时间：2023-02-28 15:55:09
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国际上对战略联盟的研究形成了多个理论流派，主要有战略管理理论、资源基础理论、交易成本理论、社会网络理论、组织学习理论等。本文主要选择从交易成本理论和资源基础理论的视角来研究战略联盟的治理问题。
1.交易成本理论视角下的战略联盟
科斯（1937）在《企业的性质》一书中最先提出了交易成本的概念，所谓交易成本，是指在市场运行中存在一种“交易成本”，交易成本是经济体系运行中不可避免的成本。Williamson（1975）指出了六项交易成本来源，分别是有限理性、机会主义行为、不确定性、少数交易、信息不对称、气氛等。交易成本理论最早被用于解释战略联盟的动因，认为企业间为了寻求一种特殊的制度安排，通过联盟合作保持稳定交易关系，减小交易成本，规避市场缺陷，防止出现“市场失效”；另一方面通过战略联盟抑制企业“内部化”倾向，降低管理费用，以避免出现“组织失效”。考虑到为了使交易成本最小化，相较于市场和层级，联盟是一种更为有效的企业间组织形式。资产专用性、信息不对称、不确定性（技术不确定和行为不确定）等会影响交易成本的高低，从而影响着企业联盟治理结构的选择。
2.资源基础观理论视角下的战略联盟
资源基础观理论为解释联盟的动因提供了另一个视角。Penrose（1959）认为企业是资源的集合体，对于单个企业来说，资源是独特而有限的，任何企业都不能拥有实现战略所需要的全部资源，为了获取自己所不具备的资源和能力，则倾向与合作伙伴建立联盟，共享对方的资源和能力。企业通过缔结联盟的形式，在企业内部和外部两个维度上整合资源，实现资源的优化配置，降低资源获取成本，节约资源并提高其利用率。企业的资源包括有形资产和资本，以及无形的人力、知识和信息等，其中表现为有价值性、稀缺性、难以模仿性和难以替代性的那部分资源，称之为企业的异质性资源。不同企业拥有的资源具有异质性，当企业通过内部化获取资源的成本很高且效率低下的时候，企业转而通过以建立企业联盟的形式来共享联盟伙伴提供的资源和能力。
二、企业联盟及其治理结构的基本内涵
1.企业联盟
Teece（1992）认为，所谓战略联盟，是两个或者两个以上的企业以承诺和信任为基础缔结成企业伙伴，进而实现优势互补、资源共享等。本文对战略联盟做如下定义：战略联盟是两个或两个以上独立的企业，为了实现各自的战略目标，通过股权或者非股权参与等形式建立的长期契约关系，表现为市场和企业一体化之间的一系列中间组织形式，包括技术许可、联合研发和营销、分销协议，以及高级的直接股权投资和股权合资等。
2.企业联盟治理结构
有别于单个企业的治理主要关注资本结构和组织形式，联盟治理要求建立一套有效的机制，实现联盟内部成员企业间的自我约束、相互监督和制衡，这种机制可以是正式或非正式的，也可以是内部的或外部的，其目的是协调成员企业间的利益与权力关系，保证联盟内企业应有的贡献和收益。基于层级要素的不同，企业联盟采用的治理结构也不尽相同。目前关于联盟治理结构的分类方法很多，但是最终都可以归纳为以下两种类型———股权型联盟与契约型联盟。其中，契约型联盟是指两个或两个以上的企业通过签订协议而建立的合作关系，联盟成员间仅借助契约力量来维系关系，没有股权交换和共享，也没有独立的法律实体。契约型联盟较为灵活，契约成本比较低。而股权型联盟更接近层级，其刚性更大，契约成本更高。相比于契约型联盟，股权联盟还具有监督与激励的作用:首先，股权联盟存续时间较长，长期的合作关系能有效抑制联盟企业的机会主义行为。其次，股权联盟中企业共享产权，股权投资被看成是一种抵押，通过股权联系实现激励相容。
三、联盟治理的一个理论框架
1.影响企业联盟治理结构选择的因素
（1）资产专用性资产专用性
是基于某项特殊交易的持续进行而产生的耐久性投入。相应地，专用性资产是指用于特定用途后很难再移作他用性质的资产，若改作他用则价值会降低，甚至可能变成毫无价值的资产。因此，当联盟中企业有专用资产投入时，常采用股权型联盟的形式将这些专用性资产内部化，联盟内企业共享联盟收益，共同承担风险，可以有效地降低合作方欺诈的动机。也就是说，以共有产权的方式来组建联盟，可以抑制机会主义行为的发生，规避资产专用性带来的风险。如果联盟内不涉及专用资产，则可选择治理成本较低的契约型联盟。
（2）不确定性企业的不确定性
有内部和外部之分，内部不确定性主要表现为组织不确定性，此时联盟倾向采用强的正式控制和组建长期联盟，通过设置层级化的治理结构和较为正式的规章制度，加强对联盟内企业的监督和约束，从而减少联盟内企业因为组织不确定行带来的机会主义行为。外部不确定性主要表现为技术的不确定，当企业面对的技术环境经常发生变化的时候，一个相对柔性的联盟能够对这种变化做出及时反应，同时短期联盟还有相对灵活的合作方式和较容易的退出机制。
（3）资源的互补性企业缔结战略
联盟的主要原因之一就是共享双方的资源和能力，从而获取协同竞争优势。当企业与联盟伙伴的资源存在互补性，即资源之间存在高度的相关性和依赖性，与拥有互补性资源的企业结成联盟，不仅可以弥补自身弱点，共享互补性资源，同时可以降低任何一方发生机会主义行为的可能性。即使在联盟正式控制程度较低的情况下，联盟间企业也能维系较好的合作关系。由此可以得出结论：资源互补性越强，其对正式控制的需求越少，越可能选用治理成本相对较低的契约联盟。
