时间：2023-03-06 16:01:55
序论：在您撰写制造业企业信息化时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
(一)信息化建设的投入、产出较低
据相关数据显示，我国70%的企业对于信息技术、信息设备的投资不足，落后发达国家10%左右。信息化的投入不够，产出自然也是有限的，哪怕是上千万的ERP软件，实施的成功率也只有15%左右，很多企业花费了巨大的资金，却没有达到良好的效果，只造成了资金的浪费，也让企业更加怀疑ERP软件和信息化的作用。
(二)需求分析不足，选购的软件适用性
不高我国制造业规模庞大，制造企业数量众多并且经营范围十分广泛，目前很多企业对于信息化建设产品的选用以及后期管理都不够专业、系统。选购时未能深刻分析企业需求，做好选购规划，往往盲目购买国外的信息软件，后期维护却必须按企业和行业的具体特点补充开发、打补丁甚至推到从来。想要真正做好企业的信息化，首先要对企业的经营业务和管理需求有深刻的了解和认知，再结合企业现有系统技术特点，选用甚至定制合适的信息化产品。
(三)企业信息化定位不够合理
在我国众多制造企业信息化过程中，只关注信息化产品与技术，缺少了企业管理体制和构架的改革。如果没有在管理方式上产生实质的变革，那么企业不管投入多少人力物力，都无法将信息化建设落在实处，也就无法提升企业效益。信息化建设要真正从改革企业体制入手，不但企业作业层要改变，企业的管理层和决策层更应致力于工作方式的转变。
二、制造业企业信息化建设中问题的对策
制造企业信息化的建设是一个循序渐进的过程，从简单到复杂，从初级到高级，同时也是一个系统工程，需要整个企业和所有员工的共同努力，绝非一蹴而就，下面针对我国制造行业的问题提出几点解决措施。
(一)管理层和基层相互配合、互动企业高层领导
对于信息化建设的重视和支持程度是非常重要的，制造企业信息化需要巨大的资金支持和广泛的责权利调整，涉及的部门遍布整个企业，如果没有高层的管理者的重视以及基层的配合和支持，那么是很难取得成功的。所以在企业信息化建设的过程中，高层应该足够重视，中层足够支持，基层足够配合，才能真正的推动制造企业信息化的发展。
(二)注重软硬两方面的建设
制造业企业的信息化，要兼顾信息技术资源、各种系统软件、信息化人才、组织结构、组织资源、管理理念等一系列要素，信息化建设的过程中既要重视硬性的信息化建设，比如信息化人才的聘用、培养以及对于系统软件的运用，也要重视软的信息化建设，比如企业组织结构的变革、企业文化的塑造、对业务流程的分析与变革、决策机制的改变等等。硬信息化建设作为基础保证一定要落在实处，同时软信息化建设也不能敷衍了事。
(三)内外信息化分步进行
有序推进信息化的内部建设是外部建设的基础，外部信息化是内部的自然延伸。企业内部的信息化建设相比较起来更容易实施，因为内部的各种流程变更、人员调整、软件操作等等更便于管理。内部信息化基本完成后，则可以考虑与上下游企业协同实现整个产业链条的信息化建设。企业应先利用ERP等信息技术达到内部信息的共享和整理，再以此为基础将这个信息化的链条延伸至合作的客户或者供应商，形成上下游互动的价值链。
(四)做好变革管理
将眼光放长远在一个企业实施了某项信息化项目后，由于新的体制机制运行还未完全顺畅，人员配合容易产生矛盾，绩效也会出现暂时下降的情况，信息化会进入艰难期。项目领导小组应事先做出预案，排除干扰凝聚人心，把项目往前推进。我国学者也通过调查发现，在企业使用信息系统一年之后运行情况会逐步稳定，呈现良性的趋势，两年后会达到最佳的状态。所以企业的信息化建设的效果并不是立竿见影的，企业应该将目光放长远，不能只凭借一时的得失而放弃信息化的建设。
三、结束语
(一)信息化建设的投入、产出较低
据相关数据显示，我国70%的企业对于信息技术、信息设备的投资不足，落后发达国家10%左右。信息化的投入不够，产出自然也是有限的，哪怕是上千万的ERP软件，实施的成功率也只有15%左右，很多企业花费了巨大的资金，却没有达到良好的效果，只造成了资金的浪费，也让企业更加怀疑ERP软件和信息化的作用。
(二)需求分析不足，选购的软件适用性不高
我国制造业规模庞大，制造企业数量众多并且经营范围十分广泛，目前很多企业对于信息化建设产品的选用以及后期管理都不够专业、系统。选购时未能深刻分析企业需求，做好选购规划，往往盲目购买国外的信息软件，后期维护却必须按企业和行业的具体特点补充开发、打补丁甚至推到从来。想要真正做好企业的信息化，首先要对企业的经营业务和管理需求有深刻的了解和认知，再结合企业现有系统技术特点，选用甚至定制合适的信息化产品。
(三)企业信息化定位不够合理
在我国众多制造企业信息化过程中，只关注信息化产品与技术，缺少了企业管理体制和构架的改革。如果没有在管理方式上产生实质的变革，那么企业不管投入多少人力物力，都无法将信息化建设落在实处，也就无法提升企业效益。信息化建设要真正从改革企业体制入手，不但企业作业层要改变，企业的管理层和决策层更应致力于工作方式的转变。
二、制造业企业信息化建设中问题的对策
制造企业信息化的建设是一个循序渐进的过程，从简单到复杂，从初级到高级，同时也是一个系统工程，需要整个企业和所有员工的共同努力，绝非一蹴而就，下面针对我国制造行业的问题提出几点解决措施。
(一)管理层和基层相互配合
互动企业高层领导对于信息化建设的重视和支持程度是非常重要的，制造企业信息化需要巨大的资金支持和广泛的责权利调整，涉及的部门遍布整个企业，如果没有高层的管理者的重视以及基层的配合和支持，那么是很难取得成功的。所以在企业信息化建设的过程中，高层应该足够重视，中层足够支持，基层足够配合，才能真正的推动制造企业信息化的发展。
(二)注重软硬两方面的建设
制造业企业的信息化，要兼顾信息技术资源、各种系统软件、信息化人才、组织结构、组织资源、管理理念等一系列要素，信息化建设的过程中既要重视硬性的信息化建设，比如信息化人才的聘用、培养以及对于系统软件的运用，也要重视软的信息化建设，比如企业组织结构的变革、企业文化的塑造、对业务流程的分析与变革、决策机制的改变等等。硬信息化建设作为基础保证一定要落在实处，同时软信息化建设也不能敷衍了事。
(三)内外信息化分步进行
有序推进信息化的内部建设是外部建设的基础，外部信息化是内部的自然延伸。企业内部的信息化建设相比较起来更容易实施，因为内部的各种流程变更、人员调整、软件操作等等更便于管理。内部信息化基本完成后，则可以考虑与上下游企业协同实现整个产业链条的信息化建设。企业应先利用ERP等信息技术达到内部信息的共享和整理，再以此为基础将这个信息化的链条延伸至合作的客户或者供应商，形成上下游互动的价值链。
