时间：2023-02-27 11:16:15
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我国的房地产行业始于20世纪80年代，随着我国市场经济的深入发展，改革开放的不断加快，国民经济也进行着飞速的发展，我国国家建设正在朝着现代化、新型工业化、新型城镇化的道路上快速前进，房地产行业占据了我国市场经济建设的重要地位，承载着我国基本经济运行的物质基础。总结我国房地产行业过去30多年的发展经验来看，多数房地产项目成本管理是粗放式的。尽管一直致力于降低成本，真正的成本管理实施对策却没有能在开发环节中得到应用，很多项目没有充分引入事前控制和事中控制的管理方法。因此如何节约建筑成本、科学的进行成本控制、提高企业成本管理能力成为了每个房地产企业面临的现实问题。
基于以上原因，本文参考一些房地产开发项目的现实案例，运用成本管理的理论、研究模型等分析影响房地产项目成本的各种因素，力图运用所学的成本管理知识对房地产开发的各个环节中关键成本的控制进行科学、合理的控制与核算，使房地产开发项目在保证高质量和按时完工的同时更好的合理控制房地产开发成本，提升房地产项目的开发价值。
1 项目成本管理内容
1.1 项目成本管理概念
项目成本管理是指房地产企业在对成本做出一定预测的前提下，在项目工程期限范围内使项目建设尽可能的满足质量要求，并使项目建设在全面预算的约束下达到降低成本的目的。房地产项目成本管理的核心目标之中最重要的就是费用管理，它包括前期项目预算的编制、批准和后期成本、费用的控制等全部过程。评价一个房地产项目成本是否成功的关键因素就是成本、费用的管理与项目性能和质量是否达到成本最低化的要求。
由于房地产行业有其独特的复杂性，项目成本包括开发商在项目立项之前购买土地所支付的土地价款；也包括：项目前期的设计、规划等工程成本，以及施工建设和基础设施建设所用的资金成本；还包括项目建成后公共设施的配套成本，与开发相关的间接费用和开发期间的各种费用等等。基于以上成本的复杂性，房地产企业必须要在开发前期明确以上成本费用的列支范围，在进行项目成本核算时可靠性的、可计量的成本数据，以便于项目成本目标尽可能的实现。
1.2 项目成本管理的流程
一般而言，项目成本管理的基本流程如下。
在项目建造施工之前，房地产企业的管理人员应尽早制定项目成本计划，完善成本预测体系，董事会应尽快通过项目的成本预、决算方案，做出正确的成本决策；项目部的成本核算管理人员应及时收集各种成本信息，做好项目成本核算工作，最后根据核算人员做出的成本数据进行分析、检查等，通过以上各种要素的交互关系使房地产成本管理按照一定的目标运行，并使项目的实际成本能够控制在期初制定的可控范围之内。
1.3 房地产项目成本管理内容
房地产项目从立项到完工出售，不仅包括前期规划设计阶段，征地拆迁安置阶段，同时也包括：设计、勘测、土地平整以及组织施工、竣工、验收交付使用等实施阶段，还包括具体的水、暖、电、气等配套设施建设阶段、经营与管理期间的辅助建设阶段。由于不同项目的具体规划、实施阶段不同，项目成本管理的程序也存在着一定的不同。一般情况下，一个房地产项目从投资人的投资意向开始，到项目规划、施工建设完毕再到消费者，以及面向消费者（业主）实施的全寿命周期的物业管理，大致都要遵循一下流程：投资项目的可行性研究、土地使用权的申请与获取、方案设计与整体规划的报批、建设资金的筹集、进行开发施工、市场营销与物业管理等阶段，整个房地产项目才能够得以全部完成。
2 房地产项目成本管理中存在的主要问题
2.1 项目管理人员成本意识薄弱
在房地产项目成本管理中，企业管理人员的职责是什么？有什么具体负责项目实施的部门？而在正常情况下，需要项目部先进行编制成本预算再进行成本核算，但现实生活中往往是先进行相关成本核算再编制成本预算。虽然有些项目部配备有专职的项目预、结算人员，但相关责任人成本管理意识薄弱，因此与之相关的成本核算工作没有及时的做到位，所以到最后项目是否存在盈利还是亏损的原因没弄清楚。
2.2 相关人员素质低，责任心淡薄
目前我国房地产项目建造队伍当中，一些刚从院校毕业的大学生从业人员具有一定的理论知识水平但是相关房地产从事经验不足；反观社会上既具备足够的理论知识又拥有实践经验的综合性的成本管理人才又特别缺乏，特别是没有分解成本目标、没有落实管理责任的一些项目中更是滋长了相关人员的负面情绪。再加上有些项目组织和管理人员频繁的变动，工作不连续，收入与付出几乎是不相干的，导致他们的责任心不强，这对于房地产项目成本管理有着较大的影响。
3 房地产项目成本管理的解决方案
3.1 在项目质量管理上“挖潜增效”
对于房地产企业来说，项目成本管理的目标是降低成本所要求的四位一体的成本核算点，因此，要实行全面质量管理，必以提高质量为代价，与之相匹配的就须由项目的成本来进行调整。项目质量、项目成本、项目检验成本等三大角色相互制约、相互作用必能找到一个满意的最低点，最终能够在项目质量管理上“挖潜增效”。
3.2 从项目建设工期控制上要效益
项目工程进度对于房地产企业来说并不是进度越快越好，工期越短就越好，为了有效地控制项目成本，从项目建设工期管理控制要效益，就需要对整个项目的工期进行合理调整来达到目的。目前项目建设工期中有两种方式，一种是项目部为了确保项目工期顺利完成而采取的措施；另一种是业主声称由于交付日期的延误所要求的索赔成本所导致的期间成本。一般情况下，项目持续时间短，持续时间测量成本较低，当项目建设周期缩短到一定程度上时，这些措施的持续成本将会大幅上升。亏损期的损失（如：停工，窝工，返工等）则不同，由于自然条件造成的损失，其损失相应较小，无赔偿或通常少量的补偿损失就不考虑期间的这一小部分。由于内部因素造成的项目亏损，随着时间的推移，会逐渐减少。综合以上各因素之间的关系，应该在尽可能短的时间内，找到控制最低的成本优势。
4 结语
一、房地产成本管理主要问题分析
