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（北京农商业银行 北京 100020）
摘要：作为涉及公众利益的特殊金融机构，商业银行对其内部公司治理结构的有效性具有特殊要求。监事会作为内部公司治理的重要组成部分，能否有效地履行监督职责，对于确保商业银行合规运营、稳健发展，维护好股东、广大存款人及其他利益相关者的合法权益具有重要作用。本文以23家不同规模的商业银行为分析样本，通过统计分析的方法，对评价指标体系进行了设计，并提出了提升商业银行监事会履职有效性的改进建议。
关键词 ：商业银行；监事会；运行评价
中图分类号：F830.33文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）01-0097-03
作为商业银行公司治理体系中的重要组成部分，监事会的作用日益凸显，也受到监管机构、专家学者、社会公众的高度关注，如何对监事会的履职效率进行评价，对于改进商业银行公司治理有效性具有重要意义。本文在对23家不同规模商业银行监事会的运行情况进行分析的基础上，结合监管要求及商业银行公司治理实际，对评价指标体系进行了构建，并提出了提升商业银行监事会履职有效性的改进建议。
一、样本选择与研究方法
（一）样本选择
为了使构建的评价指标体系能更客观、科学的反映整体情况，本文选取了包括工商银行、建设银行、交通银行等五大国有商业银行，民生银行、招商银行等全国性股份制银行，以及北京银行、南京银行、宁波银行等城市商业银行，重庆农商银行、上海农商银行等农村商业银行在内的23家不同规模的商业银行监事会为研究样本。经统计，截止2013年末，样本机构的资产规模与净利润分别占研究对象总体的81.68%和82.03%，研究结果能够较好的反映总体情况。
（二）研究假设
监事会履职受到各种因素影响，为了便于定量研究，假设监事会下设委员会的数量、外部监事专业背景、会议次数、履职覆盖面、监督检查次数等指标与监事会运行效率具有正相关关系，即上述指标值越大，监事会运行的效率越高。
（三）研究方法
为了将影响监事会运行效率的多种因素归集为几个主要评价指标，本文采用了多元统计分析方法中的 FA-PCA 综合评价模型来对数据进行处理。FA-PCA 综合评价模型是基于因子分析的指标分类优势和主成分分析对第一主成分的排序优势构建的，具体操作过程为：首先用因子分析对原始指标数据进行分类并自然赋权，即以因子分析配合旋转（一般采用 Varimax，方差极大化旋转）最终确定指标的分组。这样将原来的多个指标划分为几个“高度相关指标组”，每一个指标组对应一个因子，并且组内指标相关度很高，组间指标相关性较弱。同时按每个因子的方差贡献率占所选因子的总方差贡献率的比重作为该指标组对应的权重，形成自然赋权；其次用主成分分析结合数据对各指标组求其对应的第一主成分值，即从各指标组数据的相关矩阵出发，求得研究对象对应于这一指标组的第一主成分得分，最终的计算结果是对每个指标组可求得每个研究对象的第一主成分值；最后结合因子分析提供的每个因子的自然赋权构建综合评价函数，将由主成分分析提供的每个研究对象的每个指标组第一主成分的得分带入综合评价函数，对每个研究对象进行综合评价。
二、实证分析
（一）变量的选取
由于数据来源主要为各家商业银行2011-2013年年度报告，为了使数据满足实证分析要求，数据选取在保证截面数据量的同时，增加了时间序列数据的选取。同时，结合信息的可获性，选取以下指标作为统计指标。
（二）数据统计检验
FA-PCA 综合评价模型对数据的适用性有相关要求，本文采用KMO（Kaiser-Meyer-Olkin）方法对统计量进行适用性检验，经过检验，结果见表1，KMO检验值为0.645，较为适合做因子分析。
（三）方差分析及因子提取
以23×14阶矩阵为分析样本，借助spss统计软件中的FACTOR过程，可得到相关系数矩阵的特征值及贡献率、初始因子载荷矩阵。为了更清楚地分析所选指标与各公共因子之间的相互关系及对公共因子命名，对初始因子载荷矩阵进行方差极大化正交旋转，得到旋转后的因子载荷矩阵（见表2）
（四）主成分因子命名。
由旋转后的因子载荷矩阵将选取的 14个初始指标按照各自在每个公共因子上的载荷大小归类，并根据每个公共因子内多数指标代表的意义对其进行命名，分析出现阶段评价监事会运行的5个主要指标（见表3）。包括：勤勉履职因子，主要评价监事会审议议案、履行监督职责的勤勉程度，该指标是评价监事会履职是否有效的首要标志。监督方法因子，主要评价监事会履职方法的多样性，采用的履职方式越丰富，运行的效率越高。外部监事履职能力因子，在职工监事与股东监事作用发挥不够的情况下，外部监事与公司不存在影响其独立判断的因素，其数量、专业背景以及对任职委员会工作的推动力度，对监事会整体的履职有效性具有重大影响。专门委员会运行效率因子，作为监事会履职的组织载体，委员会作用发挥的大小，决定着监事会的运行效率。组织分工因子，下设更多的委员会，更为细化的工作分工，为监事会有效运行提供坚实的组织保障。
（五）结果分析
通过对商业银行监事会运行效率总得分与商业银行经营利润情况进行相关分析，发现相关性很弱，结合定性分析结果，目前监事会对公司经营管理的提升作用仍旧不明显，作为公司治理主体的监事会的监督作用发挥还不够。