(四)做好变革管理
将眼光放长远在一个企业实施了某项信息化项目后，由于新的体制机制运行还未完全顺畅，人员配合容易产生矛盾，绩效也会出现暂时下降的情况，信息化会进入艰难期。项目领导小组应事先做出预案，排除干扰凝聚人心，把项目往前推进。我国学者也通过调查发现，在企业使用信息系统一年之后运行情况会逐步稳定，呈现良性的趋势，两年后会达到最佳的状态。所以企业的信息化建设的效果并不是立竿见影的，企业应该将目光放长远，不能只凭借一时的得失而放弃信息化的建设。
三、结束语
关键词：企业信息化；信息技术管理；生产管理系统
当前的制造业生产由于产品品种越来越多、生产周期越来越短，市场竞争日益激烈，面临的管理问题表现得日益突出：交货期越来越短、紧急订单越来越多；频繁的设计变更和订单变更；传统手工记录方式，难以满足质量信息的收集、统计分析和应用的要求；物流管理方面的需求日益迫切，如物料和产品的追溯，批次控制等；对产品在生命周期中的信息追溯要求越来越高等等。
企业单纯的业务管理信息化已经不能满足公司管理精细化的要求，如何将管理延伸到作业现场，提升企业的质量、成本、交货能力，是企业关注的焦点；在此背景下本文研究制造执行系统(Manufacturing Execution System简称MES)的在制造企业的建设，希望通过MES项目建立一个准确、全面、及时的制造现场信息管理平台，进一步提升制造、物流、质量管理的广度和深度。
一、系统建设的意义
通过制造执行系统信息化系统项目的建设，建立具有实时型企业特质的生产管理、质量管理、物流管理、数据管理能力，从而更具针对性的改善生产绩效、质量水平。在制造、质量、物流现场，结合自动识别技术进行数据采集，实现制造物流质量的精细化、透明化、自动化、实时化、数据化、一体化管理。
制造执行系统信息化项目将业务计划层与现场作业层能够实现紧密的无缝集成，避免信息孤岛的出现，建立一个全面的、集成的、稳定的制造物流质量的控制体系。最终将成品、零部件，建立从供应商送货、检验、入库、生产供料、生产过程控制、在线检验、产品入库、发运、售后服务的全流程可视化管理，不仅能达到顺向的、实时的生产跟踪、物流跟踪、品质控制，还能通过售后服务等后续环节的信息反馈，达到往前向环节的逆向追溯，实现产线、工位、人员、品质、供货、产品开发、顾客服务等多方位的监控、分析、改进等。
二、系统建模和分析
1、制造现场业务分析
根据对制造业现场的业务流程分析，制造业驱动的源头由客户发出销售定单为开始，企业的销售部门接收到客户的定单，安排生产部门、采购部门、供应商进行原材料库存、工厂生产加工、物流的收货和发货，最终实现产品的装运和发货、从而完成客户的定单，形成一个信息闭环（见图3-1）。
2、系统的建设框架
实用的企业管理信息系统需要管理系统与数据库的共同支持，既有方便操作的人机界面，又有丰富的统计分析，系统才具有真正的生命力。先进的信息系统又是采用分布式的思路，实现管理系统与数据库的分离。针对深圳制造业的实际情况进行分析，遵循求实可行的方针，进行系统总体设计，最终确定信息系统框架结构。实施了信息系统后的制造企业，形成了产品的物流、生产制造、质量、客户、供应商的一体化的数据流追溯（见图3-2）。
图3-1 制造业信息业务流图 图3-2企业产品信息追溯链
3、系统运行平台和环境
采用先进稳定及成熟的系统技术，增强系统的可靠性与稳定性。系统的建设思想体现超前性原则，使信息系统的发展能够与国际IT理念的发展同步增长，并能够顺利、平稳地向更新的技术过渡。采用可管理性原则，对网络活动进行控制和管理，系统管理员能够在不改变系统运行的情况下对网络进行修改，在保证系统能够安全、可靠运行的前提下，保护计算机设备及应用系统的投资。
三、信息系统部署
整个信息系统项目部署分为6个阶段：
第一阶段：计划和准备。通过项目，建立项目保障的主要规则：沟通规则，问题管理规则，范围变更管理程序，项目监控程序，测试程序，风险管理程序和阶段终止程序；以及通过项目日程，确定实施所需要的所有活动的时间期限，遵从共同的期限。
第二阶段：系统设计。蓝图包含符合/差距分析、概念设计、流程定义文件和接口设计，为系统的程序确定所有配置文件以满足业务需求。
第三阶段：系统实现。按照蓝图阶段的文件化并已经签署的需求，开发应用系统 ；系统测试，自始至终进行系统验证。
第四阶段：系统实施准备。包括软件和硬件的安装与调试。软件包括：操作系统、数据库服务器、客户端应用软件和支撑软件；硬件包括：计算机和相关硬件设备。当数据转换到测试服务器，进行上线演习。
第五阶段：系统上线。根据岗位和工作站点划分，进行操作规程设计，并制定出SOP（标准作业指导书），制定培训计划，要求用户人员定岗，分岗培训。
制造执行系统（Manufacturing Execu-tion System，简称MES），MES系统的基本功能模块包括工序详细调度，资源分配和状态管理，生产单元分配，过程管理，人力资源管理，维护管理，质量管理，文档控制，产品跟踪和清单管理，性能分析和数据采集等。
二、制造业信息化系统建设的意义
为了实现“帮助客户实现价值最大化”的企业追求目标，机械制造业可以根据自身的资源和实力，选择差异化的企业价值定位和竞争战略。随着客户需求的不断变化和竞争的加剧，当今机械制造业的核心竞争能力演变为快速、高品质、低成本和优质服务这四个方面。制造企业要建立和培育这些核心竞争能力，需要以产品设计能力，制造工艺技术、加工设备等工程技术为保障；同时，不断完善企业的信息化管理和优质服务制度提升企业的竞争能力。一是通过产品设计和开发过程信息化缩短产品开发，周期，提高产品开发质量和水平。二是要通过信息技术帮助企业实现集中管理。应用ERP企业资源计划和OA自动化管理系统，机械制造企业实现以流程为基础的规范化管理，降低管理成本，提升管理能力。三是要通过协同产品开发、电子商务和供应链管理，帮助企业培育核心竞争能力，实现差异化的竞争战略。
通过制造执行系统信息化系统项目的建设，建立具有实时型企业特质的生产管理、质量管理、物流管理、数据管理能力，从而更具针对性的改善生产绩效、质量水平。在制造、质量、物流现场，结合自动识别技术进行数据采集，实现制造物流质量的精细化、透明化、自动化、实时化、数据化、一体化管理。制造执行系统信息化项目将业务计划层与现场作业层能够实现紧密的无缝集成，避免信息孤岛的出现，建立一个全面的、集成的、稳定的制造物流质量的控制体系。最终将成品、零部件，建立从供应商送货、检验、入库、生产供料、生产过程控制、在线检验、产品入库、发运、售后服务的全流程可视化管理，不仅能达到顺向的、实时的生产跟踪、物流跟踪、品质控制，还能通过售后服务等后续环节的信息反馈，达到往前向环节的逆向追溯，实现产线、工位、人员、品质、供货、产品开发、顾客服务等多方位的监控、分析、改进等。
