主要表现在观念创新、技术创新、战略创新、市场创新等几个方面；也具有实干精神，他们在企业的发展过程中既是指挥员又是战斗员，全身心投入工作，全面考虑和运作企业的资金、人才、产品、市场、技术、外部环境等；还具有机遇意识，具有对市场变化的灵敏触觉和对经济生活的高度敏感度。
民营企业主的个性心理特征以外向稳定型及典型的多血质为主。民营企业主的抑郁因子和阴性症状均明显低于中国常模(p0.05)[2]。
(2)民营企业员工特征。民营企业员工总体上素质不高，结构欠合理。从员工的需要特征来看，表现为有较强的成长需要，希望在工作中能够有所成就，发挥自己的特长；尊重需要明显，民营企业由于所有权的特殊性，加之企业内部管理体制不顺，员工对与企业经营者之间的交往关系往往较为敏感，从而表现出明显的尊重需要；对薪酬待遇需要也较突出，虽然没有成长需要重要，但普遍认为薪酬待遇对于改善员工生活质量、肯定员工工作成就有着十分重要的意义和作用；相对低学历员工而言，高学历员工具有强烈的进修、发展需要，更关心自己的未来发展。
民营企业员工劳动关系表现为：劳动关系不固定，流动性强；收入不固定，总体水平较低，但从事脑力劳动或技能劳动的人员，劳动报酬一般高于社会平均工资水平；工作时间不固定，非全职就业人员的工作时间依其从事的行业或职业的性质而定；岗位不固定，就业人员组织松散，经常更换就业岗位。
(3)民营企业人力资源管理特征。民营企业人力资源管理表现为缺乏人力资源管理的战略规划，对人才只用不养，缺乏充分开发培养、合理使用人才的观念；绝对权力，人才没有发言权；家族式管理，导致人才晋升难，发展空间小，企业一方面招不到人才，另一方面较难留住人才，人才流失快；强调管理，激励手段单一，主要激励手段为年薪制，而采用股权期权、建立激励基金等手段较少。
3.民营企业技术要素分析
这里指的技术要素主要指企业知识管理需用到的一些技术手段，主要表现在信息技术的使用上。从总体上来看，民营企业知识管理的技术要素还比较欠缺，很多企业还没有建立完善的信息管理系统，主要的应用还局限于办公自动化上，而对于ERP、CRM、SCM的应用开展的尚较少。大量信息还没有电子化，信息收集、传送、处理的手段还比较传统。
4.民营企业组织结构要素分析
民营企业组织结构要素特征表现为：高度集权与“家长式”管理，直线式组织结构；缺乏科学组织与管理体系，如组织结构中设置了较多的监督部门，造成过度的、不恰当的监督；组织中部门划分边界不清，岗位职责不明，造成管理混乱；高层主要负责人管理幅度过大，淹没在日常事务之中，没有更多的时间与精力考虑企业长远规划。
三、民营企业知识管理的优劣势分析
1.民营企业文化的优劣势分析
从民营企业文化来看，总体上还是对开展知识管理有优势。民营企业文化建设高度的自觉性与自主性，为建立一个适合于开展知识管理的企业文化环境提供了条件；强调以人为本和创新，这与知识管理的要点相适应，知识管理的要点之一就是要管理好人头脑中的隐性知识，并通过知识交流与共享，创造出更多新的知识；民营企业文化建设以内刊为载体，其实内刊就是一种非常好的知识交流、沟通的形式，就是企业知识管理的一种有效的方法。
民营企业文化还取决于企业主，这对知识管理有利有弊。如果企业主具有较高的文化素养，对知识管理有较深入的认识，重视智力资本，那么树立的企业文化就会对知识管理有利，反之则有弊。因此民营企业主还是需要加强学习，提高自己的文化素养，认识和掌握知识管理这一现代管理工具，建立起有利于开展知识管理的企业文化。
2.民营企业人力资源管理的优劣势分析
(1)民营企业主的优劣势。从民营企业主方面来看，民营企业主学历在提高，具有创新与实干精神，有利于踏踏实实的开展知识管理；民营企业主的机遇意识，会使民营企业主抓住管理变革的机遇，改革企业管理的方法，实施知识管理；民营企业主外向稳定型及典型的多血质心理特征，有利于与企业员工的交流，挖掘隐性知识。
(2)民营企业员工的优劣势。从民营企业员工方面来看，整体的素质不高，这不利于知识管理，但也更有必要开展知识管理，可通过培训等手段提高员工的素质，增加他们的知识和技能；有较强的成长需要，希望发挥自己的特长、做出成就，也希望得到尊重，并对其贡献有所回报，这都是合情合理的，民营企业管理者应满足他们的需要，另外还要让他们把工作中的经验记录下来或总结出来，利用经验交流会等形式进行共享，这有利于企业整体实力的提高；对于高学历员工强烈的进修、发展需要，更应该满足他们的要求，高学历员工应该是知识管理的重点对象，一方面高学历员工外出进修是知识的吸收与储存，回来后委以重任，让其知识输出，有利于企业的发展，另一方面，高学历员工满足了进修、发展需要后，为报答企业，会更加努力工作，也留住了人。
从民营企业员工劳动关系方面看，民营企业劳动关系不固定、短期化、流动性强，这不利于企业进行知识管理，特别是有的工人工作一年，学到了技术就离开，是一种知识、智本的外流，并有可能使得项目、产品工作的中断；民营企业员工的劳动收入不固定，收入低也是不利于开展知识管理，但对脑力劳动或技能劳动的人员报酬较高，这有利于知识管理，然而还必须采取一定措施让他们的知识进行交流、共享；而对于工作时间和岗位都不固定的临时工，一方面要注意知识的传授，另一方面也要注意知识的外流，知识的共享也是有一定范围的。
(3)民营企业人力资源管理的优劣势
从民营企业人力资源管理现状来看，还是不利于知识管理。对人才只用不养，知识得不到更新；绝对权力，人才没有发言权，知识得不到很好的利用；家族式管理模式，外来人才进不了管理层，得不到重用，又缺少全面的激励机制，他们很难将其知识，尤其是隐性知识进行共享、交流，为企业所用；有的民营企业连起码的医疗保险、养老保险都不健全，就更谈不上知识管理了。
因此，民营企业应随着企业的发展，制定人力资源战略规划，合理用人养人，进行管理模式的改革，健全激励机制，执行国家人事法规，建立员工保险制度，这样才能进行有效的知识管理。
3.民营企业技术的优劣势分析
