时间：2023-03-01 16:32:01
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软件需求是每个软件开发的开端与基础。在项目需求分析阶段，双方必须全面地尽可能细致地讨论项目的应用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、与其他软件的接口要求，以及对项目进行评估的各种评价标准。在进行需求分析时，可以首先分析客户原有系统的建设情况，对客户的原有产品进行分析，明确建设目标等。
需求管理对软件项目能否最终实现产生至关重要的影响。任何的软件项目都必须进行合理的、细致的、一致的需求管理，只有这样才能制定正确合理的软件开发计划，软件项目才能顺利地开发完成。
2、沟通与协作
软件项目管理中的沟通与协作是指信息的交流,是使信息发挥积极作用和达到目标的手段；协作是指和谐地在一起工作的活动。沟通技术可分分四类：(1)正式书面沟通,包括项目文档和备忘录、项目里程碑和交货时间表、需求变更和错误跟踪规程、数据字典、系统分析模型(用例图等)；(2)正式口头沟通,包括状态审查会、需求评审会、设计评审会、代码评审会、用户测试,项目定期例会等；(3)非正式口头沟通,包括小组碰头会、同行讨论、与直属业务领导讨论等；(4)电子沟通,包括电子邮件、内部BBS等。协作技术包括资源合理配置、开发步骤有序化、工作目标一致化、提高关心程度、信息共享等。
3、风险管理
软件项目风险管理是指对在软件开发过程中所遇到的预算和进度等方面的问题进行分析,寻求风险应对方法,做好风险管理计划。
针对软件项目中的风险管理问题,不少专家、组织提出了自己的风险管理模型。常见的主要风险管理模型如下。
1.SEI的连续风险管理模型(CRM)。SEICRM模型的风险管理原则是不断地评估可能造成恶劣后果的因素；决定最迫切需要处理的风险;实现控制风险的策略；评测并确保风险策略实施的有效性。CRM模型要求在项目生命期的所有阶段都关注风险识别和管理,它将风险管理划分为五个步骤：风险识别、分析、计划、跟踪、控制。
2.BarryBoehm模型。Boehm模型的思想核心是：10大风险因素列表。针对每个风险因素,都给出了一系列的风险管理策略。在实际操作时,Boehm以10大风险列表为依据,总结当前项目具体的风险因素,评估后进行计划和实施,在下一次定期召开的会议上再对这10大风险因素的解决情况进行总结,产生新的10大风险因素表,依此类推。Boehm模型的基本形式可描述为：RE=P(UO)3L(UO),其中RE表示风险或者风险所造成的影响；P(UO)表示令人不满意的结果所发生的概率；L(UO)表示糟糕的结果会产生的破坏性的程度。
3.软件工程风险模型(SERIM).SERIM模型要求从技术和商业两个角度对软件风险管理进行剖析,考虑的问题涉及开销、进度、技术性能等。它还提供了一些指标和模型来估量和预测风险,由于这些数据来源于大量的实际经验,因此具有很强的说服力。
五、软件项目管理技术
1．CMM。CMM是美国卡纳基梅隆大学软件工程研究所(CMU/SEI)提出的软件研发项目管理的一系列方法,它基于组织对关键过程域的支持,定义了软件过程成熟度的五个级别。级别1(初始级)描述了不成熟,或者说是未定义过程的组织。级别2(可重复级),级别3(已定义级),级别4(已管理级)和级别5(优化级)分别描述了软件过程成熟度级别递增的组织。和这些级别相关的KPA是:级别2：需求管理,软件项目计划,软件项目跟踪和监控,软件子合同管理,软件质量保证,软件配置管理。级别3：组织级过程焦点,组织级过程定义,培训大纲,集成软件管理,软件产品工程,组间协调,同行评审。级别4：定量过程管理,软件质量管理。级别5：缺陷预防,技术更新管理,过程更改管理。