从不同规模商业银行总得分情况看（见表4），国有大型股份制商业银行监事会在运行效率上高于其他规模的商业银行，城市及农村商业银行监事会的履职成效较全国性股份制商业银行监事会相比，差距很小，甚至部分监事会的运行效率高于全国性股份制商业银行。由此表明，商业银行的规模对监事会的运行效率影响微弱。监事会的履职状况主要取决于该机构公司治理意识的强弱与公司治理环境的优劣。
从公共因子得分情况看，勤勉履职因子上，全国性股份制商业银行平均得分较高，说明全国性股份制商业银行监事会在审议议案数量、组织开展监督检查次数方面优于其他机构，这得益于股份制商业银行股权多元化、受银监会、证监会双重监管、公司治理机制相对完善等因素。监督方法因子上，国有大型商业银行平均得分最高，这主要是由于国有大型商业银行监事会借助于强大而健全的信息科技系统，采用了非现场检查、非现场监测、监督信息系统等多样化的履职方式，有效提升了履职效率。外部监事履职能力因子方面，城市及农村商业银行平均得分较高。主要原因，一方面外部监事人数占比为30%，而全国股份制商业银行为23%，国有大型商业银行为20%。另一方面，城市及农村商业银行外部监事中48%的具有企业管理经验，有利于监督检查工作。专门委员会运行效率因子上，国有大型商业银行平均得分高于其他规模商业银行。从实际统计结果看，国有大型商业银行监事会专门委员会每年平均召开会议8次，高于其他规模商业银行2-3次，履职覆盖面为85%，也高于其他规模商业银行。从组织分工因子看，城市及农村商业银行监事会得分较高，这些银行监事会普遍设立了2个专门委员会，部分商业银行监事会设立了2个以上的专门委员会，如重庆农商行设立了履职尽职监督委员会、审计委员会、提名委员会、内控评审委员会等四个委员会，分工更加细化。
三、对策建议
经过上述分析，商业银行监事会运行效率受到情况主要受到勤勉履职程度、监督方法、专门委员会运行等因子影响。结合我国商业银行公司治理实际，建议采用以下措施予以改进。
（一）完善制度体系，夯实履职基础
完善的制度体系是监事会履职的基础与保障，我国商业银行监事会制度体系构成简单，实操性不强。各家银行监事会应结合现有的履职环境，制定完善工作制度，夯实履职制基础。
（二）建立健全信息沟通机制，确保监督知情权
一是要完善监事会与董事会、高级管理层信息沟通制度，规范信息报送的内容、程序、时间，建立信息报送机制，增加监督信息获取量。二是制定有关信息收集、加工、处理、报送工作细则，推进经营管理信息处理规范化、适时化与持续化，确保监事履职信息获取质量。三是定期向监事报送经营管理信息，使监事充分了解公司重大事项，为履职监督职责提供信息支持。此外，要充分保障外部监事的监督知情权，充分发挥外部监事的作用。
（三）做强下设机构，提升委员会运行效率
一是推行主任委员负责制与委员会秘书制，细化、明确主任委员工作内容，强化委员会秘书工作协助职责，并加强监事履职激励约束机制，通过机制保运行。二是充分发挥内部委员业务强、情况熟的特点和外部委员经验足、理论深的优势，提高委员工作参与度，依靠委员提效率。三是整合内、外部监督资源，加快监督队伍培育步伐，为委员会履职提供工作抓手与人员保障，借助外力上水平。四是建立健全监事会专门委员会与董事会专业委员会间的沟通联络机制，及时了解情况，反馈问题，强化沟通促合作。五是及时向委员会报送监督信息，组织委员到基层巡视，确保委员会履职知情权。
（四）充实履职内容，提升履职全面性
全面履职是保障监事会履职效率的重要保障，针对目前商业银行监事会履职全面性不高的问题，建议采取以下改进措施：一是表内授信业务检查，要从授信管理制度执行拓展到贷款风险分类、贷款集中度、关联交易贷款、个人授信等；二是财务检查，要从财务制度执行检查拓展到对营业收入、成本、费用、减值准备等财务管理情况的检查；三是内控制度检查，要从信贷资产内控制度执行情况拓展到非信贷资产内控制度执行情况；四是风险控制情况检查，要从信贷风险控制拓展到市场风险、流动性风险控制情况；五是履职检查，要从指标完成、议事决策等定性检查拓展到以指标计算的定量评价。
（五）多策并举，提升监督专业水平
在监督选题与重点把握上要“大处着眼，小处着手”，增强监督目标选择的专业性与准确性，避免选题不准产生的监督表面化；在监督载体上，要充分利用内审机构及外部中介机构开展监督检查，提升监督检查工作的专业化水平；在监督方法上，将听取汇报与深入基层巡视调研相结合，通过寻找差距，发现深层次问题，提升问题挖掘的客观性与专业性，避免意见建议缺乏针对性与可操作性；在监督资源优化上，要整合监事、内审机构、外部中介机构、专业人员等监督资源，加快专业化监督队伍培育工作，为提升监督专业化水平提供人力资源保障。
参考文献：
治理结构不够完善。一般来说，股东是农信社资产的所有者，由其组成的股东大会是最高权力机构，是公司治理结构中的基础环节。但现阶段农信社所有者缺位，形成了公司治理结构中的最大缺陷。据调查，大部分股东入股是为了获得利润分红及融资上的便利，基本不关注年终利润分配以外的其他事项。从监管部门列席农信社股东大会的情况来看，部分股东缺乏起码的金融常识，参与管理意识不强，关心农信社经营状况和发展前景的能力不够，导致股东大会难以发挥最高权力机构的作用。此外，理事会无独立理事，理事会与高管层之间关系过于紧密，履职边界不够明确，责任不清，理事会独立决策与监督作用不明显。
