时间：2023-03-02 15:06:31
序论：在您撰写财务成本管理时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
现阶段我国大部分企业都缺乏完善的管理制度，尤其是企业财务管理制度，具体表现为：一、企业内部制度不完善，工作人员没有按照一定的程序展开工作，权责不明确，缺少科学合理的监督体制；二、对企业资金的流动管理不够严格；三是资源储备不合理，没有完善的采购及付款制度，对储备资源不能进行有效的管理，导致企业资金链衔接出现问题；四、坏账现象时常发生，企业未能制定合理的产品销售方案，对市场需求没做深入研究，导致催收难。主要表现在以下几个方面：1.企业重视管理经营风险而忽视管理财务风险薄弱的财务风险意识是导致企业财务风险的重要原因之一，很多企业对财务风险的忽视导致企业的经济效益陷入低迷，更有甚者导致企业倒闭。有些企业采取了负债经营的方式，充分发挥了财务作用，然而却忽略了企业自身偿还债务的能力，于无形中也会加大企业所面临的财务风险。2.生事后才管理国内很多企业在管理自身财务时并没有认识到自我管理意识的重要性，没能做到对财务风险的预防，在事中不能严格考察预算的完成进度，使上级无法及时掌握预算的执行状况，在事后进行评价和分析时缺乏依据，增大了企业面临的财务风险。3.过分重视财务核算，忽视了财务管理很多企业在整个财务工作流程中把重心放在财务核算上，忽视了财务管理的重要性。财务人员进行企业资金链运作及会计结构上尽心尽力，但对会计资料的处理和经济活动的分析却敷衍而过，忽略了财务管理在企业运作中的重要作用。4.企业缺乏先进的财务管理模式受计算机网络技术快速发展的影响，我过大多企业依然采取分散的财务管理模式，企业财务人员需要手工处理数据，对信息监管的反馈延后，导致整体工作效率的降低。缺乏对财务工作的创新，随着经济环境的变化并未能提高企业的财务管理水平。
二、完善财务成本管理的内容
完善我国企业财务成本管理的内容主要有以下几点：1.增强成本管理意识管理人员对于企业成本的管理及控制要高度重视，要清楚意识到成本管理是没有尽头的。始终贯穿“利益最大化”的思想，所有支出都是为了获得更大的利润而服务，同时要秉承着“成本依然能够降低”的思维，将成本控制意识蔓延到企业精神的方方面面，让每一位员工都拥有企业成本意识，时刻保持着压迫感和危机感，将成本降低的潜力展漏无余。2.提高成本分析能力，找出成本差异并分析导致差异的原因所谓差异分析，就是将企业实际经营活动所消耗的成本与企业预算成本及同行业的其他企业成本进行比较，找出造成差异的原因并将之作为管理人员做出决策的依据，从而使对企业的管理和控制成本更上一层楼，提高企业的决策水平。同时，企业尽可能的创新生产模式，来降低企业成本。如设计新的产品时去掉产品赘余的功能，使用新材料，对生产过程实施技术改造，改善生产工艺等来降低设计成本。3.完善成本控制流程关键是要制定企业成本预算，通常有两种方式：一由企业管理人员制定，并在下级部门严格实施；二是协调企业各种成本责任人制定。企业预算成本一旦确定，就要保证其在管理及降低企业成本方面不可或缺的权威性，企业中各部门间必须严格执行来维护企业利益。最终，在成本预算的基础上再次寻找节约企业成本的有效途径，如提高企业生产效率，实现规模生产以降低单位产品的成本，降低资源采购的成本，节约各项财务开支及能源消耗等。
三、企业财务成本管理的有效措施
1.缺乏健全的内部控制和内部审计制度
医院财务管理的过程中，由于缺乏完善的、科学的内部控制体系，影响医院财务管理和成本核算工作的有序进行，进行影响医院会计监督作用的发挥。在医院经营管理和财务管理的过程中，医院领导者对医院内部控制制度不重视，医院缺乏有效的内部控制手段，造成医院会计工作和财务管理工作得不到有效的监督和控制，医院财务机构设置、人员配置以及职能分工等不够明确，造成医院会计监督效果难以实现，医院财务信息质量得不到有效的控制，医院的会计基础工作存在混乱现象，制约了医院财务核算工作的科学、有效执行，使得医院财务核算结果不准确，不能够为医院经营管理决策提供准确的数据支持。另外，许多医院由于缺乏健全的内部审计制度和监督机制，造成医院经营管理的活动缺乏有效的监督和控制，审计监督往往流于形式，形同虚设，制约了医院内部控制和风险管理水平的加强，医院对于风险防范和内部控制的审计监督的缺失，影响到医院财务成本管理的有效性的发挥。医院没有建立完善的内部审计机构，医院领导不重视内部审计工作，内部审计制度在医院中的不完善制约了医院的内部控制环境的形成，使得医院财务成本管理工作缺乏良好的环境，造成医院忽视成本控制。
2.缺乏科学的预算管理