1.取得土地使用权阶段。取得土地使用权是房地产开发的前提和基础，任何房地产项目的实施和开发都离不开土地，所以房地产项目的开发和建设与土地密不可分。取得土地使用权耗费的成本将直接影响着房地产企业在开发建设过程中的经济效益及其后续效益的取得。将成本管理工作扩展到房地产企业取得土地使用权的过程中，将其纳入到项目可行性研究和分析的进程中是很有必要的。成本管理的程序和原理便于房地产企业对开发前期成本进行调研和分析，帮助企业预测未来的经济效益，并将取得土地使用权的过程纳入到项目可信性研究中，综合进行投资的评审，让房地产开发企业又数据可以参考。企业成本管理人员应该时刻关注土地状况，做好预算工作，对成本信息进行及时更新，如果前期的调研和考察不足，那么势必会影响到后续项目的建设和开展。目前土地成本的调研大多是建立在原有资料的基础上的，难以发现隐含在土地成本中的内在信息，这样就对房地产投资的效益产生直接的影响。
2.设计和规划阶段。取得土地使用权阶段是房地产企业确定项目可行性的基础，而设计和规划阶段则是对这一阶段的顺延。企业需要全面制定施工计划，为房地产项目建成之后的目标客户群进行准确的定位，对房地产行业的发展趋势和方向进行深入的研究。在设计和规划阶段应该对取得土地使用权过程中确定的方案进行再一次的判断和分析，在信息更新的基础上进行优化和调整。在方案的再思考和再优化的过程中，后续工作的开展范围应该进行明确的划分。根据以往房地产企业的工作经验来看，取得土地使用权的成本对整个房地产开发方案的影响是最大的，再设计和规划阶段过程中为了进一步提升房地产产品的经济效益，要不断对初步的设计方案进行调整，降低产品成本和工程造价#将房地产开发管理转变为阶段性管理，严格控制投资过程，强化成本控制。成本管理和控制在设计和规划阶段能够有效降低变动性带来的影响，保证成本管理作用稳定发挥作用，设计和规划阶段在成本管理中作用显著。
3.成本超支现象严重。房地产成本管理面临的最严峻的问题就是普遍的成本超支现象。成本超支出现的原因是多样的，情况较为复杂，不能一概而论。房地产企业在对工程造价进行管理和控制的时候经常采取目标成本管理的方法进行管理，并以其作为控制投资建设的重要方法。当房地产设计和规划方案发生变化时就有可能出现成本超支现象。笔者在调查中发现严重的时候成本超支可以接近20％，轻微情况下成本超支也会达到5％。很多房地产企业随意变更设计和计划的方案，并没有考虑由此带来的成本超支风险，缺乏明确的认识。设计变更将导致施工设计的整体修改#对工程项目的开展具有整体性影响，造成了多数房地产企业成本控制停留在账面阶段，成本超支现象极其严重。
4.缺乏成本动态管理。房地产开发企业为了进行全面的成本管理就需要及时了解工程项目的执行状况，并且确定在项目执行的每一个阶段是否存在着成本超支的现象。成本超支将导致企业面临风险，这时候就要采取相应的成本管理措施进行完善和调整。但是房地产企业大多没有完善的动态成本管理系统，这样就不能及时定义发生问题的本质和根源，信息变更时也难以及时回应和反馈，导致了企业签订的工程项目很可能不能及时竣工，造成了房地产企业成本管理具有严重的滞后性特点。
二、完善房地产成本管理对策
1.强化调研工作。成本调研工作需要房地产开发企业各个部门和全体员工共同完成，在成本管理部门的主导下开展。项目设计和工程施工部门人员应该参与到成本管理方案的制定之中来，成本调研工作受到市场变化的直接影响，所以调研过程中应该关注产品的定位、目标客户、销售渠道等因素的影响。在成本调研过程中应该深入细致的调查市场经济效益和相应的技术指导，进行客观公正的评估。房地产开发企业应该将收集到的信息及时汇总，并由市场部门和成本管理部门及时对产品进行定位，完成对各部门之间成本信息的总体测算，使之成为房地产企业投资建设的重要数据参考。
2.制定多元方案。房地产企业开展工作的重要途径是进行方案的设计，方案的设计应该综合考虑其建设可行性和经济效益的增长两方面因素。多元成本管理能够有效推进设计方案的制定，多元设计方案需要交由专家进行综合对比和评价，保证设计方案具有实用性和可行性。以限额设计为例，住宅楼层在33层的话，那么每平米的建设成本都要控制在一定的标准值之内。设计方案人员应该按照这个原则和底线进行设计，不能突破这个标准值。设计方案如果经济合理，那么久可以在一定程度上降低成本，在比较不同方案的基础上选择创新性较强、品种较好的方案。只有在设计方案实现经济成本的情况下，房地产成本管理水平才能进一步提升。
3.控制成本差异。房地产开发企业在项目设计和实施过程中通常会发生设计变更的情况，这会增加成本管理的难度。面对这种情况，企业需要采取不同的措施进行完善。房地产企业变更项目设计方案时比较常见的，所以我们应该对在设计过程中出现的问题进行及时的说明和补充，并根据市场情况来确定统一标准，统一的标准是根据项目的品质来实现。成本增加还主要受到项目现场施工的影响和组织结构的影响。房地产企业成本管理过程中应该确认各个方面，针对不同的情况采取不同的完善措施。
1 成本管理的内涵
成本管理是房地产项目管理的重要组成部分，它是通过一系列方法对企业生产经营过程中发生的成本、费用进行预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等，以达到降低成本，提高经济效益的先进的管理方法，是增强企业市场竞争力，保证企业稳定、持续、健康发展的有效途径。但目前国内多数房地产企业的成本管理工作不规范，成本管理与运作过程不合理，容易产生成本超预算、工程质量不合格以及工程超期等众多问题，这些在成本管理中存在的诸多问题使企业不能达到预期的社会与经济效益。
2 房地产企业对成本进行管控的原因
就目前情况看，房地产企业面临着一定的不利因素，正是由于这些不利因素，致使企业不得不以成本费用为出发点，来提升自身的经济效益和社会效益，最终提升自己的综合竞争力。这些因素主要表现在以下几个方面：
2.1房地产企业成本管理体系不完善
现今，房地产企业在自身的成本管理控制工作方面已经取得了一定的成绩，部分企业已经意识到战略规划对控制企业成本、提高经济效益的重要性，也逐步将其融合与实践到自身的成本管理控制中来。但是其成本管理仍处于粗放状态，在实际执行过程中形同虚设，无法将科学的合理的成本管理控制体系积极的应用到实际工作中。与此同时，企业无法制定出配套的完善的奖惩措施，一些房地产企业因为各部门岗位职责权利的不相对应，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服的局面。这种做法，不仅严重挫伤有关人员的积极性，更给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。