三、MES项目的现状和应用
目前，在企业信息化中起呈上启下作用的MES主要停留在MES思想、内涵以及体系结构方面的研究上，软件开发和应用还比较薄弱。我国对车间层、单元层的研究大都偏重控制模型的研究，很少从MES角度研究开发面向制造过程的集成化管理和控制软件。在MES技术研究上，国内外差别并不是很大，但在应用上大多还停留在制造设备的集成、状态监督和控制阶段，MES产品开发和应用还处于起步阶段。
MES主要应用在电子、汽车、食品及医药加工等离散制造企业。国内MES市场还处于刚起步阶段，应用面窄量少。通常制造执行系统是以ERP与企业自动化设备集成为主要目标的。
企业制造执行系统的建设是企业信息化发展的关键环节，是企业从工艺控制、制造过程控制向信息化与全面综合自动化发展的必然之路。现在，制造业信息化系统已从初级的MIS发展到以生产控制、调度、优化、营销、经营和决策等为一体的企业综合控制自动化系统，企业的框架结构由经营层ERP系统、生产层MES系统及控制层PCS系统组成。MES作为执行机构，对生产命令下发到产品完成的整个生产过程进行优化，实时地将生产过程信息反馈给上层系统，其时间维度主要集中在班组和生产执行部门。
四、制造业信息化的内容
制造业信息化是指充分利用以现代信息技术为代表的高新技术对传统产业的渗透以及信息技术与其它专业技术的融合，在制造企业行业里的产品全生命周期中，通过信息技术的应用、信息资源的开发、利用、集成和共享，达到企业资源的优化配置和高效运转，从而提高制造业的经济效益和整体竞争力，改造和提升传统的制造行业。制造业信息化的主要内容可以概括为以下几个层面：
（1）在制造业中融入信息技术和其它高新技术，提高产品自身的质量、功能层次、技术含量和高附加值；
（2）在制造业行业企业产品设计与制造过程中，广泛采用电子信息技术、自动化技术，实现快速、高效、可靠、精密、低耗、低成本生产；
（3）深入开发和广泛利用信息资源，实现企业资源的优化组合与综合利用，实现管理信息化；
（4）建设企业信息网络系统，发展网络制造、虚拟制造、网络营销，形成企业之间的动态联盟，提高企业和行业的整体效益和竞争能力；
（5）供应链信息化是制造业信息化的重点，打造一个基于信息技术、能够快速响应的供应链平台，将会是重中之重。
五、制造业信息系统部署
整个信息系统项目部署分为6个阶段：
（1）第一阶段：计划和准备。通过项目，建立项目保障的主要规则：沟通规则，问题管理规则，范围变更管理程序，项目监控程序，测试程序，风险管理程序和阶段终止程序；以及通过项目日程，确定实施所需要的所有活动的时间期限，遵从共同的期限。
（2）第二阶段：系统设计。蓝图包含符合/差距分析、概念设计、流程定义文件和接口设计，为系统的程序确定所有配置文件以满足业务需求。
（3）第三阶段：系统实现。按照蓝图阶段的文件化并已经签署的需求，开发应用系统；系统测试，自始至终进行系统验证。
（4）第四阶段：系统实施准备。包括软件和硬件的安装与调试。软件包括：操作系统、数据库服务器、客户端应用软件和支撑软件；硬件包括：计算机和相关硬件设备。当数据转换到测试服务器，进行上线演习。
（5）第五阶段：系统上线。根据岗位和工作站点划分，进行操作规程设计，并制定出SOP（标准作业指导书），制定培训计划，要求用户人员定岗，分岗培训。
（6）第六阶段：持续改进。长期运行支持和系统升级服务，在系统的运行过程中，对相关操作人员、业务人员、以及运行过程中带来的新的问题点进行持续改进，达到创造更大的收益。
制造业的企业信息化发展是项任重而道远的任务，而且跟随着企业的成长、社会的发展、技术的变革在不断的发展。
关键词：制造业；信息化建设；对策
为了促进制造业的发展，提升制造企业的经济效益。制造业企业在发展的过程中要能转变传统的经营模式，将先进的科学信息技术融入到企业发展的过程中。此外，企业要能及时的分析信息化建设问题，加强对工作人员的培训和指导，提升企业员工的综合素质和职业技能，进而确保企业员工能根据相关的制造要求和方案，在提升制造效率的基础上，有效的解决影响信息化建设的问题。另一方面，企业要能意识到信息化建设的重要性，只有这样制造业企业才能在发展的过程中跟随时代的步伐，在激烈的市场竞争中占据一席之地。
一、关于制造业企业信息化建设存在的问题分析
通过对当前制造业企业信息化建设的研究调查，现如今，我国制造业企业信息化状况并不是十分的乐观，在建设的过程中存在大量的问题，严重影响制造企业的发展。而主要存在的问题主要体现在以下几个方面：1.企业缺乏完善的规章制度现阶段，部分制造企业在进行信息化建设的过程中，都没有结合企业发展实际情况，制定科学的规章制度，从而导致企业缺乏规范性。2.企业员工缺乏合作意识良好的合作观念不仅能调动企业员工的积极性，同时也能促使企业能够及时的解决信息化建设出现的问题。但是，制造业企业员工却缺乏良好的合作观念，在工作的过程中，领导和员工各自为政，只完成属于自身的工作任务，这样则很难提升工作效率。3.制造业企业缺乏完整信息化建设方案在进行信息化建设的过程中，可以发现，企业对于信息化建设缺乏了解。在实现信息化时，盲目投资，重复建设，导致功能交错，信息无法及时的共享。这样企业就很难利用信息化建设获取相应的经济利润。
二、关于制造业企业信息化建设提出的对策
1.站在企业发展的角度，分析信息化建设要想促使企业快速稳定的发展，并从中获取相应的利润，企业领导就要重视对管理方案的构建。完整的管理方案能促使企业发展模式发生重大变革。因此，企业领导要能站在企业发展角度，深入法分析信息化建设方案，并结合企业文化和企业经营现状，建立健全完整的管理信息体系这样才能让企业更加具有规范化。此外，在构建管理信息系统时，企业领导要能充分考虑市场因素给信息化建设带来的影响，进而借助第三方的力量，规划企业的发展流程。2.规划布局，展开方案实施对于一个企业而言，信息化建设是一个长期的、循序渐进的过程，企业成功的关键不仅在于员工的努力，同时也在于良好的规划。企业在发展的过程中不要只局限于眼前的利益，而要放眼未来，做好当前和未来发展的规划方案。按照先简后繁的建设流程，逐步展开方案的实施与管理，确保每个阶段都能按照方案展开工作。在实施信息化建设方案的过程中，要能根据建设的情况，适度的对方案进行调整和规划。另外，企业领导要能深入信息化建设的过程中，做好相关的监测工作，控制每个阶段的信息化建设的进度，这样就能有效的控制整个信息化建设的项目，并提升质量和效率。