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关键词：直销管理；销售报表；日销售数据；月销售报表
企业开展经营管理活动过程中，销售是不可或缺的环节，完成销售后，可对经营成果进行分析及总结，从而对利润进行计算。也就是说，销售报表在其中发挥重要作用。直销属于新型销售模式，与传统销售方法虽然具有一定差异，但是在销售管理报表上存在较大相似性，如日报表、周报表、年度报表等。对于初入职场的销售人员来说，开展报表管理，能够清楚了解其销售动向，并对其开展行之有效的管理。对直销管理中报表内容、作用及运用情况进行分析，具有现实意义。
一、销售报表的主要内容
所谓“销售报表”，是指可作为拟定营销计划的基本依据，同时也是企业管理者向销售人员发出相应销售任务的主要根据。在销售报表中，能够反馈出多项内容，如产品营销数量、主要销售结构等，同时也能反映出各个阶段销售费用的占比，从而对其变化进行深入探究，为制定营销方案提供依据[1]。与此同时，对营销方案的执行状况进行了解；当然。也有这种情况，部分销售报表主要是为了分析市场行情，基本上与财务会计不发生关系，如市场分布报表、产品市场占有情况报表等；如果企业比较关注销售利润，则会制定出与利润密切相关的报表，包括利润预测报表、利润变化报表等，这些均可对企业决策产生一定的帮助；若从直销销售管理人员方面来看，则需要对销售数据进行深入研究及分析，不仅要对月销售情况进行了解，还要具体细化到日销售报表中。即使是日报表，同样包括很多种类。如销售日报表、累计日报表等。
二、销售报表的作用
（一）日销售数据的实时监控与分析
基于上述分析，认为透过相对简洁的日销售报表，可对销售人员日销售数据进行掌握，并对区域内每天产品销售状况进行反馈。与此同时，将销售报表细化到每日销售情况中不，可对销售危急进行及时预警，并采取必要措施进行干预，减少风险及成本支出。从销售管理人员个人角度来看，制定日销售报表，并对相关数据进行分析，可发挥以下几方面作用：
1.掌握销售进度：通过日销售报表中所反馈的数据，能够及时对区域内销售进度进行了解，同时对区域内累计销售量进行分析，详细计算产品销售完成比例；
2.实时监控销量：通过对区域内当天产品销售量进行分析，可明确销售情况，并以此为根据，制作月度销售量反馈表，从而对区域内产品销量进行实时监控，方便出现问题时进行及时整改[2]。
3.控制销售明细：通过日销量报表中的内容反馈，能够对多项产品种类的每日销量进行明确，并等级累计出货量，从而对销售明细进行有效控制。
4.跟进问题区域：结合区域内产品销售比重，对各项占比进行计算，从而帮助销售人员及时对销售明细、进度进行检查，保证异常状况能够及时被发现，从而对问题区域的销售情况进行跟进。
（二）月度销售数据分析
除了对日销售数据进行分析之外，要详细分析月度数据，从而及时发现区域内产品销售存在的问题，并采取科学方法进行整改。与此同时，月度销售数据的分析工作还能对产品销售数量进行明确，并对销售整体质量开展相应考核，对销售人员业绩完成情况进行客观评价。从实践情况来看，月度数据报表分析同样也可发挥四方面作用。其一，对区域内月度整体销售情况进行了解，并计算销售金额，明确同期增长或减少情况。其二，帮助分析销售结构的科学性及合理性。其三，对当月销售情况进行了解后，指导下月销售重点。其四，排除干扰因素的影响，公正客观的对销售人员的业绩进行评估与评价。
三、直销管理中的销售报表运用的实例分析
（一）销售日报表的运用
如何正确利用销售相关报表，是现阶段研究直销管理不可忽视的重要因素，同时也是企业完成营销计划的关键[3]。根据实践工作情况，以日销售报表为例，通过实例分析，对销售日报表、累计销售日报表情况进行分析。对于销售日报表而言，主要目的是为了使销售管理层对每天区域内产品小时情况进行掌握，从而最大程度了解大区销售状况。日销售报表见表1。
