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三年以上工作经验 | 男| 25岁（1988年10月10日）
居住地：北京
电 话：139********（手机）
E-mail：
最近工作 [1年5个月]
公 司：XX咨询有限公司
行 业：专业服务(咨询、人力资源、财会)
职 位：部门主管
最高学历
学 历：本科
专 业：企业管理
学 校：上海财经大学
自我评价
多年人事行政管理工作的锻炼，有着成熟的做事风格和较丰富的管理经验，对通信、软件技术、电子商务、互联网有较深入的了解，在市场营销策划推广、管理体系完善、工作流程设置、人力资源管理、销售管理和公关关系等方面均有长时间的实际操作经验。本人积极进取，勤奋好学，细致有耐心。工作责任心强，有良好的团队精神，易于学习新事物，并有很强的接受能力。具有良好的文字表达和写作能力。
求职意向
到岗时间：一周之内
工作性质：全职
希望行业：专业服务(咨询、人力资源、财会)
目标地点：北京
期望月薪：面议/月
目标职能： 主管
工作经验
2012 /9—至今：XX咨询有限公司[ 1年5个月]
所属行业： 专业服务(咨询、人力资源、财会)
人力资源部 部门主管
1、负责部门规划与运作,对公司发展及事业部门提供人力资源支持；
2、负责制定人力资源计划，注重开发人力资源、调动员工的积极性，策划与组织公司活动；
3、负责制订并完善各项HR管理政策与指导文件体系；
4、负责组织工作分析，建立完整的职务说明体系，实现定岗定编；
5、负责依据年度销售任务，实行目标管理，编制并推行积极有效的KPI考核办法；
6、负责制定业务部门工资方案，业绩与月奖金挂钩，合理控制收入与支出；
7、公司劳动用工与保险事务管理，协调与所属劳动机构的关系。
2011 /8—2012 /8：XX咨询有限公司 [ 1年]
所属行业： 专业服务(咨询、人力资源、财会)
市场推广 培训经理/主管
1、负责管理咨询业务拓展；
2、负责培训业务拓展；
3、负责公司内培训；
4、负责企业网站内容建设及推广。
2010 /7—2011 /7：XX人力资源有限公司 [ 1年]
所属行业： 专业服务(咨询、人力资源、财会)
HR 人资经理
1、负责公司年度人力资源规划，人员招聘及配置计划、培训计划等；
2、负责员工薪酬福利体系、绩效考核制度的构建和建立；
3、负责公司员工岗位胜任标准及培训体系的搭建，及授课；
4、负责员工关系的管理，员工发展项目的开展；
5、负责进行年度员工调查，撰写员工调查分析报告，并设立改进计划；
6、负责公司制度、流程、文档的建立、完善及执行。
教育经历
2006 /9—2010/7 上海财经大学 企业管理 本科
证 书
2008/12 大学英语六级
2007 /12 大学英语四级
两年以上工作经验|男|28岁（1987年2月23日）
居住地：盐城
电 话：150********（手机）
E-mail：
最近工作 [9个月]
公 司：XX有限公司
行 业：家居/室内设计/装潢
职 位：大客户管理
最高学历
学 历：本科
专 业：国际企业管理
学 校：盐城师范学院
自我评价
为人诚实、正直、喜欢接受具有挑战性工作；上进心强，能充分利用业余时间自我学习充电，不断提升各项技能；责任心强、工作上努力做到不出错少出错；心态积极乐观向上、思维活跃、富有创造性；在工作期间，学会与各相关部门同事有效沟通，妥善处理相关工作事宜，有较好的沟通能力，善于与他人合作。
求职意向
到岗时间：一个月之内
工作性质：全职
希望行业：家居/室内设计/装潢
目标地点：盐城
期望月薪：面议/月
目标职能：大客户管理
工作经验
2013/8 — 2014/5：XX有限公司[9个月]
所属行业： 家居/室内设计/装潢
销售部 大客户管理
1.负责所辖区域任务制定及目标完成，带领团队完成区域专卖店的市场开拓，渠道开发
2.制定区域店面业绩提升方案，实施所辖区域店面维护及相关销售策略的工作。建立市场客户资料档案，实施客户拓展及网点开发目标并制定相应开发策略
3.负责所管辖区域开拓人员和维护人员的协调、服务、管理工作
4.协调市场部，设计部，生产部等工作，完成上级下达的其他任务
2011/7 — 2013/7：XX有限公司[2年]
所属行业：家具/家电/玩具/礼品
数码事业部 销售代表
1.从事手机、电脑的销售工作，完成公司制定每月的销售目标与利润
2.协助店长制定门店日常排班和盘点工作
3.分析手机电脑类的销售和滞销机数据统计工作
4.参与公司制定的广告宣传工作。解决门店各种售后问题
教育经历
2007/9— 2011/6 盐城师范学院国际企业管理 本科
证 书
2008/12 大学英语四级
关键词：家族制企业管理专业化家族成员专业化 零家族成员
一、家族制企业管理专业化动因
企业走上专业化管理主要出于事业上的需要，即由于企业本身规模扩大、业务繁杂、竞争激烈、外部环境变化迅速等原因，驱使企业不得不采取专业化的管理方式（郭美芳、杨静钰，1999）。由美国铁路从家族制企业转变为社会化企业这个变迁我们也确实可以看到，规模扩大和技术难题提出的管理要求的提高，是引起家族制企业社会化最为重要的原因之一（钱德勒，1987）。美国家族制企业的变革是如此，综观华人家族制企业的发展轨迹，存在普遍性的管理专业化一般动因，即家族制企业管理专业化是市场竞争激化、管理理念变迁和技术范式变革的要求。
(一)企业规模扩张―――基本驱动力