2．CMMI。CMMI被看作是把各种CMM集成为一个系列的模型中。CMMI的基础源模型包括:软件CMM2.0版(草稿C),EIA-731系统工程,以及IPDCMM(IPD)0.98a版。CMMI也描述了5个不同的成熟度级别:级别1(初始级)代表了以不可预测结果为特征的过程成熟度。过程包括了一些特别的方法、符号、工作和反应管理,成功主要取决于团队的技能。级别2(已管理级)代表了以可重复项目执行为特征的过程成熟度。组织使用基本纪律进行需求管理、项目计划、项目监督和控制、供应商协议管理、产品和过程质量保证、配置管理、以及度量和分析。
3．PSP。PSP(PersonalSoftwareProcess,个体软件过程)是由CMU/SEI开发出来的,它的推出在软件工程界引起了极大的轰动,可以说是由定向软件工程走向定量软件工程的一个标志。PSP为基于个体和小型群组软件过程的优化提供了具体而有效的途径,例如如何制订计划,如何控制质量,如何与其他人相互协作等等。在软件设计阶段,PSP的着眼点在于软件缺陷的预防,其具体办法是强化设计约束准则,而不是设计方法的选择。因此,PSP保障软件产品质量的一个重要途径是提高设计质量。
4、小结
本文分析研究了软件项目管理中的需求管理、员工之间的沟通与协作、软件项目风险管理。最后结合实践,提出并分析了软件项目管理技术。我们相信随着软件工程的发展和进一步成熟,软件项目管理技术的发展会取得更大的进步。在实际项目中,我们要坚持改善软件工程的管理,并在实践中总结适合自身的经验,这样才有利于管理技术的进步和软件项目的顺利完成,创造出更高的品质、更大的效益。
参考文献：
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[3]杨根兴，金荣得，宗宇伟.软件需求的不确定性与解决途径.计算机应用与软件.
[4]周伦钢，吴建军.IT软件开发项目管理探讨.郑州大学学报(工学版).
软件项目管理一个创造性的领域，其以满足客户特定的需求为目标，以团队的形式有效地组织企业项目资源，通过对项目进行管理和控制，实现项目的目标。在我国软件行业起步较晚，但在最近几年里得到了迅速的发展，但在应用项目管理中还存在许多的问题。
1.1对软件项目管理认识程度不足，缺乏整体把握
软件项目经理或管理人员对项目管理的知识体系没有全面的了解和把握，在实际工作中不能很好地指导项目管理实践，依靠个人原有的知识技能对项目进行随意、盲目的工作管理。在软件企业中，项目经理往往是在技术上能独当一面的指挥官，但是他们在项目管理方面知识比较缺乏，对项目管理认识程度不足，导致出现管理混乱现象。一些软件项目管理人员对项目没有一个整体的把握，对总个项目没有系统的认识，不能很全面的做出总体计划、阶段计划。由于项目中有许多不确定的因素存在，项目经理没有系统分析各个不确定因素的内在联系，考虑不周全，做计划是走过场的形式，做出的计划不能适应情况的变化，造成计划与控制管理完全是脱节，衔接不上从而无法进行有效的控制和管理。计划跟不上变化是软件项目管理中常见现象。
1.2管理思想和理念没有得到落实，风险管理不成熟
管理思想和管理理念对软件项目管理起着引导作用，对软件项目管理理论上的不足将可能导致软件项目管理的失败。我国软件项目管理发展较晚，管理人员在管理中多依靠自身的实践经验去开展工作，而对管理理论较为缺乏。部分项目经理不能总体上去管理整个项目，不能充分认识到自己是一个管理者，造成项目管理中工作任务分工不明确、资源浪费现象。从我国当前软件企业中，项目经理大多技术方面的知识扎实，但是项目管理知识、管理技能以及必备的素质都比较缺乏。特别是对软件项目管理中的风险管理认识较为肤浅，有待进一步的学习和提高。由于项目管理人员在项目管理实践中缺乏高效的管理思想，缺乏有效的方式和技巧，项目工作人员之间的团体协作能力较弱，资源整合优势难以有效发挥。
1.3缺乏有效沟通
在软件项目管理中，沟通是维持项目进行的重要条件。若在一些重要信息方面缺乏有效的沟通，将可能导致项目管理出现较多障碍。从当前我国软件企业项目管理的实践来看，普遍存在沟通机制不完善，渠道不够通畅，各相关人员之间在项目管理中制定计划、意见反馈、情况通报、技术成果等等方面沟通不足，容易造成重复劳动，效率低下等情况发生，有的甚至造成的完全可以节省的损失。在软件项目管理中项目经理需要花费大量的时间来沟通和协调，而且要善于沟通，提高沟通意识和效率。