2.2未能对房地产项目全寿命周期进行成本管理
房地产寿命周期是指房地产项目从创意到建设，直至竣工交付及售后服务等所涉及的全部时间。在完整的房地产开发过程中每个方面都会涉及到资金的流动，因此要将成本控制观念贯穿在项目的全寿命周期，从各个方面出发，建立系统的全局的发展观。当前很多房地产企业在成本管理中只重视建设期的成本，而忽视了房地产项目寿命周期成本管理。这不仅关系到建设期成本，还关系到房地产项目运行拆除阶段和竣工等各个阶段的成本。
2.3项目成本管理落后，成本管理难度大
传统的房地产企业成本管理中存在成本预测滞后，很多企业没有按照国际通行做法，在投标报价阶段完成前先完成投标项目的成本测算。很多房地产项目在投标阶段直接计算项目投标价格，没有将目标成本进一步分解到企业各部门、各项目以及实施各环节，没有形成明确的成本目标，成本管理控制缺乏具体的实施举措，一旦反映在财务账面上将造成成本失控，无法挽回。同时房地产企业的项目成本计划缺乏编制基础。技术人员不参与成本计划的编制，编制的施工组织和人员设计时只考虑技术上的可行性，不考虑经济上的合理性。施工企业不能及时将已完成工作量所耗费的实际成本与计划成本进行对比，致使在成本计划控制的角度实际成本运行工作与成本计划不吻合，产生成本偏差，重则造成企业亏损。
3 房地产企业进行成本管理的措施
3.1加强企业成本管理的意识，注重投资决策阶段的成本管理
在房地产开发项目投资开发决策之前，为避免主观决策和盲目建设带来的经济损失和不良后果，企业应做好项目可行性研究工作。认真分析各种因素，做好项目的成本费用估算、投资及效益的测算，了解金融环境、税收环境及其影响，做好投资风险的评估并制定相应的对策，对建设项目进行综合评价。企业决策的好坏与优劣将直接影响整个成本控制。
3.2建立健全成本管理组织和控制体系
房地产开发企业应根据企业的自身发展所处的阶段建立相应的成本组织构架及运营模式，在组织结构的设计上尽可能使流程的关键环节由专业部门、专业岗位完成，尽量减少组织构架，减少管理层级，提升管理的绩效。企业应根据自身情况，合理选择经营模式。当企业处于单项项目开发阶段时，公司从成本管理角度考虑应采用职能制运营模式；当企业处于同城多项目开发阶段时，可灵活采用矩阵制运营模式，以提高管理绩效；当企业在异地开发项目时，可采用项目公司制运营模式，成立项目法人，组建项目公司，按分公司组织构架方式组建，同时成本管理组织构架应按企业的发展相应阶段设立。
3.3加强成本管理与现场控制，减少多余成本产生
房地产开发企业应建立规范的成本控制流程。项目运作中确立投资预算、概算、施工图预算三者间的动态协调控制方法。正确、合理选择工程造价的计价方法和合同计价方式，加强工程变更和签证的管理。规范操作，严格管理，保证变更和签证的及时性和有效性，建立工程量签证或经济费用签证实施会签制度，同时建立限额签证制度，工程变更确保按照审查论证程序进行。在项目开发进程中与成本控制有效地结合起来，保障成本管理工作的顺利实施。
总之，成本管理是一项系统的复杂的工作，牵一发而动全身。为改善房地产企业的成本管理，在机构、人员、流程、工具、手段等多方面也必须做出适应性的调整，以提升成本管理水平。房地产企业的成本管理是全成员性、全过程性的管理，企业需要建立完善的成本管理体系，同时加强实施过程的成本监督和分析，并及时反馈。这样能为企业营销策略的制定和调整提供依据，使企业获取更大的经济效益。
参考文献：
[1]高志伟.房地产开发成本管理研究[J].现代商贸工业，2010（21）.
[2]史映旗.谈房地产开发企业成本管理[J].时代经贸，2008（09）.
[3]陈雷鸣.房地产项目成本管理问题研究[J].中国电力教育，2010
[4]李纯.房地产企业成本管理存在的问题及对策分析[J].现代商业，2008.
【关键词】房地产企业 成本管理
一、引言
房地产行业是关系到我国国民经济命脉的支柱性产业，对我国的经济发展发挥着不可替代的作用。随着国家的宏观调控以及市场竞争的加剧等因素的影响下，房地产企业的暴利时代已濒临结束，利润空间的日渐缩小，所以，加强成本管理对于房地产企业提高市场占有率以及提高经济效益以及保持市场竞争力是一个重要途径。
二、房地产企业成本管理工作中存在的问题
（一）成本管理意识薄弱
近几年，房地产开发企业的成本管理核算方式主要是在工程结束后，但是房地产企业投资时间长，资金总额投入量大，以至于现在许多企业都将房地产企业定义为高利润的行业，由于这其中涉及的各种影响因素比较多、不确定性大，很难控制，这就形成了企业管理者对成本管理的概念和意识不明确，缺乏对成本管理的全面把握，大大降低了成本管理的重要性。比如说，国家出台的对土地政策的调整、消费者对房地产市场的反应度、建筑材料的价格随市场的波动情况以及房地产企业管理者的管理水平高低参差不齐等诸多因素都会对房地产的成本管理产生一些阻力。而一些房地产企业恰恰就是因为缺乏成本管理的系统理念，不能够全局把握企业的成本控制，以至于企业会丧失企业的市场竞争力，更有甚者还会丧失了长期可持续发展的能力。
（二）成本管理机制和模式不健全
1.缺少一条完整的成本管理链条。目前，市场大部分企业只注重对企业内部成本的计算，而没有进行全面的计算，特别对于原料的采购与房屋的销售、服务等环节的成本计算并没有给予足够的重视，无法形成一个系统的、完整的企业成本管理链条。而且，绝大多数企业只关注眼前利益，没有把企业的长期发展放在第一位，过于重视企业对市场的占有率和企业利润，没有形成一套合理、完整的成本管理系统，这大大降低了房地产开发企业市场的竞争力。