从民营企业在信息技术应用上看，尚欠完善，许多民营企业尚未建立完善的信息管理系统，尚缺少信息和知识的交流与共享工具；由于信息管理系统使用的历史还不长，积累的数据资料还不多，所以还缺乏客观隐性知识挖掘的基础。
因此，民营企业应该首先建立信息基础设施，建立各种信息管理系统，这样才有利于信息和知识的交流与共享，也可积累起大量的数据，以便进行数据挖掘，获得企业客观隐性知识。
4.民营企业组织结构的优劣势分析
民营企业直线式组织结构，不利于知识的传播，知识传递的效率太低；高度集权与“家长式”管理，知识封闭于家族内部，不易流通；缺乏科学的组织与管理体系，组织结构混乱，也使得知识难以正常交流与共享；高层管理幅度过大，又缺乏良好的知识管理技术的支持，势必造成高层管理者时间与精力的浪费。
因此，民营企业应在企业发展的不同阶段，采用不同的组织结构，规范组织与管理体系，建立知识管理系统，来支持高层的管理决策。
参考文献：
[1]何 义:民营企业文化的五大特征[J].商业文化，2001，（01）：26-27
[2]龙瑞芳 付 伟:民营企业家个性心理特征及心理健康水平的调查研究[J].山东精神医学，2005，18（2）:108-109
作为一个弱势品牌，我们必须转被动为主动，主动发起进攻，把战火引向对手。而做出这个决定的背景是：敌我力量悬殊很大，我们的品牌不占优势，资源不占优势，主动进攻更没有地域上的优势。总之，如果你了解我们的实力，一定会替我们捏一把汗。
但是最终我们做到了。
唯一出路：靠团队强攻
我们首先要确定攻击目标。
仔细分析周边市场，首先剔除我们啃不动的市场，把目光聚焦在了怀州市场。怀州地区是K品牌的样板市场，距离我们的基地一百多公里（可以降低我们的运输成本）。怀州人口400多万，市区人口60万，啤酒消费潜力很大。而K品牌在那里的占有率达到70%以上。
一旦我们夺得这个市场，既可以增加销量、扩大市场区域，又能打击竞争对手，减轻我基地市场的压力。
难题1：公司东挪西凑了几十万元，算是怀州市场的开发费用。营销人都清楚，这笔费用对于一个地级市场来说是杯水车薪，连促销和广告都做不起。而且已经进入了4月份，经销商的手中屯满了原有品牌，这个时间找经销商难度非常大。
难题2：产品是否具有吸引力呢？也不大。啤酒产业的利润率都很低，每件啤酒留给终端的差价也只有几元钱，各家产品的利润差距并不明显。事实上，我们这次来攻打怀州市场用的产品，与K产品完全相似，价格也一样。
穷人自有穷办法。我们的做法就是：由营销团队直接开发终端，对终端进行强推，但一定要现款铺货，建立自己的终端网络。
现场访谈：
我们帝泉为什么敢这么干？两条理由已经足够了：
1．只要终端掏钱买，我们就成功了一大半。终端不会把产品放在家里等过期，会主动推销。
2．现代战争讲究海、陆、空三军配合，战场上只闻其“声”（飞机、导弹）不见其人，战争已经决定胜负。时代进步了，战争的人数越来越少，伤亡越来越少，但是对资源的需求也越来越大。
快速消费品类的销售却恰恰相反，反倒进入冷兵器的时代，最终的胜负对决还是依靠步兵。
营销团队面对面单挑，战争的胜负不在于资源的多少，不在于武器是否先进，而在于勤奋的工作作风，不怕鞋跑烂、嘴磨破的毅力，这样的团队，就像一样，虽然没有飞机大炮，但是仅仅依靠坚强的个人意志与团队精神，完全可以战胜具有优势资源的竞争对手。
建团队、拉队伍
在动员会上，有人表现出了不屑，有人干脆是跳出来反对，认为强攻思路纯属是无稽之谈。这些人员大部分是国有企业的老业务，人称“三行业务”——麻将比市场行，维护领导比维护客户行，窜货比铺货行。
团队只有充满信心与激情才能完成目标，攻击队一定需要补充新生力量。怀州攻击队最终是由以下三个部分组成的：
1．在企业内部招收一些车间工人，他们中有些已经内部下岗，文化程度普遍不高，非常珍惜这个工作机会；
2．从人才市场上招收一些能够吃苦耐劳的业务员；
3．再合并周边市场上的区域，整合富余人员。
这样就组织拼凑了50多人的团队。
我们在怀州市租了一个仓库，从总部调来几部送货车辆，进攻怀州市场的战役就算打响了。
【现场访谈】
按照我的要求，线路业务代表必备以下五大特质：
文化程度不高。文化程度低的好处是听话，能不折不扣地执行命令，且珍惜这份工作。
能吃苦，有毅力。没有资源支持的推销工作，业务员所受的苦是不可想象的，只有不停地回访、不停地解说，甚至是嘴磨出泡、脚肿很高，但是只要永不放弃，就一定能看到胜利的曙光。
受过相应的熏陶。新招的业务员中，有的搞过传销，有的做过保险，有的推过保健品，他们的表现非常优秀。因为他们曾经接受过激励教育，原来的工作就是要把别人视为不可能的事情给做成了，而且充满着工作激情、动力持久、经受得起挫折，所以他们能够轻松面对铺货工作。
脸皮厚：事后终端老板和经销商都说，你们的业务员“脸皮厚”。但越是脸皮厚的业务员，越容易出业绩。
年龄必须在30岁以下。坚决不要好吃懒做、投机取巧的老油条。
虎狼团队如何“炼制”
1．煽动仇恨。
团队的核心就是共同的愿景，那就是我们“战斗”的激情。
我们的共同愿景是什么？是仇恨，是要报仇，是要打败K。
首先要煽动对K 的仇恨。
K公司在招收员工时曾经明确表示，帝泉的老员工坚决不要，并且对我们的团队大为贬低，是“三行业务”，这个事件说明他们蔑视我们的员工，栽赃、扣帽子，是对自尊心最大的伤害，帝泉人决不能受这样侮辱，我们要证明自己不是笨蛋，要战胜K。
在誓师动员大会上，团队人员轮流发言，逐个控诉，造成悲情气氛，很多人由于情绪激动，留下了泪水，大家都要狂吼：要争这口气，决不给帝泉人丢脸！
一旦员工的自尊树立起来之后，斗志也就油然而生了。为了进一步助燃打败K公司的狂热心理，在每天的晨会上，我们的口号就是“战胜K，洗清耻辱”。在月度总结大会上，每个人还要向公司缴纳誓言书，“决不打败仗，决不作逃兵”成了团队的流行用语。
【现场访谈】
营销战就是一场真正的战争，战争就会有血雨腥风，过程不乏残酷的一面。
通常，哪一方的毅力强、斗争精神顽强，获胜的把握就大。而这种精神需要一个理由，最好的办法就是对竞争对手的仇恨，这种仇恨可以让我们的业务员产生高昂的斗志。有了这种仇恨，业务员可以不计酬劳地与对手玩命。开展仇恨教育，远比激励教育更有爆发力。