通过表1可以看出，对比发现，3个区域不同类型产品总体销量在一定差异，但是三个区域不同产品总销量无明显差异。从中可对相对弱势区域进行跟进，并分析其落后的原因，从而对计算平均水平，为制定销售方案提供依据。上表中数据仅仅是三个区域1天的销量，如果将一整个月的销量进行对比，即可发现很多问题。对问题进行分析，如天气原因、交通原因、节假日因素等，能够明确销量，并对月度销售是否稳步向前进行了解。若天气良好，但是并未增加出货量，要对原因进行分析，从而制定最佳的管理及协
调方法[4]。
（二）累计销售日报表的运用
制定累计销售日报表的主要目的在于及时掌握当月累计销量状况，并对每项产品的累计销量进行计算，掌握产品所占的比例。累计销售日报表可见表2。
从表2中可以看出以下几个方面问题：首先，从销售弱势区域看，区域3销售完成比重不仅低于时间进度，同时也与整体完成水平存在较大差异，因此整体完成率较差。截止月底，整体完成率仅为30%。其次，整体完成率为51.25%，且从单项产品可以看出，区域1每个类型产品的销量及完成比例均比较超前。但是，区域1中产品B的销量较小，提示其应该加大产品B的研究力度。最后，从产品C整月销量来看，其出货比例一直比较少，应对其库存情况进行及时了解，掌握是否存在库存积压现象。与此同时，通过表2中数据，对是否加大产品C促销力度或开展专项活动进行明确。通过上述分析认为，对销售日报表、累计销售日报表应用情况进行分析，能够掌握各区域实际销售情况，对数据加以分析，可清晰显示整体销售状况，寻找销售不足及问题，从而提出对应整改措施，保证多种产品的销量能够齐头并进。
四、结束语
综上所述，销售活动的最根本目的是充分调动销售人员工作积极性，并发挥其主观能动性，使其能够主动参与到销售管理工作中来，促进企业营销环节的进步。销售报表不仅能够明确销售人员的主要动向，同时也能通过报表中所反馈的内容对其开展有效管理。为此，如何在繁杂的数据中对直销销售人员的销售情况进行集中反馈，是企业应该重点关注的问题。对销售报表进行分析，能够为未来工作提供帮助，在实际工作中应做出大胆分析，并保证相关预测具有预见性，真正发挥报表作用，为企业经营决策提供依据。当然，报表毕竟反映的是既往数据，不可一味相信，而是要根据实际情况做出合理调整。
参考文献：
[1]赵桥.面向汽车产业链协同SaaS平台的报表定制与管理系统研发[D].西南交通大学，2016.
[2]赵钢.M（中国）精密机械贸易有限公司目录直销管理模式研究[D].吉林大学，2015.
[3]陈妮，蔡香香.浅议直销中税收管理存在的问题及对策――基于《直销管理条例》的思考[J].天府新论，2015，06（02）：86-87.
我们看到诸如对营销过程中的细分市场、目标客户、定位（即STP方法）、品牌设计、传播沟通、终端拦截等环节的“精细化”其实是专业化提升的过程，而对于销售管理部门来说，精细化营销主要是解决销售精细化或“渠道精耕”的有效方法，涉及更多的是执行力，而不单是专业化。
在实际的销售管理工作中，目前的精细化营销或曰渠道精耕存在为精而精、为细而细的倾向。结果导致指标系统复杂、考核项目繁多，不仅基层销售人员不知如何执行，管理层也无法实施有效管控，甚至所谓的渠道执行手册不过是一纸空文，几乎没有人可以记得住那些指标及项目。
原因在于现在FMCG营销精细化的大多数方法来源于两个途径：其一，从跨国公司如“两乐”、顶新、宝洁等公司拷贝复制，往往犯了“用管理骆驼的方法管理兔子”的陷阱；其二，用服务业尤其是宾馆、餐饮业的现场管理方法与标准管理远程销售过程及渠道，如风行一时的“A管理模式”，导致盲目贪全求细、苛求完美。
大量的咨询机构为了让企业对其“专业性”认同，很多的著作为了满足出版机构盈亏平衡点的印张数量，有意无意之间增加了其“培训教材”的厚度、内容，将原本简单的内容复杂化、原本简洁的指标系统烦琐化，最后是听（看）时头头是道、落实执行时阻力重重。
我们认为，精细化营销及渠道精耕的关键点是只有两个：策略明确、方法简单。
只有策略明确的精细化才能产生实效，有实效的精细化才能激励销售人员主动执行；而方法简单则是精细化的灵魂，只有简单到让人一目了然，才能易于执行、易于检查、易于考核。
渠道运作精细化的难点是如何“精在点上、细到实处”！
“精在点上”反映公司的销售重心及销售策略，属于方向与方法，是一个策略“聚集”的过程；“细到实处”是如何贯彻落实精耕的策略，是探讨执行力及执行的方法问题，要求简单、简单、再简单！
