时间：2023-02-05 15:01:57
序论：在您撰写项目经理管理时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
以下是一位项目经理的工作日志片段，我们从他的工作日志来看项目经理的工作。
这些只是项目经理工作的片段，相信每个项目经理应该都有自已悲惨的故事，程度恐怕只有过之而无不及。项目经理到底应该有那些看家本领呢？
一个称职的项目经理应该要其备以下的能力：
1.要易于沟通
笔者在2002年时曾经亲自问过美国的一位项目管理专家－Dr.WilliamWells（曾任美国阿波罗登月计划的计划主持人），问他一位项目经理最需要具备的功夫是什幺。那时他的回答是：“一位项目管理最需具备的有三件事，第一是沟通，第二是沟通，第三还是沟通。”
请您回想一下，在执行项目时，你花费最多时间在什么部份？跟领导报告工作进度、跟客户介绍产品及说明工作成果、跟项目成员交待工作、跟单位内的其它人员争取支持、跟合作厂商协调配合事项……对项目经理来说，一天内大部份的时间几乎都是在跟人沟通。
沟通，可以很简单，也可以很复杂。对于部份人来说，反正沟通就是把我的意见表达出来吗，有什么难的。可是在项目过程中有那幺多的人与项目有关，因此要考量的，不仅是把意见表达出来而已，而在于“在什么样的时间，运用什么样的方式，将什么样的信息，传达给什么样的人”。
很多项目经理都是属于“被动式的项目经理”。就是“你先说你要什么项目信息，我想办法去弄这些信息出来给你”。因此，信息整理的工作基本上是没有列入工作管制的，只能够见招拆招，抱着应付的心态来面对信息的供应。
如果换个比较主动的角度来看，项目经理先了解每个与项目有关的人想要知道什么，这些信息一定有重复的地方，然后将这些信息做个整理归类，不等你开口要，我就先提供给你，让你对项目没有疑惑，化被动为主动。这些信息整理归类的动作，直接就纳入在项目经理的工作管制之中，这样对项目经理而言，也没有任何的“意外”。
讲起来简单，做起来其实也不难，二个小时就可以做好沟通计划，几个步骤掌握住就好：
（1）认识项目干系人
（2）分析项目干系人的信息需求
（3）依照信息需求找出信息种类
（4）将信息种类归类
（5）决定信息传递的周期
（6）决定信息传递方式
（7）搜集信息
（8）传递信息
（9）检讨信息传递成效
2.要想得周全
项目经理有点像魔术师。事前先考虑要表演那些魔术，然后将道具准备好，跟助手、灯光及舞台配合，先仿真演练几遍，指示每个人互动方法，并且事先想到如果发生问题时如何处置；确认都没有问题后，开始表演；表演时要掌控会场气氛，使整个场子有迭起的感觉；如果环节出了问题，要马上能够应变，使节目能够继续下去，而不是就此停顿；节目结束后，感谢每个人的合作，同时检讨整个表演的过程需要改进的地方，如此一段表演才算正式收尾。
项目经理的责任就是掌控全场，把这段表演完美无缺的呈现出来。不过太难了，执行过的项目的人都知道，首先客户的需求不容易了解，其次计划时间不够，再来执行时问题重重，等到收尾时只能草草了事。
表演魔术可以事先演练，找出问题先解决，执行项目可没办法先来一遍。因此项目经理能不能够将未来半年、一年或二年如何执行及因应先“演”过一遍，就对项目的成功有很大影响了。而这就靠项目经理做「计划的功夫。做计划其实是很烦人的事，相信每个人都有经验。必须考量有多少时间、要怎幺做、有谁可以做、技术上是否可以支持、关键技术是否可以掌握等，做到这个地步，恐怕早已是满身大汗。
做个小练习：取一张白纸，在纸的上缘首先将要交给客户的产品以树状方式画出来。然后在纸的中间，将如何做出这项产品的主要工作步骤（5-6个即可），以流程图的方式由左至右用箭头连起来；需要供货商供货或其它单位配合的部份，以分支的方式指向各主要步骤。
上述步骤，就是整个计划的基础了。
这样还不够的。再取一张白纸，将执行这些工作步骤所可能产生的问题列出来。这个是很关键的步骤，列的愈多，将来临机处理的状况愈少（试想如果项目执行过程中可能发生100个问题，你能事先考量到99个，你只要去担心那突然出现的1个；但如果你只事先考量到1个，那结果可就不得了了）。这些问题，就是你要先期处理，以减少处理意外状况的时间。
二张纸，一个计划的框架就成形了。这样其实还不足以执行项目，但是最起码项目经理先将整个项目执行过程大概想了一遍（就有如魔术师先行彩排一样），同时也建立一个以后细部计划的基础。由以上的练习来看，做计划并不难，重点在于去不去想，去不去做。