3.选择符合自身的需求的供应商在选择信息系统供应商的过程中，制造业企业要能充分的选择符合自身发展需求的供应商。而在选择供应商的过程中，企业需要确定所选择的软件公司必须具备一定的发展规模，并且具有较强的抗风险能力，这样才能长久合作。需要企业关注的一点则是，因为制造业所需要的软件不同，因此，在选择软件公司时要能保障其具有强大的软件技术，这样才遇到问题时才能及时的解决。4.调动员工的积极性企业在进行信息化建设过程中，需要全员参与，才能为企业创建一个良好的工作氛围。因此，无论是基础员工还是管理层的工作人员都应积极的参与到信息化建设的过程中，而如何使员工积极主动的参与到其中，企业则应制定明确的方案，根据不同层次的员工，制度相应的管理方案，进而在增强管理的过程中，调动企业员工的积极性。例如：对于基础员工而言，企业要能进行全员培训，让员工掌握熟练的操作技能。另外，在培训的过程中，企业要采用合理的方法，提升员工的整体素质和引导员工形成正确的工作观念。只有让员工得到相应的提升，才能确保员工能够更好的把握信息，并利用信息获取更大的经济，这也就是信息化建设的必要性。而对于管理层方面的研究，企业需要引进优质的管理人才，确保其能为企业合理的有效的管理员工。5.识别企业信息化建设存在的风险因为制造业企业在发展的过程中存在大量的问题，因此，其存在的风险也较为明显，如果要能确保企业能顺利的完成信息化建设，企业则要能做到识别风险，评估风险。这对于企业的发展而言具有重要的作用。识别风险、解决风险也是企业信息化建设成功的关键点。
三、结束语
总而言之，制造业企业在进行信息化建设的过程中，必须要明确建设目标，构建完善的建设体系，建立健全合理的管理方案，增强对工作人员的指导和培训，选择合适的供应商，做好企业管理等相关的任务，这样才能促进企业快速的展开信息化建设。与此同时，企业要能发现影响信息化建设的因素，发现信息化建设存在的问题，从而根据实际问题制定科学的解决方案。为了制造业企业发展，为了提升企业的经济，企业必须重视信息化建设。
参考文献：
[1]彭旭.企业信息编码管理体系的建设和实施[J].CAD/CAM与制造业信息化，2012，(1)：20-40.
[2]《企业信息编码系统》--企业信息化建设的基础[J].机械工业标准化与质量，2012，(03)：70-90.
【关键词】 制造业； 信息化； 路径选择
中图分类号：F233 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）09-0100-03
一、问题的提出
全球经济的进一步增长对企业信息化提出了更高的要求，企业信息化已不再单纯的是一项管理软件，而是一套管理思想、管理方法，企业信息化已被提升到了企业战略的地位，为整个企业的生产经营活动掌舵。因此，信息化道路的有效选择对企业至关重要。然而目前许多企业在实施信息化时却存在许多误区：很多企业仅仅把信息化当做一种处理工具，一种技术手段，与企业的管理基础完全相脱节。中国企业的信息化往往从财务环节而不是从经营环节开始，这种模式一个最大的特点就是把信息化建设当做一项工程，追求的是技术实现成果，也就是如何获得一个漂亮的软件或系统，从而忽略信息化与管理的协调发展。制造业由于涉及到供、产、销各个环节，业务流程多且复杂；同时原材料、设备、物料需求多而杂，管理困难等，使得信息化在其管理中不仅表现为操作方便的一种软件，更需要借助其用于复杂的业务管理。针对目前企业实施信息化存在的一系列乱象，文章提出了制造业企业信息化实施路径的三阶段模型：即基础核算阶段、业务集成与控制阶段以及集团管控和综合应用阶段。也就是说企业在进行信息化建设时，应充分发挥集团管控信息化建设的优势，从总体上部署整个集团信息化的建设，建立从点到线再从线到面，从各部门到集团，统一、高度业务集成的集团管理信息化系统。
二、文献回顾
关于企业实施信息化对企业绩效的影响国外主要有两种主流的观点：一是“信息化生产率悖论”由Solow（1987）最早明确提出，即一定时期内信息化投资与企业绩效并不成正比关系。Loveman（1994）收集了1978—1984年60 家制造企业的数据，运用回归分析方法发现没有明显迹象表明信息化投资能够提高生产率；Strassmann P A（1990）通过问卷调查方式，发现信息技术和投资回报之间不存在相关关系，指出IT投资和生产率之间不存在相关性。另一个是“信息化增值论”：Brynjolfsson Erik（2001）通过美国制造企业的样本数据进行研究，得出IT投资对于劳动生产效率的提高有显著的作用；Namchul Shin（1997）研究表明信息化可以显著地降低企业的协作成本，提高企业产出。国内学者主流观点是信息技术显著提升了企业绩效。杨定泉（2011）通过对2003—2008年284家实施信息化的上市公司的相关财务指标进行分析，发现信息化显著提升了企业绩效；赵泉午（2008）通过研究发现少数公司实施ERP存在短期绩效下降的现象，主要原因是ERP的实施成功率较低，而不是ERP本身存在信息技术的生产率悖论问题。吴邦国（2003）认为企业信息化能够解决当前企业管理中存在的突出问题，如财务账目不实、采购销售等环节“暗箱操作”、生产经营过程“跑冒滴漏”的问题，从而达到降低成本、提高效益的目的。
而关于企业信息化实施路径选择的研究，国外最具代表性的是Richard.L.Nolan的六阶段诺兰模型，该模型根据企业各个阶段的信息技术应用水平、对信息质量的要求程度以及对信息化的需求程度不同把信息系统的发展道路划分为六个阶段，即初始阶段、普及阶段、控制阶段、集成阶段、数据管理阶段以及成熟阶段①。Kumar（2000）认为企业信息系统的发展是一个由内而外的演变进化过程，即从标准库存控制包，材料需求计划、制造资源规划，进一步扩大到包括其他企业的流程，如销售和订单管理、市场营销、采购、仓库管理、财务和管理会计和人力资源管理。Gattiker （2007）研究认为企业资源规划（ERP）系统是非常适合提供生产、营销一体化的，也就是说制造和营销之间的相互依存关系越大，ERP所带来的利益越大，功能之间的相互依存关系是企业从ERP投资中获取利润程度大小的一个影响因素。Boban（2007）认为细心的业务流程分析和建模是企业实施信息化的一个先决条件，目前企业信息系统的作用已从业务支持转换为业务基础，因此必须有效地支持企业的业务流程以满足复杂的业务领域的要求。王凡林（2010）强调会计信息化从“辅人”、“拟人”向“共生”与集成方向发展。