2.企业联盟治理的理论框架建立
由上述的分析可以知道，结合交易成本理论和资源基础理论，联盟治理结构的选择主要需考虑到联盟资产专用性、组织不确定性、技术不确定性以及资源的互补性等，下图列出了影响企业联盟治理结构选择的各主要因素。根据前述交易成本理论和资源基础理论基础上的分析，本文认为，在其他条件既定的情况下，联盟中涉及越多的专用性资产，或主要面临的是组织不确定性时，就越倾向于选择股权型联盟治理结构；当联盟中涉及越多的互补性资产，或主要面临的是技术不确定性时，就越倾向于选择契约型联盟治理结构。
四、结语
21世纪的企业面临着巨变的环境，学术界对企业战略管理也有了新的认识，而我国企业还需考虑国际环境及我国内部经济环境变化的挑战。笔者总结了2008～2014年战略管理协会的主要议题（见下表），发现这些会议的主题，都与当时的国际政治经济环境密切相关。例如，2008年之后的全球金融危机，使得企业的经营环境面临更多的不确定性，原有的战略理论的适用性受到质疑。中国、印度等新兴的发展中国家的崛起、互联网时代企业经营模式的改变，都引起了学者们对战略管理理论的重新审视和思考。2008～2014年战略管理协会讨论的主题表时代的发展对战略管理提出了挑战，研究者们从企业内部，到外部的环境，再到企业内外部环境结合的角度，研究了企业战略与环境之间的相互作用关系。在当今世界，企业的外部环境发生着日新月异的变化，互联网、大数据等的出现，正改变着企业赖以生存的环境。企业如何应对这些变化，战略管理理论又应如何指导企业实践，这些都是我们应思考的问题。笔者从环境学派中的组织生态学理论出发，结合管理研究方法中的情境化要求，探讨企业战略管理理论的实践性问题。
二、组织生态学的发展及其演化
环境学派把战略看作是一个反应的过程，其起源是1977年Hannan和Freeman发表的论文中提到的“种群生态学”理论。种群生态学源于生物学，主要是针对设计学派、计划学派缺乏对复杂性环境的考虑。在种群生态学中，学者们主要研究组织的成长、衰亡问题，以及组织的多样性问题。Hannan和Freeman在《组织生态学》一书中，对组织生态学理论进行了系统的总结，并且从组织惯性及竞争力量等方面解释了组织的生存发展。当时的理论提出，主要是因为工业时代信息技术的发展，导致组织与环境的联系更加紧密，组织的生存必须要依赖环境。种群生态学认为，组织在环境面前是被动的，这里的环境是指大的环境，而非局部的环境。如果组织无法适应环境，就会被环境淘汰。这段时期的理论吸收了制度经济学中的成分，认为是外界的制度，限制了组织的竞争和发展。种群生态学把组织进化的过程分为三个阶段：一是变异，即种群中不断出现新的组织的过程；二是选择，即优胜劣汰的过程；三是保留，即被选择的组织逐渐形式化和制度化的过程。从这个演化的过程中可发现，环境的选择机制，对组织的生存发展有着决定性的影响，但是在转变的过程中，老的组织可能无法及时做出调整而被淘汰。由此，学者们提出了组织惰性理论。Hannan和Freeman认为，组织惰性，是企业保持现有结构不变的状态，是由于组织对环境的反应速度，跟不上环境变化的速度造成的，而组织的规模、年龄及其复杂程度，都对组织惰性有着显著的影响。在新时代，环境变化的速度越来越快，那些惰性高的企业面临的风险可能更大。这段时期的理论研究侧重于组织的演化，并且将组织生态理论运用到战略管理、技术创新、产业经济学等领域，形成多学科交叉的形式。根据以上论述可发现，早期的学者们对组织生态学的研究，主要集中于种群问题，随后，将其拓展到了产业层次；在实证研究中，主要关注企业的生存率、死亡率、种群密度等问题。还有一些学者将其运用到高科技园区、生态园区等进行实验分析，这其中包含了仿真技术、生物分类等方法。总之，在组织生态学中，学者们认为，企业必须依赖环境及环境中的资源才能够生存，但是资源是有限的，环境的承载力也是有限的。为了争夺有限的资源，企业之间必定会产生竞争，从而产生优胜劣汰，这既是自然法则，也是商业规则。竞争的最终结果是，改变了一个种群中的组织数量，即种群密度。而同时，不同密度下的种群，会对企业的进入和退出产生不同的影响，以保持整个系统的平衡。结合以上学者的研究可以发现，组织生态学的理论研究起源于生物学中的生态概念，并且遵循“适者生存，不适者淘汰”的理念。同时，在运用理论进行实践的过程中，学者们注意到了组织惯性问题、种群的密度依赖性问题，并把这些现象和理论加入到生态学理论中，使其更加完善。笔者注意到，在经济转型和变化的时期，随着日本的家族企业集团、韩国的财阀等企业集团形式的出现，战略联盟、合作创新、技术协同创新等理念开始受到重视，而我国企业在转型时期制度环境的变化，也为学者们研究产业规制、制度激励等提供了支持。这一系列的变化，都体现了外部环境的变化对企业的影响，而环境是具体的，不同国家、地区的环境是不同的。环境的差异，改变了一些要素对企业战略行为的影响，甚至使得同一个理论在不环境下实践的效果大相径庭。这个具体的环境，就可以具象化为情境。环境，是指企业内外部的对企业产生影响的各种相关因素。而情境强调的是，环境、组织与人的相互关系及其互动作用。要想研究情境化的管理理论，就必须要从实际的情境出发，发展出特色的管理理论。
三、战略管理理论的情境化及其要求
1.关于情境化的描述