2.目前大多数房地产公司的组织管理模式不利于项目的成本管理，管理机制不健全，容易产生多头管理的弊端。人员权限设置不明确，审批过程复杂，对于一些开发周期较长，过程复杂，在实施过程中涉及到众多的决策的项目而言，各级财务人员、管理人员要根据自己的权限范围进行审批，由于时间上的差距，这些常常会阻碍项目的进度要求。另外，如果公司开发的项目比较多，在一些人力资源配备上也不能够满足这种组织管理模式的需要。人员素质不太高，不利于企业的长期发展，公司的各个职能部门协调难度加大。所以，应该根据各地区各个时间段不同的发展情况，分地区、分项目实行多种项目管理模式。
（三）成本管理方法比较落后
当前我国房地产企业很多企业在房产项目中成本预测方式和方法滞后，房地产开发企业的成本管理核算方式主要是在工程结束后，这种成本方法无法及时的收集、处理生产过程中出现的数据信息，一些管理财务人员无法对其成本管理出现的问题提出切实可行的解决方案，以至于企业的经济效益低下，社会竞争力减弱。另外，成本管理的一些核算方法与当前的社会需要不能适应，房地产开发过程中的核算主要依据的是财务核算，但财务核算有时效性的限制，以至于预期情况和实际情况会有偏差。最后，由于缺乏事前决策与事中控制，成本管理过程中核算体系只能够依照规章进行，这可能就会导致财务成本出现不可挽回的局面。房地产行业是一个特殊的行业，与普通企业的会计核算不尽相同，所以一些会计科目的设置和核算不健全，主观因素和判断比较多，所以很多成本管理方法都是在摸索中前进。
三、房地产企业成本管理的完善措施
（一）加强管理人员成本管理意识
1.切实做好各个环节的项目成本管理。项目成本控制主要是指，通过建立起以项目经理作为工程核心的项目成本的控制体系，将成本管理工作按照责任制实行科学分工，并将项目的成本目标分散以及落实到有关部门、个人中，从而防止项目成本的控制出现人人有责却人人不管的现象[1]。房地产项目一般工期长，项目成本控制需要建立成本控制责任制。项目工程中一些项目经理、管理人员、财务人员、技术人员、施工人员等等都需要建立相应的责任机制，做到某项职责具体到某个人的模式。因此，当前这样一个严峻的房地产时期，当前市场竞争激烈，房地产企业要想稳健实现高增长、高收益，必须加强房地产开发中的所有员工以及管理人员自身的成本管理意识，树立全员性的成本控制观念。
2.加强房地产企业的风险评估意识。房地产企业的风险评估需要企业自身加强成本管理工作，承担相应的施工价格风险，并制定一套科学、有效的管理机制，形成企业特色的一套定额管理模式。我们知道，在工程的实施过程中，房地产开发时需要承担的风险压力，这对于工程的进程具有重要的影响，且在一定程度上产生了阻碍作用，因此，为了确保成本管理工作顺利展开，解决成本管理中的问题，我们需要加强房地产开发过程中的风险评估意识，确保其具有切实可行的风险评估手段，然后制定出科学的风险防范措施，进而使成本管理工作的顺利进行。
（二）建立健全的成本管理机制
1.在成本管理过程中，我们要始终坚持职责与权限相互结合的工作原则，做到有功必有赏、有错必有罚的奖罚机制，这不仅能够能提高员工的积极性与主动性，还能使房地产开发中成本管理工作能够健康、科学发展。在房地产开发的管理层中，建立必要的监督考核机制，制定以及完善该行业有关于成本方面的责任制度以及成本的监督策略，把房地产的成本管理作为重中之重，成本管理是房地产企业开发成本的成本控制指标，要高效的运行整个行业，必须加强成本管理工作从而健全房地产开发中的成本管理工作。
2.还要创新成本管理理念。房地产企业一般是传统成本管理，只是事后进行核算，所以建立全过程的、动态的成本管理，并且要重视企业运营成本的管理。随着经济的快速发展，房地产企业要建立战略成本管理机制，降低企业的运营成本，提高企业竞争优势，并把两者协调起来进行统筹管理。例如万科的EAS成本管理信息系统，可以对成本管理过程进行实时监控。
3.提高房地产企业的管理水平和人员素质。一个好的管理环境直接影响到管理水平的后果，成本管理需要企业的管理水平和人员素质要达到一个高度，创新成本管理理论、提高企业系统的信息化程度都需要一个高素质队伍。因此，房地产企业要想真正的全面开展成本管理工作，就要不断提高企业的管理水平，提高员工素质，多向成功的企业学习。
（三）完善成本管理核算方法
1.建立完善的企业财务制度，特别是会计规范体系。房地产开发企业项目大、周期长，应视具体情况来进行成本核算，合理选用会计制度。房地产开发的成本核算、收入确认、成本结转和税金缴纳等方面比较特殊，并且它的会计处理和其他行业的企业相比有很大出入。在不影响对外的统一财务报告提供的前提下，房地产企业可以根据自身情况对会计科目进行自主增设、分拆、合并，可以借用已逐步停止执行的《房地产开发企业会计制度》中的会计科目，对不存在的交易和事项可以不设置相关的会计科目[2]。
2.加强房地产企业事前、事中、事后控制。房地产企业的成本管理要针对开发的各个阶段对成本进行分析。房地产开发之前，要对管理项目做一个全面预算，整体规划，这会大大有利于以后工作的顺利展开。房地产开发过程中，针对开发的每个阶段，根据不同的成本性态，对房地产的成本进行分析、管理，找出成本可以控制的空间，实现成本的有效管理和控制。在房地产开发的后期，一定不要放松懈怠。开发项目竣工结算后，一般不需要成本、费用的投入，所以也几乎不用进行成本管理。但是，项目完工以后仍然需要对整个项目开发的成本进行管理，此时的管理重点对建立的成本管理体系进行分析，对于一些如投资回收期、全成本均价等指标分析，分析实际成本与预算成本之间的偏差，进而去总结成本管理的成功经验和失败教训，积累历史经验数据，供后续项目的成本管理参考借鉴。
四、结论
综上所述，我们可以看到，成本管理作为房地产企业开发过程中的一个重要环节，对于提高企业的经济效益乃至于具备核心竞争力具有关键意义。文章从以上三个角度考虑房地产企业现存的状况为出发点，房地产企业成本管理是一个漫长而又艰巨的过程，想要做到提高成本管理的效率，提高企业的经济效益和社会综合竞争能力，加强房地产企业成本管理工作意义重大。
参考文献
1.当前房地产财务成本管理中存在的问题分析