家族企业的发展、规模的扩张，必然带来管理事务数量和难度的增加，管理专业化被提上议事日程。在企业规模扩大、管理半径加长的条件下，信息不对称的问题变得突出，这时如果继续沿用家族管理模式，便容易导致高昂的“监督成本”和“管理成本”。可以说，企业的规模越大，管理半径越长，管理专业化要求就越高，就越需要聘请专业管理人员进行管理。这是家族管理下高昂的“绝对成本”所驱动的。
（二）决策失误频繁―――重要孵化力
随着企业规模扩张、管理半径延长、经营领域拓宽，无论是技术、产品，还是市场、融资等方面，均超出了家长本人和家族成员所拥有的经验积淀和知识准备。决策独断性使得企业内部缺乏民主管理机制，压制职工创新意识；决策集权性缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策科学化、民主化，由此造成的决策失误是一种制度安排上的缺陷；决策经验性完全依靠过去的经验和感性认识作决策，缺乏全面地系统论证，很难保障决策的科学性。
（三）融资需求增加―――必然变革力
就单一的家族来讲，资金的积累与借贷能力毕竟是有限的。家族企业在迅速发展的过程中，雄厚的资金是坚实的后盾，因此，向公众集资成了家族企业扩大规模的有效手段，如股权制的实行、企业集团化的盛行。出于融资的原因，家族制企业吸引了外部的投资者，股权向非家族成员开放，成为家族控制的公众公司。虽然家庭仍旧在所有权、同时也会在经营管理中起关键性的作用，但改变了家族式的企业控管体制，采取资产委托制，将经营权和部分控制权交予职业经理人。
（四）人才结构失衡―――直接诱致力
随着企业组织结构复杂化，企业内外部需要管理协调的层次越来越多，诸如企业战略、组织设置、员工价值标准、思想工作等问题接踵而来，而大多数家族成员本身无法胜任专业化管理工作。然而，由于家族企业成员及后代接受教育的程度、参与培训的机会、工作经验、加入家族企业的动力等原因造成家族管理人才并不一定能满足企业的需要，同时由于家族企业内部家庭成员之间的复杂关系，同辈之间的不和谐关系，不同年代人之间不同的价值观和传统习惯等，客观上使得任用专家化的管理人员，建立专业化经理班子、适度的授权体系和实施制度化决策成为必
二、家族制企业管理专业化模式
从纯粹的家族化管理到高度专业化管理之间是一个渐进的连续分布流，存在大量的中间形态或模型，它们并不拘泥于是否引进职业经理人、引进多少职业经理人或是否建立董事会等，根本的则是企业的管理岗位是否由受过专门的企业管理专业学习和训练并具有专业素质的人员担任，从而实现管理人员的专家化、企业制度的规范化和管理方式的科学化。家族制企业管理专业化进程不存在对与错的问题，只是不同企业、同企业不同发展阶段的专业化水平有所高低。在此，我们以人员的专家化、企业制度的规范化和管理方式的科学化作为三环模式图的构成要素，试图给出家族制企业管理专业化的操作路径，如图1所示。其中，要素之间既独立又相互结合。值得注意的是，三环模式图中的每个区都有多种管理专业化路径，本文每种路径的概括都以相对比较的显著性符合为依据，只是对现实中典型的操作模
式进行举例分析。
一区，家族成员专业化模式
《商业周刊》对世界500强中的家族企业做过研究，许多家族企业认为能干的家族成员比外聘人员更适合管理企业，因此这类企业一般让家族成员管理企业。事实证明，由于中国人在传统上内外有别的心理因素，创业者是不愿意将自己千辛万苦打下的“江山”交给“外人”的，他们必然考虑让自己的子女接班。在管理人员的专家化方面，家族企业都谨慎地任用职业经理人而首先考虑家族成员的专业化。
二区，“零家族成员”模式
一般地，家族企业招纳职业经理人是家族企业走向社会化、专业化的一个重要战略部署。“零家族成员” 型式是指在不改变家族制企业的制度本质下，进行经营权和所有权的分离，引入职业经理阶层，即股权是个人的，经营是他人的，管理上与现代公司制没有太大区别。这种型式是朝制度规范化方向前进的典型代表，是企业规模达到较高水平时的适宜发展路径，特别是跨国公司。
三区，股权化操作模式
变革与创新是家族企业必须面对的问题，只有搞好家族企业的内部管理和股权安排，家族企业才更具市场竞争力。这种股权化型式的操作是，通过家族议事会提名董事会，就像其他上市公司一样，董事会任命首席执行官，首席执行官既可能是家族成员，也可能不是家族成员。采用这种科学化的管理方法，家族企业就和其他非家族控制公司一样，不再面临权力交接的问题。
四区，非家族成员专业化模式
员工素质的好坏，直接影响企业的形象与竞争力。非家族成员的专业化，主要是对非家族的现有员工进行培训，使其提高专业素质并获得必要的管理技术。这种型式主要是在企业内部对员工的栽培和选拔，这样既使企业获得发展，又不会影响企业的家族性质、家族色彩，甚至家族的经营价值观，同时非家族成员的重用有利于建立规范化的企业制度。
五区，企业集团化模式
选择集团化型式是现代市场竞争的必然要求，它适合于自身实力雄厚的企业。出于融资的原因，家族制企业吸引了外部的投资者，从分散的各自为政的家族企业公司，通过合并、协作、控股、吞并等方式逐渐“变身”为力量聚合的集团公司，利用企业集团的优势扩张自己的企业和市场。这种形式既能改变企业组织形式，又能相互借鉴现代管理方式，尤其同国外企业的联盟。
六区，岗位专业化模式
家族制企业在成长过程中一个明显的变化是企业规模增大、部门和各种管理岗位增多，原先由企业主直接管理监督员工的生产方式被委托―――式科层架构所取代。家族企业对引进来的专业人才都有一个岗位的分析、安排，正是从这个意义上说，家族制与现代企业规则的衔接点之一就是在以家族成员担任主要管理岗位的情况下，强调实施科学化、专业化管理。
七区，综合性专业化模式