战略管理理论的研究是应用型研究，但是学者们经常忽视了情境性因素，而不考虑情境因素，那么，其理论的发展空间必然有限。战略管理本质上还是人的活动，这种活动与社会息息相关。在西方产生的战略管理理论，是基于特定的西方组织环境的，仅仅意识到了情境的差异性并不能解释当前企业的战略行为。情境是一个整体，是从文化、历史及环境的互动作用中演化出来的，单一的理论仅能从一个层面进行解释。因此，学者们需要思考不同国家企业的独特性，是否能用已有的理论，来解释并得到实证的支持，以及这些理论对于指导企业的战略管理实践又有什么实质性的作用。对于情境的定义与层次，学者们有着不同的看法。Johns将情境定义为，围绕着现象并对现象发挥直接或间接影响的因素，并且描述了两种层次的情境效应———综合的与分立的。其研究结果显示，情境是具有调节作用的。情境包含了物质系统与理念系统，并且提到了情境的动态性。研究情境，需要对其进行概念化或分类。大多数学者认为，可将一国的文化、社会、法律等因素作为情境的预测变项，将组织因素作为依变项，同时加入制度因素作为衡量。总之，不论怎样，只有保证情境的结构和概念维度的准确性，才能够保证理论研究的可靠性。
2.战略管理理论情境化的要求
战略管理是一门实践性的学科，它必然要与实践相契合，要因地制宜，而不是照搬教条。这与战略管理中的环境学派的观点相仿，即组织必须适应环境，而领导者负责观察了解环境并保证组织完全与之适应，而且组织应是灵活的。我国的情境与西方的情境存在固有的差异性，而现有的战略管理理论大都是从西方借鉴来的，将这些理论放在我国，需要对其进行检验、延伸、拓展甚至修改。没有一个“放之四海而皆准”的理论，如果现有的理论不足以解释当前的问题，那么，可能需要建立一个新的理论。这也是战略管理理论历经多年的发展而形成丛林般体系的重要原因。不过，尽管西方的理论有诸多独到之处，但是我国的学者在战略管理实践中发现，一些中国企业的现象无法或不能完全用西方的理论解释，而是需要独特的中国方式来解决。这些现象也蕴含着中西方的文化差异，而文化对战略管理的影响是潜移默化的。这种影响超越了制度，是一个集体性的适应过程。但是在研究跨文化管理问题时，学者们停滞于只了解“是什么”的层次，而没有将其拓展到“为什么”的层次上去。要想有效地对战略管理进行情境化的研究，就需要改变原有的思维范式，要跳出战略管理学科之外，结合其他学科的力量。不仅要寻找特定企业行为的特殊性，还要对这种特殊性的现象进行实证分析，看其是否能够拓展到其他领域。由于情境因素具有动态性，因此，战略管理理论也必须随之演化，即理论与组织的共同演化。
四、战略管理情境化
1.对企业战略管理情境的思考
目前，战略管理理论的研究背景，大都是基于资本主义体制下的市场经济环境，而我国的市场经济既包含社会主义公有制这个主体，又囊括了其他多种非公有制成分。在这种情境下，有必要从企业战略与环境关系的角度，对战略管理理论进行探讨。在外部环境中，政府规制对企业战略的影响很大，政府对管理者的评价标准也大多仅以当期的绩效来考察，即经济效益指标和就业指标等。这种考察方式使得企业一味地防守，重视短期利益，致使企业的行为过于被动，从而限制了其他的选择。环境学派强调环境对企业的决定性影响，在环境的影响下，企业本身的能动性是很小的，企业过度作为的结果，是其被淘汰的可能性的提高。从组织生态学的视角来看，企业坚持原有的战略，是有利于企业生存发展的，不过随着经济环境的演变，企业战略和环境的关系也在逐步发生变化。现代的企业管理制度逐步成熟，外部环境的动荡性和不确定性开始降低，政府逐步放开管制，企业开始从被动地接受环境到主动地适应环境，一些新兴企业开始采取进攻性和创新性的战略，有时候，企业还主动改善自身所处的环境。企业与环境之间相互作用、共同演进，营造了良好的经济环境。随着全球化的浪潮及全世界跨国贸易、跨国公司的发展，各国通过现有的制度安排，进行经营环境的重构和更新，构建了一个更加竞争有序、高效的市场环境。再者，随着经济全球化的深入，企业的战略问题上升到了全球市场。全球战略、全球经营，是应该值得关注的领域。互联网技术的发展，使企业突破了原来的空间和时间的限制，未来企业的战略应该更多地考虑以互联网为基础，企业家也要具备互联网思维，重新审视企业价值链的整个环节，乃至整个的商业生态系统，主动适应互联网的环境，应对日新月异的变化，大胆的进行创新。企业需要重构自己的战略目标，把握多变环境中的机遇。互联网技术带来的跨界问题，颠覆了传统的组织边界、产业边界的约束，企业商业生态系统的范围逐步扩大，因此，需要从战略与环境共同演化的角度来看待战略问题。
2.情境化研究的理论
脉络将环境学派的理论应用于我国企业的战略管理实践，可从这几个方面着手：即国有企业的改革问题、全球化背景下的我国企业跨界竞争问题、中国特色的公司治理机制问题、战略层面的协同创新问题等。以种群生态学为例，可研究在特定空间中的企业分布密度对其战略行为的影响、环境对企业成长的影响等（具体见下图），也可从核心竞争力的角度出发，研究企业在生态系统中的竞争优势、运行机制、系统内部成员之间的竞合关系等。
五、结论
企业在生存和发展过程当中需要制定多种战略，这其中不仅包括竞争战略还囊括了营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、人力资源战略等等一系列的战略规划。这些战略我们统称为企业战略。可以这么说，所谓的企业战略，就是对一个企业的谋略。虽然，这其中有很多的种类划分，但目的都是同一的，都是为了企业整体、长期、基本的问题来进行谋划。我们可以这么理解，企业竞争战略是为企业竞争而谋，它对企业竞争的整体性、长期性、基本性等方面负责；而企业营销战略则是为企业营销谋划，肩负着解决企业营销整体性、长期性、基本性问题的使命等等，以此类推。只是，以相同的基本属性，来谋划不同层次和角度的问题而已。总之，不管是哪个层面的谋略也好，只要涉及到了企业整体性、长期性、基本性的问题就归于企业战略范围。