对于快速消费品的营销来说，核心的销售工作就是开发客户及生动化展售。所有的精细化都应该以这两项工作为核心，再结合各公司阶段性渠道策略，制定具有针对性的精细化方案。这就是“精在点上”。
根据精细化策略将管理项目简单化、量化，确定考核指标及计量方法，制定相应的奖惩标准，形成管理制度，从而将执行、管理、考核三个环节融为一体，建立以制度考核、用标准激励的销售管理系统。这就是“细到实处”。
具体来说，需从三个层面进行保障：
第一、以策略推动管理
确立以增长率为基调的销售管理主旋律，以四大关键考核指标推动业务的运作（考评周期以月为单位）：
1、 销售额：按地区、客户、渠道细分，比较月度达成（增减）情况；
2、 客户开发达成率：包括客户的数量与质量两方面。从数量上考察地级、县级、乡镇三级经销网络（一级商）的分布，做到区域分布均匀；从质量上按关键客户、重点客户、普通客户（即ABC分类法）对客户进行追踪分析，按本品牌市场占有率确定销售增长目标；
3、 渠道覆盖率：定义主渠道类型，确定各渠道销售产品规格、价格及铺货率指标；
4、 渠道生动化：从位置、排面、品项、POP、货品丰满度等项目确定相应标准指标。
管理层通过对上述四项指标的分解、检查、考核推动销售额的稳步提升，促使销售链里的业务人员、经销商、分销商等“驱动力”能够围绕一个共同的目标运作，形成合力，起到1+1>3的几何放大效应。
第二、业务操作规范化。
对于销售管理来说，真正的问题有时并不在于用什么方法，而是能否让所有的业务人员都使用同一种方法，这不是用行政命令手段就可以做到的。
当一个企业的销售计划方法与市场实际发生偏离的时候，大多数业务人员会选择用他自己理解的营销方法来说服上司，很多管理者也会抱着“特事特办”的想法专案审批，结果特例越来越多、形式越来越繁杂，最后是所有的人都在做“专案”，增加了沟通与管理的成本。
用简单、易于执行的方法规范业务员的日常行为，必须从盲目的营销知识灌输向选择性的系统梳理转变，将学习、经历、背景不同人员的凌乱驳杂的营销思想及方法熔铸成标准规范统一的独特管理体系，构筑共同的营销话语平台。
销售运作的ABC是分析、计划、执行，这三个环节都有许多不同的思路与方法，业务操作上必须围绕上述以增长率为基调的销售目标，以做到上下一致、口径统一。
A、销售分析的五要点：
1、销售分析：铺市率、生动化、销量、市场占有率位置；
2、销售差异分析：月度预算达成率、环比/同比增长率；
3、经销客户分析：数量（区域分布、分渠道）
质量（良性/非良性；ABC客户比例）；
4、渠道开发状况：水平（区域）覆盖、垂直（渠道）覆盖；
5、竞争分析：渠道覆盖率、价盘/促销、主销规格、销量、份额（占有率）。
B、销售计划五步骤：
1、月度市场占有率增长的目标、具体措施、时间；
2、空白地区/渠道开发的目标、计划、时间；
3、促销具体方案（方法、费用、分摊比例）；
4、销售回款目标及分解、落实时间；
5、规格计划、新品上市计划。
上述分析与计划可以透过标准业务表格进一步地规范，重要的是必须理解分析、计划的思路，知其然还要知其所以然，达到“理事圆融”的效果。销售管理所重视的指标变为销售执行的方法，战略目标与销售方法实现无间隙对接，不仅可以透过销售管理控制实际的销售过程，而且实现了“上下同欲”！
第三、内紧外严抓执行。
检查业务人员的基本素质主要通过两项基础“功课”：
A、 业务报表
1、 拜访行程表：本表是对业务员客户拜访的时间进行管理，确保八小时满负荷工作，检查业务员工作计划及时间安排的合理性；
2、 工作日报表：对每天实际达成的业绩进行总结，反映业务员的实际成果；周/月度总结与计划表：检查业务员对市场的分析、策略思路、执行效果等。
B、业务三宝
1、 渠道网络资料及历史销量数据：这是考察业务员基本业务素质及工作成果的最核心资料，一个合格的业务员必须对其区域内各渠道的网点及销售数据充分掌握，才可以做到心中有数；
2、 经销商资料卡（本品、竞品）：这里要强调的是不仅要掌握自己经销商的基本资料，对竞争品牌经销基本资料也必须掌握，而且业务员可以以洽谈合作的方式对竞品经销商进行拜访，做到知己知彼；