不管哪种管理专业化形式都不是绝对的，实际上，在大部分家族制企业里，尤其是上规模的企业，都把多种型式综合运用，各取其长以补其短，体现出较高的管理专业化水平。另外，家族企业走上现代化管理不一定要以家族退出对企业的控制为前提，家族制管理与专业化管理可以进行有机结合（卢福财、刘满
芝，2004），这就也说明实际中家族制企业管理专业化路径是复杂的、综合的。
三、家族制企业管理专业化选择
根据生产分工理论，管理专业化是高效率的，但能否获得管理专业化的好处并使这种好处达到最大化，这要依据企业自身的发展实际作出合适的选择。家族制企业管理专业化的选择包括水平和路径两个方面。
（一）专业化水平选择
在影响交易费用和管理分工的变量一定的条件下，我们可以找到家族制企业管理专业化的一个均衡点（李前兵、丁栋虹，2004）。管理专业化的水平低于这个点，没有完全获得管理专业化的好处；管理专业化的水平高于这个点，经济利益将因为管理专业化而受损。因此，对于不同的家族制企业来说采用专业化管理的程度并没有统一的标准，关键是要结合自己的实际情况，尤其是发展规模，找到最适合自己的管理专业化水平。但由于影响交易费用和管理分工的变量不断变化，这个合适的管理专业化水平也是要不断变化的。从长期看，家族制企业管理方式的变革应是一个动态的均衡过程。
（二）专业化路径选择
1.隐性维度。根据李新春等人（2004）的衡量家族化程度的家族意图―――行为模型，隐性维度主要指家族意图，包括价值和态度两个子维度。例如：从态度来看，家族成员愿意服务于家族制企业，并有能力获得必要的管理技术；或从价值来看，家族制企业需要继续保留家族文化价值观。这时候家族成员专业化模式是最好的选择。相反，若家族成员不愿服务于家族企业或自身管理能力有限，而非家族成员有较高积极性和较高能力从事企业经理人的工作，家族和非家族之间的信任水平高，则适宜采用非家族成员专业化或“零家族成员”路径。
2.显性维度。显性维度是指在隐性维度影响下的具体行为要素，如家族所有权、家族控制权、家族管理权和家族继任。例如：采取股权操作化或企业集团化模式，既有利于建立现代企业制度又能继续把持对企业的控制权；当普遍采用“以亲致疏”来吸纳和整合管理资源，则适合选取家族成员专业化或岗位专业化路径，即把家族成员安排在关键岗位，如财务、营销、采购，或在同一部门既安排家族成员，也安排家族以外的人员，确保企业关键信息和关键岗位机密的安全；若企业有明确的家族成员继任计划，则会谨慎使用职业经理人。
3.外生因素。从影响交易费用和管理分工的变量来看，外生因素如市场环境、法律制度、信息技术和经理人市场都等对于企业行为产生影响。如在法律履约成本很高的情况下，对成本和风险进行权衡，选择家族成员专业化的偏好明显会高于零家族成员模式。相反，假定用表示家族(资产所有者)独自经营企业获得的总收益，将直接等于企业净收益并等于资产收益与经营收益之和，当外部职业经理能够为家族带来的净资产收益。
[参考文献]
[1]郭美芳.HYPERLINK“省略/cgi-bin/author.cgi?author=%D1%EE%BE%B2%EE%DA”杨静钰.三环模式.试解家族企业千千结[J].销售与市场，1999，（09）.
[2](美)小艾尔弗雷德・钱德勒.看得见的手―――美国企业的管理革命[M].上海：商务印书馆，1987.
[3]卢福财，刘满芝.我国家族企业的成长模式及其选择[J].中国农村观察，2004，（03）：58-64.
关键词:家族制企业;管理专业化;家族成员;职业经理
一、家族制企业管理专业化的提出
管理专门技术门槛提高而高层职位家族管理资源稀缺，使得引入专业管理者，建立多层级组织结构、适度的授权、分权体系、控制体系成为必然。对于快速成长型的家族制企业，以专业化管理取代家族化管理，越早则越好(Barnes，1976)，家族制企业做大做强需要突破的瓶颈是管理的专业化和规范化(姜淮、周红，2002)。能否有效而顺利地实施这一转换，已经成为相当一部分民营企业实现管理制度创新的关键(郑文哲、夏凤，2006)。
在美国，家族制企业管理专业化的过程大约经历了近100年的时间(储小平，2000)。美国企业普遍是家族制企业的组织形式，大部分家族制企业由家族掌握控制权，但将现代专业化管理与家族控制进行了较好的结合。20世纪初期，美国的经济体系仍然含有金融的资本主义和家族式的资本主义要素。经理式的资本主义尚未居于支配地位。 20世纪20年代广泛出现的现代科学管理运动，特别是制造业的专业化管理的普遍形式，使现代经理式企业成为美国经济活动的主角。在家族制企业的管理问题上，美国学者认为，家族制企业在克服了导入期的困难后，失败的或不能持续成长的最大可能性在于能否及时实现从创业型、非规范的家族管理向专业化管理转型(Hofer，1984)。日本公司也是从家族制企业起家的，但是家族化管理在日本经济的较早时期就被专业化管理取代。到了20世纪30年代，日本的财阀企业即日本工业的巨型家族制企业已不再依赖家族成员管理企业。二战之后，日本财阀企业崩溃，企业进入制度化阶段，成为专业化管理的基层组织(黄云明、朱琳，2004)。
二、家族制企业管理专业化的内涵
科学方法论告诉我们，一个具有操作性的理论框架必须以核心概念的“统一性”和“有界性”作为前提。尽管人们经常使用管理专业化这个术语，但文献中很难查到关于这个概念的解释。众多学者在学术丛林中做了有益的探索，但目前学术界并没有就此达成一致的观点。
2003年，张维迎在中国企业家论坛第三届年会上发出“企业呼唤专业化管理”的呼声①，强调家族制企业管理中的制度化、规范化。认为专业化管理指的是以管理专门知识技术为工具的一种制度化管理，即企业的管理是按照理性的规则运行，是以法治代替人治②。根据张教授对专业化管理的观点，家族管理不一定不是专业化管理，只是由于家族社会关系的复杂性、家族特有的规则、纽带关系很难使一个企业实施纯粹的专业化管理。