综上所述，现有的关于信息化实施路径选择方面的研究还不是很全面，很多学者仅把注意力放在信息化给企业绩效带来的影响上，而很少关注具体的信息化实施路径如何影响企业的绩效。因此，本文立足于制造业企业信息化的实施路径，提出企业实施信息化的三阶段理论，从而为制造业企业进行信息化路径选择时提供借鉴。
三、制造业企业信息化实施路径的三阶段理论
（一）基础核算阶段
传统制造业涉及到销各个环节，每个环节涉及大量的物料以及人工，各个环节的核算都非常复杂且易出错，就拿存货来说，从最初的原材料购入，到产成品的生产以及出库，都需要相关人员进行记录及相关的核算，此时如果采取传统的手工记账方式，既费时又费力，而且还特别容易出错。会计电算化就在这种强烈的需求环境中应运而生。会计电算化就是把电子计算机应用到会计实务的处理过程中，以替代传统的手工会计系统从而实现会计的记账、算账、报账以及对会计信息的分析。会计电算化主要具有以下几个特征：第一，仿真性，即对手工会计系统记账、算账、报账全过程的模仿；第二，集中性，原来需要许多人共同才能完成的工作现在可以通过几台计算机在很短的时间内就可以集中完成；第三，傻瓜性，也就是说，计算机处理会计更简单、更不费时，只需点击就能达到在手工记账系统下同等的效果②。因此这个阶段企业主要注重对基本业务的处理，如工资系统、应收账款系统等。由于该阶段大量劳动力解放，使得企业的人工成本大大降低。同时大大降低了财务数据的计量错误，保证了财务数据的准确性。但该阶段人们处理数据缺乏必要的成本控制，信息系统对于企业来说也仅仅是为了完成对信息的输入与输出，实现企业的基本业务核算工作。信息系统并没有发挥其应有的管理功能。
（二）业务集成与控制阶段
制造业由于涉及的业务流程很多，且每个业务流程都涉及到大量的物流、资金流以及信息流，因此对各项业务流程进行分析是企业实施信息化的前提与基础。Boban（2007）认为细心的业务流程分析和建模是企业实施信息化的一个先决条件。因此在该阶段制造业企业首先应对企业的信息化建设做一个详细的规划，针对企业具体情况选择相应的信息化系统。传统的制造业企业的信息化主要经历了从MRP—MRPⅡ—ERP—ERPⅡ的应用变化。ERP作为流程管理中的典范，给企业带来了巨大的收益。20世纪90年代，Gartner公司发表了以《ERP：下一代MRP II的远景设想（ERP：A Vi-sion of the Next-Generation MRP II）》为题，由L. Wylie署名的研究报告，第一次提出了ERP的核心概念，即两个“资源集成”：一是内部集成（internalintegration），实现产品研发、核心业务和数据采集的集成；二是外部集成（external integration），实现企业与供应链上所有合作伙伴的集成。ERP代表着一种新的管理思想、管理理念，它把制造业企业的财务与业务数据整合起来，实现了企业的供、产、销一体化，物流、资金流、信息流的三流合一，最终实现整个企业财务与业务的一体化。Gattiker（2007）研究认为企业资源规划（ERP）系统是非常适合提供生产、营销一体化的，也就是说制造和营销之间的相互依存关系越大，ERP所带来的利益越大。
另外该阶段还强调对信息化系统的内部控制，主要体现在信息系统的有效运行、数据的正确处理以及系统的规范操作上面。Morris（2011）研究发现相对于没有实施ERP的公司来说，实施ERP的公司不太可能报告内部控制的弱点，也就是说，ERP能够有效地改善财务报告的内部控制制度③。通过以上分析，可以发现这一阶段的信息化建设是整个企业实施信息化的基石，只有把握每个业务流程的信息处理过程，完善流程控制，才能从真正意义上实现整个企业财务与业务一体化。
（三）集团管控与综合应用阶段
当企业发展到一定规模，尤其是发展成为拥有许多下属公司的集团企业时，各自企业的信息化发展水平已不能满足整个集团企业的信息化需求，就会出现以下问题，如集团资金信息难以查询，缺乏有效手段集中资金和控制风险；母子公司之间预算管理信息不对称，缺乏有效的反馈、监控与管理手段以及集团财务报表系统单机单用户，无法共享数据，管理信息集成瓶颈有待突破等。因此，该阶段就需要一种能够覆盖整个集团的信息化系统以及综合应用平台，从而实现集团对下属公司业务数据的集中管控。此时，集团管控信息化建设成为企业新的信息化发展方向。但是这一阶段并不仅仅实现集团财务信息的一体化管控，还需要兼顾其他像人力资源系统、组织结构系统等的集中化建设，实现集团信息系统的综合应用。同时这一阶段还需要建立集团统一管理报告体系及基于实时数据源的综合分析体系。这不仅仅包括企业的财务报告体系，还包括公司的内部控制报告体系、内部审计报告体系以及质量安全报告体系等。这些管理报告体系都应该在统一的集团信息系统中完成，这一方面能保证报告的真实性、规范性以及合法性；另一方面使集团决策者能随时调用数据进行分析，提高决策速度。最后通过集团各个管理信息系统的协同合作与发展，使得集团财务、采购、仓存、销售等业务在同一系统平台中进行处理。同时，通过各个系统的无缝连接，形成整个集团企业一个完整的数据流，最终实现集团企业物流、资金流、信息流的统一。
制造业企业信息化实施路径选择三阶段理论具有重要的实践意义。首先它是针对制造业企业信息化实施路径提炼出来的，虽然并不适合每个企业，但是其信息化实施思路是可以借鉴的，即从点到线再从线到面、从基本处理到业务集成、从部门整合到集团建设的整个过程，并且每个过程并不是独立的而是相互依赖相互作用的，这就要求企业在进行信息化路径选择时，应遵循从简单到复杂的原则，根据企业具体业务以及复杂程度选择相适应的信息化方式，而不是盲目追求大而全，这样既浪费资源又达不到管理的效果。
四、案例分析与结论
企业走什么样的信息化发展道路基本决定了企业未来的发展前景，虽然说企业的绩效并不一定取决于信息化的发展道路，但是好的信息化选择方式确实能在很大程度上提高企业的管理效率，大大降低企业的成本费用。以中国南车集团的信息化实施路径为例，中国南车集团从成立至今，信息化的发展和实施一直是行业中的典范，根据国资厅〔2011〕481号文件，中国南车2010年度信息化建设水平以总分91.42分的成绩，进入了国资委A级行列。中国南车集团自从2003年启动信息化建设以来，集团的业绩一直保持较高水平的增长，其中资本积累率一度增长了98.11%。尽管中国南车集团在信息化实施道路上走了一些弯路，但通过不断摸索与前进最终走出一条适合自己的信息化建设道路。中国南车集团早期的信息化主要集中在对会计软件的应用上，重点放在对一些基础业务的核算方面。然而随着集团的发展，原有的信息化软件已不能适应集团的业务发展和管理的需要，集团急需对整个业务流程进行一体化管理，此时ERP开始大范围在集团内部推广，并且随着集团对资金与业务的集中管控需要，在集团内形成了统一的集团管控信息化建设的模式，从而实现了整个集团的财务业务一体化。因此中国南车集团的信息化建设道路同样遵循从简单到复杂、从点到线再从线到面、从基本处理到业务集成、从部门整合到集团建设一体化的思路，且其信息化也大致经历了三个发展阶段，即基础核算阶段、业务集成与控制阶段以及集团管控和综合应用阶段。