3、 销售培训教材：业务员不仅自己需要身先士卒，同时要带动渠道业务员及经销商业务员，实现最大化利用社会资源，定期培训是最好的管理与沟通方法。系列培训教材包括：企业文化、销售管理制度、网络开发技巧、成交技巧、KA卖场的精耕细作、计划性拜访、业务员的良好习惯、商务礼仪等内容。
上述报表及资料反映销售人员的业务素养，任何业务员只要能随时拿出这些资料，其销售业绩必然一路上扬，这是考验业务队伍的“内功”。孙子曰：胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜，正此之谓也！
内功强则单兵作业能力就强，团队强则需要建立营销执行的铁的纪律！高标准、严要求、铁纪律，是快速打造一支高绩效销售队伍的核心。
我们在此拟制一套简单实用的销售人员目标管理表格，以确保上述策略思想的执行贯彻：
1、铺货率考核
2、生动化陈列考核
注: 特殊陈列以月度预算项目为考核依据，如未预算则不予考核。
3、新产品考核
新产品推广的考核按照月度销量预算计划计算完成率，完成率*新产品推广占比(20%)为该项考核分。
4、客户服务考核
上述三大方面系统阐述了销售管理的各个层面，建立一套目标明确、方法简单、易于考核的管理体系。其基本思想是改变过去由上而下的行政命令模式，从基层人员执行层面出发设计管理项目。不是用正确的理论导出正确的方法，而是用符合目标的项目导出易于理解、易于执行的指标，建立易于检查、易于考核的管理项目，最后组成一个逻辑一贯、前后呼应的销售管理体系。
孙子曰：善用兵者，携手若使一人，不得已也！
销售管理的最终精神就是用高度统一的团队创造持续增长的高绩效，销售管理体制既是保障、也是强制，是一种“择人而任势”的目标推进系统。
用简约之道打造的精细化销售系统可以创造出“管理势能”，持续地推动销售增长。
Rational统一过程即RUP，RUP的特点可以概括为一句话：用例驱动的、以构架为中心的、迭代和增量的软件开发过程，是由UML的创始者Brooch、Rumbaugh和Jacobson在创建UML的同时提出的一套软件工程方法，这使得它与UML的很好的结合，为现代软件开发过程提供了一个成功的解决方案。RUP非常强调要在透彻地理解系统如何被使用的基础上来建造系统，提供从开发到提交系统的可跟踪的线索；RUP拥有一个健康的、有活力的体系结构，最小化重复的工作负担，并使最终的系统易于维护，成为计划和管理基于组件的软件开发的坚实基础；RUP是一个迭代的过程。对于小型的简单系统，采用线性的系统开发方法，顺序地定义整个问题域、设计整个解决方案、建造软件系统、然后测试系统到最终形成产品，对于大型的复杂系统，迭代方法通过不断地细化和多个周期的循环，得到更有效成熟的解决方案。这种迭代方法增加了适应业务目标的新需求或战略改变的灵活性，能够在早期就有效认识和控制项目风险，降低开发成本。J2EEJ2EE是SUN公司为开发企业应用程序提供的强大的平台，J2EE是Web应用软件的开发标准，它给开发人员提供了一种工作平台，在这个体系结构中，定义了整个标准的应用开发体系结构和一个部署环境，一切与基础结构服务相关的问题以及底层分配问题都由应用程序容器或者服务器来处理。具有开放性、扩展性。
销售管理系统的需求
通过遍布全国的商销售煤炭产品和承接相关工程，客户可以根据地域、环境的不同进行选择。商有各自的专业化队伍负责产品的安装、调试和售后服务，并将客户信息定期交公司存档。公司对商有严格的信用管理制度，通过信誉品质、偿债能力、资金支持、忠诚度、个人素质5个方面来判定商的信用等级。商销售产品和公司的市场营销中心、物流配送中心和计划财务部3个业务部门以及生产管理中心有着频繁的业务往来。销售管理系统充分考虑到与其他子系统在业务逻辑上的相互关系，保证企业业务流程的顺畅，要考虑系统的接口与扩展；同时该系统与其它子系统共用相同的数据库，在设计该系统相关数据库表时要充分考虑已有的数据库表和其他子系统涉及到的数据库表，避免重复，冗余和冲突。市场营销中心主要工作内容是完成煤炭商品的销售工作，各个地区的商向市场营销中心的销售部提出订购请求，由销售部的业务员对订购请求进行审核，完成整个订购过程。