治理机制有待加强。一是股东权利行使不够充分。理事长、监事长、高级管理人员的任命等重大事项依然由行业管理部门决定，再由股东大会、理事会、监事会选举表决，履行形式上的法律程序。二是激励约束机制不健全。缺乏理事、监事和高级管理层的履职评价体系，每届或年度未对理事、监事及高级管理层进行履职评价，根据评价结果予以奖惩更无从谈起，激励约束机制难以发挥有效作用。三是监事会监督机制未有效建立。农信社监事会监督职能与内部稽核相混淆，日常工作停留在组织专项检查和处理违规行为上，缺乏对理事会、理事长和高管层的监督和评价。四是理事会、监事会及其下设的各专门委员会人员结构不合理，缺乏专业性和独立性，导致理事会决策科学性和有效性不高，监事会监督能力不强。
缺乏外部制约机制。一是外部竞争不够充分，经营者来自市场的约束较小。受农业弱质性影响，国有商业银行、股份制银行一般不愿意介入“三农”领域，农村金融竞争始终处于不够充分的状态。近几年随着村镇银行设立和邮储银行机构下沉，情况略有改观，但在城乡一体化程度较低的乡镇，农信社“一行独大”的局面未根本改变。二是股权流动性差，无法利用外部股权的变动或控制对经营者进行有效制约。三是高级管理人员由行业管理部门任命，产生机制的开放性不够，外部优秀经营管理人才不能对现有高管人员构成压力。
完善公司治理的内生动力不足。农信社习惯于按照省联社、人民银行、银监部门的任务要求、政策或风险偏好作为其经营管理目标，“三会一层”公司治理主体的职能被弱化，缺乏完善公司治理的内生动力。
无论从有利于农信社自身可持续发展的角度分析，还是从保护存款人利益、提高监管有效性的立场考量，农信社完善公司治理均势在必行——“华丽外衣”固然美丽，内外兼修方是良策。
第一，要进一步提高股东素质。引进真正懂金融，愿参与，认同服务“三农”战略，追求长期投资价值，关心农信社长远发展的企业或个人入股。通过定期或不定期组织股东培训学习，加强与股东的沟通，不断提高股东参与管理的水平。完善信息披露制度，切实提高经营管理透明度，自觉接受股东监督，着力培养股东的参与意识和监督意识。逐步将农信社发展及高管人员任命等重大事项真正交由股东大会讨论决定，保证股东大会最高权力机构作用的发挥。
曾经发生过这样一件让人哭笑不得的事情，一家上市公司的股东大会审议通过了一个议案，规定董事的津贴每月为300元，监事每月为200元。会后，有监事就此询问一位董事为何他们的津贴要少一些。那位董事答道:“现在董事的责任可大了！出了问题，董事承担的风险也要高得多，津贴自然要高些。”此监事闻之默然。
笔者也曾列席过一些上市公司的股东大会，在会上看到的监事会，往往只是监事会主席宣读一下监事会报告，有的连这一关也干脆免了，只是于会议结束时履行签字手续而已。尽管我国在1993年的公司法中即明确了监事会的职责，但很多企业的监事会作用难以发挥到位是不争的事实，以至于被戏称为尴尬的“稻草人”。
2002年的《股份制商业银行公司治理指引》文件中，明确规定了监事会在股份制商业银行监督体系中的核心地位。银行的实际运作情况到底如何？为此，记者走进了兴业银行监事会，希冀从兴业监事会的案例中透视我国监事会建设的现状，探究其中的问题和相应的对策。
建章立制转新轨
2006年，时任兴业银行副行长的毕仲华被选为监事会主席，兴业银行监事会也迎来了一个新的发展时期。1980年即进入银行业的毕仲华，经历过多种岗位的历练，培养了其严谨务实、明察干练的作风。
两年前，监事会选举毕仲华为监事会主席的时候，她坦言自己长期一直从事经营管理工作，对于转型干好监事会的工作心里不是很有底。但等接手后她却发现，原来监事会的工作还是蛮有挑战的，完全不是此前想象的那样。曾经在经营管理岗位历练多年的她，对体制方面、内控方面的很多问题深有体会，但是苦于一直没有时间处理，刚好通过监事会的工作来改善。
面对角色的转换，职责的重新定位，千头万绪的方方面面,毕仲华采取了抓主线的做法，其中首要的一条是建章立制。
在毕仲华实际接手兴业银行监事会的2006年下半年，即成立了监事会办公室，配备了专职的工作人员。此后监事会陆续制定了《监事会议事规则》、《监事会信息交流和情况通报制度》、《监事行为规范》、《监事尽职评价办法》等一系列规章制度。
提及监事会履职最容易碰到的信息不对称的难题，兴业银行监事会毫不避讳。兴业银行的做法是建立监事会信息交流和情况通报制度、监事会工作简报制度以及监事会成员列席董事会和高管层会议制度等，明确和保障了监事会获取银行经营管理信息的渠道。
监事会发现了问题，当然只有改正才有意义，“如果限期之内没有整改，我们还有问责制度，这一系列的制度跟上去，监事会监督的有效性和严肃性就体现出来了。”毕仲华介绍说。
正是这一系列的制度建设，推动了监事会开始完全独立地按照自己的使命开展工作。
推动监事素质建设
兴业银行监事会目前有9名成员，其中股权监事4名、职工监事3名、外部监事2名。从人员结构上看这是比较合理的分配方式，但毕仲华认为监事会如何发挥好每个成员的作用才是关键。对此，她的做法是加强监事培训工作。
对于监事培训，毕仲华自己有着切身的感受。当初接手监事会时，对于如何做好监事会的工作她心里并没有底。巧的是在她刚接手监事会后，银监会组织了一次关于股份制商业银行监事会工作的研讨会，就在这次研讨会上，毕仲华虚心学习了众多专家和同仁的经验，对监事会履行哪些职责，如何履行职责有了较为清晰的认识。毕仲华对兴业银行监事会加强培训的做法也正是由此而来。