二、中小企业战略规划一般方法分析
1.SWOT理论概念性分析SWOT是四个单词的缩写，这四个单词分别是：Strength（优势）；Weakness（劣势）；Opportunity（机会）；Threats（威胁）。从基本内涵上来看，可以分为内部和外部两个基本概念，在这其中SW是内在要素，而OT主要用来分析外部条件。我们可以这么理解，SWOT就是将内部和外部因素进行矩阵式分析。将分析的出来的结果再加上各种思想进行系统性的论述分析，从而得出在该种市场情况下的企业的机会所在。这种矩阵式的分析方法可以帮助企业管理者制定有利于企业发展的战略和规划，从而保障企业长久的发展。SWOT的优势分析SWOT工具是当今企业常用的分析方法所在。笔者通过多年的研究分析发现SWOT工具主要有两点优势所在：第一，SWOT工具将影响企业战略制定的内部要素和外部要素都做了系统的分析，再进行综合性的评定之后，进行系统性的分析，这将为企业管理者提供内部和外部完善性情况一共其分析，同时还大方向上给于一般企业保障所，换而言之，应用SWOT分析工具最起码在大方向上不会出现太大的错误和问题。
2.SWOT工具对战略决策的制定首先进行了区域性的划分，大方向的氛围内外和利害四个基本方面。我们这里所说的内外，指的是企业企业自身信息和外界信息系统的分析。而利害则是则是明了和简化了企业制定战略时需要掌握的信息及其来源的分类。另外，企业决策者利用该法既可通过粗略分析明确大致的方向，因为SWOT本身根据不同需要，简单直观但内涵丰富宽泛，鉴于此，再辅以深刻的条产研究就可以得出相对明显的结论和分析。SOWT流程分析SWOT分析程序常与企业策略规划程序相结合，其主要步骤如下：步骤一：进行企业环境描述。步骤二：确认影响企业的所有外部因素。步骤三：预测与评估未来外部因素之变化。步骤四：检视企业内部之强势与弱势。步骤五：根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。步骤六：利用SWOT分析构造研拟可行策略。步骤七：将结果在SWOT分析图上定位。步骤八：进行策略选择，制定行动计划。
三、中小企业战略规划思路分析
企业的外部环境包括宏微观经济环境、技术经济、政治法律环境、社会文化因素、竞争者情况、销售网络等。企业内部条件包括：企业财务状况、新产品开发能力、职工数量及质量、融资能力、产品竞争地位、市场营销能力、生产组织结构体系、企业经营目标和战略目标等。通过外部环境和内部条件研究分析发现企业存在的有点和不足，以及竞争者的优劣条件，中小企业可以进一步扩大自身的价值，不断的发展壮大自己，提高自身的竞争价值。通常中小企业都是处于创业初期或长期发展的阶段，相对于大企业的择优条件还是存在一定的差距的，根据中小企业的特点分析，笔者认为有以下两方面的战略建议可供大家探讨：一方面，优势集聚战略。从营销学上讲就是要把企业所有的优势资源集聚于某个细分市场，由于中小企业有着特定的实力，选择战略时应当特别注重突出自身的优势，有针对性地提品或服务，凭借自己的专长获取更多的发展空间和利润。二是差异化战略。在这些大企业没有涉及的领域中小企业有很好的生存和发展空间。中小企业为了满足顾客的特殊需求可充分利用自己的优势，不断的培养与顾客的忠诚度和企业的信誉度。
四、结束语
现阶段，中小企业在制定发展战略时，常将风险因素集结在“表象分析层”，认为风险不会干扰到战略体系结构的内部。这种想法是落后的、不科学的，因为，一方面中小企业在制定战略之后，该体系是在内外环境因素的引发下、影响下生长的，其结构本身便存在不确定性；另一方面，战略风险会伴随着企业战略未来几年、几十年的发展，有些风险是表象的，但有些风险却是隐晦的、不易察觉的。从这一角度看，大多数中小企业并未认清“风险”对战略的真正威胁所在，其认知依旧停留在具有表象特征的市场环境，这种战略思想本身就存在问题。
2中小企业战略风险的成因
2.1宏观因素
2.1.1政治环境经济全球化，让国内外政治披上了一层“风险”的外衣，因为，政策会直接改变、影响中小企业在对外贸易、国内贸易中的效益价值，并且让企业在市场内的商品供需关系失衡。如：2008年国家经贸委《中小企业投资项目规定》中提出：“中小企业有权利和义务投身于国家基础建设，可参与基建工程招标。”这一政策出台，让广大从事房地产建设的中小企业找到了发展契机，上海易居房地产有限公司随即投资了多个上海大型基础建设工程，这一战略，虽拓宽了该企业在建筑产业中的发展道路，但也给其发展战略带来了诸多风险。如：政策会根据现阶段的投资现状，制定经济指标，在完成指标任务的过程中，上海易居房地产有限公司需与政府各行政部门协调、统筹，如管理不利，则其经营状态会深受影响。2.1.2经济环境经济环境与政策环境有密切联系，如：利率升降、通货膨胀、行业竞争等，都属于无法定性的经济环境因素，这些现象多半是由于国家政策和经济地位等条件引发的。对于中小企业来讲，利率变动，会削弱企业对投资收益的控制与管理能力，使企业的投资风险加大；通货膨胀，会使企业的购买力下降，改变企业原有的营销策略；行业竞争，会无形当中打压企业在生产、营销、管理工作中自主性。因此，环境因素的干扰是企业在制定发展战略时，应着重考虑的风险因素。