业务员还要对日常的销售数据进行整理，对有用的数据进行提取、分析，做出报告或报表，并将新商品信息及时发给各地商。市场营销中心的客户服务部负责客户信息的整理、客户服务咨询和投诉处理等。目前业务处理的流程如下：主要输入。包括商的基本信息、客户的基本信息、商品的基本信息、商的订购单信息等。主要输出。包括销售数据、成品出库单、报表。主要处理功能。销售基础数据管理、订购单管理、销售数据统计。商销售管理系统的核心业务是订单的处理，商根据本地区市场对煤炭产品的需求制定下一月度的本地区《月度需求计划》并书面传真给物流配送中心销售配货部。销售配货部汇总商《月度需求计划》，转发生产管理中心，制定下一月度的生产计划。商应在本地区《月度需求计划》的基础上，每次提货前5天对所需产品下达定单。商在约定时间提货，定金即转入当次货款。销售配货部设专人对《月度需求计划》及订单进行评审。订单评审有效，将订单盖章反馈商，此次销售合同即为签订。在一切准备都做好以后物流配送中心会根据客户订单，把成品出库，并装车发货。由于需求调查涉及面广，信息庞杂，工作量很大，而且公司人员业务繁忙，所以在系统开发阶段重视需求获取和需求管理。首先采取查阅资料、发调查表、采样调查和召开座谈会这4种方法进行全面的调查研究，其次经过反复讨论确定本系统实现的功能范围，然后在功能范围内进一步深入细致调查并与公司相关人员讨论研究，最后确定系统应实现的功能。系统功能需求包括用户登录、商报价查询、商在线订货、竞争情报上报商、客户信息上报、管理员登录、公告管理、商管理、商品管理、订单处理、订单管理、客户管理、竞争情报管理、商用户管理、管理员管理、统计。
销售管理系统设计与实现
（1）体系结构设计。该系统设计目标是满足煤炭企业的功能需求，即对商提供浏览公告、查询商品、商订单管理、在线订货、客户信息上报等功能，让商能够在线完成所有与公司联系的业务；对公司提供商品、订单、产品配比的管理，以及实时接收处理销售业务，并实时接收和处理客户信息等。本系统使用了许多能够实现上述目标的思想、框架和技术。使用资源文件可以将页面中显示的提示信息或错误信息提取出来，便于将来进行多语言版本的开发。在业务设计时，与特定业务有关的依赖关系应该尽量依赖接口和抽象类，而不是依赖于具体类；具体类只负责相关业务的实现，修改具体类不影响与特定业务有关的依赖关系；应尽量在接口或抽象类中定义业务方法的原型，并通过具体的实现类(子类)来实现该业务方法，业务方法内容的修改将不会影响到运行时方法的调用,使这些类在几何分布上呈现树型拓扑的关系，这是一种良好的、开发式的线性关系，具有较低的设计复杂度。（2）数据库设计。它是根据数据库管理系统所提供的各种存储结构和存取方法且依赖于相应的计算机结构的各项物理设计措施，对具体的应用任务选定最合适的物理存储结构，例如文件类型、索引结构和数据的存放次序与位逻辑等。其中数据库表结构设计是非常重要的环节。为了解决数据库访问效率低下的问题，所开发的系统采用了基于连接池技术的数据库连接管理方法，从而改善资源利用，提高应用程序的响应能力。（3）后台管理员权限管理。后台权限设定为3类共6种：系统管理员权限、高层负责人权限、销售部管理员权限、仓储部管理员权限、财务部管理员、客户信息管理员。系统管理员权限只设有一个，负责对整个系统进行设置，包括用户权限设置，功能模块设置等。
［关键词］ ERP； SAP R/3； 销售管理
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 17. 037
［中图分类号］ F270.7 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）17- 0066- 04
大庆油田作为中国石油最大的油气田，按照中国石油集团公司的统一要求，于2008年11月开始实施ERP系统。在ERP 推广实施过程中，规范并优化了企业的主要核心业务，实现了采购、设备、生产、计划、库存、销售等业务信息在系统内与财务信息的动态集成，建设形成以投资管理为主线，以财务为核心，以油品销售为中心，以物资采购和设备维修为保障的ERP系统的整体架构，实现了资金流、物流、信息流的三流合一。目前ERP 系统（SAP）在大庆油田已经全部上线运行。