吕政(2001)提出，家族制企业管理专业化就是要由具有管理、技术、人力资源、市场营销等专业知识的人员来管理企业，改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式，实现所有权与经营权的分离，实现从投资者管理模式向职业经理人管理模式的转变。根据两权分离的现代企业制度的治理结构要求，使管理由家庭化(家族化)转向专业化，使管理人员由家属化转向专家化(职业经理、专业人士)，使对企业的监督由宗法化转向市场化(吕政、郭朝，2001)。这个观点，既注重专业人员的任用，更强调所有权与经营权的分离。然而，这是一次对企业管理权力的重新配置，是一场艰难的权力转移。
李前兵、丁栋虹(2004)也强调所有权和经营权相分离，认为家族制企业管理专业化的一个方面是管理的职能分解，企业应建立纵向管理层级和横向管理职能部门。李前兵和马一德(2005)从分工与专业化的角度进一步提出，管理专业化是指个人减少其管理活动中的不同职能的操作的种类。提出在所有者和经营者之间，经营者和企业普通成员之间不需要有任何特殊的私人关系，他们以自己的理性，通过相互博弈，达成一个具有法律强制力的协议。因此，家族制企业管理专业化实际上也就是非人格化的交易过程。并认为家族制企业管理专业化的演进应当由三个主轴构成:一个是家族制企业的治理变革;一个是家族制企业的组织结构变革;另一个是家族制企业的人员变革。
郑文哲、夏凤(2006)结合我国家族制企业的实际，认为家族制企业管理专业化是指由受过专门企业管理或经济管理知识学习和训练的专业管理人员担任管理主体，实现对企业的制度化、规范化和科学化管理，主要表现为管理人员专家化、管理决策民主化、管理制度规范化、管理组织部门化、管理文化现代化、管理方式科学化和管理环境公开化。
事实上，按照克林盖尔西克(1998)等提供的三环模式，即将家族企业看作一个由企业、所有权和家庭三个独立而又相互交叉的子系统构成的系统，可以清楚地看到，家族化管理和专业化管理都属于家族企业这个系统中的企业子系统，它并不能代表家族制企业的全部。综上，对家族制企业管理专业化的认定并非绝对，而是认知上的区别，或是侧重点不同，但不可回避的重点是专业管理人员的任用。
三、家族制企业管理专业化的实施
美国家族制企业生长呈现出的多样性，使其专业化管理路径和取向同样也多种多样。根据徐爱乐(2004)的考证，美国家族制企业专业化管理的措施主要表现在:一是创业企业家管理模式绩效递减向专业化管理转型;二是管理权跨代转移向专业化管理模式转型;三是资本社会化向专业化管理模式转型。与此相应的管理专业化操作路径是:其一，引入专业经理人，并建立企业内部规范的管理制度和管理流程;其二，非家族成员的“专业化”，主要是对非家族成员进行培训，使其获得必要的管理技术;其三，家族成员管理岗位“专业化”。早在18世纪时，日本大阪的传统商人中间就签订了协议:不将企业传给自己的子女。日本企业的第一代人可能与企业总管一起管理企业，但是到了第二代则一般退到幕后，成为一个被动的股东，将企业的控制实权交给拿薪金的主管。到20世纪30年代，所有家族制企业已经不再将高层管理位置留给家族成员。第二次世界大战以后，日本企业大多数都是专业管理型的、所有权与管理权是分离的(吴雄周、袁岳驷，2003)。这种专业管理在财阀仍然归家族所有时已经实现，企业实际上由企业总管管理，总管往往与控股家族没有关系。
关于家族制企业管理专业化的措施，国内学者、专家纷纷提出自己的见解。吴雄周和袁岳驷(2003)认为，为了发挥专业化管理的优势，家族制企业应该建立科层制的组织制度，使管理人员各司其职。徐爱乐(2003)借鉴美国家族制企业的专业化管理提出，比较现实的做法是在家族掌握控制权和主要管理权的前提下，建立正式的结构和精心设计的管理流程，进行制度化的理性操作，同时雇用家族以外的专门人才进入企业管理层，并给予较大的经营自主权，把管理岗位按其重要性进行渐进式开放，建立真正意义上的董事会使之有效运作。也有的提出，吸收大量的专业人才进入公司的核心层是家族制企业专业化和规范化的必由之路(吴威，2002)。郑文哲、夏凤(2006)以管理人员的专家化、企业制度的规范化和管理方式的科学化为分析的三个纬度，对家族制企业管理专业化模式进行探讨，得到家族成员专业化型式、零家族成员”型式、股权化操作型式、非家族成员专业化型式、企业集团化型式、岗位专业化型式、和综合性专业化型式。
四、家族制企业管理专业化的人员配置
关于家族制企业实现管理专业化的人员配置问题，学术界探讨得甚为激烈。一种观点是职业经理人的任用。吴威(2002)、王鸽霏和曹兴(2003)等人认为，在家族制企业中，管理专业化的重要标志就是非家族成员也能胜任公司中的高级职位。付锦峰(2004)提出，为适应管理专业化的发展趋势，培育真正的经理市场显得更为迫切。然而，卓越和张珉(2004)表示，家族制企业在向职业经理开放的过程中面临着两难选择:雇用职业经理能得到专业化管理的好处，同时也可能带来职业经理背信所招致的成本。