医院对预算管理的重要性和作用以及重视程度严重不足，没能够将医院的预算管理与控制作为医院经营管理中的重要环节和关键来抓。医院对预算管理的概念认识不清楚。认为对医院的经营计划做好组织安排，就是做好了医院的预算管理和控制。这种观点没有将预算管理作为医院战略发展的重要工具。医院领导者对医院预算管理与控制缺乏正确的、科学的认识，严重制约了预算管理在医院管理过程中有效作用的发挥。目前许多医院对预算管理认识不清，对如何组织和实施预算缺乏基本的认识，会影响医院的健康稳定发展。医院的预算管理的目标是对医院的管理、资金、成本等进行预算，并为医院的各项经营管理活动的有效进行提供指导。但是，在医院预算管理过程中，预算执行和预算目标考核往往流于形式，没能够真正发挥医院预算管理的作用。在医院的经营管理过程中，缺乏健全的预算控制机制，会造成医院预算管理的不理想，没有健全的预算控制机制，医院在预算执行的过程中随意性较大，影响医院预算管理的严肃性和权威性。最终会导致医院财务成本管理缺乏效率，导致医院成本管理目标难以实现。
3.缺乏高素质的财务会计人才
医院在新形势下为了实现转型跨越发展，需要一大批在财务管理方面具有高素质和知识面广的复合型人才来推动医院的财务成本管理。但是，目前而言，医院的财务管理人员的素质参差不齐，严重制约了医院的财务管理人员的升级，以适应医院在新时期的转型发展。中国医院对财务管理人才的重视程度还不够，医院内部的财务成本管理意识严重不足，传统的医院体制根源制约了医院内财务会计人员对财务成本管理的重视。现代医院缺乏拥有专业技术扎实、经营管理知识丰富、具备创新意识和战略思维的人才，这造成了医院业财务管理和成本核算存在问题和不足，医院的财务部门作为医院战略发展的支撑部门，不能够有效地为医院的经营管理的做出提供科学的、合理的财务成本分析和财务信息支撑。
二、完善新时期医院财务成本管理的对策
1.建立和完善医院成本管理制度
新时期，医院为了加强自身的财务成本管理，实现有效的成本控制和经营绩效提升，必须建立和完善医院的成本管理制度。只有通过科学的健全的财务成本管理制度的建立，实现医院成本预算、成本决策、成本控制、成本核算、成本计划、成本分析等完整的医院财务成本管理体系，通过科学的、实用的、规范的财务成本管理体系，约束和控制医院日常经常活动中的成本消耗和成本浪费的问题。提高医院内部的资源、设备、材料、药品等的使用效率。加强对医院内部资源的采购、存储、使用等环节的成本竞争。对医院股东资产以及耗材进行财务成本控制，充分的进行成本信息的采集、分析、处理以及形成完善的财务成本报告，为医院的经验决策提供数据支持。从而减少不必要的、不合理的开支，实现医院的财务成本控制目标的实现。
2.强化财务内部控制制度
医院的财务人员应该加强对医院业务流程的熟悉，通过设定控制目标、鉴别控制点，保证医院的财务内部控制制度的强化。完善医院的内部控制制度，实现医院管理水平的提升必须在一个良好的环境中进行，因此，必须建立良好的医院内部控制环境，医院内部控制环境的建设，有利于提升医院的整体经营目标实现。医院良好的控制环境的建立，有利于促进医院内部控制制度的有效运行，有助于形成相互监督、相互制约的医院内部控制环境。有效的内部监督是财务成本管理的重要保证。医院通过加强自身的监督机制，使得医院的内控制度的建立和执行得到有效的内部监督检查，确保医院财务成本管理得到顺利的执行和贯彻实施，从而有效地发现和改进成本管理过程中的缺陷和问题。医院内部监督机制能够规范医院的财务成本管理，推动医院的激励与惩罚制度的实施，促进医院员工的自我管理与自我约束，从而达到医院成本控制的目标。
3.强化医院预算管理
医院不能完全以营利为目的，医院应该兼具公益性，促进社会公共利益是实现。医院必须改善医院的管理模式，树立系统的全局观念，重视医院财务预算管理与控制在医院经营管理活动中的地位与作用，建立医院内部各个层级的预算管理机构，促进医院预算管理实施的组织保障。另外，医院应该加强对领导者、管理者以及员工的预算管理的观念的认识，提高医院内部成员的预算管理与控制意识，推动员工参与医院预算管理的责任感和积极性的提升，使得全面预算管理和科学的预算管理模式在医院内部得到认可和深入推广。医院为了实现有效的预算管理与控制，首先必须进行科学的预算编制，医院预算编制的科学性能够客观上改善和把握医院预算执行效果。医院在进行预算编制的过程中，应该重视对以前预算编制的经验的总结，科学的进行资金使用情况的调研和分析预测，对医院经营活动的产出与投入进行分析，为医院的预算编制提供正确的决策，以促进医院财务成本管理目标的实现，促进医院经营绩效的提升和成本控制目标的实现。
4.加强对医院财务成本管理的审计