大庆油田主要以油气生产为主，销售分销是产生效益的节点，因此，加强大庆油田的销售分销管理，加强价格管理，提高销售效率，增加销售效益，十分重要。通过ERP系统的实施，对大庆油田的销售管理业务，在客户、价格、信用管理上，从系统方面实现了严格的检查和控制；在业务实现上，通过系统集成，实现了业务与财务的信息流传递。
1 大庆油田ERP系统销售模块实施概述
大庆油田油气产品主要包含原油、天然气、轻烃等，且ERP系统管理的是在处理站／联合站处理合格的可用于销售的商品。销售业务的源头是股份公司下达的配置计划，油田公司按照股份公司的配置计划编制各自详细的销售执行计划，然后严格按照配置计划执行油气产品的发运，并将与客户的计量交接量传递到财务部门，由财务部门根据业务提供的数量进行财务记账处理，形成销售收入。
根据业务需要，ERP系统实施范围包括油气产品销售管理和油气产品库存管理，其中油气产品销售管理包括从销售计划（年、季和月）开始，通过多种不同运输方式的发运，到对客户开票结算和收款清账的全过程；油气产品库存管理包括油田公司自产、风险作业区块生产、对外合作区块生产、外购4部分，包括产品的入库、出库等。
在SAP系统内，根据股份公司天然气与管道板块下达的配置计划，编制原油、天然气和轻烃销售计划；录入与客户计量交接量，通过创建发票在系统中及时产生相应的会计凭证，同步完成财务记账，实现对原油、天然气和轻烃产品的生产入库、对外交接、销售开票结算和收款清账的整体业务链的管理。通过票据处理与财务系统之间建立有效的联系，即在开具发票的同时将信息集成到财务；将原油、天然气和轻烃销售配置计划指标纳入ERP系统，严格按照总部配置计划量进行销售，确保了销售计划的执行。
2 大庆油田ERP系统销售模块设计
2．1 业务流程设计
大庆油田油气产品的销售业务流程中，采用集成的方式，将财务（FI／CO）与销售分销（SD）的功能集成，前端业务管理通过SAP标准功能实现销售计划、销售发运、生产入库、采购入库等业务，并将财务的记账处理融入到具体的业务操作中，通过开票等集成操作自动生成财务凭证。这样，业务和财务部门可随时通过ERP系统，获取企业经营所涉及的各种数据。
整个油气产品的销售管理通过以下几个功能实现：
（1） 销售计划管理。销售计划分为年度、季度和月度3种，其中，年度、季度销售计划由总部规划计划部进行平衡，月度销售计划为实际执行计划，需要指导本月的销售。在销售过程中，销售订单参照月度销售计划来创建。
（2） 销售订单管理。销售订单是对月度销售计划的执行；销售价格作为价格主数据由财务部门维护，销售部门在订单中不允许修改价格；销售订单自动计算订单金额，检查是否超过客户信用额度。
（3） 销售发运管理。油气产品的交货由发运部门管理，依据计量交接凭证创建交货单，并发货过账。交货单作为结算依据，经过复核后提交财务，才可做开票结算，体现了交货单在统一的交货台流转的过程。
（4） 销售发票管理。财务部门负责对外开具销售发票，所有增值税发票都需要通过接口传到金税系统中进行打印，财务人员审核发票无误后，批准SAP系统发票，生成会计凭证，确认销售收入。
大庆油田油气产品销售及库存管理共有35个业务流程，对于标准业务流程要按照上述流程进行。对于特殊业务流程如跨板块销售、退货、错误发票处理等业务流程，也分别设计了不同的解决方案，通过月末集中出库和借贷项订单等方式实现。此外，系统内提供了相关报表的查询分析功能，专门开发了原油销售日报、天然气气量交接单等单据，将原来手工传递的单据在系统内实现， 满足业务部门经营管理和分析要求，也为财务部门做账提供了方便。
2．2 权限设计
直接上级：分管副总经理；
下属部门：市场科、储运科、售后服务科、驻外分公司、驻外营销点；
部门性质：公司产品的经营销售及售后服务；
管理权限：受分管副总经理委托，行使对公司产品的经营销售过程中的管理权限，承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令义务；