在中国，有些企业的业务人员就有着这种凶狠、顽强的拼杀激情，而这些企业也在鼓励员工要向对手挑衅，要不怕流血。其作用不容小视，一方面这样做可以催生对对手的仇恨，另外可以让团队成员形成在血与火中厮杀出的真正的战友情谊。
我认为，真正的“狼群团队”就是这样锻炼出来的。如果说一个企业的营销团队需要“文化”和“精神”的话，正应该产生于这种团队。
2．军事化管理。
在怀州市里我们租下住处，开办了自己的小食堂，每个人必须住宿舍，不准回家或在外居住。
每天工作以后就是学习，大家讨论到深夜；早晨起来7点钟操练、跑步、喊口号；8点钟开始晨会，表扬先进，帮扶后进；原则上晚上七点下班，但经常有人甚至留在市场上忙到半夜，不过不论再晚，每天的总结会、经验交流会都要召开。
这是真正的军事化管理，没有休息天，除了工作还是工作，一天休息的时间只有不到9个小时。管理人员更惨，例会结束后还要安排第二天的工作重点，有时候每天只有三五个小时的睡眠时间。
【现场访谈】
一个由工作狂组成的团队是无敌的团队，怎么样才能让你的团队成员成为工作狂？
首先要设立一个封闭环境。人是很复杂的，很容易受到外界的干扰。要让团队全身心地投入到工作中，最好能有一个封闭的环境，而且在这个环境内只有工作，别的什么都没有。
其次要有满负荷的工作。越是清闲，思想就越容易混乱。在满负荷的时间安排下，在劳累过度的情况下，业务员的事情只有工作和休息两件事情，躺在床上就睡了，早上醒来就开工，不会考虑人生感悟、人生价值，也就少了上蹿下跳的机会。
最后是需要不停地洗脑。人与人之间是很容易相互影响的，所以要充分利用周边人员的影响。团队之所以有这么大的威力，就是因为团队就像是一个大熔炉，把复杂的人投入进去，被身边的人潜移默化。
3．产生矛盾。
开发市场前期不要划分区域，而是要所有人员在一起开发。就像是筛子一样，每个人对市场过滤一遍，一些很隐蔽的终端也能开发出来。而且这个业务员没有开发成功的终端，另外一位说不定就能够开发出来。
更重要的是，这样团队内部的矛盾也就产生了。
小组之间矛盾。
市场开发人员有50多名，成立了8个组。为了形成组内部的凝聚力，前面不要打散成员的来源，尽量安排在一个组里。比如我们成立了业务组2个（是帝泉的老员工）、学生组2个、工人组2个、混编组2个。各个组之间互不服气，竞争开始，矛盾产生了。
成员之间矛盾。
组长由组员选举产生，这个组长以后肯定不是主管就是经理，大家都是眼巴巴地盯着，盼望着有一天能够把位子抢夺过来，因而会在工作上多下功夫。至于背后使绊子的事情都不是太严重，这里没有办公室政治，也没有阴谋诡计。
先进与后进之间的矛盾。每天评选出第一名和最后一名，让这两位上台总结经验，没有矛盾自然产生矛盾。例如，今天小李铺货得了第一，手拿奖金，团队其他的成员就更容易暗暗使劲。
【现场访谈】
这种做法或许被人们称为“培养竞争意识”，实际上这种说法并不确切。因为我们的做法要比“竞争意识”更加强烈，因为这种矛盾不只是存在于工作，而是在内部有着真刀真枪的较量。就像狼群一样，对外虽然是可以协同作战，可是狼群内部为了争夺首领地位，争斗或许更加激烈。
这种做法的另一个玄机是，要让团队中出现不同的声音，假如团队只有一种声音，结果一定是走向歧途，领导者甚至根本无法指挥。
当然，这种矛盾也要有尺度，这个尺度的标准就是工作业绩，完全靠实力和业绩说话。
4．物质刺激。
怀州市场是我们的空白，前期铺货考核不要求细致，仅考核销量就足够了。销量只要增加，终端开发数量自然也就提高了。为了提高业务人员铺货的积极性，我们加大了激励力度：
采用“高提成＋高奖励”的方式，每星期、每个月都会评出周冠军、月冠军，让他们得到至高荣誉的同时，也要保证销量冠军的月度收入绝对超过6000元，这笔钱对于原本就不富裕的团队成员来说很有杀伤力。
【现场访谈】
大家皆凡人，人生最看重的就是名和利。精神刺激配合物质刺激，能让精神刺激拥有更长久的“保质期”。
5．职位吸引。
经过两个月的疯狂铺货，市场网络已经初步形成，这时候需要导入划片管理：保证服务质量，让管理正规起来。
我们从管理层次的建设开始，吸引团队成员的是地位。这种晋升的冲动，可以保持团队的激情经久不衰。有了地位，不但能够拥有丰厚的收入，而且也拥有了尊重、有了自我实现的价值。
拉大收入差距。从业务员到主管，收入翻了一倍；主管到经理，收入再翻一倍。
设立多个级别层次。业务员设立5级，主管设立4级，经理设立3级。团队成员有了足够的提升空间，而且不至于大起大落。
晋升有度。业务能够达到规定的标准，就能够晋升为主管；同样，主管达到标准也能升任经理，职位的提升与业绩直接挂钩。
降职有标准。市场连续三个月完不成目标，管理人员自动降一级。
【现场访谈】
秦国军队在战国时代战无不胜，与考核奖励制度直接相关：士兵只要斩获敌人一个首级，就可以获得爵位一级、田宅一处和仆人数个；斩获的首级越多，获得的爵位也就越高。对于秦人来说，战争意味着美味、豪宅甚至是娇妻。秦人听说要打仗，就会顿足赤膊、急不可待，玩命式地建功立业。营销团队就应该拥有这种好战之风。
6．冲锋在前。
大家看战争片的时候会发现，两军对垒时总要有一个人在队伍前面进行煽动，大声的叫喊“冲啊”，让人热血沸腾，遏制不住拼杀的欲望。这个人是谁？
这个人就是营销机构的领导者，作为领导者，就应该冲锋到第一线，要有“我不入地狱谁入地狱”的拼命精神，真刀真枪地带着大家克服几个关键难题，领导者才能在新团队中站立脚跟，团队也才能在市场开发前期稳住阵脚。
【现场访谈】
在战场上，“兄弟们，给我上”和“兄弟们，跟我上”，两声呐喊的效果绝不一样。
第一个号召是领导者命令队员先冲击，无法形成有战斗力的团队；而第二种叫法，是让团队的成员围在领导者身边，共同迎战，才会形成团队，战胜对手。
作为一个营销团队的负责人，在初期就应该成为整个团队的核心和灵魂，要在团队成立之初形成团队文化，要在团队建设之时展开指点和规划。躲在后面遥控指挥，团队是永远形成不了拳头。
强攻遭遇强防
没有品牌、没有资源支持的铺货怎么进行？