2软件项目管理发展对策
2.1提高项目管理人员计划意识，优化人力资源配置
软件项目管理人员在工作中要以身作则，真正发挥带头作用。在工作中要及时制定符合工作需要的工作计划并认真落实。计划要具有一定的前瞻性，在客观条件发生变换的时候要不断完善细化。软件更新速度较快，企业要在软件行业发展中抢占先机，要求管理人员要重视计划的制定，不断完善和优化工作流程。在软件项目管理中，要不断优化人力资源配置，使得每位员工能够对自身职责有明确的认识，工作责任意识明确，职员之间能够做到优势互补。管理人员要具备强烈的责任心和团队意识，不断发现和培养优秀人才。
2.2树立风险管理理念，强化项目管理培训力度
我们要加强软件项目管理人员对项目管理知识学习，各方面都能充分认识到项目管理的重要性和必要性，让项目经理重视对项目管理的知识的学习和一些常用工具和方法使用。不断树立项目管理人员风险管理理念，充分意识到风险管理的重要性，经过充分分析、预测、评估可能的风险，积极探索应对风险的策略。对计划书中风险管理要具有针对性和具体性，真正发挥风险管理在防范风险中的作用。不断通过项目管理培训来强化管理人员实践能力和知识技能。只有具备管理知识和管理经验的人员才能担任管理人员和技术人员，大幅提高项目管理水平。
2.3加强沟通，从整体上对软件项目管理进行把握
软件项目管理有效开展离不开有效的沟通，这要求要不断提高沟通意识，在企业中制定切实可行的沟通机制，使得各项企业政策能够上下通达。在项目管理沟通方式上要不拘一格，实现沟通方式的多样化，如书面沟通、口头沟通，提高沟通的有效性。对于因沟通不畅导致的损失要明确责任归属，确保企业重要内容信息的有效传达。软件项目管理人员要从整体上对软件项目管理进行把握，综合考虑各因素，作出全面的总体计划、阶段计划。同时对于具体问题也要预留空间，确保管理计划能够紧跟软件管理需要。
3结语
WBSR模式是建立在WBS基础之上的，与责任融合后形成的一种新模式。从WBSR角度开展工作，能够确定软件项目的工作及产品范围，为工作顺利开展指明了方向，将工作细化之后，分配给每一个工作人员，促使工作人员明确自身职责，从而为项目计划制定、考核等工作奠定坚实的基础和保障。
2模型具体步骤划分
通过对模型进行深入分析和研究，并结合软件项目特征，能够确定责任范围，对整个项目进行结构分解，得到WBS集；软件项目的开发需要将用户需求作为核心，进而通过模型进行分解，获得PBS集；最后，要制定与项目开发相关的部署，确保每一个环节都能够顺利进行，保证项目进度，为工作提供依据，通过这种方式，不仅能够确保工作有条不紊进行，还能够有效提高工作质量和效率，从而促进软件开发工作进一步发展。
3模型主要应用流程
WBSR模型在软件项目管理中的应用主要涉及对项目的分解、工作目标的确认及更新。首先，建立工作小组，工作人员作为软件项目管理的核心，其成员综合素质直接影响工作能否顺利进行，基于此，小组成员一般选择项目经济、技术人员等，还可以增加用户代表等，以此来确保软件开发的合理、科学性；其次，工作、产品等结构分解，工作分解作为模式应用的基础，应结合实际情况进行合理分解，切勿盲目性，还需要结合成员经验等因素，为工作顺利开展提供支持；软件产品作为参与市场竞争的关键，分解产品开发，能够深度挖掘员工潜力，提高产品适应力，与客户达成共识；最后，还需要结合实际情况对项目范围进行及时调整，如果范围发生变化，相对应的工作流程也需要进行调整，实现统一、系统发展目标。
4模型应用情况
将软件项目管理与WBSR模式结合，将各个工作进行细致划分，能够为软件计划、预估等工作提供依据，确保工作顺利开展，在一定程度上推动了软件项目进一步发展，与此同时，在项目开展过程中，负责人加大对实际工作的监督和控制力度，能够及时发现不足之处，并采取有针对性措施，确保软件产品开发质量，该模式的应用，能够直观的反映组内成员的实际表现，为日后进行绩效考核奠定了基础，从而有效提高管理水平，促进企业可持续、健康发展。