2.2微观因素
2.2.1管理机制漏洞微观因素多半是因中小企业管理机制漏洞产生，在信息发达的经济社会，如企业接收、掌握的信息不对等，则企业做出决策中的风险往往会增加一倍。而管理机制漏洞，恰恰是中小企业的“通病”，如：没有健全的信息反馈系统、对市场考察不彻底、对自身发展进程没把握等。管理机制漏洞，会增加企业成长压力，使其生长环境变得“内忧外患”。2.2.2投资项目混乱为在短期内获得巨额收益，扩大经营规模，中小企业通常会盲目的扩张企业投资项目，在缺少风险意识、没有树立时间价值观的前提条件下，企业参与的投资项目，往往风险与收益无法对等。在运营时，会出现一系列问题：如资金短缺、融资压力增大、控制对象多元等。
2.3人力资源短缺
人力资源是企业的核心竞争力，但就目前而言，中小企业更重视“市场”、“收益”，而往往会忽视“人力资源”的竞争和培养。如中小企业管理水平低，则它制定出的战略投资计划会失去前瞻性、科学性、高回报性特征，在营销和投资方面都会出现诸多问题，使企业难以形成自己特有的营销模式。
3中小企业防范战略风险的对策和建议
3.1优化企业外部环境
作为发展中国家，中小企业是我国最主流的经济体之一，因此，中小企业要想在发展战略上获得成功，展露优势，必须学会自净外部环境，考虑投资项目在经济市场环境中的发展状态。首先，详细、严格考察当下政策和法律法规，围绕政策对经济、财政、货币等风险因素的影响效果，拟定宏观的投资意向和指标；其次，与国家有关行政部门形成工作配合，与投资者共同创建良好的外部环境，以拓宽融资渠道，让自身成为投资项目体系中最稳定的结构；最后，充分利用信贷机构对企业投资战略的支持作用，依靠它们提供的金融服务，拓宽企业自身在生产、经营方面的价值优势。
3.2改善企业内部管理环境
3.2.1建立科学的决策机制中小企业应认清自身在经营、管理上的优劣势，在投资、制定发展战略时，广纳良言，充分考虑风险因素和经营条件，从多角度，计划、分析投资机制。如：广州新星宇集团，起初，它只经营小家电，2009年后，企业开始投资涉足智能电子行业，并大胆投资了多个高科技技术科研项目，获得了丰厚的投资收益。在制定决策时，新星宇集团依靠科学的决策机制，成功抓住了“智能电子”发展的黄金期，成为投资界的一大赢家。同时，新星宇集团还积极强化了企业内部管理人力资源培养和招聘计划，在2010-2012年之间，吸纳了五十多名国内外先进的投资风险管理人才，这些人为新星宇集团制定发展战略提供了宝贵的知识、经验资源。3.2.2建立健全的投资风险管理体系一方面，中小企业要抓住投资机遇，当同行企业在为产品和市场而竞争的头破血流时，自己要理性的认知自己在市场中的发展地位，同时，依据国家的政策、周边的自然资源和市场状况提出投资项目或选定投资方向；另一方面，把初级决策方案下发到各部门，争求意见，让各部门以专业的眼光，分析、评估、计算投资决策的风险值和收益值，进而编制成可行性的投资报告。如此一来，中小企业在投资风险管理上，便能依靠强大的“后援团”，实现科学化、统一化、高效化管理。
3.3学会转移风险
风险转移是指通过某种手段将部分或全部财务风险转移给他人承担，相比之下，中小企业更适于这种“投资掉头”。正所谓“树大招风”，中小企业可以利用特定投资业务的市场优势，将其转移到具有丰富经验技能、拥有专门人员和设备的专业公司去完成，自己只做投资方，如果投资项目出现危机或严重风险，企业可及时撤出投资，并想办法自保。
4结论
2014年4月21日，国家发改委废止了《食盐专营许可证管理办法》，将食盐定点生产企业审批由原来的国家发改委下放至省级人民政府盐业行政主管部门。2014年11月，国家工信部首次确认我国将取消食盐专营。可见，开展食盐专营体制下的市场化运作，促进食盐管理向市场化方向发展，是盐行业发展的必然趋势。面对盐业政策环境的动态变化，盐业企业为了谋求自身生存与发展，必须加快推进战略转型，实现我国盐业企业持续健康稳定发展。本文通过对已有文献的梳理，结合盐业企业战略转型的实践，从四个维度构建我国盐业企业战略转型的分析模型（见图示）：一是变革方向，即通过深入分析当前环境动态，对盐业企业的产业、业务、产品定位进行方向性调整与革新；二是资源整合，即充分利用盐业企业自身优势进行资源的重新优化和配置；三是战略管控，即积极构建完善的管理控制体系，以适应盐业企业战略转型的需要；四是持续创新，即不断推进盐业企业技术创新、制度创新和支持创新。
1模型维度一
变革方向企业战略管理的最基本原则是：管理者应根据企业运营的环境进行战略调整和部署。随着全球化的深入，新技术和突破性技术的出现，市场的不确定性和复杂性日益增强，这进一步制约了企业以既定战略对环境作出有效反应的绩效，从而要求企业不断增加应变能力，通过实施战略转型来应对动态环境变化和市场需求。迈克尔•波特（MichaelE.Porter）倡导的战略理论认为，公司的赢利性可分解为行业效应（市场结构）与定位效应（相对地位）。也就是说企业的赢利能力取决于行业的利润水平以及企业在行业中的相对地位。［3］他认为，战略选择由两个中心问题构成：一是要选择有吸引力的、高潜在利润的产业；二是要在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。