我们的做法是“用沟通代替广告，用服务代替促销”。我们一遍一遍地介绍产品、介绍企业。我们是天下最难缠的业务员，终端不要我们的产品绝对不放过。
我们这样一个市场，第一天的销量为零，一个星期后才有头一笔订单，几个月以后铺货率达到80%。粗略统计了一下，平均每个终端要业务员跑50多遍，对钉子户甚至达到一二百次。
大家用尽了一切办法，亲情式、感动式、技巧式、骚扰式、苦力式、哀求式，甚至用七尺男儿的眼泪换得了十箱产品的铺货。店面老板的评价是：“没有见到这么不要命的，帝泉啤酒肯定能起来”。
在我们进入怀州的过程中，K 集团市场部增派了十多个人，到怀州市场开展大力度促销，展开反击。但K公司错了，因为我们开发市场的核心力量并不是促销或利益拉动，而是自己的团队。K公司打出的促销活动，除了让终端多进一些货，短时间内让销量有所提升以外，对我们并没有太大影响。
市场调查中发现，一些原本不卖啤酒的蔬菜店、水果店甚至还有修车铺都兼职卖起了啤酒，这些杂牌店门的销售量还很好。
我们团队已经成功地在K品牌的市场重地撕开了一个口子，更为重要的是，我们这支低成本组建、原本一盘散沙的“乌合之众”，被建成了一支无敌团队。
【现场访谈】
我们的业务员都不会按照营销书上讲的那样，先向终端介绍利益点，“产品能多赚钱，品牌好，质量好”。现在市场是产品的同质化、品牌概念的模糊化、同类产品的价格雷同化：你是中国名牌，我也是；你是纯生，我也是；你的品质好，我的品质甲天下……
面对K集团的强势进攻，我们的每一轮被动防御都要自损八百，而且每一次交手都总会陷入一场消耗战中。更恐怖的是，被敌人堵在了家门口，自己没有任何纵深防御空间，一旦防御失手，很可能被对手一窝端掉。
作为一个弱势品牌，我们必须转被动为主动，主动发起进攻，把战火引向对手。而做出这个决定的背景是：敌我力量悬殊，我们的品牌不占优势，资源不占优势，主动进攻更没有地域上的优势。总之，如果你了解我们的实力，一定会替我们捏一把汗。
但是最终我们做到了。
唯一出路：靠团队强攻
我们首先要确定攻击目标。
仔细分析周边市场，首先剔除我们啃不动的市场，把目光聚焦在了怀州市场。怀州地区是K品牌的样板市场，距离我们的基地一百多公里(可以降低我们的运输成本)。怀州人口400多万，市区人口60万，啤酒消费潜力很大。而K品牌在那里的占有率达到70％以上。
一旦我们夺得这个市场，既可以增加销量、扩大市场区域。又能打击竞争对手，减轻我基地市场的压力。
难题1：公司东挪西凑了几十万元，算是怀州市场的开发费用。营销人都清楚，这笔费用对于一个地级市场来说是杯水车薪，连促销和广告都做不起。而且已经进入了4月份，经销商的手中屯满了原有品牌，这个时间找经销商难度非常大。
难题2：产品是否具有吸引力呢?也不大。啤酒产业的利润率都很低，每件啤酒留给终端的差价也只有几元钱，各家产品的利润差距并不明显。事实上，我们这次来攻打怀州市场用的产品，与K产品完全相似，价格也一样。
穷人自有穷办法。我们的做法就是：由营销团队直接开发终端，对终端进行强推，但一定要现款铺货，建立自己的终端网络。
现场访谈
我们帝泉为什行敢这么干?两条理由已经足够了：
1、只要终端掏钱买，我们就成功了一大半。终端不会把产品放在家里等过期，会主动推销。
2、现代战争讲究海、陆、空三军配合，战场上只闻其“声”(飞机、导弹)不见其人，战争已经决定胜负。时代进步了，战争的人数越来越少，伤亡越来越少，但是对资源的需求也越来越大。
快速消费品类的销售却恰恰相反，反倒进入冷兵器的时代，最终的胜负对决还是依靠步兵。
营销团队面对面单挑，战争的胜负不在于资源的多少，不在于武器是否先进，而在于勤奋的工作作风，不怕鞋跑烂、嘴磨破的毅力，这样的团队，就像一样，虽然没有飞机大炮，但是仅仅依靠坚强的个人意志与团队精神，完全可以战胜具有优势资源的竞争对手。
建团队、拉队伍
在动员会上，有人表现出了不屑，有人干脆是跳出来反对，认为强攻思路纯属无稽之谈。这些人员大部分是国有企业的老业务，人称“三行业务”――麻将比市场行，维护领导比维护客户行，窜货比铺货行。
团队只有充满信心与激情才能完成目标，攻击队一定需要补充新生力量。怀州攻击队最终是由以下三个部分组成的：
1、在企业内部招收一些车间工人，他们中有些已经内部下岗，文化程度普遍不高，非常珍惜这个工作机会，
2、从人才市场上招收一些能够吃苦耐劳的业务员；
3、再合并周边市场上的区域，整合富余人员。
这样就组织拼凑了50多人的团队。
我们在怀州市租了一个仓库，从总部调来几部送货车辆，进攻怀州市场的战役就算打响了。
现场访谈
按照我的要求，线路业务代表必备以下五大特质：
文化程度不高。文化程度低的好处是听话，能不折不扣地执行命令，且珍惜这份工作。
能吃苦，有毅力。没有资源支持的推销工作，业务员所受的苦是不可想象的，只有不停地回访、不停地解说，甚至是嘴磨出泡、脚肿很高，但是只要永不放弃，就一定能看到胜利的曙光。
受过相应的熏陶。新招的业务员中，有的搞过传销，有的做过保险，有的推过保健品，他们的表现非常优秀。因为他们曾经接受过激励教育，原来的工作就是要把别人视为不可能的事情给做成了，而且充满着工作激情、动力持久、经受得起挫折，所以他们能够轻松面对铺货工作。
脸皮厚：事后终端老板和经销商都说，你们的业务员“脸皮厚”。但越是脸皮厚的业务员，越容易出业绩。
年龄必须在30岁以下。坚决不要好吃懒做、投机取巧的老油条。
虎狼团队如何“炼制”
1、煽动仇恨。
团队的核心就是共同的愿景，那就是我们“战斗”的激情。
我们的共同愿景是什么?是仇恨，是要报仇，是要打败K。
首先要煽动对K的仇恨。
K公司在招收员工时曾经明确表示，帝泉的老员工坚决不要，并且对我们的团队大为贬低。是“三行业务”，这个事件说明他们蔑视我们的员工。栽赃、扣帽子，是对自尊心最大的伤害，帝泉人决不能受这样的侮辱，我们要证明自己不是笨蛋，要战胜K。
在誓师动员大会上，团队人员轮流发言，逐个控诉，造成悲情气氛，很多人由于情绪激动，留下了泪水，大家都要狂吼：要争这口气，决不给帝泉人丢脸!