另一种观点对引入职业经理人持谨慎态度。以吕政(2004)为代表的认为，企业实行专业化管理，并不等于必然要由非家族成员来担任经理。郑文哲、夏凤(2006)进一步提出，家族制企业的管理专业化路径和取向是多样性的，并不拘泥于是否引进职业经理人、引进多少职业经理人或是否建立董事会等。由家族化管理向专业化管理转变，最重要的是任人唯贤，严格按照制度来选择优秀人才(卓越、张珉，2004)，家族成员中确有能力的人照样可以担任领导职务。余成鹏(2001)也提出，解决专业经理人才缺乏问题，可通过对家族成员提供专业管理的教育和培训，使其具备专业经理人资格。一个企业是否采用专业化管理主要取决于管理者是否拥有专业化管理能力和经验，而不是必须聘请职业经理人来管理企业(师大伟、赵平，2004)徐爱乐(2003)的观点是，家族制企业管理的专业化首先要保证参与企业管理的家族成员“专业化”与“高级化”。
第三种观点是家族成员的专业化。阿贝格伦(Abegglen，1994)明确地提出当家族企业由接受高等教育的后代进行领导时，专业化管理出现了③。郑文哲、夏凤(2006)从实际出发，认识到家族制企业在向职业经理开放的过程中面临着两难选择:雇佣职业经理能得到专业化管理的好处，但同时也可能带来了职业经理背信所招致的成本。对此，他们提出家族成员专业化作为实现管理专业化的路径之一，具有其不可忽视的现实性、合理性与有效性，不仅能获得管理专业化的效益，同时又能发挥家族管理的一些天然优势，是适合我国东方文化、家族制企业规模与经理人市场水平的有效的家族制企业管理专业化路径。
五、简单述评
专业化管理是为适应环境的变化的产物(黎丝翠，2006)，众多学者、实践家纷纷投入该领域的探究。以上观点为进一步研究家族制企业提供了宝贵的理论资源，但我们也必须认识到:
首先，关于何谓管理专业化，学者们众说纷纭，甚至存在偷换概念的现象。有的把职业化管理、规范化管理、正规化管理混为一谈，有的索性简单地认为引入职业经理人的管理就是专业化管理，也有的认为管理的专业化是生产分工的外延。可以说，这些观点都在一定程度上脱离我国家族制企业的发展现状。
其次，虽然学者们纷纷提出家族制企业做大做强需要突破的瓶颈是管理的专业化，也给出一些发展建议，但大多数都停于表面或者点到为止。总体来看，还缺乏对家族制企业管理专业化测评的探讨，而这个问题正是研究家族制企业管理专业化的基础，也是对现实中家族制企业的运作提出指导的依据。
注释:
① 张维迎.企业呼唤专业化管理[N].证券日报，2003-02-23(C02).
② 徐爱乐.美国家族企业的专业化管理及启示[J].经济管理，2003(21):90-93.
③ 黎丝翠. 专业化管理的家族企业——新加坡的华人企业[J].华东经济管理，2006(2):22-31.
参考文献
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[21] 郑文哲，夏凤.三环模式下的家族制企业管理专业化路径[J].经济经纬，2006(2):110-112.
内容摘要：本文在阐释管理专业化内涵的基础上，以管理人员的专家化、企业制度的规范化和管理方式的科学化作为分析的三条标准，对家族制企业管理专业化的多样性路径及其合理性选择进行探讨。
关键词：家族制企业 管理专业化 家族成员专业化 零家族成员
吉尔伯特•罗兹曼认为：“家庭和血缘有一切理由能构成研究现代中国的第一主题”（ 罗兹曼，1995）。我国家族制企业做大做强需要突破的瓶颈是管理的专业化和规范化（姜淮、周红，2002）。管理专业化就是要由具有管理、技术、人力资源、市场营销等专业知识的人员来管理企业，改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式，实现所有权与经营权的分离，实现从投资者管理模式向职业经理人管理模式的转变（吕政、郭朝，2001）。能否有效而顺利地实现这一转变，已经成为相当一部分家族制企业实现管理制度创新的关键。
关于何谓专业化管理，笔者的观点是：企业的管理岗位是否由受过专门的企业管理或经济管理专业学习和训练并具有专业素质的人员担任，从而实现管理人员的专家化、企业制度的规范化和管理方式的科学化。家族制企业的管理专业化路径和取向是多样性的，并不拘泥于是否引进职业经理人、引进多少职业经理人或是否建立董事会等。本文试图以管理人员的专家化、企业制度的规范化和管理方式的科学化为分析的三个纬度，对家族制企业管理专业化模式进行探讨。
家族制企业管理专业化模式
从纯粹的家族化管理到高度专业化管理之间是一个渐进的连续分布流，存在大量的中间形态或模型，我们难以对每一种形态给出明确的界定或划分，但这并不影响以管理人员的专家化、企业制度的规范化和管理方式的科学化为分析标准。这三条标准彼此之间既独立又相互结合，家族制企业在正式转变为现代公众公司以前所进行的变革只要符合这三条标准中的某一条或多条，就可以认为这是家族制企业的管理专业化过程。家族制企业管理专业化进程不存在对与错的问题，只是不同企业或者同企业不同发展阶段的专业化水平有所高低。
家族成员专业化模式
《商业周刊》对世界500强中的家族企业做过研究，许多家族企业认为能干的家族成员比外聘人员更适合管理企业，因此这类企业一般让家族成员管理企业。事实证明，由于中国人在传统上内外有别的心理因素，创业者是不愿意将自己千辛万苦打下的“江山”交给“外人”的，他们必然考虑让自己的子女接班。在管理人员的专家化方面，家族企业都谨慎地任用职业经理人而首先考虑家族成员的专业化。
“零家族成员”模式
一般地，家族企业招纳职业经理人是家族企业走向社会化、专业化的一个重要战略部署。“零家族成员” 模式是指在不改变家族制企业的制度本质下，进行经营权和所有权的分离，引入职业经理阶层，即股权是个人的，经营是他人的，管理上与现代公司制没有太大区别。这种模式是朝制度规范化方向前进的典型代表，是企业规模达到较高水平时的适宜发展路径，特别是跨国公司。
股权化操作模式