1.1财务成本管理体系不完善财务成本管理体系不完善，是当前大多数房地产企业都存在的问题。不完善的成本管理体系，不仅无法保证管理工作的工作效率，也难以发挥实质性的作用。很多房地产企业的成本管理工作不仅仅没有起到降低企业生产成本的效果，还阻碍了项目施工过程的顺利进行，给项目施工带来了很多不必要的麻烦。我国房地产企业成本管理体系建设的起步较晚是如今的体系不完善的主要原因，在今后的发展过程中企业应该积极汲取发展过程当中的经验教训，在学习西方先进的管理的技术的同时，充分认清企业自身的事情。只有坚持一切从实际出发，灵活运用的原则，积极进行探索，企业才能建立一套适合自身发展需求的财务成本管理系统，因此才能发挥财务管理系统最大的功效。
1.2专业的管理人才不足专业型财务成本管理人才不足是造成财务管理工作存在众多的问题的根本原因之一。专业型人才的缺失造成最直接的后果就是外行领导内行，目前很多房地产企业的财务成本管理人员都并不具有相关方面的知识，也有的虽然是相关专业出身的，但是就业后缺乏系统的培训对就业单位的实际情况并不了解，从而导致学无所用，久而久之曾经学过的那点知识也早已遗忘了。缺乏专业的管理人才，就无法及时发现成本管理当中存在的各种问题，更不能指望他们能对现有的财务成本管理体系进行完善，并提出一些建设性的建议。专业人才的缺失，使得很多需要专业技术才能进行的环节遭到了忽视，很多工作也只是流于形式并没有发挥实质性的作用，这多企业的正常运营是非常不利的。这些不专业的管理人员不仅不能降低企业的运营成本，反而还会阻碍一些工作的正常进行，从而增加了企业的运行成本，这与预定的目的完全是背道而驰的。
2.房地产财务成本管理策略探讨
2.1加大人才培养的力度要想尽快解决当前财务成本管理当中存在的各种问题，其首要工作是要加大对专业型人才的培养力度，因为一切问题都是需要人去解决的。假若一直没有专业的人才，解决问题更是无从谈起，现有的成本管理体系也无法得到任何实质性的改善。加大人才的培养力度，首先企业应该给予财务成本管理工作高度重视，积极改善管理人员的工作条件，让更多的人意识到其工作的重要性以及他们的发展前景，只有如此管理人员才会乐于积极主动的去学习更多的知识。其次企业应该加大和相关高校和培训机构的合作力度，组织管理人员不定期的参加各种培训，并鼓励他们到相关的高校去进修深造或到国外的相关企业去参观学习，让他们接触一些先进的财务管理技术和理念，这非常有助于他们更加快速的提升自己的专业水平，掌握更多的专业知识。
2.2加强对财务成本的管理监督财务成本管理的绝大部分工作都与钱有关，而关于钱的事情往往都容易出现弄虚作假的情况，滋生腐败，因此要加强对财务成本管理工作的监督。要保证财务管理工作有序正常的进行，应该加强对财务管理的各个环节的监督管理，要让任何工作都做到有凭有据，能在出现问题时能够及时找出出现该问题的依据。加强监督管理，首先得把财务管理各个环节的责任细化到个人，以便于在出现问题时更好地解决问题，也能督促相关的管理人员更加认真地工作，让他们清楚地意识到财务管理工作不允许弄虚作假，让管理人员不敢为了一己私利而损害企业的利益。对于发现的各种问题要进行及时的处理，对于对应的责任要进行相应的处罚，而对于表现突出的管理人员应该进行积极的宣传，以使其发挥榜样的作用。
2.3提升成本管理的意识企业财务管理体系的完善需要员工的积极参与，也需要更多领导的重视。因此对成本管理的作用进行积极的宣传，让更多的人意识到房地产财务管理的重要性是非常有必要的一项工作。为了促进财务管理水平的提升，企业领导应该不定时的抽查财务成本管理的成效，督促财务管理人员更加认真的完成相关的工作。为了吸引更多的员工参与财务管理工作，企业应该对现有的奖励机制进行调整，应该经历完善的绩效考核方案，并根据企业实际发展情况采取相应的奖励措施。让更多的员工充分意识到财务管理其实也是一件与其自身利益息息相关的事情，让他们充分理解现有的财务管理制度，也有助于提高他们对新财务管理体制的认可度，让他们更加配合财务管理的相关工作，这对提升财务管理工作的工作效率是非常有帮助的。
2.4建立健全的财务成本管理体系如今的房地产市场竞争异常激烈，企业如果不积极主动地学习各种先进的知识，不断进行改革创新，不断完善自己的管理体系，那么将很快就会被市场淘汰。要想做好房地产财务管理的相关工作，提高财务管理的水平，首先从企业发展和整个行业发展的角度出发，不断对现有的财务成本管理体系进行完善，及时淘汰那些不能适应当前房地产发展需求的管理条例。建立健全现有的财务管理体系，可以学习国外的先进技术和管理理念，但是一定不能生搬硬套，在学习的过程中一定要结合我国的国情企业发展的实际需要做出效应的改变，否则只会是得不偿失。
2.5采用项目资金集中管理的模式，提高资金的利用率资金链是企业的生命线，只有资金的正常运营得到了保障，企业的其他工作才能顺利进行。因此在企业项目开发的前期就应该更具项目的实际情况制定完善的资金使用计划，这能是今后的成本管理工作具有更强的目的性。将项目资金进行集中管理，可以有效地提升资金的利用率，可以有效地避免出现超支和大量资金闲置的情况。因此应该尽量保持资金的平衡，是项目资金得到合理的使用，为企业带来更大的利润空间。项目资金管理是房地产财务成本管理的一项重要工作，资金的使用情况将对项目的施工过程产生巨大的影响，而采用项目资金集中管理的管理模式，有助于提高资金的利用率，为企业创造更好的经济效益。
3.结语
关键词：房地产成本;造价控制;造价管理
中图分类号： TU723 文献标识码： A 文章编号：
一、成本的定义及解释
成本是企业在产品生产经营过程中，为取得收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费。
不能仅仅将成本看成一种耗费，将某个环节的成本看作整个成本。必须将各种的耗费加到一起，而且这些耗费是生产过程发生中的。例如：很多人喜欢将税收放到完全成本中去，这是错误的，因为所交的税是在生产经营完成后，按照法律向政府交纳的一种费用，它与生产经营里面没有直接的关联，所以，税不能放到成本里。