一旦员工的自尊树立起来之后，斗志也就油然而生了。为了进一步助燃打败K公司的狂热心理，在每天的展会上，我们的口号就是“战胜K，洗清耻辱”。在月度总结大会上，每个人还要向公司缴纳誓言书，“决不打败仗，决不做逃兵”成了团队的流行用语。
现场访谈
营销战就是一场真正的战争，战争就会有血雨腥风，过程不乏残酷的一面。
通常，哪一方的毅力强、斗争精神顽强，获胜的把握就大。而这种精神需要一个理由，最好的办法就是对竞争对手的仇恨，这种仇恨可以让我们的业务员产生高昂的斗志。有了这种仇恨，业务员可以不计酬劳地与对手玩命。开展仇恨教育。远比激励教育更有爆发力。
在中国，有些企业的业务人员就有着这种凶狠、顽强的拼杀激情，而这些企业也在鼓励员工要向对手挑衅，要不怕流血。其作用不容小视，一方面这样做可以催生对对手的仇恨，另外可以让团队成员形成在血与火中厮杀出的真正的战友情谊。
我认为，真正的“狼群团队”就是这样锻炼出来的。如果说一个企业的营销团队需要“文化”和“精神”的话，正应该产生于这种团队。
2、军事化管理。
在怀州市里我们租下住处，开办了自己的小食堂，每个人必须住宿合，不准回家或在外居住。
每天下班以后就是学习，大家讨论到深夜。早晨起来7点钟操练、跑步、喊口号，8点钟开始晨会，表扬先进，帮扶后进，原则上晚上七点下班，但经常有人甚至留在市场上忙到半夜，不过不论再晚，每天的总结会、经验交流会都要召开。
这是真正的军事化管理，没有休息天，除了工作还是工作，一天休息的时间只有不到9个小时。管理人员更惨，例会结束后还要安排第二天的工作重点，有时候每天只有三五个小时的睡眠时间。
现场访谈
一个由工作狂组成的团队是无敌的团队，怎么样才能让你的团队成员成为工作狂?
首先要设立一个封闭环境。人是很复杂的，很容易受到外界的干扰。要让团队全身心地投入到工作中，最好能有一个封闭的环境，而且在这个环境内只有工作，别的什么都没有。
其次要有满负荷的工作。越是清闲，思想就越容易混乱。在满负荷的时间安排下，在劳累过度的情况下，业务员的事情只有工作和休息两件事情，躺在床上就睡了，早上醒来就开工，不会考虑人生感悟、人生价值，也就少了上蹿下跳的机会。
最后是需要不停地洗脑。人与人之间是很容易相互影响的，所以要充分利用周边人员的影响。团队之所以有这么大的威力，就是因为团队就像是一个大熔炉。把复杂的人投入进去，被身边的人潜移默化。
3、产生矛盾。
开发市场前期不要划分区域，而是要所有人员在一起开发。就像是筛子一样，每个人对市场过滤一遍，一些很隐蔽的终端也能开发出来。而且这个业务员没有开发成功的终端，另外一位说不定就能够开发出来。
更重要的是，这样团队内部的矛盾也就产生了。
小组之间的矛盾。
市场开发人员有50多名，成立了8个组。为了形成组内部的凝聚力，前面不要打散成员的来源，尽量安排在一个组里。比如我们成立了业务组2个(是帝泉的老员工)、学生组2个、工人组2个、混编组2个。各个组之间互不服气，竞争开始，矛盾产生了。
成员之间的矛盾。
组长由组员选举产生，这个组长以后肯定不是主管就是经理，大家部是眼巴巴地盯着，盼望着有一天能够把位子抢夺过来，因而会在工作上多下工夫。至于背后使绊子的事情都不是太严重，这里没有办公室政治，也没有阴谋诡计。
先进与后进之间的矛盾。每天评选出第一名和最后一名，让这两位上台总结经验，没有矛盾自然产生矛盾。例如，今天小李铺货得了第一，手拿奖金，团队其他的成员就更容易暗暗使劲。
现场访谈
这种做法或许被人们称为“培养竞争意识”，实际上这种说法并不确切。因为我们的做法要比“竞争意识”更加强烈，因为这种矛盾不只是存在于工作，而是在内部有着真刀真枪的较量。就像狼群一样，对外虽然是可以协同作战，可是狼群内部为了争夺首领地位，争斗或许更加激烈。
这种做法的另一个玄机是，要让团队中出现不同的声音，假如团队只有一种声音，结果一定是走向歧途，领导者甚至根本无法指挥。
当然，这种矛盾也要有尺度，这个尺度的标准就是工作业绩，完全靠实力和业绩说话。
4、物质刺激。
怀州市场是我们的空白，前期铺货考核不要求细致，仅考核销量就足够了。销量只要增加，终端开发数量自然也就提高了。为了提高业务人员铺货的积极性，我们加大了激励力度：
采用“高提成+高奖励”的方式，每星期，每个月都会评出周冠军、月冠军，让他们得到至高荣誉的同时，也要保证销量冠军的月度收入绝对超过6000元，这笔钱对于原本就不富裕的团队成员来说很有杀伤力。
现场访谈和利。精神刺激配合物质刺激，能让精神刺激拥有更长久的“保质期”。
5、职位吸引。
经过两个月的疯狂铺货，市场网络已经初步形成，这时候需要导人划片管理：保证服务质量，让管理正规起来。
我们从管理层次的建设开始，吸引团队成员的是地位。这种晋升的冲动，可以保持团队的激情经久不衰。有了地位，不但能够拥有丰厚的收入，而且也拥有了尊重、有了自我实现的价值。
拉大收入差距。从业务员到主管，收入翻了一倍；主管到经理，收入再翻一倍。
设立多个级别层次。业务员设立5级，主管设立4级，经理设立3级。团队成员有了足够的提升空间，而且不至于大起大落。
晋升有度。业务能够达到规定的标准，就能够晋升为主管；同样，主管达到标准也能升任经理，职位的提升与业绩直接挂钩。
降职有标准。市场连续三个月完不成目标，管理人员自动降一级。
现场访谈
泰国军队在战国时代战无不胜。与考核奖励制度直接相关：士兵只要斩获敌人一个首级，就可以获得爵位一级、田宅一处和仆人数个；斩获的首级越多，获得的爵位也就越高。对于秦人来说，战争意味着美味，豪宅甚至是娇妻。秦人听说要打仗，就会顿足赤膊、急不可待，玩命式地建功立业。营销团队就应该拥有这种好战之风。
6、冲锋在前。
大家看战争片的时候会发现，两军对垒时总要有一个人在队伍前面进行煽动，大声地叫喊“冲啊”，让人热血沸腾，遏制不住拼杀的欲望。这个人是谁?