虽然信息化建设的这三个阶段具有一定的实践意义，但由于个别企业所处的环境以及自身的发展水平不同，有些企业的信息化建设并不都经历这三个阶段，但是大体的信息化建设思路是一样的，即从简单到复杂、从点到线再从线到面、从基本处理到业务集成、从部门整合到集团建设一体化的思路。同时通过分析还发现这三个阶段信息化建设都显著提升了企业的绩效，尤其是第二阶段，通过业务集成与控制大大提高了企业的存货周转率以及资本积累率。总而言之，企业信息化建设是一个比较漫长的过程，它需要企业结合自身的情况，实现信息化建设从管理到控制、到分析进而逐步升级这样一个过程。
【参考文献】
[1] 王锴，汪家常.中国会计信息化发展：贡献与趋势[J].财政研究，2010（2）.
[2] 刘新华.关于加快我国信息化建设的探讨[J].管理世界，1997（2）.
[3] 王世定，徐玉德.IT环境下会计系统重构：一种融合理论及模型构建[J].会计研究，2004（9）.
[4] 杨周南，刘梅玲.会计信息化标准体系构建研究[J].会计研究，2011（6）.
[5] 熊焰韧，徐潮进，杨靖，等.企业 IT 治理现状与思考：基于机械工业集团公司的调查[J].会计研究，2011（5）.
[6] 李捷，杨周南.如何建立现代会计信息系统[J].会计研究，2004（4）.
[7] 蔡立新，崔也光.挑战与变革：基于信息社会环境的会计理性思考[J].会计研究，2007（2）.
[8] Grabski S， Leech S， Schmidt P. A Review of ERP Research： A Future Agenda for Accounting Information Systems.Journal Of Information Systems. Spring，2011 2011，25（1）：37-78.
[9] O'Leary D. Discussion of Information System Assurance for Enterprise Resource Planning Systems： Unique Risk Considerations.Journal Of Information Systems. March 2，2002，16（1）：115-126.
[10] Gattiker T. Enterprise resource planning （ERP）systems and the manufacturing-marketing interface：an information-processing theory view.International Journal Of Production Research.July 2007，45（13）：2895-2917.
[11] Brynjolfsson Erik，Lorin Hitt.Beyond Computation：Information Technology，Organizational Transformation and Business Practices.Journal，2001.
[12] Strassmann P A. The BusinessValue ofComputers： An Executives' Perspective[M]. New Canaan： Information EconomicsPress， 1990.
[关键词]制造业 服务化 信息化
一、引言
迄今，制造业经营模式大致经历了机械化、自动化、信息化三个阶段，每一次模式变革都显著促进了制造业的发展。现在，制造业领域又出现了新的模式变革——制造业服务。制造业服务化是制造业企业由物品供应商向服务提供商的转变。尽管这种转变可能会遇到一些挑战，但它所带来的收益也是十分明显的。一方面服务化战略可以提高企业的竞争力，增强企业的盈利能力；另一方面服务化战略能够降低环境污染、减少资源浪费，有利于经济社会的可持续发展，创造环保效益。充分认识这一点，对于我国走新型工业化道路，以及建设资源节约型、环境友好型社会具有重要的现实意义。
制造业服务化（Servitization）的概念由Vandermerwe和Rada（1988）首先提出，特指许多制造企业由物品提供者向“物品—服务包”提供者转变，成为解决方案的供应商。完整的“包”（bundles）包括物品、服务、支持、自我服务和知识，服务在整个“包”中居于主导地位，是价值增值的主要来源。White（1999）认为制造业服务化（servicizing）的定义，就是制造商的角色由物品提供者向服务提供者转变，它是一种动态的变化过程。Szalavetz（2003）认为制造业服务化（sertiarization）具有两层含义：一是内部服务的效率对制造业企业竞争力来说日益重要，竞争力不仅来源于传统制造活动的效率，也来源于内部服务的有效组织和提供，并且其重要性和复杂性逐渐提高。二是与物品相关的外部服务对顾客来说复杂性和重要性日益提高。“物品—服务包”不仅包括维护和修理，还包括购买、融资、运输、安装、系统集成和技术支持。
对于制造业服务化的概念及内涵，我国学者也较早开展相关研究。赵一婷，刘继国（2008）较早关注了国外的研究与实践进展，提出了“投入服务化”的观点，拓展了制造业服务化的领域。李刚、孙林岩、李健（2009）认为制造与服务的融合，使传统概念的产品向具有丰富服务内涵的“产品系统”连续谱演变，以及“新制造业”的涌现， 提出了服务型制造的概念。指出服务型制造引入顾客成为“合作生产者”，通过多企业主体相互提供生产和服务性生产活动，延伸和扩展传统制造价值链，自发实现资源的整合、业务流程的协作和“产品系统”的创新，实现“合作生产者”的价值增值。胥军（2010）认为制造服务业是向产品产生过程和产品使用过程所提供的各种形式的服务业的总称，服务的主体或客体之一是制造企业。可以看出，“制造业服务化”和“服务型制造”两个概念在本质和目标上是一致的。
二、制造业服务化的优势分析
相关研究表明，企业选择制造业服务化能够在诸多方面增强企业的经营管理能力，显著提高企业经营业绩。