在新《企业会计准则》出台后，兴业银行监事会紧接着于2007年3月份邀请了财政部负责新《企业会计准则》条例制定的一位处长为兴业银行监事会成员上了一次培训课，以便监事们尽可能深入地把握新准则对上市银行的影响，为监事会更好地进行财务监督起到了很好的作用。随后又组织了一次新公司法和证券法以及相关法规的培训课，又专门请了国内资深律师和银监会、上交所的相关专家来讲课。
监事培训工作可以说对兴业银行监事会更好地履行职责起到了很好的作用。毕仲华发现，此后的监事会成员不仅更积极地提出意见，而且更能抓到点子上，监督的效率得到了很大的提高。
探索工作的新模式
按照兴业银行章程的规定，银行的审计部门对董事会负责并报告工作，同时接受监事会的工作指导。在兴业银行高层领导的分工中，毕仲华同时也负责协助分管审计部工作。另外，审计部总经理由一名职工监事兼任。正是这样的制度和人事安排，让监事会可以直接掌控规模达一百多人的审计部，这是一支很有战斗力的生力军。
正是有了这样一支强大战斗力的队伍，兴业监事会得以如鱼得水地展开工作，大大增强了监督和调研的深度和广度，同时也使得审计部门的潜力得到更好的挖掘。
“我们的这套运作模式银监会也是非常认可的。”毕仲华介绍说。这套模式，可以说是兴业监事会在实际履职中所进行的重要探索之一。
服务，也是一种监督
服务就是最好的监督，这是毕仲华常挂在嘴边的一句话。
近三十年的银行从业经验和多种角色转换的毕仲华，明白什么地方容易出问题，从什么地方入手更容易发现问题。因此，只要有时间，毕仲华就带着职工监事和监事会办公室工作人员到各个分行，和那里的一线员工“亲密接触”。这样一看一查，就比较容易发现问题。
最能体现“服务就是最好的监督”的地方莫过于监事会组织的调研工作。
2007年初，毕仲华刚上任不久，就紧锣密鼓地开展了一次调研活动，促成这次调研的正是她闷在心里很久的一个大大的问号:当时兴业银行正在部分分行开展零售业务管理体制改革试点，力图“以体制机制改革为突破，推动零售业务实现跨越式发展。”总、分行上下都认为这项改革非常重要、非常必要，应该作为全行发展的一个方向，但谈及如何推进落实时，又纷纷强调现实困难而不愿意积极实施。究竟是什么原因造成了这种怪现象呢？
正是这个大大的问号，促使毕仲华决心做一次专项的调研活动，这个活动得到了董事长和行长的大力支持。通过监事会的努力，最后找到了原因，促成了问题的解决。
2007年，监事会进行了4项大型调研、检查活动。仅2008年的上半年，监事会又完成了多达4项的调研、检查工作。正是在这一次次的深入调研、检查活动中体现出的发现问题和落实整改的决心，为监事会赢得了全行上下的尊重。
作为，更需一个团队的力量
诚如毕仲华常告诫下属的那样，有为才有位，监事会就是要扮演“坏人”的角色，不要怕得罪人，一团和气，什么都发现不了的话，就没有人把你放在眼里。
兴业银行监事会最近三年的历程，我们可以清晰地发现这样一条脉络:强化监事会独立性――推动自身素质建设――探索监事会履职模式――深入一线发现问题。正是沿着这样的路径，监事会不仅在自身建设中取得了长足的进步,更在一步一个脚印的发展中逐步树立了威信。
引资引智与规范治理
国际金融公司于2002年入股南京银行后,在激活并提高南京银行公司治理水平上发挥了重要的先导作用。当时,国际金融公司的股份为15%,南京银行也成为当时外资占比最高的国内银行。
国际金融公司提倡“好的公司应该有好的董事会”的理念,强化了南京银行的内控建设、风险建设和发展规划的建设,同时完善了内部管理机构。可以说,通过“引资引智”,南京银行领导层认识到了完善公司治理机制的重要性,并根据自身发展状况切实予以加强。
南京银行是启动IPO较早的城市商业银行,要想成功发行上市,最重要的一条是治理要规范。这一时期,南京银行董事会切实将完善公司治理建设列为工作的重中之重,公司治理水平有了质的突破。
此外,这段时期,南京银行还引进了战略投资者法国巴黎银行,发行了次级债券,可以说,南京银行的公司治理较好地体现了职责明确、分权制衡、规范运作、科学合理的公司治理要求。
2007年上市后,公司治理也开始由形备到神似的变化。
在建立激励约束机制上,按照财政部的要求和银监会的《商业银行稳健薪酬指引》,修订了《高级管理人员考评和薪酬激励管理办法》,增加了风险指标的考核和部分薪酬延期支付制度,使考核更加全面、科学、有效。在具体考核上,则实行民主测评、董事考评以及监事会综合评价相结合的方式,实现对高级管理人员履职的科学考评,较好地做到了个人业绩与公司可持续发展的有机统一。
提高公司治理水平在于细节
规范与完善内控程序。主要表现在有较为全面的制度和程序,而且不折不扣地执行。比如,在董事的提名上,董事会对董事人选的原则是用能人,而不是“花瓶”,这点在独立董事的提名程序中体现得特别明显。董事会提名及薪酬委员会有搜寻、初审独立董事人选的工作职责。该委员会按照任职条件的规定,严格对独立董事候选人进行形式和实质审核。形式上的审核主要是对提供资料的完整性和真实性进行审查;而实质审核非常重要,主要是通过多方渠道对其履职的能力和品行进行深入了解,力求能够体现“专业和专注”的履职要求,而且初审的原则是“不求名气,只求合适”,以真正提高南京银行的公司治理水平为目标。