这个人就是营销机构的领导者，作为领导者，就应该冲锋到第一线，要有“我不入地狱谁入地狱”的拼命精神，真刀真枪地带着大家克服几个关键难题，领导者才能在新团队中站立脚跟，团队也才能在市场开发前期稳住阵脚，
现场访谈
在战场上，“兄弟们，给我上”和“兄弟们，跟我上”，两声呐喊的效果绝不一样。
第一个号召是领导者命令队员先冲击，无法形成有战斗力的团队；而第二种叫法，是让团队的成员围在领导者身边，共同迎战，才会形成团队，战胜对手。
作为一个营销团队的负责人，在初期就应该成为整个团队的核心和灵魂，要在团队成立之初形成团队文化，要在团队建设之时展开指点和规划。躲在后面遥控指挥，团队是永远形成不了拳头的。
强攻遭遇强防
没有品牌、没有资源支持的铺货怎么进行?
我们的做法是“用沟通代替广告，用服务代替促销”。我们一遍一遍地介绍产品、介绍企业。我们是天下最难缠的业务员，终端不要我们的产品绝对不放过。
我们这样一个市场，第一天的销量为零，一个星期后才有头一笔订单，几个月以后铺货率达到80％。粗略统计了一下，平均每个终端要业务员跑50多遍，对钉子户甚至达到一二百次。
大家用尽了一切办法，亲情式、感动式、技巧式、骚扰式、苦力式、哀求式，甚至用七尺男儿的眼泪换得了十箱产品的铺货。店面老板的评价是：“没有见到这么不要命的，帝泉啤酒肯定能起来。”
在我们进入怀州的过程中，K集团市场部增派了十多个人，到怀州市场开展大力度促销，展开反击。但K集团错了，因为我们开发市场的核心力量并不是促销或利益拉动，而是自己的团队。K集团打出的促销活动，除了让终端多进一些货，短时间内让销量有所提升以外，对我们并没有太大影响。
市场调查中发现，一些原本不卖啤酒的蔬菜店、水果店甚至还有修车铺都兼职卖起了啤酒，这些杂牌店门的销量还很好。
我们团队已经成功地在K品牌的市场重地撕开了一个口子，更为重要的是，我们这支低成本组建、原本一盘散沙的“乌合之众”，被建成了一支无敌团队。
现场访谈
我们的业务员都不会按照营销书上讲的那样，先向终端介绍利益点，“产品能多赚钱，品牌好，质量好”。现在市场是产品的同质化、品牌概念的模糊化、同类产品的价格雷同化：你是中国名牌，我也是；你是纯生，我也是；你的品质好，我的品质甲天下……
你指望着每瓶酒能多赚几分钱就能抓住终端的心?
我认为，最好的办法就是：我缠着你，你不要也得要，就算是帮我个忙，就算是可怜我!
今天，我们在这里召开全区金融工作推进会，这既是一次学习交流会，也是一次研究部署会。这次会议，参加人员之多，会议规模之大，就金融工作而言，前所未有，这充分体现了区委、区政府对金融工作的高度重视。刚才，培明同志通报了全区金融工作总体情况、解读了金融改革创新工作“1+4”考核办法，开发区、练市、双林、菱湖等4家单位做了表态发言，讲得都很好。希望大家振奋精神、务实工作，把金融工作抓得更加出色。
金融与经济良性互动，一直是发展的重要保障。过去一年，我区金融业持续快速发展，有力地保障了稳增长、调结构、促转型、惠民生，值得充分肯定。具体来说，主要有四个方面的成效：一是服务保障有力度。在浔金融机构贷款余额同比增长6.63%，保持了稳健增长态势。新增直接融资85.75亿元，完成市定目标任务的429％。通过组织开展银企、银项对接等活动，推动资本与实体有效对接，签订贷款意向协议书3.5亿元。“百名行长进千企”专项活动扎实开展，走访覆盖面达100%，帮助144家企业解决实际问题110个。二是挂牌上市有突破。出台《南浔区鼓励支持企业股改挂牌上市若干政策意见（试行）》，完成主板上市1家、“新三板”挂牌1家、浙股交创新板挂牌27家、股改5家；23家企业启动与中介机构接触或谈判等前期工作，13家企业进入实质性操作阶段。三是业态引育有进展。出台《关于培育发展金融新业态推进“南浔金融港”建设的实施方案》，建立了领导小组及推进机制，新增各类新业态机构（资产管理公司、基金管理公司等）16家，累计达到37家。引进设立银行分支机构3家，证券机构1家。四是风险防控有成效。累计处置不良贷款000亿元，不良贷款余额000亿元，不良贷款率为000%，同比下降000个百分点，处全市最低水平；恶意逃废债处置力度不断加大，打击、惩戒恶意逃废债企业11家。这些成绩的取得，为今后一个时期南浔赶超发展打下了坚实的基础，在此，我代表区政府向为金融工作做出贡献的全体同志表示衷心的感谢！
南浔“十三五”赶超发展的号角已经吹响，金融工作肩负着重要使命，大家一定要深刻认识、清醒把握面临的新形势、新任务，牢固树立和切实贯彻五大发展理念，适应经济发展新常态，着力加强供给侧结构性改革，全力促进去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板，提高金融工作的有效性和针对性，为实现南浔赶超发展提供更加有力的金融保障。为此，我再强调三点意见：
一、要充分认识金融工作的重要性
金融活则经济活，金融兴则经济兴。不重视金融工作、不抓好金融工作，就抓不好政府工作、抓不好经济工作。到南浔工作以来，凡是金融方面的会议我基本都亲自参加，2月份的时候，也专门到金融办进行了调研，这次的金融工作会议我觉得还是很有必要参加，因为今年是高水平全面建成小康社会决胜阶段的开局之年，也是本届政府完成任期目标的决胜之年，抓好今年的金融工作事关南浔全局、事关五年发展，重要性不言而喻。