首先，制造业实施服务化改造能够显著提高企业的竞争优势。服务化很大程度上受多样化顾客需求的驱动。随着经济的发展，大部分顾客不再满足于消费物品本身，而是需要更多的与物品相伴随的服务。把提供物重新界定为“物品——服务包”，符合顾客的期望，有助于满足顾客的需求。如IBM由计算机硬件设备供应商向软件与信息服务提供商的转变；富士施乐由办公设备提供商向文件管理服务提供商的转变等都体现了企业对客户需求的迎合。
Robinson（2002）等以化学品行业为研究对象，通过实证分析得出结论：在传统的成本取向的行业中，服务化战略是创造差异化优势的重要手段。Oliva和Kalenberg （2003）等指出，服务抽象度高、可见度低、劳动依赖度高、很难被模仿，是竞争优势的持续来源。奎因等（1988）认为，技术服务可以提高企业市场响应能力，从而提高市场竞争力。
其次，实施服务化改造可显著提高经济效益。Oliva和Kalenberg则指出，企业很多的收益来自于产品整个生命周期的顾客群；服务通常比物品有更高的附加值；服务提供了更为稳定的收益来源，研发与管理作为一种投入还可以改造产品设计及工艺流程，显著降低直接材料与直接人工，从而降低生产成本。从现实情况来看，服务确实为一些企业带来丰厚的利润。传统制造业的代表——通用电气公司GE现在“技术＋管理＋服务”的业务模式所创造的产值占公司总产值的比重已经达70％，服务业为GE创造了惊人的经济效益。
第三，企业实施服务化改造能够缓解环保压力，实现可持续发展。不可再生资源的日渐枯竭、环境污染的日益加剧是21世纪人类面临的巨大挑战。制造业首当其冲成为应对挑战的第一战场。近年来，国外许多学者对这一问题进行了深入的探讨。White（1999）等通过案例分析得出结论，认为服务化战略在许多情况下都能带来环境收益：服务化可以促进企业采用耐用的原材料和设计，延伸物品的寿命，降低原材料和能源的消耗；可以促使企业改进物品的维护和操作，或者进行更有效的设计，优化物品的利用；可以通过回收活动降低废弃物对环境的影响。
第四，制造业服务化可支持国际化经营。服务技术对制造业最明显的影响就是国际化经营。通信、航空、物联网等技术创新使企业可以在全球范围内考虑采购、营销与竞争。跨国企业所实现的规模化经营，不是基于行业的规模经济，而是归功于它们的技术、营销、金融及物流等服务的能力。
三、制造业服务化对企业经营模式的影响分析
波特的价值链理论指出制造业的各类生产活动是一个增值的过程。在基本生产活动中，研发设计处于价值链上游，生产制造处于中游，营销与售后服务处于价值链下游。随着市场竞争的加剧、科技水平的提高以及客户需求的多样化，制造业价值链上的业务活动对绩效的贡献发生了明显改变。借用台湾宏基集团前董事长施振荣（1992）提出的“微笑曲线”可清晰地描绘这种变化。
从图1可以看出，企业的高增值业务明显向价值链两端偏移，而两端的业务主要由非物质化的生产构成。这种变化反映出制造业服务化的两大方向：投入服务化和产出服务化。所谓投入服务化就是企业的核心投入以实物要素为主向以服务要素为主转变。服务要素主要包括高附加值的产品研发与设计、可行性研究等。产出服务化是指企业的提供的服务项目占全部产出的比重不断增加，地位日益突出的现象。制造业向服务化转型使企业的核心业务构成发生了显著改变，这种改变不仅影响了企业自身的经营管理，同时也影响了整个供应链。传统的以制造型企业为核心的供应链如图2所示：
投入服务化对传统供应链的影响体现在采购与生产领域，企业业务重心向研发与采购管理的转变会使企业产生生产外包与供应商管理库存的需求。一方面核心企业加强了与原材料供应商的合作，保证了采购的效率与质量，降低了采购成本；另一方面，研发能力的提升与业务比重的扩大，在控制原材料采购的前提下，企业将甩掉物品加工业务，从而将企业的影响向上游扩散。
产出服务化将影响原来的分销与售后服务模式，情况之一是下游供应链会显著缩短，企业有可能直接面向终端客户提供服务，成为基于产品的“服务直销商”；另一种情况是下游分销商与零售商将逐步被基于产品的服务合作伙伴所替代，即“下游服务商替代”。
实证研究发现，行业优秀企业始终重视价值链上游的服务环节，积极实施投入服务化改造。产出服务化对产品竞争优势不明显的企业更具吸引力，它们往往把产出服务化当作实施差异化竞争、提高经营业绩的主要手段。当然，投入服务化与产出服务化并不矛盾，很多企业不同程度同时采用这两种服务化改造，投入服务化重点体现在研发投入比重增加方面，产出服务化多体现为在销售产品的同时，配以增值服务，或者将产品内嵌于服务方案中一体化出售。如耐克公司，在加大产品研发投入的同时，始终不放弃产出服务化战略。
如上分析，在投入服务化和产出服务化的共同作用下，以制造业为核心的供应链发生图3所示的变化：
四、面向制造业服务化的企业信息化路径选择
传统的制造业信息化是一项复杂的系统工程，涉及采购、研发、设计、生产、销售、仓储、物流、资金、营销等所有业务环节，建设难度大，成功率不高，投资收益难以保障。一般来说，制造业信息化的工作任务主要是对内部经营管理系统和外部经营管理系统的研发与应用。内部经营管理系统包括企业资源计划系统（生产计划管理、财务管理、车间管理、人事管理等）、研发设计系统（计算机辅助产品设计CAD、计算机辅助工艺过程设计CAPP、产品数据管理PDM，）、生产作业系统（制造执行系统MES，计算机辅助制造系统CAM，柔性制造系统FMS）。外部经营管理系统主要包括供应链管理系统（进销存管理、客户关系管理CRM、供应商管理SMS、物流协作管理LMS）、协同设计与协同制造系统、融资服务系统以及企业门户网站。
实践表明，制造业信息化的重点主要集中在研发设计、生产作业、资金管理、进销存管理和客户关系管理以及这些系统的集成。难点在于研发设计系统和生产作业管理系统及其集成。孟宝刚（2007）年指出制造业信息化的三大难点：基础数据准备、计划管理实施和PDM与ERP系统的集成充分支持了这一论断。在这些重点领域中，企业投入巨大，但由于企业生产经营方式的多样化与不确定性、产品结构与工艺流程的多样性与复杂性导致系统难于开发，并且软件很难满足企业生产管理的需要，信息化有时成为企业管理变革的“噩梦”。因此在信息化实践中，很多企业从ERP、产品设计和供应链管理入手实施信息化改造，而在生产作业管理环节，仍然采用以传统的手工管理为主，计算机管理为辅的方式。