3.要能够预测结果
日前一个朋友赴美，飞机误点，航空公司没有宣布会担误多久时间，因此在机场枯坐了三个钟头。搭乘那班班机的乘客，有的人需要转机，有的人有亲友在目的地机场接机，有的人初次访美。此时在机场看到每个人都是焦虑的眼神，焦虑的原因在于他们无法知道误点多少时间，所以没有办法控制之后的行程。你的项目是不是也是如此？
计划是“想”，执行是“做”。真的去做的时候，碰到需求、能力、技术、管理、人力等问题，都会影响到执行效果。虽然最后都可以完成，但是如果无法推测完成的时间、成本及产出，项目经理就像是那些旅客一样──彷徨无助。所以项目经理除了要会做计划之外，还要能综合研判情势，预测项目时间、成本及产出的结果。
以一个一年的项目来说，开始之后，项目经理就负了成败责任，所有的压力都落在项目经理肩上。每天项目经理要想的，不应该只是谁的问题要怎幺解决，今天的日子要怎么过，而是一年后的今天，我是否可以将客户要的东西按时交付、公司的项目盈余目标可以达成、今天无法达成的，剩下的时间里我应该怎么处理才能达成。所以总的来看，项目经理不仅要做MicroManagement（细节管理），同时还要做到MacroManagement（总体管理）。而要做到MacroManagement最基本的作法就是从全面预测项目结果，并且采取各种因应作法。
要如何预测结果？今天工作延误，明天也会延误，后天也照样会延误，以后到底要如何补回来呢？传统的项目经理在现在这个时点是没有概念的，结果是到项目要结束前才在赶工，到那时候才发现所要花的钱早就把利润吃光了。
1．项目经理的职业特征
职业是个体因工作时间的积累和工作态度的好坏而不断发展的工作活动和职位。职业包含着3层含义：随着时间积累而发展变化的方向和途径；个人和组织间的相互作用和影响；提供了与职业相关的身份。我们可以依据不同的标准对职业作以下分类：常规型与交际型，线型与螺旋型、长期型与短期型。下面通过与部门经理的比较来说明项目经理的职业特征。
（l）从个性因素来看，部门经理（如财务经理、销售经理、人事经理）属于常规型职业。他们在一个相对稳定的工作环境里，依照明确的工作程序，精确地组织和评价大量的信息。部门经理通常是顺从、有序、讲究效率和不易变通的。项目经理属于交际型职业。他们集中精力指导、帮助和带领他人去实现项目目标，不喜欢非常有序的工作环境。他们通常是随和、友善、机智、善解人意和乐于助人的。自信、奋进、精力充沛和善于沟通是一个优秀的项目经理应有的品质。
（2）从职业发展方向来看，部门经理属干线型发展的职业。理想的线型职业包含着一系列随着责权增加而不断上升的职位级别。部门经理有着强烈的线形的职业发展方向意识。他们受到工作中各种机遇的激励，不断追寻着更大的权力和工作业绩。
项目经理属于螺旋型发展的职业。理想的螺旋型职业是指从一个专业领域（如工程）转向相关的专业领域（如产品开发）。新领域吸取了旧领域的知识和技能，同时又会给另一个全新领域的发展开启一扇大门。螺旋型职业的从业者关注的是专业知识和技能的积累和提高，追求个人及其创造力的发展。
（3）从职业的持续状态来看，部门经理通常是一种相对固定的长期职位。而项目经理受单个项目周期的限制，通常是一种短期性职位，也更具流动性和不稳定性。
由此可见，项目经理与部门经理在个性、职业发展方向与途径等方面都有很大的区别。这也对项目经理的素质手口技能提出了更高的要求。
2．项目经理的能力要求
项目经理的能力要求既包括“软”的方面――个性因素，也包括“硬”的方面――管理技能和技术技能。
（1）个性因素。项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。具体内容包括：号召力――调动下属工作积极性的能力；交流能力――有效倾听、劝告和理解他人行为的能力；应变能力――灵活、耐心和耐力；对政策高度敏感；自尊；热情。
（2）管理技能。管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括：计划；组织；目标定位；对项目的整体意识；处理项目与外界之间关系的能力；以问题为导向的意识；授权能力――使项目团队成员共同参与决策。
[关健词]项目经理部 内部管理 施工队管理