（一）从现代经济角度看，金融是核心。现代一切经济活动几乎都离不开以货币资金运动为表现形式的金融，市场经济本质上就是一种发达的货币信用经济或金融经济，货币资金的流向直接决定了商品和劳动力、科技资源流向，从而达到有效配置社会资源的目的。金融通过资本的优化配置，带动资本进入新兴产业领域，引导产业结构的优化和升级，起到四两拨千斤的作用。同时，政府通过利率、汇率、信贷等金融手段又对经济主体进行直接调控，去年以来，央行连续降息降准的政策效应，就是在于通过有效地降低实体经济的融资成本，提供长期流动性，促进其发展。此外，近年来，金融业增加值占GDP的比重，特别是占服务业的比重正逐年提高，已经越来越成为服务业的重要支柱产业。去年，我区金融业增加值000亿元，增幅00%，高于面上增幅00个百分点、高于服务业增幅00个百分点，对全区经济发展和产业转型升级都起到了非常关键的作用。
（二）从破解要素瓶颈看，金融是关键。实现经济赶超发展，首要的是要解决投入不足的难题。资金从哪里来，无非是靠政府投入、靠招商引资、靠民间融资、靠银行信贷支持。我区财政属“半级财政”，保工资、保运转的压力相当大，难以对产业发展给予强有力扶持，因此，在解决发展资金方面既要积极创造条件招商引资、激活民资，更要充分发挥金融机构的杠杆作用，增加信贷投入，破解资金瓶颈制约。“十三五”期间，我区要实施的政府性投资项目数量多、投资大，特别是交通基础设施建设、城市建设等方面（例如，“十三五”时期，交通事业预计投入超100亿元），这些政府性项目推进速度的关键就在于资金的有力支持。另外，对于企业来说，尤其是中小企业，要实现规模效益和长远发展，资金也是第一位的，有资金做坚强后盾，就可以保证大项目的投入，从而真正做强做大。例如，去年，和孚镇上的00化学被浙江金科以0000亿元收购了000股权，为企业注入了强劲的资金流，实现了管理和发展的双丰收，现在正在不断向现代企业迈进。
（三）从我区赶超发展看，金融是抓手。就企业上市来说，企业实现上市是我区经济实现爆发式增长的最有力抓手之一，不仅可以有效发挥其集聚带动作用，还可以开展资本运作，有效推动同类企业、产业上下游之间相互兼并重组、资源整合，加速地区产业集群化发展，形成对区域经济增长的强劲带动。就风险防控来说，在经济新常态下，有效维护经济金融秩序的有力抓手就是防控风险。加强风险防控是增强一个地方金融机构自身实力的需要，也是一个地方经济发展和社会稳定的需要，更是适应周边金融竞争环境的需要，尤其是在当前，处于经济社会转型的关键时期，有效防控金融风险，对于保持经济社会平稳较快发展具有重要的战略意义。就金融招商来说，在新经济迅速发展的时代，新型金融业态的引进、培育发展是提升服务业的有力抓手。在传统的招商引资过程中，我们往往比较容易忽略金融体系在招商引资中的重要作用，但在新形势下，金融在发展实体经济和招商引资中意义越来越重要，正如马云所说，如果要吸引创新型企业，关键是要有现代物流设施体系，要有大数据，要有金融支持，这些才是未来招商引资的新型基础设施。
二、要切实找准金融工作的着力点
认识新常态、适应新常态、引领新常态，这是当前和今后一个时期我国经济发展的大逻辑。和全国一样，我区经济发展进入新常态以后，经济发展呈现出速度换挡、结构优化、动力转换的明显特征。金融工作一定要抓住这三大特征定向施策、精准施策，在稳增长、调结构、添动力上持续发力。总体而言，今年金融工作重点要做好资金保障、挂牌上市、金融招商、风险防控等四个方面的工作：
（一）在保障发展方面，要使资金活起来。当前的首要任务是保持全区经济平稳较快发展，这就需要增强金融支撑能力。要坚持需求导向、问题导向，用好用活金融工具和金融产品，加大金融对重点领域、重大平台等方面的支持，切实让资金流动起来。一要强化对实体的支持。要通过完善金融支持实体经济考评办法，鼓励引导各类金融机构加大对“象牛”企业、“双高”企业、小微企业的支持力度，力争今年信贷规模保持8%以上的增长，并把增量任务分解落实到各金融机构。要深入开展银企对接、“百名行长进千企”等活动，协调金融机构进一步加大支持力度，通过走访帮扶企业解决实际问题。二要强化对平台的服务。在浔金融机构要经常性、及时性地了解掌握各镇（开发区）平台内的项目推进、资金需求情况。特别是发改经信、金融、财政等部门要主动与银行等金融机构及非银行融资机构联系，推荐政府平台项目，争取多渠道、多层次的资金，并积极主动做好参与、指导和服务工作。三要强化对规模的扩张。在浔金融机构特别是商业银行要充分发挥主渠道作用，积极向上争取政策和规模倾斜，小额贷款公司要充分发挥好“信贷补充器”的作用，各保险公司也要不断扩大担保能力，共同推动信贷总量的增长，并逐步扭转金融机构存贷比偏低的状况（2015年我区存贷比为000%，全市为00%，全省为000%），力争早日把存贷比提升到000%以上。同时，要充分发挥债券融资的重要作用，鼓励扩大企业债券发行规模，特别是城发、旅发、交投等国有企业，要利用债券市场进一步优化负债结构，降低融资成本。