如果发生了一个成本不需要补偿，那么就是一种损失，放到费用或者营业外支出里，不能放到成本里面。成本需要一种补偿，这样生产经营才可以持续循环，成本才具有意义。如果生产了一个产品，发生了成本，但是在市场上卖不掉，不能获得应有的价值，那么这个成本没有丝毫的意义，也就不能称之为成本。成本最重要的意义在于对生产者的补偿，所以从事成本管理，首先要弄清楚成本管理的意义是什么，不能仅为成本管理而管理。成本管理其实是我们做事情的一个背面，我们做事情最后追求的是其的正面的结果。例如：我们追求经济效益或者追求产品形象，这是事业的成眠结果，但在这个追求的过程中国发生了多少耗费与多少支出，那就是背面的东西。我们主张追求成绩好宣传成绩，永远不要忘了背面——成本和代价，但从事成本管理，也需要支持正面的结果，不能为了节约成本而节约成本，降低产品品质，损害了企业的品牌形象。
二、加强房地产企业成本管理的必要性
利润最大化是一个企业追求的最根本的目标。为实现这一目标，企业需要从增加收入和降低成本两个方面进行努力，即开源与节流。实践证明，房地产项目成本控制，是实现利润最大化的重要管理措施和有效的直接的手段。目前国家在极力推进房价的调控措施，在激烈的市场竞争环境下，如何合理有效地控制项目的成本，从而减少或有效规避风险，使有限的资金创造出更大的经济效益，就显得至关重要。“利润＝销售收入－成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。，在相等的房价销售上，哪个企业的内部成本较低，它就为企业创造更多的利润。同样，企业成本越低，在竞争中就越处于有利地位。所以成本控制是加强企业竞争能力的一条必不可少的途径。只要这样才能在残酷的市场竞争立足。
三、房地产业在成本管理方面存在的主要问题
以前由于高额的利润掩盖了管理上的很多严重问题，如今市场的规范化，部分企业由于成本管理失控导致开发成本高居不下，再加上房价政策的出台，企图在购房者身上套取的高额利润的梦想落空，开发目标难以完全实现，资金链严重脱节，很多企业被迫退出历史的舞台。为了避免重蹈复辄，就要防微杜渐，找出存在的问题，才能有针对性地制定措施，对日后成本管理措施加以改进，创造更优异的业绩。目前各房地产企业普遍存在以下问题：
（一）缺乏成本整体效益观念
一些企业片面追求成本降低而忽视市场研究、产品定位及包装的方法等，虽节省了成本开支，但易造成产品与市场脱节，形成供需不对等现象。
（二）被动控制，数据跟不上，难以精确制定资金计划
大多数房地产企业目前仍停留在对发生成本的后期被动核算，各类数据仅单纯地利用Word、Excel等办公文件进行数据录入整理，对材料的动态价格，供销商的情况不能及时跟踪。没有对过程数据进一步的加工、提炼和深层次的统计分析，虽然投入了大量的时间和精力，但数据往往已经过时，难以有效确保数据的及时和准确性，导致公司高层难以针对数据资料作出正确的判断。
（三）缺乏全员动态的管理
员工的成本观念上也存在着一种“事不关己，高高挂起”的意识，认为成本的控制是领导和一线管理人员的事，和自己毫无关系，这种的观念造成的成本管理没有能动效能。
（四）仅着眼于施工阶段，忽略前后期的造价管理
很多房地产开发商普遍都单纯重视施工阶段的造价管理，而忽视了在项目决策阶段、设计阶段以及验收阶段的造价管理控制。这导致整个房地产开发过程中的造价没有统一性，也没有参考性，不利于造价的控制。没有了前期的正确分析作导航，项目的建设就会毫无目标地施工而误入歧途。
四、提升企业成本管理水平的设想
良好的销售额和巨额的利润掩盖了成本管理上漏洞。如今，国家的调控政策另弊端凸现，若再不加以重视，企业将逐步走向灭亡。要改变目前的现状，我认为企业首要任务是针对目前存在的问题，明确今后改进方向，在实际的操作中基于房地产企业的供应链模式，从影响成本的各关键要素着手，建立一套全员动员的全过程动态成本管理系统。通过各种的管理制度和提高人员的整体素质来约束成本，达到整体的成本控制目的。
（一）、成本管理模型系统建立
房地产的供应链的结构不同于其他制造业的链状形式，从房地产产品形成过程决定了它是一个发散的、双向的形状的管理模式。是以开发商为核心，供应商、设计商、承建商。营销策划公司、金融机构、物管公司及最终客户之间长期的战略合作伙伴关系的供应链管理模式。（如图1简化模型）。
为了便于成本分析，我们可以简单地按商品房建造前后作为划分界限，将整个供应链划分为上游阶段、开发商企业核心阶段和下游阶段，由此成本也相应划分为上游成本、开发商内部成本和下游成本，从而建立与房地产开发企业供应链相适应成本控制模型（如图2）
房地产开发企业的供应链简化模型（图 1）
成本控制模型（如图 2）
(二)、利用成本控制模型控制企业成本，未雨绸缪地制定一套项目的目标成本，在实施过程中从上游到下游不断调整，指导监控整个项目的各项成本运作。
上游成本（C1）：主要是开发成本、设计成本和项目预期成本
① 立项阶段——确立总体的目标成本
企业应尽量成片规模化的开发经营，实行资源共享，发挥建材、设备集中采购的低成本优势，以及固定成本的分摊优势。使产品价格降下来，获得利润的最大化，同时还能增进企业在人们心目中的印象和知名度。
立项前注重可行性分析，是整个项目成本的管理的源头，起着关键作用，但是现在没有几个房地产公司愿意花这笔投入，就是做了也是流于形式，都是靠感觉去立项，这是非常危险的。试想我们对消费者的心理没有充分地掌握，对市场的容量没有准确地估计，一切完美的销售计划都是海市蜃楼。因为项目不可行，成本控制也就失去了意义，无从谈起。所以我们要充分考虑各种风险研究基础上，在可行性研究报告中有一套全面系统成本结构分析，借助历史数据和客观实际制定出一个投资估算的目标成本作为日后项目建设成本的上限，后期的所有项目行为都要以它为资金准则。这样才可合理安排银行信贷和资金的投入，尽量的减少开发者的现金投入，减少资金成本，让项目得以顺利进行下去。
规划设计阶段——限额设计、谨慎周详，减少变更
不要小看那占据项目投资少于1%的设计费所造成的影响，它对工程造价有着75%以上的影响力。要根据前期确立的目标成本进行限额设计，只有这样才能在事前有效地控制成本。在设计中，要对设计方案全盘考虑户型、档次、风格，让相关的专业部门一起参与讨论，提出全面客观的经济性建议，做到经济合理最大化。确定好整体的规划设计后才进入下一阶段的设计。防止各专业图纸不配套，造成施工阶段的变更修改所造成的工期拖延，费用增加。