可见，在波特看来，企业转型成功的首要因素是选择有吸引力的产业，建立进入堡垒，改变市场结构，从而达到获取超额利润的目的。布格尔曼（Burgelman）和葛洛夫（Grove）的“战略转折点”管理理论，提出了企业要在战略认知的基础上，构建一个新的战略意图和产业新图，进一步明确企业战略转型方向，然后在进行资源再分，实施战略行动。我国盐业企业实施战略转型，在变革方向上，除了要分析宏观环境、竞争对手以外，还要重点分析其产业环境。公司绩效的最好预报器就是公司赖以展开竞争的产业的获利能力。决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”，企业如果想拥有长期的获利能力，必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。我国盐业企业应打破“世代唯盐”的单一格局，逐步建立起“以盐养产业为基础、以盐化工业为主导、以园区配套产业为支点”新的产业体系。
2模型维度二
资源整合资源与能力为企业战略提供了基本方向，它们是企业利润的主要源泉。企业的资源与能力是实施战略转型的关键问题，战略转型的实质是根据企业内外部环境的变化，准确把握企业战略转型的恰当时机，制定一套战略以实现对企业核心资源与能力的高效利用。简而言之，企业转型战略就是企业内部资源及能力与外部风险机遇的配置。资源基础学派认为，资源在企业间是不可流动而且难以复制的，这些独特的资源和能力是企业保持持久竞争力的源泉。当一个企业具有独特、不易复制、难以替代的资源时，它就能比其他企业更具有竞争优势。乔杜里（Chowdhury）和兰格（Lang）认为，对企业资源进行合理选择、配置和整合，有效发挥企业资源的最佳使用效力，是企业成功实施战略转型的重要因素。提斯（Teece）、皮萨诺（Pisano）、舒恩（Shuen）提出，一个成功的企业应具备有效协调、整合与配置内外部资源的能力，并显示出迅捷、灵活的创新能力。可见，企业获得超额利润和保持持久竞争优势，来源于其掌握的独特资源以及在特定竞争环境中对这些资源的配置方式，来源于企业掌握的独特资产与能力的存量与流量，企业的卓越业绩最终取决于对有竞争力的稀缺资源的巧妙配置。我国盐业企业实施战略转型，应做好资源的选择、配置和融合，以获取更好的竞争优势。盐业企业要根据战略目标来选择资源，对资源选择进行基本定位，包括产业定位、业务定位和产品与市场定位等；要围绕发挥企业资源最佳使用效率这一核心，积极汲取和配置企业内部和外部资源，并将资源科学应用于盐业企业组织管理的全过程，以形成企业持续竞争优势。
3模型维度三
战略管控企业战略管理过程包括战略分析、战略选择与评价、战略实施与控制这三个主要环节。当企业确定战略转型愿景和目标之后，必须构建一套有效的内部管理控制系统，包括对制度机制、管理流程、组织结构等进行重新设计或优化，从而保证企业成功实施战略转型，并有效提高企业绩效。管控是促进组织结构合理和保障组织运营效率的重要因素。博伊尔（Boyle）和德赛（Desai）提出，战略转型后企业绩效不好的主要原因归根于管理控制。也就是说，企业战略转型受到管理控制体系的影响。管理控制体系包括公司治理结构、决策体制、制度机制、组织结构、管理流程、财务管理、绩效考核、风险防范等影响企业绩效的方方面面。上述管理体系中的任何一个层面或环节失当、失效或失灵，都将影响企业运营效率。因此，我国盐业企业实施战略转型，应积极构建合理的管控体系，这不仅能推进企业资源的合理配置和有效利用，提高经济效益，而且能保证企业按照发展战略的既定方针执行，提高管理效率。
4模型维度四
企业要想获得竞争优势，不能只是被动地适应环境，而应立足于其所拥有或控制的战略资源和能力，利用各种市场机会进行持续创新，促进企业成长。经济学家约瑟夫•熊彼特（J.A.ShcumPcter）首先提出了创新理论。他认为，创新是对新产品、新过程的商业化及新组织结构等进行的搜寻、发现、开发、改善和采用的一系列活动的总称，包括产品、技术、市场、原料、组织的创新。创新实质就是一种新思想或发明被一个组织或相关环境所接受并转化为具有经济价值的产品或服务的过程。企业战略转型追求的目标不是最优规模，而是企业持续成长。企业成长除了量的扩张以外，还有质的成长，其主要表现为企业素质的提高，包括生产过程技术创新和产品创新；组织结构、经营制度和管理方法的创新；优秀企业文化的塑造等。因此，面对当前复杂多变的环境，我国盐业企业要想突破发展瓶颈，保持竞争优势，除了要不断推进技术创新，逐渐形成自己的核心技术和核心产品，保持自身的竞争优势以外，还应逐步建立以组织创新为保障，管理创新为手段，市场创新为基础的制度创新体系；健全组织学习、文化创新、人才创新等机制，为企业成长提供强大支撑和动力。
二我国盐业企业战略转型的路径
选择本文结合我国盐业企业战略管理现状，从影响战略转型的四个模型维度，即变革方向、资源整合、战略管控、持续创新，探析我国盐业企业战略转型的路径选择。
1变革方向