5模式性能评价
通过对WBSR模式在软件项目管理中应用情况调查可知，模式对工作过程及产品开发从不同角度进行合理分解，提高了项目范围的精准性及有效性，避免工作失误情况的发生，并且将工作细化至每一个人受众，形成良性循环，促使员工能够认真、负责完成工作，起到了积极地促进作用。因此，面对社会发展新形势下，企业软件项目管理可以大力推广和普及WBSR模式，提高产品适应力及质量，从而实现企业经济效益最大化目标。
6结论
有时即使不开展项目管理工作，软件开发项目也能取得成功。但是如果乏项目管理，则难以将成本控制在一定范围内，容易导致软件企业面临着亏损的风险。在开展项目管理工作的过程中，需要借助技术、方法等，管理软件开发活动，如此既有助于实现软件开发目标，又能够控制软件开发的进度以及开发成本。当前，虽然有部分软件企业依据软件工程理论，制定了管理软件开发的制度，但是却没有严格控制软件开发的进度以及成本。这种做法不仅会延长软件开发的时间，还会增加软件公司的经营风险，最终损害到相关用户的利益。而在软件开发过程中，开展项目管理工作，就有助于保证软件开发工作的顺利完成，同时提高软件企业的经营管理效率。
2项目管理在软件开发中的应用现状
在二十世纪六十年代中期，人们发现了在开发软件过程中存在着很多问题，具体的问题表现在以下两个方面：一方面，不规范的生产过程；另一方面，不重视管理工作。为了能够有效解决软件开发过程中存在的问题，人们开始尝试利用过程管理方法。但是到了二十世纪八十年代，还是没有制定管理软件开发过程相关标准。近几年来，在信息技术快速发展的背景下，人们采取项目管理来控制软件开发的质量、软件开发的成本等，以此确保软件开发的质量和成本等因素，符合当时的既定标准。在软件开发过程中，每一个项目组的不同成员都应该承担不同的任务，并且企业管理者应该要求他们要在规定的时间内完成自身的任务，这种明确分工制度，有助于提高员工的工作效率。
3项目管理在软件开发中的应用
每一个软件开发项目都要经过以下几个阶段：提出问题、研究可行性、分析需求、测试等。因此项目管理工作应该贯穿于软件开发的整个过程。
3.1可行性研究
无法开发哪一个项目，都需要进行可行性分析与研究。通过利用项目管理来研究软件开发项目可行性的目的在于：在最短的时间内确定软件开发项目是否具有开发的价值。其中可行性研究的内容包括：
1）、研究技术的可行性。其主要是指：要合理地分析开发项目的功能与性能，分析其中所隐藏的技术风险。
2）、研究经济的可行性。其主要是指：估计所开发的项目给企业带来的经济效益，然后依据所估算的经济效益，确定该项目是否具有投资的价值。
3）、研究社会的可行性。其主要是指：分析此项目的运行方式是否正确，分析当前的人员技术水平以及管理制度是否具有可行性。
3.2软件项目估算
在软件开发过程中，首先要规划软件开发项目，如此便于项目管理人员制定切合实际的估算方案。规划软件开发项目的内容主要包括：明确软件开发的目标、明确软件开发过程中需要用到的各种资源、明确软件开发的进度等。在软件开发过程中，估算起着非常重要的作用。通过估算可以保证软件项目在规定的时间内完成，也可以确保软件项目的成本未超出预算。在估算资源、成本以及进度的时候，要依据自身丰富的经验以及相关的数据。但是当前所使用的估算方法较为单一，此种估算方法容易增加估算风险。对此，研究人员应该努力研究出更多科学、有效的估算方法。
3.3软件项目开发人员的管理
在开展软件项目开发人员管理工作的时候，首先要合理安排人员。通常情况下，是由多个小组成员共同完成软件开发项目。在具体安排人员任务的时候，要依据每位人员的优势进行，并且要明确小组内每一位成员的工作任务以及工作目标。在软件开发过程中，要确定不同的责任人，比如：项目经理、开发经理，并且为每一个小组安排一名组长，如此有助于确保软件开发项目的顺利完成，同时保证所开发出来的软件属于高质量产品。