其次要针对最优设计方案，制订合理完善的施工组织设计，采用节约成本和工效的施工方案，引进新技术、新工艺。这样做可能前期的投入或许会增加，但后期处理、维修、质量跟踪等的费用却大大地降低。如使用钢模板，质量保证，美观坚固，装拆方便，周转率高，施工时可不用批荡直接使用，工期上较使用木模板大大地缩短，时间就是金钱，结果总的综合费用反而降低了。
③ 招投标阶段——选择最优成本组合的合理低价企业
通过建立公平、公开、公正的招投标制度，杜绝“黑箱操作”或“哄抬造价”现象。对施工单位、材料设备供应商进行经济、技术评价，从中选择合理低价的合作单位参与项目建设中，这些单位并不意味着就是最低报价单位，需要满足企业施工工期、质量、安全、文明施工的要求。通过招投标基本确立了项目施工的预期造价，以此作为日后合同和施工成本控制的有力依据。
（2）开发商内部成本（C2）实行动态控制
内部成本以施工成本占据最大的比重，大多数的房地产企业都对它严格控制，但往往是停留在静态单一管理上，我们应该以动态的理念，主动地在项目周期的任一时间点上都能实时掌握项目最新的成本状态，我们强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算，及时跟踪企业管理中的各类成本。要做到动态控制就要全体动员，抓住每一个要素加以控制，随时跟踪对比：
①全过程、全员动员参与其中
成本控制要贯彻始终，从前期的可行性分析到后期的销售都需要时刻跟踪执行。成本的形成是企业内部各部门、各环节、各项要素与各项活动共同作用的结果，因此供应链上的每个企业、每个部门和每个员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者，不要把成本控制只停留在成本控制部门上，更需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能。
设计、工程、预算人员应加强沟通，并同监理人员组成联合小组，经常性地对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。
施工过程项目公司的项目经理和现场监理要在把好质量、安全、文明施工的同时要紧抓施工工期，时间就是金钱，拖延一天的工期对于如期交楼、企业形象及资信方面都有很大的影响，更不用说经济上的损失了。现场对于变更项目的签证及增加工程要认真核对丈量，避免重复，现场预算员严格审核施工单位报送的资料，严格参照合同精神，避免重复收费现象。同时根据施工单位的工程进度情况报送有关部门复核再拨付进度款项。对于由于施工单位责任造成的停工、误工、错误施工的要追究责任，责令整改，并在工程进度款的拨付时及时一并扣减相关费用。
工程款结算前，要经过项目部的现场监理人员签证确认事实情况，现场预算员、公司预算部和核算部几重关卡审核复查后，才可以申请工程款项。严格把关，防止错漏、重复或由于交情而手下留情的现象，为公司减少了许多不必要的经济开支。
建立企业成本数据库
针对项目成本的多变性，利用先进的计算机网络技术，将以往的成本数据整理加工，建立企业的成本数据库，引进相关的成本管理软件系统辅助日常数据管理，依赖长期建立起的技术经济指标数据库，实现企业内部和项目间的成本实行的资源及数据的共享，通过项目间成本数据的对比分析，确立较为客观的目标数据，在需要的时候随时可以调用数据参考验证。
对目标成本随时跟踪
不要将在前期确立的目标成本看成是一个孤立的数据，要将它作为动态控制的准则，目标的建立要根据市场的变化定期分析、调整，使其真正成为成本控制的目标。同时在项目实施过程中还应针对目标成本，具体的设计、工程、预算人员应及时跟进，在项目研究阶段测算“估算成本”，在规划、扩充、施工各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，编制各阶段的概预算书，在上一阶段基础上进行认真分析，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计，也作为控制施工成本的一个准则。在制定目标成本的时候要考虑到基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，往往会出现为了赶时间、赶进度,经常未等设计完成就已经开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象，对于这种情况就要预算和财务部门有经验的工程师根据以往的经验系数进行预测，联合评价，将其可实施性予以具体化，并对成本进行分解，使分解后的成本成为考核各个成本主体的基本依据。这样就可以在项目进行中随时了解成本的变化情况，堵住了工程款项超支的现象发生。
（3）下游成本（C3）
①开发营销成本
营销工作贯穿于项目实施的整个过程，只有每个工序衔接正确，才能正常运作，才会真正地提高生产效益。为实现低成本营销，需要在观念上转变，要有敏锐的触角，与时俱进的创新能力，紧密贴近项目进程，指导设计施工。要求销售策划人员要贯穿以人为本的原则，以市场需求为导向，了解企业的品牌、发展战略，产品性能、营销策略等等，同样要了解市场，了解客户的所思所想。就如打靶一样，不熟悉枪的性能我们就打不到靶心，若是无的放矢，再好的枪也没有用。
广告的推广应起桥梁作用，有效地沟通，才能让买卖双方理解，才能达成成功的交易，纵观房地产广告铺天盖地，在这样一个燥动的市场状况下，更要步伐坚定，目标明确。所有的广告都要围绕“品牌”这个纲。下棋有句行话：“善弈者，谋势；不善弈者谋子。”谋势即是做“品牌”，即通过整合各种资源，真正让“品牌”体现客户价值的实现。这样“品牌”就能成为每一次广告，每一个推广的催化剂。广告推广说起来容易做起来难，广告推广非常容易形成定性的思维。销售部门虽然不是广告的设计者，也不是广告的决策者，但销售部门是拥有客户和信息的“搭桥者”，可以给发展商或广告公司提出具有创新的建议。
在推出广告的同时有必要建立有效的监控体系，不同的楼盘采取的广告形式不同，要时刻监控采取各类广告的效果，效果好的增大投资额，不明显的及时缩减开支调整方式，只有这样才能使是资金合理运用，用得其所。