制造业服务化通过调整企业的核心业务环节与供应链结构，将企业的工作重点由生产制造向上游研发管理与下游渠道管理转移，从而避开了上述信息化难题。在新的经营管理软件体系中，难以实现与运营的生产作业管理及其与产品数据的集成将不再是重点，甚至被取消，而产品研发与设计管理、供应商管理（采购管理）、物流协作管理、销售管理、客户关系管理、项目管理、财务与融资管理将成为核心模块，企业的信息化战略与路径选择亦随之发生改变。详述如下：
企业要树立以信息化带动服务化的战略效益观。对于什么是“有效益”的“信息化”和“服务化”以及推行“以信息化带动服务化”战略的实践意义进行系统的研究和宣传。在战略规划方面，要紧密配合投入服务化和产出服务化的战略选择，以提高研发能力与服务市场能力为首要目标，确定重点建设领域。
在投入服务化方面，要重点进行研发与设计系统的开发与应用，重视制造外包管理。
（1）在产品研发阶段的信息化制造服务技术主要包括：协同研发服务（利用信息技术建立协同研发服务平台，吸引合作伙伴乃至用户共同开展产品的协同研发）和协作研发工具服务（远程租用那些价格昂贵，不适合购买的工具服务，如在线有限元分析服务等）；
（2）产品设计阶段的信息化制造服务技术主要包括：协同设计服务（利用信息技术为合作伙伴提供协同产品设计服务平台）和用户自主设计服务（企业提供设计平台，让用户自行设计所需要产品，增强用户体验，化解需求多样化设计难题）；
（3）远程生产监控是投入服务化催生的新生事物。外包并不等于“甩包袱”，生产外包虽然降低了企业的经营管理负担，提高了经济效益，但是对外包企业加工质量与进度的监控与管理变得日益重要。目前在这一领域已经有成熟的商业化产品，如InfinityQS推出的eSPC工具就能够为用户提供对生产过程跨地域的远程实时监控服务。
在产出服务化方面，要重点进行项目管理、客户关系管理、物流协同管理、融资服务管理系统的建设。
（1）项目管理系统主要用于服务项目的计划、实施管理。基于产品的服务一般是以项目形式体现的，其实施过程往往涉及时间、资金、物料、人员等多种资源的约束、组织与协调，与单纯的产品销售与使用业务在管理上迥然不同。企业需要以科学的方法为指导，应用项目管理工具对服务实施过程进行管理，以确保服务的效率与质量满足客户要求。
（2）客户关系管理系统是企业提升营销业绩的利器。应用客户管理系统不但可以提高企业开拓市场的能力，更能提高企业的客户服务水平。通过客户关系管理系统的商务智能工具，还可以加深对客户消费偏好的理解，挖掘更多的商务规则，发现更多的销售机会。
（3）物流协同管理可以协助企业加强与第三方物流机构的合作，支持基于生产包外的产品配送与原材料采购，以更经济、更高效的方式完成产品供应。服务项目的实施涉及到很多第三方辅助物料、设备的采购、安装，成功的物流协同管理可以更好的支持服务项目的实施。
（4）融资服务是产出服务化不可或缺的服务。就产品销售而言，支付过程一般是短期的，甚至一次性的，但是服务项目的支付往往是分期的、长期的，期间客户会产生融资需求。企业向客户提供融资服务会减轻客户的资金压力，同时也为企业自身创造了新的利润增长点。企业应用融资服务管理系统可以提高融资服务的管理水平，降低融资风险。
参考文献：
[1]刘继国，李江帆.国外制造业服务化问题研究综述.经济学家[J]，2007（3）：119-126.
[2]Vandermerwe，S.， Rada， J. Servitization of Business：Adding Value by Adding Services［J］. European Management Journal，1988，（ 4） ： 314 － 324.
[3]White，A.L.，Stoughton，M.，& Feng，L.Servicizing：The Quiet Transition to Extended Product Responsibility[R].Boston：Tellus Institute，1999.
[4]Szalavetz，A.Tertiarization of manufacturing industry in the new economy： experiences in Hungarian companies[D].Hungarian Academy of Sciences Working Papers，2003（134）.
[5]赵一婷，刘继国.制造业服务化：概念、趋势及其启示[J]. 当代经济管理， 2008，30（7 ）：45-48.
[6]李刚，孙林岩，李健.服务型制造的起源、概念和价值创造机理[J].科技进步与对策，2009，26（7）：68-72.
[7]胥军，杨超.我国现代制造服务业的形成机理与发展对策[J].中国行政管理，2010（12）：81-84.
[8]郑杏果.富士施乐借全球服务优化文件管理流程[J].中国计算机报A38版，2007年1月8日.
[9]Robinson T. ， Clarke-Hill C.M.， larkson C R.. Differentiation through service： a perspective from the commodity chemicals sector [J]. The Service Industries Journal， 2002， 3（22）：149-166.
[10]Oliva， R.， Kallenberg， R.. Managing the transition from products to services[J]. International Journal of Service Industry Management， 2003， 14（2）：160-172.
[11]Quinn， J. B.， Baruch J.J.， Paquette P.C.. Exploiting the manufacturing-services interface[J]. Sloan Management Review， 1988， 29（4）：45-56.
[12]孔婷，孙林岩，梁冬寒. 中国服务型制造企业案例集[M].清华大学出版社，2011-11-01.
[13]Fishbein，B.，McGarry，L.S.，Dillon，P.S.Leasing. A Step toward Producer Responsibility[M]. NY：INFORM， 2000.
[14]刘继国著.制造业服务化发展趋势研究[M].北京：经济科学出版社，2012年5月.
[15]孟宝刚. 装备制造业信息化的重点与难点[J].微型机与应用，2007（9）：70-71.
[16]张文涛.以信息化带动服务化的战略趋势解析[J].经济与管理研究，2006（6）：59-62.