4结束语
1.1人员的组织与管理
一项工程的具体工作涉及到人员的管理，工作任务的分配，责任内容的明确，因此人员的组织及管理是工程项目的关键因素，要把注意力集中在项目组人员的构成、优化。
1.2软件质量管理
软件质量管理在工程项目实施过程中决定着质量方针与责任的范畴，包括质量计划设计制定，项目质量检测保证和项目质量控制等程序。通过保证手段在质量过程中有效进行。
1.3软件配置管理
英文简称SCM，是在开发者中，标识，控制和管理软件变更的一种管理。配置管理的使用取决于项目规模和复杂性以及风险水平。软件配置管理针对开发过程中人员、工具的配置、使用提出管理策略。记录软件项目产品的更新过程，从而保证研发者在软件项目周期的各个阶段能够获得准确的产品配置。对项目开展过程软件开发进行有效调控和有效预测具有重要作用。
1.4编写软件项目计划书
它是软件项目管理组的首要任务，主要包括工作量、成本、开发时间的估计。并根据估计值制定和调整项目组的工作，详细记录了开发日程安排，资源供需，项目管理等各项情况。使从事该项目的人员了解该项目的大致情况。
1.5软件风险管理
软件工程风险管理是预测工作中可能出现的各种危害到软件产品质量的潜在因素的问题，对风险产生的后果进行分析评估。计算机软件风险预测的准确性评估与有效防范措施的应用都利于提高软件工程的效益，降低风险带来的经济损失，有效保证相关利益业主的权益。这几个方面都是相互贯穿、交织于整个软件开发过程中的。
2软件工程项目管理中存在的现实问题及解决方案
2.1人员工作安排不明确，应建立团队合作意识
在工程项目开发过程中是需要每个岗位人员的相互协调及无障碍交流，没有团队协作意识是无法有效的利用时间和资源开展各项工作。因此我们要提高一个工程项目的工作效率，就要合理安排人员的工作分配，强化每个工作人员的团队协作意识，有效避免管理团队中存在的分工不明确，不合作的问题。只有相互协作和相互信任的情况下才能高效的完成一件优质的软件工程项目。建立一套完善的人事考核制度，加强对员工的职位升降，工资奖金分配管理，有利于提高员工开发软件工作的积极性。
2.2缺乏实践性调研报告，应纳入到软件项目计划书
软件开发工程不仅要创新变革，也要考虑到它的实用性，以往出现的多个工程项目没有对实际项目建设中的需求实体和实际进行要求，以及实际项目建设的数据进行合理有效的调研，导致出现设计完整的软件产品运用与实际偏差较大，造成不必要的人员和资源浪费。因此要在软件设计前给予项目调研工作高度重视，对实际软件项目的需求及要求严格调查，应将软件项目调研报告附于项目计划书中，引起重视。
2.3风险管理意识不够，应该强化提高人员对风险管理的认知
风险的发生很可能会造成不可估量的损失，但是风险的发生是具有可控性的，如果能有效控制就会避免发生风险事故。可往往在计算机软件工程项目管理中的工作人员却很少知道风险管理的重要性，于是在软件开发中应提高项目主要负责人的风险管理理念，提高自身对风险管理预测能力的水平。只有了解了风险管理理论与风险管理体系，定期对项目实施中可能发生的风险进行有效排除，把控好风险管理前后的形势。
2.4杜绝搞工作进度，应要完善管理体系，对工作进度严格把控
1.1主体工程项目及工程量
常熟边滩整治工程位于长江黄金水道下游段，工程拟新建围堤长度2489m，吹填区面积622509m2，约933.72亩。本工程范围：常熟市经济开发区长江干堤外侧、纵向围堤、A1A2分标线以下、东侧堤以上范围内的岸线整治工程，主要工程项目包括：围堤填筑、堤基处理、围堤护坡、抛石护脚、围堤吹填及龙口等。
1.2工程区施工条件
常熟边滩整治工程工程区所处河段位于长江口南支上段，金泾河与白茆河之间。工程区总长5km，徐六泾水文站位于工程区上游3.8km处，下距杨林潮位站26.2km。南支河段以七丫口为界，分为上、下两段。南支上段之徐六泾至七丫口，长35.5km，其中徐六泾至白茆河口为徐六泾节点段，长12.0km；白茆河口以下为白茆沙汊道段。南支下段自七丫口至吴淞口，全长35.9km。南支河段两岸为广阔的冲积平原，地势平坦，地面高程2～5m。两岸入江支流大小共有23条，入江口门处有涵闸控制。