②物管成本
是房地产企业架设起公司与业主的联系桥梁，是楼盘销售的延续和品牌效应的良好表现。好的物管可以起到传媒效应，促进销售，提高销售额。将物业管理承包给一个专业的管理公司这种的做法可以继续发扬，一部分的资金投入，换来了既专业又训练有素的管理团队，可省下了一大笔人员培训的费用，将风险分担了，从这点来说，企业的成本减少了。
(三)、建立权责清晰、制度分明的有效机制
在集团总部建立以管理监控为中心、每个楼盘的项目部以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。落实责任到岗位,落实责任到人,最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“全员动员、权责明晰，有据可依”。
1、建立有效的管理制度
建立完善的合同招标采购管理制度,成立招标中心,尽可能采用集中采购,采用战略价格, 对常用材料建立实时动态数据资料库，利用现代信息管理手段，完善材料供应管理系统，随时跟踪材料设备的价格,对于信誉好,质量优的供应商建立信息库.在不影响项目进度的情况下尽可能以零库存采购达到控制成本.对于合同的签定要征询财务、预算、工程、法务等多个部门相关人员的意见后才能最终定案。
2、施工过程中的成本控制制度
预算控制须结合预算、材料及成本会计等专业人员的综合建议，事前预算，事中核算，事后结算。工程款的支付严格按照合同节点要求支付，做好各时期的资金使用计划，有发生变更增加的及时调整动态成本。使项目的成本随时在掌控之中。
（四）提高人员的素质，建立监督激励机制
从项目的决策、设计、实施到最终的验算，房地产开发公司需要建立一个由专业人员组成的监察队伍，及时发现在房地产开发中存在的问题。通过各种形式的技能培训、增加成本管理人员知识水平和经验。给充足的发展空间让员工大展拳脚，竞争上岗，力争上游，为提高员工的工作积极性，将薪酬与绩效挂钩，使激励变成员工的努力，从而创造出最好的业绩。
五、结束语
国家宏观调控政策的调整导致土地价值上升，房地产竞争非常激烈，为了实现利润最大化，各房地产企业都把重点放在了成本控制上，而设计阶段的成本控制作为成本控制的重要组成部分，受到了地产企业的重点关注。设计阶段作为投资控制效果的决定性阶段，对房地产企业的竞争力、经济效益等都有着十分重要的影响，然而或许是太急功近利，房地产企业设计阶段成本控制有许多问题需要及时解决。我国房地产设计人员的技术已经达到国际化水平，但缺乏一定的经济责任感，加之设计费用的收取标准没有把经济性列入考核范围，致使设计人员忽视了设计过程中经济的合理性；限额设计的施行存在着不稳定因素，导致设计变更情况的发生，而设计变更中有些问题得不到及时、妥善地解决。面对现存问题，必须加强管理，引进竞争机制，通过设计方案来选择设计单位，保证招标过程的公正、公开、透明；实行设计奖惩制度，改变设计费用收取的办法；强化经济责任制，建立奖惩考核机制，严格控制设计变更程序，优化设计，保证其精度和深度。
二、控制开发企业的财务费用
随着房地产企业竞争的加剧，要降低企业的开发成本和财务风险，增强企业竞争力和经济效益，就必须充分利用现有资源，找寻降低财务费用合理有效的办法。
（一）缩短策划和报建时间
房地产项目是一个非常庞大而且复杂的工程，从土地使用权的获得、到项目的完成和销售会经历很长时期，这段时间所花费的人力、财力、物力都较大，以一个6万米的建筑体量为例，从市场调研、决策、招标、到施工图的设计、审查、报建大约需要4个月左右的时间，可见工程之浩大以及其复杂性。由此看来，缩短前期策划和报建阶段的时间对于房地产项目开发的成本控制是非常有必要性的。通常来说，土地出让信息的与正式拍卖之间会有几个月的时间，开发商可以提前进行土地的分析研究和市场调研、策划研究等，明确产品定位，设计初步规划方案，如此一来，在获取土地后就可以直接报建，大大缩短了时间，降低了资金的占用和财务费用。
（二）分期开发，加快款项回收
房地产项目的开发耗资大费时长，一次性开发将会占用大量资金和时间，可以采取分期开发的方式，把单个项目进行多期滚动开发，减轻了资金投入的压力，降低了资金的总投入量，还可以对资金进行合理利用，把销售所得款项投入到下一项目建设中。房地产预售模式的实行，决定了资金的回收在一定程度上比开发成本资金支付的时间较早，在对开发项目进行销售以后，要及时加快销售资金的回笼速度，减少资金投入，降低企业负债。采取优惠措施，支持和鼓励客户一次性付全款，对按揭的客户，要加强合同管理，交代有关按揭的手续和程序并进行督促。
（三）寻求优质承包商，严格拨付资金
房地产开发企业在没有给付预付款的情况下，就需要承包商进行垫资。因此，承包商的垫资能力也是缓和资金压力和成本的重要依据。另外，房地产开发项目过程中要严格按照拨款计划，确定时间、金额和收款人进行拨付，并注意保存相关单据。
三、降低建安成本和土地增值税
作为房地产开发企业，在经济发展迅速、竞争日益激烈的情况下，要寻生存、求发展，就必须提升企业的整体能力。成本控制在当今的房地产开发中成为势在必行的趋势，其中建安成本在房地产企业财务管理中占据很大成分。建安成本是房地产项目开发的管理费用中很重要的一部分，是影响房地产项目开发成本的最敏感因素。要做到有效控制房地产开发成本，降低建安成本，可以通过公开招标、全员参与等方式来进行。招标工作在降低建安成本方面十分关键，招标时应当加强招标文件和合同管理的工作，保证招标的公开性。土地增值税作为保障收入公平分配、促进房产市场健康发展的有力工具，加强土地增值税的征收管理工作，在一定程度上可以遏制土地的流转和炒作、挤压房地产的高额利润、细化宏观调控政策，规范房地产市场的交易秩序，对房地产行业的发展有着重要意义。土地增值税超率累进税率的特点决定了降低增值额在税收筹划中的关键性。由于土地增值税的税率较高，可以综合考虑增值额的增加所带来的利益与起征点所增加税收相比较，做出合理选择；在土地增值税征收范围内，利用合作建房和房地产的代建房、改售为租等多种方式进行节税；根据税收优惠政策，降低普通住宅的售价、增加扣除项目金额，调整平摊费用，使各处增值率相差无几，节省税款。
四、结束语