（二）在挂牌上市方面，要把企业推上来。推进挂牌上市，既是企业拓展融资渠道的需要，也是推动企业转型提升的重要手段。今年总的目标是，力争主板上市2家、“新三板”挂牌5家。一要抓重点突破。加强对长城电工、森赫电梯等一批重点拟上市企业进行重点跟踪服务，加强问题协调力度，力争年前在主板上市。紧盯永昌贝诗?、凯创铸造设备等“新三板”拟挂牌企业，加大指导服务力度，力争年前在“新三板”挂牌。同时，对已上市的公司要积极引导实施定向增发和债券发行；对已在“新三板”挂牌的企业，要鼓励参加做市商制度，并通过发行优先股、债券等方式进行再融资。二要重梯队培育。上市企业资源培育是企业上市工作的基础。各镇（开发区）和区级有关部门要从本地区、本行业的企业资源中进行认真筛选，多渠道扩充上市后备资源，不断完善上市梯队。要抓好资源库企业的培育和扶持，力争每年有一定数量的企业进入辅导期,每年有一定数量的企业挂牌上市。同时，结合“小微企业三成长计划”实施,搞好组织遴选,扶持有条件的中小企业在中小企业板和创业板上市。三要聚工作合力。区金融办作为牵头负责部门，要会同其他相关部门定期召开工作例会，帮助重点企业解决上市难题，特别是涉及到环保、国土方面的手续补办和补交欠税等历史遗留问题处理的，相关部门要本着实事求是的态度，既依法合规处置，又考虑历史过程，特事特办、急事急办，尽最大的努力为企业上市做好服务工作。同时，各镇（开发区）、区级有关部门要把省、市、区出台的各项上市奖励政策宣传好、落实好，进一步激发企业的上市热情，增强企业的上市动力。
（三）在金融招商方面，要将机构引进来。面对环境、土地等要素制约，如何加快转型升级步伐？一个重要的方向是发展新型金融业态。新型金融业态既是促进经济转型升级的有效保障，更是高端服务业不可或缺的重要组成部分。各镇（开发区）、区级有关部门一定要把新型金融业态招引作为一项重点工作来抓。一要做实平台。“家有梧桐树,才有凤凰来”。要做好新型金融业态招引工作，必须建好承接平台。因此，我们要全力加快作为“南浔金融港”承接平台的区金融服务中心、浙商总部经济园的建设推进速度，早日竣工投入使用，确保项目引得进来、落得了地。二要完善政策。请胡隽区长牵头金融、财政、税收等相关部门，在向周边兄弟县区学习借鉴的基础上，尽快出台促进新型金融业态招引的政策意见，加大在开办奖励、租金减免、税收优惠等方面的政策扶持力度，吸引更多的新型金融业态机构落户南浔或来浔设立分支机构。三要合力招商。尽管，我区各类金融新业态机构已经有37家，但与市内其他兄弟县区相比，数量上还是明显偏少。下一步，我们要充分借助我区驻京、沪、苏、杭四个招商组和各镇（开发区）的招商力量，加大金融招商力度，着力引进财富管理、基金投资、融资租赁等新型金融业态，以及资产评估、资信评级等金融中介服务机构，全力做大金融产业蛋糕。
（四）在风险防控方面，要让风险降下来。无风险不金融，金融本质上是对风险进行定价，高风险高收益，低风险低收益，金融有风险是十分正常的，但必须牢牢守住不发生区域性、系统性风险的底线。一要加强风险预警。南方事件教训深刻，我们要举一反三，尽快建立部门与镇（开发区）、部门与金融机构间的风险预警机制。要加强对重点企业风险监测预警，动态跟踪重点企业经营运行情况，争取尽早发现苗头性、趋势性问题，及时采取风险隔离、预防预警等措施。在浔银行机构要确定合理的杠杆比，将杠杆、风险、信用之间的关系进行综合考量；对关注类名单进行再梳理，制定应急处置预案，确保不发生或少发生重大不良案件。二要强化监管举措。要加强对新型金融业态、债务履行的监管力度，严厉打击披着“互联网金融”外衣等各类非法集资，为百姓增收建一道“防护墙”，严厉打击以“不还钱”为目的的各类恶意逃废债行为，切实以诚信和法治净化金融生态环境。在浔银行机构要像投资银行分析股市、IPO上市企业尽职调查一样抓好新风险防控，同时要在政银企联合处置的机制下，共同把风险和损失降到最低。此外，要严格政府债务管理，确保把政府债务的余额控制在限额以内，今年以及“十三五”相应年度到期的政府债务，争取在年内完成债券置换。三要处置不良贷款。一季度，我区不良贷款额为0000亿、不良率为000%，同比仅下降0.1个百分点，不良贷款处置压力仍然很大。今年全国上下正在大力推进供给侧结构性改革，预计各大银行总行将进一步加大不良贷款核销力度，在浔银行机构要抓住这一有利契机，积极向上争取不良贷款的核销额度，努力多处置、多核销，为以后轻装上阵、赶超发展打下坚实基础。同时要密切关注贷款质量变化，采取有效措施阻止或减缓关注类贷款向不良贷款迁移。
三、要着力营造金融工作的好氛围
金融与经济相互渗透，相互融合，密不可分。我们一定要把金融工作作为撬动南浔赶超发展的有力杠杆来抓，着力营造金融工作的良好氛围，切实打好金融工作主动仗,实现提高金融效益与促进经济发展的互利双赢。
一要强化组织领导。各镇（开发区）、区级有关部门要把金融工作列入重要议事日程，建立健全“主要领导亲自抓、分管领导具体抓、组建团队全力抓”和定期分析研究金融等工作机制，有效解决企业挂牌上市、金融机构引进过程中的困难和问题，切实加强对金融工作的组织领导。会上，印发了全区金融改革创新工作“1+4”专项考核办法，各镇（开发区）、区级有关部门要对照考核要求，围绕目标任务，进一步明确责任分工、细化工作进度、排出时间节点，确保责任落实到人。
二要强化部门协作。抓金融不能靠单打独斗，必须合力而为。区级有关部门要树立“一盘棋”思想，积极配合，主动抓好工作落实。尤其是金融、发改经信、财政、统计等部门，要发挥“指挥棒”的作用，引导金融资源更有效地灌溉实体经济，引导金融机构更加奋力地服务全区经济社会发展，共同形成合力抓发展的良好氛围。在浔金融机构要把南浔作为生存的土壤和安身立业之本，加强与政府的联系，健全与部门、企业的沟通机制，做到紧密合作，水融，促进更大发展。