医院为了提高财务管理和成本控制的目标，必须加强医院的财务监督和内部审计工作，通过树立成本意识，提高医院全体员工对成本控制的重要性认识。另外，医院开展内部审计能够有效地配合医院开展成本管理，内部审计的开展，能够及时地发现医院经营管理过程中所存在的问题并应对解决。医院内部审计人员应该树立成本意识，积极地参与医院内部审计当中，发现医院所存在的各种问题和利弊，积极地参与医院的财务成本管理，实现医院成本管理水平的提升，促进医院健康发展。
三、结束语
―、前言
成本管理是企业财务部门工作的重中之重，企业经营状况的好坏，很大程度上与成本管理有着直接联系。在市场经济的背景下，企业要想拥有稳定的发展，就需要加强自身的财务成本管理工作，实现成本管理工作的现代化，尽可能提高企业的经济收入，但是摆在我们面前的是如何做好企业的财务成本管理这项工作，本文对财务成本管理的意义及相关途径作简要分析。
二、做好企业财务成本管理的重要性
1.财务成本管理是提高企业经济效益的重要途径
企业的最终目的是自身的经济效益，利益的最大化是企业经营的前提，同时经济效益与企业自身的成本是息息相关的，成本的多少在很大程度上会影响到最终的经济效益，所以，企业的成本支出可以看成是一项综合性的评价指标。在与同行的竞争过程中，我们要想取得优势就需要通过降低自身产品的成本来获得更低的售价，在不同情况下，成本的降低都会增加利润，在企业收入增加的时候，降低成本可以促使利益增长更快，当企业收入放缓的时候，降低成本又可以放慢利益减少的速度，在企业收入保持稳定的时候，降低成本则可以获得更多的收入，总的来说，成本管理对于企业增加收入有着非常重要的意义。
近几年，在企业的经营过程中有一种共同的现象，企业产品的成本一直降不下来，导致企业的收入减少，经济效益急剧下滑，在这种越来越严峻的形势下，企业管理者逐渐意识到成本管理的重要性，并开始采取相应的解决措施。
2.成本管理是增加企业竞争实力的重要方法
随着市场的不断发展，各个行业之间的竞争也越来越激烈，企业不仅要面对外部的竞争者，同时也不能忽视企业员工要求薪资福利等方面的要求，所以降低成本是达到上述要求的最佳途径。企业成本管理的能力在很大程度上决定了企业竞争能力的强弱，间接反映了企业财务管理是否科学。作为企业的财务部门，掌握着整个企业大量的财务信息，财务部门有责任来提高自己分析能力，采取有效措施来保证企业成本的降低，减少无效或者低效的企业劳动，改变传统只注重生产忽视财务管理的理念，实现对生产与财务的同步管理，充分发挥出企业成本降低后竞争力，增加企业的经济收入。
3.财务成本管理是提高企业投资效益的重要保证
在企业的运行过程中，成本管理在一定程度上决定了企业资金的管理，资金的投资方向会成为未来资金回笼的重要途径，企业要利用好资金，需要计划成本的运营计划，同时要做好成本管理计划工作，加强企业自身的财务管理工作，提高企业的竞争实力。
4.财务成本管理是提高企业创新能力的重要前提如果企业能够做好成本管理工作就能够保证企业产品价格低于竞争对手的价格，这样就可以获得比同行更高的利润。企业能够通过降低成本来获得更多的收入，从而可以把更多的资金投人到产品的研发和销售等方面，这样就能够提高企业的创新能力。而且企业能够获得最低的成本地位，这样企业就有更大的能力来采购更加先进的设备，开发出更加科学、更加合理的管理模式，拥有新的设备和管理模式后企业生产的产品又可以降低成本，从而形成一个良性循环，为企业寻求更大的发展。
总的来说，企业的财务成本管理水平决定着企业其他管理的水平，成本管理是企业管理工作中的核心，加强成本管理具有重要意义。
三、加强企业成本管理工作的主要途径
1.加强管理力度，制定具体的成本计划
做好成本的管理，制定出具体的成本计划是财务管理中的重要内容，通过成本管理工作为后期企业的成本控制打下基础。成本的管理需要企业根据之前成本管理的资料和其他有关数据，运用科学的方法，来对未来的成本变动作出预测，成本变动具有一定的规律性，如果企业具有自己的成本计划，那对企业自身的经营工作具有重要意义。另外，我们还可以采用定性和定量的方法，根据前期制定的销售目标，从而制定出企业的目标成本，而目标成本是需要综合产品产量，以及销售价格等多方面的因素，在对之前的成本资料分析的基础上，进行综合考虑加以科学制定。
目标成本在制定之后，我们对其进一步分析，及时把目标成本通知到各个分公司，保证下属的各个单位及时对财务管理作出新的部署，制定出完善详细的成本管理制度，把指标下发到各个生产部门，落实好个人的责任工作，提高计划的透明度。
2.做好动态管理工作，完善成本控制制度