1.3工程组织管理体系
常熟边滩整治工程组织管理体系中项目领导班子由项目经理部经理、副经理及项目总工程师组成，项目部其他人员由项目经理部聘任。项目经理部实行项目经理负责制，对工程的施工进度、质量和资金等全面负责。项目副经理分管各有关部门与施工工种，项目部工程师负责日常生产和技术管理。项目作业层人员服从项目经理及各职能部门的领导和安排，严格按照施工规范、操作规范进行作业，保质保量完成施工任务。
2P6软件中常熟边滩整治工程项目管理的编码设计
2.1企业级编码介绍
2.1.1企业项目结构EPS（EnterpriseProjectStructure）EPS即企业项目结构，是一种可以根据公司需要分解为不同的层次数的树状结构，它可以满足企业对项目执行情况的报告和工作协调的要求。EPS使组织能够评价资源在各项目上的使用情况。另外对于一些项目相对独立的企业，EPS还能够演绎出项目各阶段的情况。
2.1.2组织分解结构OBS（OrgannizationalBreakdownStructure）
OBS即企业组织分解结构，反映的是企业管理的结构的层次化排列。一个企业，它的管理是什么样的结构，就存在什么样的OBS。像EPS一样，OBS也是一种树形结构。该属性结构反应的是一种自上而下的管理，下级对上级负责，下级向上级汇报工作。OBS与EPS、WBS对应形成了严密的责任矩阵和权限控制体系。
2.1.3资源的编码过程RBS（ResourceBreakdownStructure）
在P6中，资源的建立过程称为RBS的编码过程。RBS即企业资源分解结构。RBS是树状层次结构，最大层次数是25层，它可以只有一个根节点也可以有多个根节点。但RBS只是企业内所有资源一种层次化排列的组合方式，而不是唯一方式。
2.1.4费用分解结构CBS（CostBreakdownStructure）
CBS即费用分解结构，是根据企业特定的财务流程或成本控制要求而设定的代码体系，它可以用来跟踪作业所发生费用。CBS是项目的费用管理的一种方式。因此，可以根据项目概算控制或企业财务上的要求来进行设置。根据费用的管理与控制在不同部门的统计口径与标准的不同，在P6的费用管理中，一般可以使用两种方式：一个是EPS/WBS层次；另一个是CBS层次。
2.2堤防工程项目管理的项目级编码设计
P6软件企业级编码是从企业全局的角度对企业的组织机构、资源、费用等方面进行编码设计，体现的是宏观性，而P6软件项目级的编码则主要从具体工程项目角度对工程的组织和分类情况进行编译。工作的分解结构，又称WBS，是一种按阶段逐步分解的层次化结构编码，它能够组织定义所有项目的工作范围。WBS也是在实施期间需要完成的最终细目作业，这些细目作业一同构成了整个项目的管理范围。
3P6软件在堤防工程项目管理的应用流程
常熟边滩整治工程的项目管理流程主要是对项目计划中涉及的进度、费用投入、资源等内容进行及时的追踪更新，采取动态调整的思路。
3.1制定目标计划
在堤防工程建设项目管理过程中，最优状态是进度按照原计划执行，这样的资金、进度、人员、物质等的安排是最优的。但是往往由于各种原因，并不能保证实际进展情况按计划执行，因此需要不断对当前计划进行调整，不断对比分析进度实际情况，及时纠正和控制产生的偏差，才能保证总的进度计划目标得以实现。在P6软件中，当完成项目计划的编制后，如果计划在时间、费用和资源分配等方面都符合合同的要求和工程实际，就可以将这一计划作为目标计划保存起来。目标计划就成为了当前项目计划的一个“快照”，是进行费用、资源控制、进度管理的基础。在P6中，可以为每个项目创建并保存任意多个目标项目；并且在同一时刻能将当前项目与一个项目目标计划和多个用户分配的目标项目进行比较。每个目标可以分配一种类型，在管理类别中进行定义。
3.2项目计划实施情况跟踪与记录