注重董事会软环境建设。一般来说,董事会只关注议案的表决情况和决策的效率,而不太关心董事提出的各式各样与公司治理紧密相关的问题。但南京银行董事会认为,公司治理的不断提高就是在于细节,所以对董事无论是在各类会议中、实地调研中还是与经营层沟通中提出的好的建议和方法,都及时归总并强化落实,具体到相关责任人和完成时间,并定期在董事会上进行反馈,使董事感到自己的建议得到了尊重和重视。比如:针对今年上半年南京银行一位外籍董事提出的注重同业资产风险、表外资产中的理财产品风险的建议,董事会立即让经营层予以调查落实,经营层迅速展开专项管理工作,并及时向董事会风险管理委员会进行了详细的书面报告,并在下次董事会会议上向全体董事会成员做了通报。正是这些点点滴滴的良性循环,在潜移默化中提升了公司治理水平,也提高了董事履职的主动性和积极性。
创新风险管控举措。在风险管理上,南京银行先后制定并完善了七大风险管理政策和相适应的风险管理程序、流程。尤其是今年,南京银行认真执行“三办法一指引”,积极进行地方政府融资平台贷款的“解包还原”,严格房地产贷款风险管理,有效开展“内控和案防制度执行年”活动,提升了公司治理效果。同时,完善了风险条线的组织架构,设立了经营层内部控制和风险管理委员会,设立了风险管理部、授信审批部、资产保全部,理顺了风险作业机制;按照银监会的“六项机制”要求,建立了小企业金融部,并按照“两个不低于”强化了对小企业的经营和管理;建立了金融市场部、会计结算部和营运管理部,强化了市场风险和操作风险的管理。
在发展战略上,南京银行建立了三年发展规划,科学指导全行的经营方向和经营目标,并按照自身实际状况建立了发展规划年度回溯评价机制,提高了发展规划执行的合理性和可行性,保证了南京银行的可持续发展。
在资本管理方面,南京银行制定了《资本管理办法》、《资本充足率管理办法》和《三年资本规划》,强化了对资本的规模、风险和持续补充等方面的管理,逐步在资产负债配比、经济资本考核和小企业专营等方面加以运用,同时,通过对年度投资参股计划和分支机构发展计划进行资本量化分析,保证了对资本实行长效管理。
做好董事会履职评价。确切地说,南京银行2007年上市后,董事会开始实行每年度的董事会履职自评价报告制度,报告着重在公司治理、发展战略、风险、金融创新、审计监督等方面按照自身实际情况,实事求是地进行自评价。南京银行董事会在自评价过程中,发现自己的风险量化管理工作存在缺陷,就及时科学地制定了《风险限额管理体系建设规划》,并于每年初制定年度的风险限额,将风险量化管理嵌入到日常风险管理工作中去。在完善内部控制体系中,虽然较早建立了《内部控制体系框架与要求》制度,制定了很多的内部控制制度,但内部控制执行情况如何,董事会难以详细完整地了解。2007年底,董事会要求经营层报告内部控制年度开展情况,并出具年度内部控制自评估报告,可以说,这项机制的形成,使董事会对内部控制的整体情况和突出问题有了把握,为制定正确的整改措施打下了基础。
关键词：商业银行；内部审计；平衡计分卡；增值评价
一、商业银行内部审计增值研究的背景和现状
2001年，国际内部审计师协会（IIA）在《内部审计职业实务准则》中对内部审计作了重新定义：内部审计是一种独立、客观的确认和咨询活动，旨在增加组织价值和改善组织的运营。它通过运用系统的、规范的方法评价并改善风险管理、控制和治理过程的效果，帮助组织实现其目标。这一定义拓展了内部审计在商业银行经营管理中发挥作用的空间，突显了内部审计在银行风险管理、控制和治理领域的巨大潜力，明确了内部审计是增加商业银行价值的工作目标。
就国内外对于内部审计增值研究的成果来看，大致可以归纳成三大类，即内部审计增值的涵义研究、内部审计增值的途径研究及内部审计增值的评价方法研究。与以往对于内部审计增值问题的研究思路不同，本文立足于商业银行的内部审计工作，将利益相关者理论运用到商业银行内部审计工作中，建立了商业银行内部审计的利益相关者模型，并结合平衡计分卡的建模思想，提出了商业银行内部审计的增值评价模型。
二、商业银行内部审计的利益相关者模型
内部审计作为商业银行的一个职能部门，其利益相关者应是对内部审计活动产生影响的，或是受内部审计活动影响的个体或群体。本文所使用的米切尔评分法是由美国学者Mitchell和Wood（1997）提出来的，该方法要求企业所有的利益相关者必须具备以下三个属性中至少一种：合法性、权利性及紧迫性。通过利用米切尔评分法对内部审计的利益向相关者进行分析，本文认为商业银行内部审计的核心利益相关者应包含董事会、监事会、高管层、被审计单位、金融监管机构、外部审计机构六大部分。
对于不同的内部审计利益相关者，其对于内部审计的需求也不尽相同，因此也决定了内部审计增值内容及形式上的多样性。董事会关注于内部审计在银行经营决策的可行性和决策执行的效益性等方面提供的确认服务；监事会关注于内部审计对全行的财务活动、经营决策、风险管理和内部控制等方面提供的确认服务；高管层关注于内部审计在风险管理与内部控制的可靠性和有效性、业务经营的效率和效果等方面提供的确认和咨询服务；被审计单位关注于内部审计在揭示经营行主要业务的风险状况和重大风险事项、提升经营管理水平及风险防范意识等方面提供的确认和咨询服务；金融监管机构关注于内部审计在监督银行整体的经营状况和风险水平等方面提供确认服务；外部审计机构则关注于内部审计在降低外部审计风险、降低审计成本、减少重复性工作等方面提供的确认服务。
通过对商业银行内部审计利益相关者及其需求的分析，本文建立了商业银行内部审计的利益相关者模型，如图1所示。
图1商业银行内部审计的利益相关者模型
三、商业银行内部审计的增值评价模型
平衡记分卡是管理者衡量企业职能部门能否为企业增加价值的一个很好的工具，内部审计作为商业银行的一个职能部门，同样可以使用平衡记分卡来评价内部审计部能否增值。然而，图3中示的平衡计分卡基本评价模型并不能够全面衡量内部审计工作的增值效果，必须对其进行补充完善，才能对内部审计工作的增值作用进行科学性、系统性评价。