众所周知，我国建筑行业自八十年代中期引入竞争机制，鲁布格工程以项目法施工取得成功以来，在工程界一直推广和推崇项目法施工。任何一个以项目法施工的项目，在形式上，或者在实际中均有项目经理部对该项目进行管理和运作。应该说，工程的好坏和企业的生存是依赖于项目经理部的。一个成功的项目经理部不仅能够使自己的“产品”最好，而且能够使项目滚动、延伸，并取得较好的经济效益，因而赖以生存。因此，笔者以为，项目经理部成功与否决定了建筑企业的兴衰。项目经理部成功与否关键在于管理。人们常说质量是根本，我认为管理更是根本，管理可以出高质量、高效益，也可以毁掉一个项目。本文试图就如何管理好项目经理部进行探讨。
一、项目经理部的内部管理
项目经理部本身就是一个小企业，它集业务、人事、财务于一身。有的项目经理部是独立承包的，它的分公司性质就更加明显。经理部自身建设和自身管理是经理部业务顺利开展的基础和前提，自身管理都一团糟的话，就谈不上对项目的管理，就谈不上管理好了。所以内部管理是至关重要的。项目经理部的内部管理可以从如下几个方面入手：建立管理框架；激励员工积极性，增强团体凝聚力；健全管理制度；用人。
1.建立管理框架。管理框架的建立是项目经理部内部管理工作的第一步。建立管理框架的原则是：目标明确，分工明确。根据项目特点，视情况需要设置各职能部门如财务部、计划部、工程部、建材部、拓展部、办公室等。但不要大而全，而应以清晰、有效力为目的，人员亦可以兼任，关键是工作职能的划分。如果建立了清晰有效的管理框架。就为经理部内部管理工作顺利开展奠定了基础，为贯彻执行经理部（主要是项目经理）的意图和决策，发挥员工的主动性、积极性创造了条件。
2.激励员工，增强凝聚力。对员工的管理关键在于激励员工管理好项目，为完成经理部的目标而团结一致，努力工作。
如何增强经理部的凝聚力呢？
（1）要加强凝聚力，首先就要提高员工的素质。高品位的企业应该有高素质的员工。在我国目前情况下，项目经理部员工往往是由公司派“正式职工”和项目经理部临聘员工共同组成的，应一视同仁，要做好经理部的管理工作，不仅仅要有技术能力强的员工，同时还要求员工各方面素质比较高。对于条件较好的员工，经理部应有一整套措施长期聘用，对于不合格的员工应有一套健全的用人聘解制度。
（2）经理部不仅要有大棒子的压力，同时还要有胡萝卜的激励和动力。光有压力没有动力是不够的。笔者认为，通过员工的工作情况而对其收入进行调节，建立健全奖惩制度，是可以更好地激励员工为经理部服务的。
（3）项目经理部领导层的意图应时刻为员工所了解，应经常提出一个可行的积极性的可实现的目标作为经理部的宗旨，项目经理应更多地利用个人威望而不是职位权利把全体员工紧紧团结在一起。
（4）做好员工思想工作，尽量解决员工后顾之忧，尊重员工劳动，精神上、人格上平等对待，鼓励员工的工作积极性而采取各种相应措施。这是一种传统的甚至有点过时的做法，但有时亦可取得意想不到的效果。
3.健全管理制度。项目经理部在激励员工努力工作的同时，应建立健全各种规章制度，以使管理工作正规化、制度化。
聘用员工最好是合同制，明确员工的责任和义务，双方就都有义务而且应该完全按合同办事。因此，应制定解聘制度。
为激励员工还应制订奖惩制度。该奖励的应该奖励，该处罚的也不能手软。
此外，还应制订项目经理部的工作制度，各部门的员工管理制度和业务有关的质量控制与保证制度等等。
4.用人。用人是一个宏观的管理概念，用人当与不当直接影响了管理绩效。企业选用项目经理是用人，项目经理选定各部门经理及员工的工作分配均是用人。
项目经理应对自己的员工有全面了解，谁适合做什么，谁能做什么，有什么不足，都应很清楚，再根据经理部实际情况分配各员工具体工作和适当权限。
总结以上几个方面，项目经理部在运作过程中，只要严格按制度办事，按上述各方面进行管理，当不至于“后院起火”。也就为经理部各项工作的开展准备了良好的内部环境。
二、项目经理部对施工队的管理
对施工队的管理是项目经理部的一项主要而又重要的工作，对外是一家，对内又有甲乙方之分，为确定各自的权利和义务，应以合同明确双方的关系并严格执行。因为这种关系，对于施工队，项目经理部应采取“一管二帮”的原则，要管理好它，同时又要帮助它。
从管理的角度来分，对施工队的管理大致分为如下四方面：工程策划，现场协调，技术质量管理和经济管理。