对于堤防工程，项目开始运行后及时地更新进度是非常重要的。因为在项目的实施过程中，可能发生工期变更的情况，项目初期所编制的计划已不能很好地指导现场进度安排和资源调配。所以必须及时对项目计划更新，通过与目标横道图对比，不断调整和优化计划，对项目进展情况进行评价，才能达到真正意义上的动态管理。
3.3项目执行状况分析
实施过程中对项目状况的评价与分析非常重要。将当前项目的进度、费用支出以及资源使用与原目标项目做对比分析，能够及时发现相关问题并合理适当地解决问题。
3.3.1项目进度分析
及时地将目标计划进展和项目实际进度进行对比，可以及早发现计划的完工节点或里程碑是否完成。P6软件中常用横道图比较法来进行进度目标的对比分析，提供了实际施工进度与目标计划进度之间的偏差，具有形象直观、容易掌握、应用方便的优点。
3.3.2项目费用产生分析
采取“作业使用直方图”对费用情况进行对比，可以得到当前实际的费用使用情况。若资金的使用与完成出现不合理的情况，可以就该问题进行分析，发现产生问题的原因，做出相应评价。
3.3.3项目资源分析
使用“资源直方图”来反映项目的资源利用情况，可以了解资源实际的投入情况和将来需要投入的情况。
3.4项目计划的动态调整
项目计划控制是一个动态过程。当产生偏差时，项目管理人员应当首先分析偏差原因，正确决策，及时采取措施，调整计划，使实际和计划重新在新的起点上重合。在新的因素干扰下，还可能产生新的偏差，这时又需要继续按上述方法进行调整，进度控制就是这样一个动态循环的过程。P6软件为项目的实际执行情况和目标计划提供了对比分析的方法，具体的调整措施还要根据工程实际情况具体分析。常熟边滩整治工程曾出现多次进度偏差，因此也进行过多次进度计划的调整。总的来讲，该工程的进度计划调整主要用到过两个方法：一个是改变相关作业间的逻辑关系；另一个是缩短一些作业的持续时间。事实证明，这两种方法均具有较好的调整效果。
4实施效果分析
P6软件在常熟边滩整治工程项目管理中应用，帮助管理人员合理地划分了项目管理层次，对项目的编制计划和进度更新流程进行了研究，对项目的企业级编码、项目级编码进行了明确，并利用P6软件也客观地编制了项目目标计划，以及根据实际情况做了及时地更新。此外，还对项目的进度、费用和资源等内容进行了分析归纳。总的来讲，P6软件在常熟边滩整治工程项目中的应用所取得的效果可概括如下：
1）基本实现了项目进度计划的实时更新和动态监控
项目施工实际进度的更新依赖于从下到上逐层反馈实际信息。在项目实施过程中，管理人员利用P6软件能够随时掌握施工详图、文件、进度以及资料等信息，以便于做出相关对策。此外当工程进度发现提前、偏差等问题时，能够马上产生相应信息，以供高层管理者决策，保证项目按原计划实施，除此之外，P6软件还可以准确地对项目整个费用进行预测。
2）基本完备了企业项目管理经验的信息库
在此次会议上，邦永招募了全国30多个地区的总，宣布于今年11月正式启动市场。虽然邦，全国公务员共同天地永的产品价位仅在540万元之间，定位为中低端市场，但同行还是感到了压力。邦永在加紧营销渠道建设的同时，还酝酿着和很多行业主管部门的技术合作，似乎意在打造国内项目管理软件的行业标准。
今年，中国政府拨了3000亿元专款用于各类政策性项目的建设，各省、市地方政府至少有1000亿元的专款项目，全国每年至少有2000个1亿元以上的大项目。如果这些项目都用软件来进行管理的话，这个市场无疑非常可观。据统计，目前项目管理软件高端市场的容量在1亿元以上，35年内将达到6亿元左右。中、低端用户数量更为可观。
事实上，SAP、ORACLE、PEOPLESOFT等国际上知名的管理软件商在项目管理软件市场上已经先行了一步。他们凭借着产品线长的优势，在向国内客户销售ERP系统的同时，也把项目管理软件带进了中国。同时PRIMAVERA等软件公司也在尝试开拓国内项目管理软件市场。据记者了解，目前还有美国和欧洲的几家大型的项目管理软件公司正在中国调查市场，估计不久将挺进中国。国内管理软件厂商也开始觉醒，纷纷迈开了进军项目管理软件的步伐。上海华普加快了向中关村企业项目管理的进军、北京华炎软件推出HotPM企业项目管理软件……