基于上述分析，利用本文第二部分所建立的商业银行内部审计利益相关者模型，参考平衡计分卡的基础评价模型，结合现代内部审计发展和现实需求，提出了六位一体的商业银行内部审计的增值评价模型，如图2所示。
图2商业银行内部审计的增值评价模型
商业银行内部审计的增值评价模型中各部分对应的具体指标包括：
（1）董事会/监事会。具体指标有：董事会/监事会对内部审计部门的履职满意度、上报董事会/监事会的内部审计报告数量和报告质量、审计计划完成率等。
（2）高管层。具体指标有：内部审计建议的采纳率；内部审计建议新增或完善规章制度的数量、对内审部门投诉的数量、对内部审计部门的履职满意度等。
（3）被审计单位。具体指标有：揭示风险金额、揭示风险问题数量、整改建议数量、揭示问题属实率、审计时间及频次等。
（4）金融监管机构。具体指标有：内部审计完成监管要求项目次数、对完成监管要求项目审计成果的满意度等。
（5）外部审计。具体指标有：内部审计工作成果的利用率、利用内部审计成果所减少的外部审计时间和成本、对内部审计工作的满意度等。
（6）创新与学习。具体指标有：内部审计人员的学历结构、内部审计人员所取得的职业认证数量、内部审计人员每年参加培训的时间和频次等。
四、结束语
本文研究了商业银行内部审计的增值评价问题，运用利益相关者理论建立了商业银行内部审计的利益相关者模型，并结合了平衡计分卡的建模思想，最终提出了商业银行内部审计的增值评价模型。由于时间及个人能力所限，本文提出的商业银行内部审计增值的评价模型以及对应指标还有待完善，需要在今后的研究和审计实践中不断的修正改进。（作者单位：中国农业银行审计局西安分局）
参考文献：
[1]孙丽.我国增值型内部审计运行机制研究[D].山东财经大学硕士论文，2013.
[2]我国企业增值型内部审计的应用问题探析[D].江西财经大学硕士论文，2012.
尽职监督Z-作分工、责任不到位。《尽职监督工作管理办法》和各部门制定的尽职监督办法中，对电子银行业务的监督有明确的分工，《中国农业银行运营监管管理办法》(农银规章[2012122号)第二十八条规定“现场监管的主要内容：开、销户，电子银行业务的开户与注册，印鉴管理，业务授权以及挂失、止付、有权机关查询、冻结、扣划等重要业务处理情况”，对运营部门监督电子银行的开户和注册进行了明确；农银规章(20121221号《关于印发<中国农业银行电子银行部门尽职监督工作实施细则>的通知，以下简称<实施细则>》中第七条规定“各支行电子银行部门负责人负责落实辖内尽职监督工作的组织和实施。”同时该文件还明确电子银行业务尽职监管的具体内容，要求支行电子银行部门对电子银行业务进行全面尽职监督。然而在尽职监督实际履职过程中，两部门均未对电子银行业务行使有效的监督与监管，内控合规部门、上级主管部门也未行使再监督，致使电子银行业务监督出现了“谁都管谁都不管”的现象。
尽职监督工作制度执行、落实不到位。首先，学习培训不到位。随着科技水平、同业竞争、实际业务发展的需要，电子银行业务系统、产品、流程变化较快，新业务、新产品层出不穷，文件更新较快、合同文本较多。但在基层行由于职责分工不清，培训、学习不到位，加之无独立的电子银行业务管理部门，业务监督从属于多个部门，导致文件流转不顺畅，如某分行在实施企业网银业务检查过程中，发现企业网银协议就有2006、2009、2012三个合同本在网点同时使用。其次，履职监督不到位，《实施细则》第三十二条规定“现场检查周期、频率及覆盖面为：县(市)级支行电子银行业务主管部门每季度至少对辖内网点机构开展一次电子银行业务现场检查，检查数量不低于所辖网点机构数的50％。二级分行电子银行部门每半年至少对支行电子银行部门开展一次现场检查，检查数量不低于所辖支行机构数的50％。”而在实际执行过程中，一是基层支行分管电子银行业务的个人金融部属于前台业务部门，日常工作侧重于营销和计划任务的分解、统计和调度，对电子银行业务尽职监督疏于管理，同时也未按照尽职监督要求，设立专职尽职监督人员，尽职监督职责无法落实，同时也未向同级内控部门报送监督计划，牵头相关部门对电子银行业务开展监督；运营部门现场监管未将电子银行业务作为必查事项，致使电子银行业务成为监督、监管的盲区。二是同级内控合规部门、上级行涉及电子银行业务监督的部门也未履行再监督职责、对每季未上报尽职监督报告也未过问、督促和落实。三是奖惩考核不到位，上级行电子银行业务部门和本行相关部门考核未将尽职监督工作考评作为职能部门的考评事项，奖惩考核不到位。(四)尽职监督工作协调、沟通不到位。《实施细则》第四十二条规定“各级行电子银行部门要与内控合规部门之间建立日常信息沟通机制，及时相互反馈尽职监督工作中发现的重要可疑信息、重大问题及整改情况。”在实行监督过程中，电子银行部门、运营监管部门、内控合规部门缺乏相互信息交流、缺乏相互配合，相关数据、文件、信息不能相互借鉴利用。
改进尽职监督工作的措施