变革与创新是家族企业必须面对的问题，只有搞好家族企业的内部管理和股权安排，家族企业才更具市场竞争力。这种股权化模式的操作是，通过家族议事会提名董事会，就像其他上市公司一样，董事会任命首席执行官，首席执行官既可能是家族成员，也可能不是家族成员。采用这种科学化的管理方法，家族企业就和其他非家族控制公司一样，不再面临权力交接的问题。
非家族成员专业化模式
员工素质的好坏，直接影响企业的形象与竞争力。非家族成员的专业化，主要是对非家族的现有员工进行培训，使其提高专业素质并获得必要的管理技术。这种模式主要是在企业内部对员工的栽培和选拔，这样既使企业获得发展，又不会影响企业的家族性质、家族色彩，甚至家族的经营价值观，同时非家族成员的重用有利于建立规范化的企业制度。
企业集团化模式
选择集团化型式是现代市场竞争的必然要求，它适合于自身实力雄厚的企业。因为融资，家族制企业吸引了外部的投资者，从分散的各自为政的家族企业公司，通过合并、协作、控股、吞并等方式逐渐“变身”为力量聚合的集团公司，利用企业集团的优势扩张自己的企业和市场。这种模式既能改变企业组织形式，又能相互借鉴现代管理方式，尤其适用同国外企业的联盟。
岗位专业化模式
家族制企业在成长过程中一个明显的变化是企业规模增大、部门和各种管理岗位增多，原先由企业主直接管理监督员工的生产方式被委托―式科层架构所取代。家族企业对引进来的专业人才都有一个岗位的分析、安排，正是从这个意义上说，家族制与现代企业规则的衔接点之一就是在以家族成员担任主要管理岗位的情况下，强调实施科学化、专业化管理。
综合性专业化模式
不管哪种管理专业化形式都不是绝对的，实际上，在大部分家族制企业里，尤其是上规模的企业，都把多种模式综合运用，各取其长以补其短，体现出较高的管理专业化水平。另外，家族企业走上现代化管理不一定要以家族退出对企业的控制为前提，家族制管理与专业化管理可以进行有机结合，这就也说明实际中家族制企业管理专业化路径是复杂的、综合的。
家族制企业管理专业化选择
家族制企业管理专业化的选择包括水平和路径两个方面。
专业化水平选择
在影响交易费用和管理分工的变量一定的条件下，我们可以找到家族制企业管理专业化的一个均衡点（李前兵、丁栋虹，2004）。管理专业化的水平低于这个点，没有完全获得管理专业化的好处；管理专业化的水平高于这个点，经济利益将因为管理专业化而受损。因此，对于不同的家族制企业来说采用专业化管理的程度并没有统一的标准，关键是要结合本企业的实际情况，尤其是发展规模，找到最适合自己的管理专业化水平。但由于影响交易费用和管理分工的变量不断变化，这个合适的管理专业化水平也是要不断变化的。从长期看，家族制企业管理方式的变革应是一个动态的均衡过程。
专业化路径选择
隐性维度 根据李新春等人（2004）的衡量家族化程度的家族意图―行为模型，隐性维度主要指家族意图，包括价值和态度两个子维度。例如，从态度来看，家族成员愿意服务于家族制企业，并有能力获得必要的管理技术；或从价值来看，家族制企业需要继续保留家族文化价值观。这时候家族成员专业化模式是最好的选择。相反，若家族成员不愿服务于家族企业或自身管理能力有限，而非家族成员有较高积极性和较高能力从事企业经理人的工作，家族和非家族之间的信任水平高，则适宜采用非家族成员专业化或“零家族成员”路径。
显性维度 显性维度是指在隐性维度影响下的具体行为要素，如家族所有权、家族控制权、家族管理权和家族继任。例如，采取股权操作化或企业集团化模式，既有利于建立现代企业制度又能继续把持对企业的控制权；当普遍采用“以亲治疏”来吸纳和整合管理资源，则适合选取家族成员专业化或岗位专业化路径，即把家族成员安排在关键岗位，如财务、营销、采购，或在同一部门既安排家族成员，也安排家族以外的人员，确保企业关键信息和关键岗位机密的安全；若企业有明确的家族成员继任计划，则会谨慎使用职业经理人。
外生因素 从影响交易费用和管理分工的变量来看，外生因素如市场环境、法律制度、信息技术和经理人市场等等都对于企业行为产生影响。如在法律履约成本很高的情况下，对成本和风险进行权衡，选择家族成员专业化的偏好明显会高于零家族成员模式。相反，假定用RP表示家族(资产所有者)独自经营企业获得的总收益，RP将直接等于企业净收益RPN并等于资产收益RPW与经营收益RPM之和，当外部职业经理能够为家族带来的净资产收益RPW>RP时，即使存在成本，家族也会委托职业经理而非自己来经营企业。另外，资本市场发展水平和政府政策等也都会影响对股权化和集团化模式的选择。
参考文献：
1.吉尔伯特•罗兹曼.中国的现代化[M].江苏：江苏人民出版社，1995
关键词:中职学校；企业管理；专业开发；开发流程；步骤
中图分类号:G712 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2015)11(a)-0143-02
随着市场经济的高速发展，社会需要大量高素质技能型的管理人才，据教育部的调研显示，目前，我国所需管理人才约1000～1300万人，而且以10万人／年的速度增长，但在读的管理类学生却只有102万左右，存在巨大的人才需求缺口。正常来说中职企业管理专业应该迎来全新的发展机遇，但各大中职院校企业管理专业的发展却呈萎缩状态，招生人数逐年减少，众所周知生源就是学校的生命线，生源的萎缩直接威胁到企业管理专业的生存和发展，怎么会出现这种情况:一方面，社会急需管理专业人才“，出口”畅通;但另一方面，职校，管理专业的招生人数却逐年减少，生源“进口”逐渐呈枯竭之势。究其原因，主要在于中职学校的企业管理专业存在以下的不足。
1课程设置目标不明确，教材欠实用