保证财务成本管理工作顺利完成的关键是成本的动态管理。成本管理是在成本核算的基础上，加以成本动态分析，保证其与作业管理能够同步，这个过程涉及到整个作业管理。同时，动态管理是企业财务管理工作的要求，需要为成本控制提供及时的动态消息，保证成本的管理工作在每一个阶段都能够及时更改，而且成本计划可以呈现出近期细化、远期粗化的特点。所以我们要保证成本计划能够及时更新，利用计算机网络技术为成本管理工作提供技术上的支持，对企业实现全面动态管理，为成本管理控制实现动态化打下坚实的基础。
我们只有加强对成本控制的动态管理，才能及时掌握生产成本情况，及时发现其中存在的问题，对成本出现偏离原先目标进行分析并及时解决，同时将信息反馈到总部做好记录，保证成本控制过程不会出现失控的情况，否则我们将会失去必要的理论依据。
一成不变的成本控制计划是不存在，不管在什么时候我们都要追求技术更新，实现产品的及时换代，这些都会成为推动成本控制计划进行完善的动力，但是完善之前的管理方式就相对落后，导致成本管理失去控制，所以我们要把成本控制和动态管理结合起来，根据企业生产的具体情况，结合企业财务收入支出的具体情况，及时调整资金的投人程度，保证企业能够正常运转。另外，企业的财务部门要做好检査工作，对下属单位出现成本控制不力，以及生产损失的情况要及时做出反应，采取相应的控制措施来阻止事态的进一步恶化，处理后要及时检査解决措施的落实情况，从而实现对生产成本的控制。
我们要及时了解成本管理情况，协助企业的下属单位做好成本管理工作，财务主管需要与下属单位的财务管理部门做好及时沟通，要求下属单位的财务部门及时将成本管理活动上报财务主管部门，促进财务主管部门及时掌握成本控制状况，对于一些不合理的支出我们要及时进行控制，保证企业成本控制工作顺利完成。
3.做好成本考察工作，建立监察机制我们可以把成本控制的完成程度作为考察管理人员的一项指标，这样就可以充分提高管理人员的工作积极性，为成本控制工作提供重要保障。在对成本指标的考核过程中，我们要坚持原则，严格按照规定来进行考核。通过采用成本管理责任制度的建立，使得下属单位的成本预算同单位和个人的利益结合在一起，将个人的全部奖金与目标成本的完成情况相挂钩，实现责任落实到个人。同时我们需要按照经营责任制的规定，对于那些成本支出少于预算的单位和个人要进行奖励，对于那些超出预算的单位和个人要进行相应的惩罚，对于成本严重超支，严重违反企业财务规定的单位和个人，企业财务部门可以对其实行财务管制，约束他们的经济行为。
四、结束语
1.缺乏健全的内部控制和内部审计制度
医院财务管理的过程中，由于缺乏完善的、科学的内部控制体系，影响医院财务管理和成本核算工作的有序进行，进行影响医院会计监督作用的发挥。在医院经营管理和财务管理的过程中，医院领导者对医院内部控制制度不重视，医院缺乏有效的内部控制手段，造成医院会计工作和财务管理工作得不到有效的监督和控制，医院财务机构设置、人员配置以及职能分工等不够明确，造成医院会计监督效果难以实现，医院财务信息质量得不到有效的控制，医院的会计基础工作存在混乱现象，制约了医院财务核算工作的科学、有效执行，使得医院财务核算结果不准确，不能够为医院经营管理决策提供准确的数据支持。另外，许多医院由于缺乏健全的内部审计制度和监督机制，造成医院经营管理的活动缺乏有效的监督和控制，审计监督往往流于形式，形同虚设，制约了医院内部控制和风险管理水平的加强，医院对于风险防范和内部控制的审计监督的缺失，影响到医院财务成本管理的有效性的发挥。医院没有建立完善的内部审计机构，医院领导不重视内部审计工作，内部审计制度在医院中的不完善制约了医院的内部控制环境的形成，使得医院财务成本管理工作缺乏良好的环境，造成医院忽视成本控制。
2.缺乏科学的预算管理
医院对预算管理的重要性和作用以及重视程度严重不足，没能够将医院的预算管理与控制作为医院经营管理中的重要环节和关键来抓。医院对预算管理的概念认识不清楚。认为对医院的经营计划做好组织安排，就是做好了医院的预算管理和控制。这种观点没有将预算管理作为医院战略发展的重要工具。医院领导者对医院预算管理与控制缺乏正确的、科学的认识，严重制约了预算管理在医院管理过程中有效作用的发挥。目前许多医院对预算管理认识不清，对如何组织和实施预算缺乏基本的认识，会影响医院的健康稳定发展。医院的预算管理的目标是对医院的管理、资金、成本等进行预算，并为医院的各项经营管理活动的有效进行提供指导。但是，在医院预算管理过程中，预算执行和预算目标考核往往流于形式，没能够真正发挥医院预算管理的作用。在医院的经营管理过程中，缺乏健全的预算控制机制，会造成医院预算管理的不理想，没有健全的预算控制机制，医院在预算执行的过程中随意性较大，影响医院预算管理的严肃性和权威性。最终会导致医院财务成本管理缺乏效率，导致医院成本管理目标难以实现。
3.缺乏高素质的财务会计人才