1.工程策划。每期（个）工程，甚至单项工程施工前，均应做工程策划，工程策划包括工程发起、工程量估算、施工用水、用电量估算、施工平面布置、施工进度计划、完工后的“工完场清”等内容。一个好的工程策划往往是该工程顺利进行直至完工的基础和前提。
2.现场协调。不论是总包还是分包，都存在现场协调问题。对于属下各施工队间因场地、材料、施工工序等原因而造成的矛盾和麻烦应及时协调，以便地使施工顺利进行。
3.技术质量管理。对施工队的技术管理亦应遵循“一管二帮”的原则。应发挥经理部管理人员的技术优势，帮助施工队熟悉图纸，了解和掌握现场技术。对于现场施工质量，一定从严格管理，从产质检和质监。
4.经济管理。效益是任何项目管理的最终目的，经济管理是效益的保证。任何项目经理部业务分为两大块，一块为现场业务，一块为经济管理，可见经济管理的重要性。
经济管理首先应从工程预算和合同开始，在经营过程中严格执行合同条款。项目经理部的经济关系应站准自己的位置，以乙方地位对建设单位，以甲方身份对施工队。严禁施工队与建设单位发生任何经济往来。
以上是从管理的角度论述的对施工队各方面的管理。从施工队的性质来看，又可以分为三种施工队，即大包干（即包工包料）、包工不包料、不包工亦不包料。对于不同性质的施工队应采取侧重点不同的管理方式。不论是选用何种施工队，项目经理部均应在工程量和费用方面和施工队明确，最好是签订合同或协议，以利于管理。
三、结束语
本文从项目经理部的工作内容方面对其管理工作进行了粗浅的探索，对于项目经理部的管理，还可以从其工作时序上如筹建、运作、收尾等方面进行分析。但目的应是一致的，就是如何做好项目经理部的管理。
参考文献：
[1][英]F・哈里斯、R・麦卡费费著，吴天明、卢有杰等译.现代工程建设管理.清华大学出版社.
[2]梁鉴，王世文.水利电力土木建筑工程招标承包经营管理.水利电力出版社.
1．客户至上的原则
项目经理不应仅关注项目组织的发展，还应关心为个别客户提供服务。客户至上的原则应体现在项目的设计、发展和执行等各阶段。一个公司应通过借助干项目管理而形成的明确的并已达成共识的总体目标、有效的资源部署以及明确的团队手四个人目标，和客户发展长期合作关系。为了平衡市场需求，公司应以客户为中心，运用现有的技术能力为客户提供有益的、可产生附加值的服务。
2．转变观念
现代项目管理已应用于社会各个领域，也比以往任何时候都需要与客户建立更紧密的联系。处于全球性竞争的环境下，为了进一步提高效率、降低成本、增强竞争力，项目经理应该转变观念，在充分了解客户需求的基础上，按照实际需要，削减初始说明书中不必要的部分。在实践中，由于许多客户并不真正了解自身的需求，这使削减工作困难重重。因此，项目经理应该有能力理解并说明客户的需求。
3．明确的项目目标
无论项目规模的大小，项目经理都应有明确的项目目标，了解项目的时间和资源约束。为了评价项目是否成功，还应该能度量项目的产出。在技术项目中，项目经理应保持技术的完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。在这一过程中，不仅要考虑客户的要求，还要考虑其他组织和个人的需要。
4．最坏情境法
项目团队中的意见分歧会影响工作效率，项目经理应该了解每个人的优缺点并使大家向同一个方向努力。如果项目经理可以自己挑选项目团队的成员，团队管理工作会相对简单。然而，项目团队是事先既定的。因此，项目经理应该事先设想到最坏的情景并积极预防它的发生。
一、项目管理的产生与发展
项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。项目经理仅是一个执行部，他的工作单纯是完成既定的任务——去执行由其他人（如设计师、工程师和建筑师）制定的方案。项目管理的主要内容包括8个方面：
（l）范围管理（2）时间管理（3）费用管理（4）人力资源管理；（5）质量管理（6）沟通管理（7）风险管理（8）采购管理结
二、项目经理职责的变化
项目经理在项目管理中起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核心和焦点。随着全球性竞争的加强和客户发展战略性合作需求的增长，对项目经理的要求也越来越高。只有那些注重选拔、培养优秀项目经理的公司才可能在竞争中立于不败之地。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，对项目团队成员的激励以及与客户的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说，他必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任和动的高效率群体。