当人们对ERP不再狂热时，庞大的管理软件市场一下子被催熟了。目前，国内软件巨头用友在与瑞典IFS公司成立了北京用友艾福斯软件系统有限公司后，也开始将其业务迅速扩张到项目管理软件市场。国内其他软件公司如邦永（中国）、北京梦龙、新中大等也紧随其后。美国Primavera、OpenPlan、微软等国际性公司也纷纷杀入这一市场。
“对手非常强大，这说明商机很大！”杨铁铃对记者说，“我们认为目前SAP、ORACLE等国外管理软件商的主要精力还是在ERP市场，项目管理只是其产品线的一部分。目前国内还没有一家具规模的同类型软件企业，更谈不上标准。”邦永对称霸这个市场充满信心。
阻碍犹存
提起项目管理软件，杨铁铃侃侃而谈：其实很早人们就开始实施项目管理，如金字塔、长城等伟大的工程之所以成功，都得益于当时对工程项目进行严密的管理。20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为“统筹法”。2000年底，联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产品的开发过程中，结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论和方法编制软件方案，使该项目仅8个月便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。“只是当时的企业全都将目光放在ERP上。”杨铁铃不无惋惜地说。
杨铁铃认为，“项目管理对大家来说，并不是一个新的概念，一直以来大家都在提它，其在各行各业的应用也比较多。但是一直没有落到实处。”杨铁铃所说的没落到实处是指目前阻碍国内项目管理软件发展的两个因素：
一方面，国内的信息化水平还很低，尤其是工程的管理者对信息化认识不足。目前，我国对项目建设的管理仍然缺乏明确的法规，项目管理者对监管存在抵触情绪；而另一方面，国内高端管理软件市场一直是众多管理软件供应商争夺的焦点。当大多数软件生产商为ERP的高额利润所吸引时，在自身还没有完成ERP改造情况下，就匆匆转身投入了ERP软件市场的争夺，使得项目管理软件成了一块被荒废的良田。
杨铁铃为记者举了一个例子，去年国家统计局在对旧有的网络架构进行改造时，花了50多万引进了惠普的项目管理，而这还是基于美国1969年建立的PMI（国际项目管理协会）标准。“在国外，90%以上的项目建设都采用软件进行管理，而在我国则还不到10%。如果以应用项目管理软件可以节省35%的建设资金来算，这将是一笔惊人的数字，”杨铁铃说，“我国目前有2000万家中小型企业，在企业项目建设上他们大多数都需要进行项目管理。”
标准之蛊
在微软技术教育大会上，微软（中国）总经理唐骏针对中国软件业难以做大的困境指出，正是由于国内众多软件商对项目管理不够重视，软件开发没有一个规范，无法控制项目的可操作性，导致成本增加，直接影响了整个软件业做大。其实这不仅是软件业本身存在的问题，众多重大项目投资也存在同样问题。然而中国目前的项目管理大多受制于领导意志，要做到很好的控制项目成本，做到与国际标准接轨，其难度不言而喻。
专攻项目管理的邦永曾对外宣称，邦永的PM2系列软件不仅是国外软件的汉化版，而且融合了国际标准化项目管理精髓与本土国情的项目管理模式。从事过项目管理的人都知道，通常一个人对项目管理的把握有4个层次，第1个层次是“误以为自己了解”；第2个层次是“知道自己不了解”；第3个层次是“知道自己了解”；第4个层次是“自己不知道自己了解”。国家统计局计算中心网络运行管理部主任张富民在谈到项目管理实施的体会时对记者说，他觉得当时自己还处在第3个层次。这就是说，目前的项目管理还是一种投资人在投资内的把握，是用工具化的手段帮助投资者把握项目中的每一个赢利和去掉不良成本。