医院在新形势下为了实现转型跨越发展，需要一大批在财务管理方面具有高素质和知识面广的复合型人才来推动医院的财务成本管理。但是，目前而言，医院的财务管理人员的素质参差不齐，严重制约了医院的财务管理人员的升级，以适应医院在新时期的转型发展。中国医院对财务管理人才的重视程度还不够，医院内部的财务成本管理意识严重不足，传统的医院体制根源制约了医院内财务会计人员对财务成本管理的重视。现代医院缺乏拥有专业技术扎实、经营管理知识丰富、具备创新意识和战略思维的人才，这造成了医院业财务管理和成本核算存在问题和不足，医院的财务部门作为医院战略发展的支撑部门，不能够有效地为医院的经营管理的做出提供科学的、合理的财务成本分析和财务信息支撑。（本文来自于《经济研究导刊》杂志。《经济研究导刊》杂志简介详见。）
二、完善新时期医院财务成本管理的对策
1.建立和完善医院成本管理制度
新时期，医院为了加强自身的财务成本管理，实现有效的成本控制和经营绩效提升，必须建立和完善医院的成本管理制度。只有通过科学的健全的财务成本管理制度的建立，实现医院成本预算、成本决策、成本控制、成本核算、成本计划、成本分析等完整的医院财务成本管理体系，通过科学的、实用的、规范的财务成本管理体系，约束和控制医院日常经常活动中的成本消耗和成本浪费的问题。提高医院内部的资源、设备、材料、药品等的使用效率。加强对医院内部资源的采购、存储、使用等环节的成本竞争。对医院股东资产以及耗材进行财务成本控制，充分的进行成本信息的采集、分析、处理以及形成完善的财务成本报告，为医院的经验决策提供数据支持。从而减少不必要的、不合理的开支，实现医院的财务成本控制目标的实现。
2.强化财务内部控制制度
医院的财务人员应该加强对医院业务流程的熟悉，通过设定控制目标、鉴别控制点，保证医院的财务内部控制制度的强化。完善医院的内部控制制度，实现医院管理水平的提升必须在一个良好的环境中进行，因此，必须建立良好的医院内部控制环境，医院内部控制环境的建设，有利于提升医院的整体经营目标实现。医院良好的控制环境的建立，有利于促进医院内部控制制度的有效运行，有助于形成相互监督、相互制约的医院内部控制环境。有效的内部监督是财务成本管理的重要保证。医院通过加强自身的监督机制，使得医院的内控制度的建立和执行得到有效的内部监督检查，确保医院财务成本管理得到顺利的执行和贯彻实施，从而有效地发现和改进成本管理过程中的缺陷和问题。医院内部监督机制能够规范医院的财务成本管理，推动医院的激励与惩罚制度的实施，促进医院员工的自我管理与自我约束，从而达到医院成本控制的目标。
3.强化医院预算管理
医院不能完全以营利为目的，医院应该兼具公益性，促进社会公共利益是实现。医院必须改善医院的管理模式，树立系统的全局观念，重视医院财务预算管理与控制在医院经营管理活动中的地位与作用，建立医院内部各个层级的预算管理机构，促进医院预算管理实施的组织保障。另外，医院应该加强对领导者、管理者以及员工的预算管理的观念的认识，提高医院内部成员的预算管理与控制意识，推动员工参与医院预算管理的责任感和积极性的提升，使得全面预算管理和科学的预算管理模式在医院内部得到认可和深入推广。医院为了实现有效的预算管理与控制，首先必须进行科学的预算编制，医院预算编制的科学性能够客观上改善和把握医院预算执行效果。医院在进行预算编制的过程中，应该重视对以前预算编制的经验的总结，科学的进行资金使用情况的调研和分析预测，对医院经营活动的产出与投入进行分析，为医院的预算编制提供正确的决策，以促进医院财务成本管理目标的实现，促进医院经营绩效的提升和成本控制目标的实现。
4.加强对医院财务成本管理的审计
医院为了提高财务管理和成本控制的目标，必须加强医院的财务监督和内部审计工作，通过树立成本意识，提高医院全体员工对成本控制的重要性认识。另外，医院开展内部审计能够有效地配合医院开展成本管理，内部审计的开展，能够及时地发现医院经营管理过程中所存在的问题并应对解决。医院内部审计人员应该树立成本意识，积极地参与医院内部审计当中，发现医院所存在的各种问题和利弊，积极地参与医院的财务成本管理，实现医院成本管理水平的提升，促进医院健康发展。
三、结束语
长期以来，我国企业实行的是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点，以完全成本法为内容的算帐报帐型的成本管理模式。这种模式可以说是过去高度集中的计划经济体制的产物，社会主义市场经济体制不相适应。主要表现在：一是盈亏同企业无关，企业成本意识淡薄，损失浪费惊人，甚至不少企业虚盈实亏；二是成本管理方法和手段落后，没有真正形成科学的成本管理体系，缺乏适应社会主义市场经济体制需要的管理方法和现代化的管理手段；三是成本管理的现状不利于企业转换经营机制，不利于企业成为市场竞争的主体，也不利于企业成本的宏观调控。这就要求对现行成本管理的方式、方法和手段进行改革，并建立新的成本管理模式。