(一)纠正认识上的偏差．正确理解尽职监督管理工作。尽职监督管理是指各职能部门按照职能定位，对下级行分支机构的对口部门及其经营管理活动进行内部监督的行为，本质上属于管理范畴，是企业董事会、监事会、高管层和全体员工共同实施、旨在实现控制目标的过程；是相关职能部门应当履行的内部控制职责，是职能部门的自我控制和自我约束的要求，也是对条线和同级职能部门监督的要求；是各部门对本条线的机构和员工所进行的内部监管。因此，一方面要认识到尽职监督工作不是某一部门单独的事情；另一方面要充分认识到尽职监督管理工作是“三道防线”的重要组成部分，有着其他工作无法替代的作用，相较其他部门的监督而言，主管部门对本条线业务情况更熟悉，更便于掌握分管业务中存在的隐患，实施风险管控更具有专业性和针对性。
(二)完善相关措施，严格履行部门尽职监督职责。一是加强培训和学习。各级职能部门应组织对《尽职监督工作管理办法》以及各部门出台的实施细则进行认真学习、掌握和落实；各级职能部门要完善岗位职责，落实岗位责任，按尽职监督工作要求明确专人负责此项工作，切实将部门尽职监督工作落到实处，防止尽职监督缺位；完善尽职监督方法，熟悉监督内容、流程和方法，采取现场检查fHtlz现场检查手段，充分利用科技手段和各部门监督成果，提高尽职监督的工作效率，对尽职监督情况定期进行检测、监督、分析和报告。二是加强信息沟通和交流。按照尽职监督管理办法和职能部门实施细则的要求，及时进行信息沟通包括信息沟通机制的建立、现场检查信息的反馈、推动形成监督成果相互确认等；建立监督信息全面共享的信息沟通联系机制和非现场监测报表体系，利用各职能部门系统进行集中监控等多种形式，对各系统数据进行研究分析和日常监测；同时相关部门按历史、现时分类建立文件、合同文本库，以便各级职能部门和网点查阅使用，既可以保持文件文本的连续性，又可以确保其时效性，从而提高尽职监督管理工作的针对性和有效性。三是加强履职再监督。
公司治理源于英文Corporate Governance之翻译。对Governance一词有不同的理解，有治理、统治和管制等意思，因此有人认为应译为“公司管制”更为妥帖。其实叫什么名字并不重要，重要的是如何理解其包含的内涵。过去我们对公司治理是很陌生的,银行业重视公司治理建设应该始于2003年。当时中央决定对中国银行和中国建设银行进行改革，鉴于过去历次银行改革的经验教训，这次改革更强调机制的培育和建设，而不仅仅是注资和剥离不良贷款，目的是通过制度建设防止旧有问题的重新出现，把银行办成制度完善、内控严密的现代化商业银行。为此，中国银监会专门制定了《中国银行、中国建设银行公司治理指引》，对两行的公司治理建设第一次提出了明确具体的要求。此后银行的公司治理问题广为流传，直至现在仍是大家谈论得最多的话题。
银行业公司治理建设之所以重要，原因就在于这一行业本身所具有的特殊性，即它的高杠杆性、外部性和社会性。所以世界各国都特别强调银行业公司治理的建设。经合组织（OECD）在总结其成员国关于公司治理的立法及实践经验，并广泛征求了包括世界银行和国际货币基金组织、国际商会等在内的主要国际组织意见的基础上，于1999年了《OECD公司治理原则》(OECD Principles of Corporate Governance)，2004年还作了相应修订。巴塞尔银行监管委员会在参照的基础上也于1999年了银行业公司治理的指导性文件，即《健全银行公司治理》（Enhancing Corporate Governance for Banking Organisations），2004年又重新作了修订。除了上述中国银行和中国建设银行公司治理指引外，我国还先后颁布了《股份制商业银行公司治理指引》、《股份制商业银行独立董事和外部监事制度指引》、《股份制商业银行董事会尽职指引》等。这些规则的颁布对促进和规范银行业的公司治理发挥了重要作用。应该说，这几年我国银行的公司治理建设确实取得了很大成绩。
组成公司治理的要素很多，但对究竟哪些要素是公司治理建设中的关键有不同的理解。我认为一个好的公司治理机制应该解决以下几个方面的问题。
要有健全稳定的公司治理架构
公司治理架构在世界各国有不同的模式，如英美模式（平层结构）：所有权较为分散，主要依靠外部力量对管理层实施控制，存在所谓“弱股东，强管理层”现象。德国模式（双层结构）：“两会制”（董事会与监事会），主要职责是对管理层实施监控，强调职工参与。日本模式：有董事会和监事会，强调“内部控制”，董事会主要由管理层构成。东亚模式：家族控制比较典型，如在马来西亚，家族控制了全国67%的企业，控制性家族一般都直接参与公司的经营管理和决策。转型经济模式（俄罗斯和部分东欧国家）：最大问题是内部人控制，经理层在法规监督体系不完善的情况下，利用计划经济解体后留下的真空对企业实施强有力的控制，成为实际的企业所有者，国有股权虚置。从目前世界发展趋势看，各国都在相互借鉴和吸收，特别是OECD《公司治理原则》和巴塞尔银行监管委员会的《健全银行公司治理》颁布后，加速了这种融合的趋势。
我国银行业可以借鉴其它国家的经验教训，取其精华，以进一步完善自己的公司治理。我国相关的法规，如公司法等对公司组织形式也作了很多规定。基本的架构是三会一层，即股东大会、董事会、监事会和管理层。这也构成了我国目前银行业公司治理的基本架构。大多数银行已经建立起来了，这是第一步，也是很重要的一步。
要明确治理主体的职责边界