围绕一条主线—“盐化并举”我国是世界第一产盐大国，盐业资源十分丰富，但我国原盐的综合利用水平与发达国家还有差距。提高原盐利用水平是当前世界盐业发展的主流。目前，全世界产盐2亿多吨，其中80%以上用于工业和其他领域。盐业资源的综合利用和盐业企业的多种经营使得盐业企业的生产结构和营销规模发生了巨大变化。盐业企业的产品是一个多级结构的产品链，即盐卤原盐化工产品多种经营产品的四级产品结构链，上级产品为下级生产原料，逐级转化，加之盐的“化工之母、百业之本”的属性，盐及其衍生物的品种多达15000多种，遍布各行各业。盐化工已成为盐业发展的关键因素。盐化工主要是指利用盐或盐卤资源，加工成烧碱、纯碱、氯酸钠、氯化铵、盐酸、氯气、氢气、金属钠，以及这些产品的进一步深加工和综合利用的过程。目前，面对食盐专营体制改革的不断深化，我国盐业企业应积极构建一个盐业产品延伸开发的长效机制，其方向和路径就是纵横延伸化发展———实施“盐化并举”。盐业企业要抓住产业分工调整的重大机遇，以市场为导向，打破原盐生产的单一格局，积极拓展盐化工产业链，围绕“盐化并举”这一主线，延伸开发产品，形成多级结构的产品集簇，提高企业的市场竞争力和价值创造力。
2资源整合
系统整合三大资源当前，受两碱低迷和制盐产能过剩的影响，盐行业整体效益呈现了下滑的走势。目前，从我国盐业企业发展现状来看，需要从以下三个方面加强资源系统整合，以有效推动企业持续发展。一是从行业发展角度，整合盐业行业，构建统一、平衡、协调的发展格局。可由中国盐业总公司牵头，中国盐业协会具体负责协调行业关系，理顺各省、市、县盐业公司关系，建立经济独立、行业一体、运作一致的发展格局。二是从业务整合角度，以专业化整合为主线，构建企业新型竞合关系。同类企业之间要做好市场划分，建立市场协调机制，不搞恶性竞争；要促进生产同类产品的不同企业间优势资源合作，共同开拓市场，发挥优势品牌市场影响力；企业内部要积极搭建统一采购平台、产品区域销售平台、科技创新平台、融资平台等，实现企业专业化运作，发挥企业整体优势。三是从资本运作角度，整合盐业资本，增强企业发展力。要以加快转变经济发展方式，促进经济转型升级为中心，通过并购、参股、转让、融资等方式盘活产业资本，积极推进资产重组和行业联合，搭建盐行业资本平台。
3战略管控
构建五大管控体系当前，针对我国盐业企业管理理念较为落后，管理模式过于行政化，基础管理较为薄弱，制度建设亟需完善这一状况，现阶段应着重加强战略投资、财务资金、人力资源、品牌建设、监督与风险防范五大管理体系建设。一是加强战略管理，加大对投资项目的监控力度。要建立健全统一规范的投资管理制度，严格投资项目管理的流程控制；加大对投资项目的监控力度，有效遏制盲目投资倾向。二是加强财务管理，建立与战略相匹配的财务集中管控体系。要推行全面预算管理，建立以预算目标为中心的各级权责体系；进一步加强资金集中管理，创新融资方式，优化融资结构，拓宽筹资渠道。三是加强人力资源管理，打造一支高素质的干部职工队伍。要树立正确的用人导向，建立公平竞争的人才任用长效机制；加强领导班子整体能力建设，培养一批熟悉盐或盐化工业务、实践经验丰富、勇于创新的领军人员。四是加强品牌管理，全力打造企业品牌形象。要积累企业发展的品牌资产，形成核心竞争力；构建企业品牌体系，包括品牌核心价值、品牌定位、品牌发展愿景、宣传口号。五是加强审计监督，完善监督与风险防控体系。要充分发挥纪检监察、审计的作用，建立健全监督机制、责任追究机制。
4持续创新
1.完形观
根据完形观的相关知识，企业人力资源管理相对复杂，包含较多不同的层次，该系统还被综合划分为外部系统和内部系统。内部系统就是在企业发展内部，对员工个人的管理要与企业发展目标保持一致，这也能够从根本上保证企业发展过程中达到内部适应的相关要求；外部适应，主要是指企业所构建的人力资源管理系统要能够与企业各种核心战略想符合。只有保证外部适应和内部适应与企业发展的核心战略和核心目标互相适应，才能够保证企业的人力资源管理系统和发展战略对企业绩效产生积极的促进作用，从根本上提升整个绩效效益。
2.普遍观
普遍观就是对企业人力资源管理工作开展各种普遍性的研究，每个企业在发展过程中所形成的模式、规模、经营理念和管理理念都存在较大的差异，所以，企业要结合自身特点制定出满足发展需求的人力资源管理工作系统。但是，在这种人力资源管理系统的制定和寻找过程中，相对困难。寻找到能够满足所有企业人力资源管理工作需求的系统，能够从根本上减少企业人力资源管理工作浪费的时间和精力，还能够对企业发展绩效产生相对积极的作用。普遍性较强的企业人力资源管理系统能够从根本上消除企业在进行人力资源管理工作存在的差异，需要更多的专家学者以及企业人力资源管理部门进行探索和思考。
二、企业战略、企业绩效以及企业人力资源管理系统的影响因素
从根本上来分析，我国经济发展正处在社会转型的重要时期，所以，企业发展过程中所指定的战略目标以及人力资源管理工作系统与企业发展绩效存在的各种关系相对较为复杂。这种复杂性在不同地区、不同行业之间表现得较为明显，在同一企业的不同时期，企业人力资源管理系统和企业战略目标对企业绩效产生的影响也较为复杂。不同行业在对人力资源管理系统进行制定时，具有不同的表现和要求，作为特殊性的要求，行业之间存在的差距对其企业人力资源管理工作系统的制定也具有一定的影响，并且成为企业绩效受到影响程度高低表现的主要原因。所以，在制定企业人力资源管理系统以及企业发展战略时，要能够综合选择同种行业进行比较和制定，才能够保证人力资源管理系统以及发展战略达到显著的可行性要求，按照企业发展的特殊性要求所制定的战略措施具有必然性和必要性的要求。
三、企业战略、企业绩效、人力资源管理系统研究存在的内部变量
企业人力资源管理系统与企业绩效之间缺乏直接的联系，人力资源管理系统对企业绩效之所以会产生影响，其主要原因就是二者之间存在较多的变量，这些变量在企业绩效和人力资源管理系统之间建立较多的联系。