建立新的成本管理模式，首先，要弄清楚社会主义市场经济体制和现代企业制度的特征和具体要求。只有对此有了深刻了解，才能很好地把握市场经济规律，自觉摆脱旧的观念，适应新的形势。其次，要学习西方国家应用市场经济规律，建立现代企业制度的成功经验，借鉴其关于社会化大生产的现代成本管理方法和经验，为我所用。第三，要保持鲜明的中国特色，要认清社会主义市场经济和资本主义市场经济的异同，要从我国国情出发，创造具有中国特色的成本管理模式。
笔者认为，新的成本管理模式可以概括为：在微观管理上，要建立以企业为主体，以市场价格为基础，以制造成本法为内容，以低成本、高效益为目标，以全面成本管理为核心的现代成本管理体系；在宏观管理上，要建立以财务成本法规为引导，以合理利用和配置资源为目标，行政、法律和经济手段并用的宏观间接调控管理体系。
二、成本微观管理要建立现代成本管理体系
成本微观管理即企业成本管理。在我国，国有企业是国民经济的基层单位，是国家经济建设资金的主要来源。国有企业管理水平的高低，对于增强我国经济实力，促进四化建设，具有重要意义。在社会主义市场经济体制下，企业要生存和发展，就要求产品有竞争力，技术有开发力，资产有增值力，在市场上有应变力，特别要从根本上改变我国企业素质低、产品质量差和成本高的现状，要具有现代化的技术和管理水平。企业管理现代化，就要求企业各项专业管理现代化。主要表现为以下五个方面：
1、成本管理思想革新化。传统的算帐报帐型成本管理模式只计算财务成本，不计算管理成本；只重视事后算帐，不重视事前预测和决策；只采用手工操作，不考虑先进的管理手段；只依靠企业财务部门，不注意发挥广大员工的积极性，因而难以适应社会主义市场经济发展的要求。这就需要在成本管理观念上革新，要树立竞争观念、效益观念、经营观念、法制观念和开拓观念等新的观念。
2、成本管理组织合理化。这是管理现代化的保证。没有组织上的保证，企业就很难把现有的人力、物力和财力组织好，就不可能发挥最大的总体效益。成本管理组织化就是要求实行统一领导、分级管理的原则，要建立成本管理责任制度，保证目标成本的顺利实现。同时，还要按照成本管理的职能，建立科学的成本指标体系、成本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。
3、成本管理方法科学化。要总结我国成本管理的好经验，引进国外现代化成本管理方法，相互融合，发展提高。主要有目标成本管理、责任成本管理、厂内经济核算、本量利分析、价值工程、成本——效益分析、成本预测、成本决策、成本控制、班组成本管理、作业成本管理等多种方法。
4、成本管理手段电子化。在成本管理中，应用电子计算机，不但可替代一些繁重的事务性劳动，而且可以加速信息处理，便于建立成本管理信息系统，使管理人员及时作出正确决策。同时，还应推广应用先进的检测手段和显示监控装置，加强对物质消耗和流向的控制，为成本控制和计算创造条件。
5、成本管理人才专业化。要培养一支能够适应成本管理现代化需要的专业干部队伍。只有这样，才能推动成本管理工作不断前进，保证成本现代化早日实现。
总之，管理思想是灵魂，管理人才是关键，管理组织是保证，管理方法和管理手段是条件。这五个方面的内容应该配套，并同步进行，才能共同推动成本管理向着现代化方向迈进。
三、成本宏观管理要建立间接调控体系
成本宏观管理即成本的国民经济管理。在社会主义市场经济体制上，对于成本管理仍然需要从宏观上加强调控。
1、要建立成本法规体系，促进成本管理工作规范化。为了适应社会主义市场经济的发展，1992年，财政部了《企业财务通则》、《企业会计准则》和行业财务制度与会计制度，对原来的成本核算和管理方法进行了部分改革。近年来，又颁布了一些具体会计准则，其中不少涉及成本管理的内容。现在应该尽快把成本法规体系建立和完善起来，使今后成本管理有法可依，力求做到制度化和规范化。
2、要通过社会审计，纠正成本计算不实和弄虚作假行为。当前成本管理上存在不少问题，成本计算不实，财经法纪松驰，乱摊乱挤成本现象普遍存在，有的甚至弄虚作假，偷税漏税，这就给成本管理增加了很多障碍。为了解决这个问题，国家要逐步建立财税监督、国家审计监督和社会审监督三者并立的经济监督体系。注册会计师审计要重点对成本法规制度的执行情况进行检查，纠正企业中成本计算不实和乱摊、乱挤成本等违法乱纪现象。
3、要有合理的经济布局，促使资源配置更加有效。我国各地自然资源条件不同，经济发展又不平衡，这就要求生产要合理布局，充分地利用自然资源和劳动力资源，减少不合理的运输费用，努力节约社会劳动。同时，还要考虑各地区工业生产专业化和各产业综合发展的正确结合。