治理主体分为两个方面，包括机构和个人。从机构来看，主要是三会一层及其主要组成部分，包括董事会和监事会下设的委员会以及管理层下设的职能部门。目前对三会一层的职责描述散见于不同的法律和规章制度中，但普遍都显得过于原则，在具体操作中容易出现模棱两可的情况。例如，我们都赞同董事会在现代公司治理中要发挥核心作用，但其作用是什么，核心表现在哪些方面，如何发挥等都有不同的理解，也没有任何规章和任何银行给出非常具体明确的答案。又如，董事会一般要下设几个委员会，如审计委员会、战略发展委员会、关联交易委员会、薪酬与提名委员会等。但这些委员会有哪些职责、权限在何处等就不太清晰。如何定位这些委员会，是作为董事会的咨询机构还是可以独立对银行重大事项进行决策的决策机构？在大多数银行，关联交易委员会只是形式上对关联交易进行审查，并不决策，审查结果直接上报董事会，由董事会决策。这里面就有一个职权划分问题，关联交易委员会应该有一定决策权，否则就失去了其存在的意义。
另外，从个人来看，其职责边界也有很多模糊的地方，如监事的权限包括哪些，很多制度和银行的内部规章都有这样的描述：监事应依照法律法规及银行章程的规定，对银行财务以及公司董事、高级管理人员履行职责的合法合规性进行监督，维护银行及全体股东的合法权益。这些规定本身是正确的，但需要细化，以便能操作。又如，董事长和行长之间的职责边界也是非常不清晰的，其结果是董事长干行长的事，行长干董事长的事，相互扯皮，相互推诿，相互“斗争”。
建立相互监督、相互制约的机制
除了外部监管（如监管当局、市场等）外，在公司治理制度设计上，要建立起银行内部相互监督、相互制约的机制。董事会要监督银行高管，对银行的持续经营、风险控制和股东利益负最终责任。监事会要对董事会和管理层进行监督。但目前一些制度设计上就存在缺陷。例如，监事会要对董事会进行监督，但监事的薪酬很多又是由董事会决定，这之间就存在很强的利益冲突，很难保证监事能认真监督董事会。还有，有关规章规定审计委员会和关联交易委员会的成员必须是独立董事占多数，且主任委员须由独立董事担任，但有很多银行独立董事是大股东或管理层或董事会提名、定薪、聘用与解聘。这种安排使得独立董事很难保持独立性。因此，建立相互监督、相互制约的机制是公司治理是否健全有效的一个重要标志。
建立良好的激励与问责机制
激励与问责是相辅相成的，缺一不可。目前银行的考核激励机制普遍存在四个方面的问题：
一是考核指标设计过于追求规模和短期利益，使银行的规模扩张冲动难以抑制。
二是多数银行缺乏管理层和员工与银行长期利益紧紧捆绑在一起的激励计划安排。
三是基层员工、特别是柜台员工收入较低，与各级管理层差距很大，这也是基层案件频发的一个重要原因。
四是激励机制既不能覆盖风险，也不能对银行经营的发展方向和资源配置发挥导向性作用，不能体现银行的长期利益。不能使用经济资本来约束规模、引导资源有效合理配置，同时在考核回报时，也没有考虑风险因素，目前使用风险调整后的资本收益率（RAROC）来进行考核的银行还很少。
对公司治理各主体的问责和惩戒制度在现有法规与指引中一直比较薄弱，也没有真正有效地执行。这是目前公司治理中需要重点加强的部分。例如，有的董事连正常的董事会议都不能参加，即使参加了也只是出席一下，既不认真研究会议所要讨论和决议的重大事项，也不提出自己的见解和建议。今后应对公司治理主体，特别是主体中的个人加强问责，对于不履职或渎职而给银行和股东造成损失的要严格监管，严加问责。
透明度建设
透明度建设主要是强调银行要尽可能多地披露信息。这既是对存款人和投资者（特别是小股东）的保护，尊重其知情权和监督权，也是建立公正市场秩序，维护公平竞争的需要。银行信息要向利益相关者(Stakeholder)进行披露，这包括存款人、股东、银行员工、监管者以及其他任何金融消费者。股东、监管者和市场本身均可要求银行披露相关信息。美国国会2002年颁布了名叫萨班斯(Sarbanes-Oxley Act)的法案，规定资产超过5亿美元的非美国存款保险公司监管的银行也要遵守此法律，对信息披露和公司治理提出了更为严格的要求。巴塞尔银行监管委员会的新资本协议提出了三大支柱，非常鼓励银行披露其风险与资本的信息。其的《健全银行公司治理》对信息披露的重点领域还作了明确要求，包括：董事会结构，如大小、成员及其资质、委员会等；高级管理层的结构，如其职责、报告线路、资质与经验等；基本的组织架构，如业务线结构、法人结构等；激励机制，如招聘政策、高管奖励、奖金和股权、期权激励等；以及与附属公司和关联方交易的范围、金额等。这些都是必须披露的最基本的信息。
社会责任与形象提升
银行不同于一般企业，它既是以盈利为目的的商业机构，也是社会公共基础设施的一部分，这就注定了它必须承担一定的社会责任，必须以较高的道德标准要求和规范其行为。这也是现代大型公司的共同做法。例如，荷兰合作银行认为，公司社会责任就是向其成员和客户提供卓越的金融产品和服务，同时遵循银行的行为准则，银行业务经营活动应有助于为银行内部及外部的人们、为我们所处的环境及经济创造长期价值。该银行在其目标宣言中强调：“福利和繁荣的可持续发展需要我们关爱自然以及我们身处的世界。”在实际中也注意将落实公司社会责任渗透到各个政策领域，并在制度和组织上予以保障。荷兰合作银行明确要求执行董事要身体力行，社会责任被明确地嵌入各成员所分管的各项业务之中；执行董事会决策时将公司社会责任也须列入考虑因素并成立公司社会责任部门和道德委员会。
日本瑞穗银行认为合规管理就是“遵守各项法令、规则，实践不违规范的、诚实并且公正的企业活动”。合规管理不仅是对法律法规和内部政策与程序的遵守，还要对环境、自然和福利等作出贡献。其业务执行体制除了资产负债委员会、信息管理委员会和资产组合管理委员会等主要的经营政策委员会外，还设置了社会责任委员会、社会贡献委员会和环保问题委员会等。