管理职能；负责对公司产品价值实现过程中各销售环节实行管理、监督、协调、服务的专职管理部门，对所承担的工作负责；
主要职责：1．坚决服从分管领导统一指挥，认真的执行其工作指令，一切管理行为向主管领导负责；
2．严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责；
3．负责制定销售管理制度。拟定销售管理办法、产品及物资管理制度、明确销售工作标准、建立销售管理网络，协调、指导、调度、检查、考核；
4．负责编制年季月度产品销售计划。并按时交计划生产、财务部门，便于统一平衡、合理下达计划、组织生产作业、及时回扰资金。同时，随时关注生产计划完成进度和监督产品质量问题；
5．负责产品入库出库核对工作。进出库产品必须手续完整齐全，验收及时，标明型号、规格、数量等，出入库单据妥善保管，严格执行公司物资管理制度，认真办理产品出入库手续；
6．负责库存产品的保管。认真保管在库产品，做到永续盘日清月结，堆放整齐，经常核对库存，出入库产品及时按型号、规格、数量进行逐笔登记台账，达到账物相符、账卡相符，保证账、卡、物、资金四对口，做好在库产品的防火、防盗、防损工作，确保库存产品的安全；
7．负责组织年度在库产品及物资的期末盘点工作。在盘点中发现问题，要查明原因，并弄清责任，做好原始记录，分别按程序办理调整账目手续；
8．负责编制销售统计报表。做好销售统计核算基础管理工作，建立健全各种原始记录、统计台账，及时汇总填报年、季、月度销售统计报表；
9．负责驻外分公司、营销网点销售调度及运输工作。及时汇总编制产品需求量计划，合理的平衡产品供货计划，做好对外销售点联络工作，组织产品的运输、调配，完善发运过程的交接手续；
10．积极开展市场调查、分析和预测。做好市场信息的收集、整理和反馈，掌握市场动态，积极适时、合理有效地开辟新的经销网点，努力拓宽业务渠道，不断扩大公司产品的市场占有率；
11．负责对营销网点人、财、物和业务工作管理、监督、协调、考核等工作；
12．负责做好产品的售后服务工作，经常走该用户，及时处理好用户投诉，保证客户满意，提高企业信誉；
13．负责拟订本部门工作目标。抓好对所管辖范围内人员的考核、考评与管理教育工作，关心营销人员的生活及思想动态，做好耐心细致的思想教育工作，杜绝经济犯罪的事件发生；
工作重点：
1、认真研究好公司下发商务政策，做好订货、进销存管理;
2、密切跟进厂方及公司市场推广;
3、通过实施品牌营销方案快速打开市场;
4、通过销售管理系列培训计划提升团队业务技能;
5、健全部门各项管理制度，规范部门运营平台。
工作思路:
1、展厅现场5S管理
A、展厅布置温馨化----以顾客为中心营造温馨舒适的销售环境;
B、销售工具表格化----统一印制合同、销售文件和DMS系统使工作标准化、规范化;
C、销售看板实时化----动态实时管理销售团队目标达成和进度，激励销售人员开展销售竞赛。
2、展厅人员标准化管理
A、仪容仪表职业化----着装规范、微笑服务;
B、接待服务标准化----电话接待流程、来店接待流程、表卡登记流程、表卡管理流程、交车流程;
C、检查工作常态化----对展厅人员的仪容仪表、接待流程等标准化检查做到每日检查，每周抽查，长期坚持不懈才能督促人员的自觉意识，形成习惯。
3、销售人员管理
A、例会总结制度化----晨夕会、周会、月销售总结分析会、活动总结会;
B、培训考核细致化----车型介绍个个过、业务知识培训考试、谈判技巧培训、竞争对手知识考核、销售话术演练等;
C、业务办理规范化----报价签约流程、订单及变更流程、价格优惠申请流程、车辆交付流程、保险贷款上牌流程等标准化。
4、业务管理重点
A、数据分析科学化----来店(电)量、试驾率、展厅成交率、户外展示成交比、销售顾问个体生产力等;
B、销售模式差异化----从顾客感受出发创新服务模式，做到人无我有，人有我细;
C、销售任务指标化----从年度计划细分至季度、月度、每周指标，在部门内从上至下对任务指标要时刻关注准确掌握;
D、销售队伍竞赛化----通过不定期分组销售竞赛、促销、看板管理、以老带新、月度考核、末位淘汰，使销售队伍竞赛常态化;