4、要调整产业结构，促使生产专业化和协作化。我国产业结构尚不够合理，主要是农业基础比较薄弱，基础工业和基础设施发展滞后，加工工业规模偏大技术水平和专业化程度低，一般加工工业生产能力过剩。有些行业盲目发展，产大于需；有些行业产量低，不能发挥规模效益。这就要求宏观上加速产业结构调整，要以市场为导向，使社会生产适应国内外市场需求的变化。要重视生产专业化和协作化，以促使生产力的迅速发展和降低产品成本。
5、要培育市场体系，鼓励公平竞争，不断降低物质消耗水平。建立社会主义市场经济体系，要大力发展各类市场，并着重发展资本、劳动力、技术等生产要素市场，健全市场规则，清除市场障碍，要尽快形成全国统一开放的市场体系。鼓励公平竞争，优胜劣汰，及时各种经济信号传递出去，引导资源配置更加合理，降低物质消耗，节约产品成本。
关键词:财务管理;成本管理;对标
目前财务按其管理的资金流动大致可分为两方面资金流入和资金流出，资金流出大都表现为成本和费用,这样一来,成本便占据了资金流动的大半,其在财务管理乃至整个企业管理中的核心地位也就不言而喻了。面对此严峻的经营形势,企业必须坚持财务体系决策支持、协同和服务管理定位不动摇战略,大力加强财务管理能力、适应新形势新发展。充分认识财务管理意义,寻求先进的成本管理方法,提升成本竞争力成为当务之急。
一财务管理内容
财务管理的活动包含了筹资、投资、日常运营和收益分配等各个方面,而资金的流动贯穿始终,见图1。
二财务管理目的
财务管理的目的,在于促进生产的发展,控制生产耗费和改进经营管理,提高经济效益。从本质上讲,企业生产经营的根本目的是提高经济效益,它是企业的立足点和出发点,也是投资者出办企业的目的,更是企业赖以生存和发展的基础。企业财务管理的总体目标应该和企业的经营目标具有一致性,即经济效益最大化,而成本管理是财务管理的主要内容。
三 成本管理认识
1成本管理概念
成本管理是指在成本方面指挥和控制组织的活动。包含现场的成本控制,成本管理支持,再到盈利能力管理等PDCA循环的过程,见图2。
2成本管理目的
充分动员和组织企业全体人员,在保证产品质量的前提下,对企业生产经营过程的各个环节进行科学管理,力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。
3成本管理的内涵
1)成本管理是一种技术与生产技术紧密结合,促进成本耗费的价值产出最大化。如:喷煤技术;脱硫扒渣工艺。
2)成本管理是一种战略成本占据资金流动的半壁江山,需关注所处环境因素对企业的影响,包括企业优劣势、竞争对手威胁等,并依据自身所处的竞争地位延伸成本范围,从企业内部价值链延伸到企业外部价值链。如:策略采购;产线的系统平衡;资源共享。
3)成本管理是一种能力渗透能力,影响能力和控制能力。延伸成本管理视角,拓展成本管理领域。如:质量成本;事故成本;物流成本;环境成本。强化业务流程和价值管理的融合,关注企业在研究、开发、设计、生产、销售产品过程中作业与产品价值之间的关系。
4）成本管理是一种文化管理创新、技术进步,化于无形、持续提高。成立自主管理活动小组、以降本增效措施、合理化建议为载体等,见表1。需体现成本观念的创新;成本管理理念的创新;成本管理制度的创新;成本管理激励机制的创新;成本管理文化培育的创新。
四围绕现场提升成本管理能力
1)加强预算管理与绩效管理的结合,发挥预算管理的导向作用。打破传统的预算编制方法引入成本倒逼机制,以提高滚动预算精度为目标按月、按季组织好预算编制工作,系统地、周期性地调整预算,从而保证年度预算的全面受控。
2)持续深入开展与直属厂、宁钢的成本对标。将成本打开来看,分析差异点,采用成本“倒逼”机制,确定各工序成本目标,推动成本对标项目化管理,动态跟踪分析评价工序成本改善工作
3)以专项成本为切入点,重点关注能源成本、质量成本、事故成本、物流成本、环境成本、切换成本。尤其是炼钢工序及冷轧工序固废综合利用和切换成本需要进一步分析研究。
4)聚焦生产经营重点,积极组织降本增效活动。面对日趋严峻的市场形势,结合公司生产经营重点环节,关注短板,不断强化降耗增效的措施,最大限度地挖掘“真金白银”,重视降本增效项目的前期策划。项目负责人清晰明确,形成降本增效行动方案。跟踪分析项目运行状况,及时予以改进。
5)关注新产线新工艺建设,加强专题研究。如:干熄焦工艺、脱湿鼓风、脱硫工艺、新高炉运行、CAS工艺、气动赶渣等各项专题分析,有助于业务单元掌握工艺或产线变化后的各项情况,真正实现与价值管理的结合。
关键词：酒店；财务；成本管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-0-01