1.企业能力
企业发展在进行人力资源管理工作时，要按照人力资源开发的实际能力来进行开发和培训工作，从根本上为企业人力资源管理工作创造更大的素质和潜能，在整个管理过程中发挥出更多的能力，从而为企业发展创造更多的经济效益，实现企业人力资源管理系统、企业战乱充分集合，从根本上达到提升企业绩效的目的。
2.企业资本
企业之间的竞争，从根本上来分析，属于人才之间的竞争，企业资本主要是指在进行人力资源管理工作时，要通过各种有效、科学的方式来对人力资源管理工作存在的优势进行挖掘，通过有效的管理和经营工作来帮助企业获得更高的经济效益，从而帮助员工实现自身效益。这不仅能够帮助企业获得更多的发展资本，还能够提升员工的自身价值。
3.企业行为
区域经济顾名思义就是在一定区域范围内，同时受到内部与外部因素影响所形成的经济综合体。而由于受到区域和范围的限制与影响，区域经济往往要同时考虑到自然条件（如水分、光照、土地、地质、灾害、热量等）、社会条件（战争、政策等）、人文条件（宗教、习俗、传统节日等）、技术与人力条件（人力资源、高新技术发展）等的影响。当然，在最近几年的发展过程中，区域经济往往还需要考虑到生态环境等的影响。由此可见，区域经济并不如它表面上所看到的那么简单易懂。与此同时，区域经济由于其变化多样且变化快速，企业的经营者常常需要花众多的人力物力财力，才能及时的把握区域经济的发展动向，而且，想要企业有更好的发展前景，区域经济的影响不可忽视。所以，无论是国外的企业想要进军国内的市场，还是中国本土企业想要在国外占有一席之地，最基本的区域经济调查是不可省略的。再次以潞安矿业集团公司为例，在该集团建立之初，集团只是一个以煤矿为主要发展项目的企业。然而在近几年的发展之下，其受到当地的区域经济和我国“对环境一再重视”政策的影响下，企业及时的改变了自身的经营方针，把单纯以煤矿为主导的企业发展格局，转变成了以重点发展煤、油、硅、化、电等五大主导产业，同时进军装备制造、建筑建材、煤层气、物流贸易、金融服务五大辅助产业的多样化产业格局。与此同时，为了响应国家对环境保护的号召，潞安矿业集团投巨资引进国外既环保又高效的设备，力图成为一个绿色环保企业。假如企业并没有及时的发现煤矿行业的经济走向，也没有重视国家对环境保护的政策，那么潞安矿业集团的发展势必不会如现如今般这么让所有煤矿行业所倾羡。
二、区域经济和企业战略的关系
通过上文对区域经济和企业战略的分别分析，可以明显发现区域经济和企业战略之间存在的是一种相辅相成、共生相生的关系。在一本经济学书上曾经指出，区域经济是企业进行个性发展不可忽视的重要因素。而想要走区域战略发展的道路，“企业个性发展”是必然的选择。而不注重区域经济，也不根据区域经济调整企业经济战略，不走“企业个性发展”道路的企业必定会被淘汰在经济发展进步的洪流之中。山西的煤矿行业就是这个事情最好的证明例子。在我国经济制度尚未健全的时期，山西的煤矿行业曾经出现了“百花齐放”的现象。由于山西拥有极为丰富的煤矿资源，所以在我国初期，不论是国家还是个人，都纷纷加入“采煤大队”的行列之中。一时间，山西的煤矿行业的发展大跨步的前进，与此同时，山西煤矿行业的秩序也发生了混乱，但耐人寻味的是，在如此混乱的秩序下，许多人在这混乱的环境中大赚了一笔。然而，这样的“好情形”并没有持续多久，制度的混乱带来了一系列的隐患。许多人在不规范的煤矿企业中丢去了性命，没有再次加工与清洁的煤矿给我国的环境造成了极大的污染，山西民众由于煤矿的过量开采与燃烧，纷纷得上了难以医治的病痛。于是，国家开始改革，山西甚至全国的煤矿行业管理办法纷纷出台，煤矿行业的区域经济战略发生了重大的改变。有全局意识的人察觉到了这类变化，纷纷加大资金的投入，进行企业的改革升级，希望更上国家煤矿行业的发展。部分心存侥幸的人不愿意花费资金在这看似“没有利益”的改革上面，所以在不久之后，这类企业便被无情的淘汰。由此可见，区域经济对企业战略的制定的影响是巨大的。企业应该及时察觉到区域经济政策的变化，在区域经济变化之前，就应该加大这方面的投资，科学的预测将未来可能存在的情况，尽企业最大的可能性，使企业走在经济政策变化之前。因为只有这样，企业才能比竞争者更有优势，也只有这样，才能在后续的较量中占有更多的市场份额。
三、企业战略的制定
战略制定需要具有前瞻性。俗话常说“早起的鸟儿有虫吃”，企业想要有更好更广阔的发展前景，势必需要具有前瞻性的眼光。因为经济的发展同样也遵循“先入为主”的观念。在旁人还未发现商机之时，明智的预测并判断市场未来而发展，在做出决定之时，果断的加大投资，努力拓宽企业的发展道路，在企业资金等条件允许的情况下，让企业做到全方位发展，开创多条企业收入项目渠道。而也只有这样，企业才能够不断的壮大。这里同样在列举潞安矿业集团的例子。在这个煤矿方面发展势头良好时，企业并没有满足现状，而是在其他行业，如物流贸易、金融服务、建筑建材等方面加大了投资，同时在煤矿这个老本行上，潞安矿业集团企业一边努力的向国外学习先进技术，一边提高企业自身的科创水平。而也正是这一系列的举动，潞安矿业集团企业的效益有了明显的提高，在“十二五”末，企业的资产总额一度达到了2500亿元，实现营业收入2000亿元，建成“双两千亿企业”。企业也从传统的煤矿企业，发展成了一个具有国际竞争能力能源企业，该企业更是成为中国一个有实力进入全球500强企业的一员。
四、结束语