E、销售培训系统化----从业务流程培训到销售技巧培训、从现场管理培训到活动组织培训、从岗位资格培训到能力提升培训等贯穿全员;
F、活动组织严谨化----严谨细致的制定店头(户外)活动计划，充分与各部门沟通落实协调分工，制定应急方案，确保顾客邀约数量达标、现场气氛活跃、促销资料发放有序、危机事件得到妥善处理;
二、培养打造优秀销售管理团队
工作重点：
1、总结前期管理不足，分析提出改进方案，不断提升管理能力;
2、以市场为中心，不断探索销售创新与服务差异化;
3、时刻关注公司总体运营KPI指标并持续改进;
4、完善各项管理制度和流程，推行销售部全员绩效考核体系;
5、建设高素质、高专业化销售团队。
工作思路：
1、关注KPI运营指标，降低部门运营成本;
2、精细化进销存管理，根据月度销售量及滞销量，结合库存车型数量和在途订购车辆及日期，在充分研究内外部环境后，做好月度订货分析计划，提高资金周转率;
3、销售创新，协同市场部、售后服务部等部门积极开拓客户、二级网点，积极推广品牌活动，紧密关注社会热点和行业发展，结合车型特点策划销售方案，适时开展二手车置换业务，汽车消费信贷业务，精品销售业务等;
4、做好客户资源管理，不断提升客户满意度，定期举办客户维系活动，研究分析客户投诉并处理，客户问卷，客户转介绍等;
5、业务技能持续提升计划，推行维系微笑服务之星，推行工作高效率之星，开展岗位技能提升培训计划，岗位比武，形成员工内部热爱本职、钻研业务、自我学习的良好氛围;
6、不断优化改进业务流程，创造管理效益，在实践中不断改进制定清晰严谨的规章制度和业务流程;
7、完善奖励机制和考核，奖勤罚懒，表彰先进，提倡团队协作精神;
8、团队长期建设，发现人才，培养人才，对员工职业生涯进行引导和规划，设置高难度工作计划鼓励员工挑战高峰，关心员工生活注重思想交流;
三、分销网络建立
1、对合作商进行考察、评估
以合资的方式建立2-4个股份制地区分销中心，使合作商与公司的利益紧密相连，简化繁琐的工作流程和可能出现的矛盾，达成一致的目标。
2、建立地区分销中心
各分销中心具有整车销售、储运分流、配件配送、资金结算、信息反馈、服务支持、培训评估、以及市场管理与规范功能，通过各分销中心直接渗透到各辖区市场，从而更直接、准确、及时的了解市场的变化情况。
分销中心统一向辖区内的商供货，商直接面向当地最终用户，不实施批发销售，商每月向所属分销中心预报下月的产品需求，分销中心向4S店销售部预报下月产品需求量，这种做法有利于促进商和分销中心对市场的分析和预测，对市场的变化能迅速的做出反应，也有利于价格的统一和运作的规范化管理，不易造成各商业务的重叠。
分销特点
1、直销
由4S店直接向最终用户销售。
2、总式
4S店大区总片区终端商顾客
3、特许式
4S店分销中心片区顾客
要提高营销效率与效益，销售管理要逐步向规范化和标准化方向发展，要有目标有计划，有措施有行动，有预算有总结，有评估有改进，以实现目标创造效益为目的。我们根据多年从事销售工作之实际，设计了独立建制各分公司每月总结报告，结合集团公司的要求和实际情况进行了修改，为使得该报告发挥应有的作用，我们对报告的制定做了严格规定。
此月总结报告模版之内容由各公司总经理负责，组织销售管理人员和财务管理人员进行认真的学习和理解，对模版的各项内容及解释要认真解读和领会，要达到应知应会。
在月度经济运行会开始，每月有关销售方面的总结报告要以此模版的内容和格式，由各公司总经理负责，组织销售管理人员和财务管理人员进行认真详细的总结、分析、核算和汇总上报。
由于此模版覆盖的面比较广，各项内容较多，可谓是体现精细化管理的一项措施，希各公司安排由下至上层层总结上报，然后汇总上报，力争达到标准和规范。
按模版内容的要求，必须逐项进行总结、分析和填报，数据要准确无误，要明确不是为了总结而总结，而是为了通过总结分析、核算，找出经验和误差，找出问题和原因，采取措施整改和提高，制定奋斗的目标和计划，以实现尽快提升品牌、效益为目的。
按此模版进行的总结报告必须于每月的6号，以电子版形式发至集团销售管理办公室（具体时间和要求模版第二页有详细说明）