中等职业教育的课程应当以提高学生素质为根本目标，以提高学生的创新和实践能力为重点。因为职业教育与普通教育的区别就在于它是就业教育，主要着力于培养在生产、服务、技术和管理一线工作的初中级技术人才。但当前中职学校企业管理专业在课程设置上存在明显的问题，主要表现在:学校在办学过程中根据办学形式随意设置或更改课程;课程设置没有结合社会实际;文化课和专业课，专业课和专业基础课没有形成完整的知识结构体系;另外，存在着急功近利的现象，为了招生或者某企业的暂时需要，随意增减文化课程和专业课程。同时教材建设跟不上社会发展的步伐,随便订购使用教材，使用超越中职学生理解和接受能力范围的教材。这些课程，一般都有10门左右，它们相互交叉、但又相对分割成自成体系的各门课程。从事这些课程教学任务的教师，基本上都是单兵作战，各讲各的专业课程，而且他们大都缺乏实践经验，所以在教学过程中他们只能注重本学科的理论教学，缺乏专业知识与具体操作实践的沟通与联接，教学上照本宣科，忽视对学生专业操作技能的培养。
2设备、师资跟不上专业要求，学生的实操能力不强
随着我国经济增长方式的转变，很多新行业应运而生，各职业学校对市场的热门专业也趋之若骛，有条件要上，无条件也要上，由于新专业仓促上马，因此在教学设备配置、师资队伍建设方面都不符合新专业的要求。主要表现在:由于经费不足，许多学校实训设备的投入与教学大纲的要求相差甚远，实训设备落后，即使有新设备，也是数量严重不足，为解决这一窘况，许多学校通过减少实训时间和使用替代材料，一切从简就陋来解决问题，结果学生实训操作时，只能轮换。以上的种种原因，造成了学生实训效果不理想、专业能力难以保证的后果。同时师资队伍不但人数少，而且跟不上社会形势，既有专业理论，又有专业技能的“双师型”教师更是严重不足，刚步上教坛的老师难免缺乏实践经验，但使用企业一线技能人才任教又往往存在不善表达的情况。这样势必难以保证学生的专业实操能力。
3就业不理想
抽样数据显示，2010年对中职企业管理专业的500名学生通过书信调查问卷和班主任电话访问相结合的形式做了一个调查，结果显示当年就业人数为458人次，就业率为90.2%。而对口就业人数为123人次，对口就业率仅为26.9%。从而可以看出，学生就业不困难，但对口就业的不多，就业的学生有70%以上所从事的工作与企业管理专业无关。同时调查数据显示，毕业生大概1/4月薪不足1000元，有45%月薪在1000～1500元之间，有24%月薪在1500～2000元之间，月薪在2000元以上的不到10%的学生。就业是衡量专业建设能否持续的重要标志，企业专业学生就业质量不理想，自然影响了下一年的招生情况，也就威胁到企业管理专业的生存与发展。中职学校企业管理专业存在这一系列的问题，究根结底在于很多中职学校的企业管理专业缺乏合理而严密的专业开发流程。所谓专业开发，是指以市场导向(就业导向)为原则进行调研的基础上，实施职校老专业调整改造以及新专业开发的一个系统运作过程。专业开发是职校办学的核心工作，专业开发的优劣决定了职业学校的生存与发展。因此，要想让中职学校企业管理专业可持续发展，那就必须在专业开办之前建立起一套完整而严谨的专业开发流程，该文提出的中职学校企业管理专业开发流程是在参加了香港职训局的研修班，借鉴香港职业教育开发新专业中的成功经验，并结合我国中职学校的实际情况之后总结而成的。新专业开发流程的步骤是:(1)成立专业可行性研究小组进行数据搜索。所谓可行性研究(FeasibilityStudy)，就是以调查为前提，利用市技术分析、市场分析、国民经济分析和财务分析，对各式各样投资项目的经济合理性和技术可行性进行综合的评价。论证的依据是调研报告。也就是说中职学校在开办新专业之前必须进行遵循以下方法成立专业可行性研究小组调研分析该专业是否可行。①成立可行性研究小组。这个小组的成员包括学术(教育)界专家、学校本专业的专家、学校其他专业的专家、行业代表。②拜访企业、商业界、专业团体搜集相关资料。③搜集统计数据把握政府发展方向，收集报章招聘等资料。便于设定企业管理专业的培养目标。④搜集市场相关专业资料，例如:招生人数、级别、课程、内容等。以便于设置专业作为参考。⑤约见专业团体，例如:中国商业企业管理协会、中国企业管理协会以及广东省企业管理咨询协会⑥搜集大学开办相关专业资料，以利于作为借鉴。(2)根据搜集的数据进行可行性研究。研究的范围包括:①对企业管理专业的需求。根据搜集的社会对管理人才的需求数据以及现有市场的可供应量去确定该专业成立的可行性，并根据雇主、商会、专业团体的意见确定本专业如何配合社会的需求:即定好专业的培养目标。②由该学系(专业组)或院校开办此专业的理据。分析社会的发展方向、社会该专业人才的供求状况以及本院校所具备办好该专业的各种条件。③毕业学生的就业前景。④收生的标准。结合学校的师资队伍力量，设备配置情况来确定。⑤升学途径。即研究学生毕业时需达到什么能力标准，能拿到哪些技能证与学历证，是否能继续提升能力与学历。⑥课程内容。根据培养目标以及雇主、商会、专业团体要求本专业学生达到的能力标准确定课程内容。⑦与其它专业的公同性。以免造成同一院校不同专业之间专业设置趋同，造成学生毕业推荐时竞争激烈。⑧针对以上方面分析学校现有的情况让雇主、商会、专业团体进行评议。⑨研究其它教和学的相关特点。根据这两个步骤确定新专业可行或不可行，如果可行就进行第三个步骤。
4进行专业和课程设计
专业和课程的设计也必须由学术(教育)界专家、行业代表、学校该专业的专业带头人、该专业的骨干教师结合社会需要，企业的岗位能力要求，学校的现状、学生的实际情况来进行。
参考文献
[1]姜大源.当代德国职业教育主流教学思想研究[M].清华大学出版社，2007.