一、酒店财务管理及成本管理的概念综述
酒店财务管理是酒店管理的一个组成部分，它是按照财务管理的原则，组织酒店财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。是以提高经济效益为目的、以运筹资金为对象，以资金的筹集、投放、耗费、收入和分配为框架，利用预测、决策、计划、控制、分析等业务方法，来提高酒店的运行效能，实现利润的最大化。成本管理是酒店财物管理的一个方面，是在酒店经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。
二、酒店经营成本构成
从酒店实际经营来看，酒店的经营成本包涵了营业成本和费用，包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项，二级核算科目视各酒店的具体情况设置，三级科目一般按部门设置。从总经营成本构成比例上看，酒店经营成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分，占总成本的80%左右，是成本控制的重点。
三、当前酒店财务管理在成本控制中存在的问题
1.财务管理在成本控制中的地位不突出，机构设置不合理，成本控制的体制不够完善、严谨。实际上，当前存在的很多酒店都没有设立财务总监，有的虽然设置了也只是作为一个部门经理。不进入领导班子，没有足够的能力去协调各个部门的关系，更无法去控制各部门的支出，而且有的酒店没有专门另设采购部，又或者采购部作为一个单独的部门不受财务管理。在整个采购、入库、挂账、付款、部门领料和使用的过程来看，整个酒店的经营环节中成本控制体系缺乏监督。
2.没有一个科学合理、完整细化的成本预算。财务机构的地位、成本控制体制的完善与否都决定了很多酒店几乎无法指定预算，也下达不了消耗的定额，因为他体制存在的漏洞决定无法针对具体项目层层细分。以采购为例，采购部门独立，或根本就没有采购部门，财务无法了解市场，无法给出具体的采购支出预算。
3.部分酒店设备陈旧，能源消耗较大。部分酒店建店时间较长，设备有些老化落后，能源消耗大，维修费用较高。
四、酒店财物管理成本控制的完善途径
1.对比西方酒店财务管理，提升管理效能。在西方酒店业是一个成熟的产业，已经形成了比较完善的理论和方法体系。财务部设置财务总监及总会计师两个岗位，属于酒店的高级行政管理人员，财务总监具有相对独立性。国内的酒店业，通常只设置财务经理的岗位，既从事财务管理又搞会计核算，但往往还是重核算，轻管理。西方酒店在成本控制部中设成本总监（costing controller）。成本总监直属于财务总监领导，对于酒店毛、利率的调整、成本核算、合理库存量的调整都起着决定性的作用。成本总监管辖着收货员，成本核算员等，形成层层把关，层层控制。这些都有必要成为国内酒店业的学习方向。
2.完善财务管理体制，建立科学的核算体系。要制定一套合理的财务管理程序、制度和标准才能有效的控制成本。要严格监督各个环节，做出正确的评估预算。 实际上，在整个成本控制中，采购可以说是最重要的源头。为了能够有效地进行酒店采购成本控制，应该在今后的经营中将采购纳入财务部，并重视财务让其预知参与酒店的管理。这样能够有效的加强财务对各个部门间的联系，而且在管理中更加了解市场的行情，能够及时的对采购方面支出随着市场变化做出调整。财务可以对每个细节进行分析然后制定一份合理的、科学的预算，这对于酒店的成本控制来说是最有效的。
3.转变成本控制观念，扎实认真做好成本控制工作。（1）成本控制的前提是满足客人的需求。成本控制不是不分缘由地降低开支，对一些费用能减就减，完全不顾投入所能产生的效益大小问题。（2）成本控制具有相对性。成本控制不仅仅是直接减少、抑制成本的发生，还包括通过充分利用经营管理能力来实现成本相对控制。酒店的固定成本，并非意味着单位产品所分摊的成本额的确定，经营能力的利用程度和管理水平的高低，可以改变一定经营规模下企业的产量或营业额。我们要以优质产品、一流服务和高雅享受、有效的营销活动来吸引更多的顾客，从而以高收入来降低固定成本水平。（3）树立“以人为本”的成本控制理念。成本控制和实施主体是酒店全体员工，必须靠全体员工积极参与。“以人为本”的管理观念，就是充分认识人的价值，挖掘人的潜力，激发人的活力，有效地提高人的素质，并使其得到最优的结合和积极性的最大发挥。酒店员工最熟悉酒店经营程序、服务规程和在经营工作中的一切物料消耗及费用开支情况，也最有办法控制成本，而且员工的参与使得事事有人控制，处处有人把关，随时找差距，随时作调节，大大提高成本控制的效果。