关键词：企业管理专业；教学方式；案例教学；启发式教学；情境模拟训练
一、重组教材内容，理论联系实际
现在教学用书上的语言表达方式大多是说教式。如在介绍管理概念时，许多教材都是按照什么是管理、管理包括哪些内容、管理有哪些类型等来编写的。这从理论编写角度看是很正常的，但如果按这种程序教学，学生因为没有实践管理经验，就无法深刻理解理论知识的内涵，只能被动学习。笔者在教学中，紧紧把握住重点基础理论的讲授，首先用系统方法组织教学内容，然后讲其基本点、发展过程及各概念之间的内在联系。
重组教材内容是一项工作量较大、较复杂的工作，要求教师平时多注意知识的积累和素材的搜集，所举实例越现代越好。为使教学内容精练和新颖，在不断收集资料的同时，还应积极投身科研，编写新教材。如在工业经济管理课程的讲授中，笔者以2～3个最新软科学成果充实教材内容。学生学习后，耳目一新，既学会了工业经济管理的基本理论，又掌握了很多分析方法。
二、运用启发式教学，培养学生的学习兴趣和创新意识
采用启发式教学是培养学生的学习兴趣和创新意识的重要手段。学生学习的自觉性和原有的认知水平等因素是学习的内因，教师的讲授、引导以及诸多教育影响是外因。教师首先要使学生对所授课程内容产生兴趣。学生的学习兴趣是在一定的情境中产生的，离开了一定的情境，兴趣、愿望就会成为无源之水。启发式教学的根本点就是在教学过程中充分调动学生学习的积极性和主动性。教师在授课时，可采用提问、设问、反问等形式启发学生思考。课堂教学要结合课程特点，尽量采用多种形式，将看、听、议、讲、练有机结合。
启发式教学符合创新型人才的培养要求。有资料显示，73%的创造者所需知识的来源主要不是教科书，而是现实生活和课外书籍。因此，教师应向学生推荐几本一流的课程参考书，向学生介绍本学科目前的发展动态及亟待解决的问题。
三、运用多媒体教学手段，加大案例教学力度
案例教学是在教师指导下，有目的、有选择地把反映企业客观实际情况的案例提供给学生，让他们运用所学到的基本理论知识和方法，独立思考，认真分析，以发现企业生产经营中的问题，在经过论证和判断后提出解决问题的对策和方法，从而提高管理能力的一种教学活动。目前的企业管理专业案例教学法至少具有如下优点：理论联系实际，加深了对课本知识的理解；培养实践能力，实用性强；了解行业知识，有利于扩展知识面；互动性强，可以调动学生主动参与课堂教学；提高分析问题的能力，培养交流、沟通和合作意识；教学方法形象、生动，记忆深刻。
四、运用情境模拟训练，提高学生的管理能力
情境模拟教学是一种适应企业管理专业学科特点的教学艺术，它的目的就是尽量让学生以管理者的角色设身处地地分析、解决问题，加深对管理理论的认识和理解，提高实际操作能力。课堂上的模拟情境训练，无疑是一种经济、实用、效果良好的“准实践”，可以有效消除脱离实际的教学弊端。模拟情境教学法强调培训学生的应用能力，强调教学中学生的主体性和参与性，是有效地将理论知识和实践技能相互结合的一种教学方法。情境模拟教学也可以让学生扮演某种实际角色，让他们在有限的时间内完成一项任务，从中感受其内涵，既能激发学生的学习兴趣，又能有切身体会，对管理理论的理解会更透彻。
五、改进检测方式，探索教学反馈新途径
传统企业管理专业课程的作业与考试，大多是解释概念、简述问题、论述观点等，造成学生在学习中只重视对现成概念、观点的解释和死记，缺乏对全部知识的综合运用，忽视归纳思维的培养。教师可以尝试采取新形式进行作业的改革，组织学生到附近的著名企业作专题社会调查，在调查研究中得出课题答案。教师也引用一些不同类型的案例，让学生运用企业管理常识进行分析。学生的答案是不一样的，在这个过程中，学生的个性充分体现出来。在考核上，要采用形式多样的考核模式，可以采用综合测评手段，即平时作业、课堂讨论、出勤与期末考试相结合，期末考试则采用理论考试与实践操作相结合的形式。第一部分为口试或讲求速度的闭卷笔试，主要以量大面广的题目考查学生对基本知识、基本概念和基本理论的掌握程度；第二部分为综合性的案例分析、情况处理之类的考题，主要考核学生综合运用所学知识分析、解决实际问题的能力。然后把理论考试成绩、实际调研能力和研究成果评价相结合，评出学生该门学科的学期成绩，在评分标准上力求切合学生的实际水平，成绩分数的比例要向实际能力及调研报告水平和对实际单位的参考价值大小倾斜，尽量调动学生实践创新的积极性与主动性。
总之，开设企业管理专业课程，是培养既具有现代管理理论和基本技能，又具有一定专业技术理论与实践能力的新型综合性人才的一条重要途径。企业管理专业是一门实践性、创新性较强的前沿学科，应尝试各种教学方式，使学生切实掌握现代企业运作的基本方法和基本规律，并提高学生的实际管理能力。
参考文献：