三、项目经理的职业特征及所需技能
项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响，甚至导致项目的失败。探讨项目经理的职业特征及其技能对于选拔和培训优秀的项目经理具有重要意义。
1． 项目经理的职业特征
职业是个体因工作时间的积累和工作态度的好坏而不断发展的工作活动和职位。职业包含着3层含义：随着时间积累而发展变化的方向和途径；个人和组织间的相互作用和影响；提供了与职业相关的身份。我们可以依据不同的标准对职业作以下分类：常规型与交际型，线型与螺旋型、长期型与短期型。下面通过与部门经理的比较来说明项目经理的职业特征。
（l）从个性因素来看，部门经理（如财务经理、销售经理、人事经理）属于常规型职业。他们在一个相对稳定的工作环境里，依照明确的工作程序，精确地组织和评价大量的信息。部门经理通常是顺从、有序、讲究效率和不易变通的。 项目经理属于交际型职业。他们集中精力指导、帮助和带领他人去实现项目目标，不喜欢非常有序的工作环境。他们通常是随和、友善、机智、善解人意和乐于助人的。自信、奋进、精力充沛和善于沟通是一个优秀的项目经理应有的品质。
（2）从职业发展方向来看，部门经理属干线型发展的职业。理想的线型职业包含着一系列随着责权增加而不断上升的职位级别。部门经理有着强烈的线形的职业发展方向意识。他们受到工作中各种机遇的激励，不断追寻着更大的权力和工作业绩。
项目经理属于螺旋型发展的职业。理想的螺旋型职业是指从一个专业领域（如工程）转向相关的专业领域（如产品开发）。新领域吸取了旧领域的知识和技能，同时又会给另一个全新领域的发展开启一扇大门。螺旋型职业的从业者关注的是专业知识和技能的积累和提高，追求个人及其创造力的发展。
（3）从职业的持续状态来看，部门经理通常是一种相对固定的长期职位。而项目经理受单个项目周期的限制，通常是一种短期性职位，也更具流动性和不稳定性。
由此可见，项目经理与部门经理在个性、职业发展方向与途径等方面都有很大的区别。这也对项目经理的素质手口技能提出了更高的要求。
2． 项目经理的能力要求
项目经理的能力要求既包括“软”的方面——个性因素，也包括“硬”的方面——管理技能和技术技能。
（1）个性因素。项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。具体内容包括：号召力——调动下属工作积极性的能力；交流能力——有效倾听、劝告和理解他人行为的能力；应变能力——灵活、耐心和耐力；对政策高度敏感；自尊；热情。
（2）管理技能。管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括：计划；组织；目标定位；对项目的整体意识；处理项目与外界之间关系的能力；以问题为导向的意识；授权能力——使项目团队成员共同参与决策。
（3）技术技能。技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。具体包括；使用项目管理工具和技巧的特殊知识；项目知识；理解项目的方法、过程和程序；相关的专业技术；计算机应用能力。
四、项目经理的策略选择
项目的运作技巧因国家和项目的不同而有所区别。因此，项目经理们应根据具体情况对他们的策略作相应的调整。在所需的技巧难度较高或其价值被低估时，公司也应给予项目经理正确的评价。以下是项目经理一些较为通用的策略：
1． 客户至上的原则
项目经理不应仅关注项目组织的发展，还应关心为个别客户提供服务。客户至上的原则应体现在项目的设计、发展和执行等各阶段。一个公司应通过借助干项目管理而形成的明确的并已达成共识的总体目标、有效的资源部署以及明确的团队手四个人目标，和客户发展长期合作关系。为了平衡市场需求，公司应以客户为中心，运用现有的技术能力为客户提供有益的、可产生附加值的服务。
2． 转变观念
现代项目管理已应用于社会各个领域，也比以往任何时候都需要与客户建立更紧密的联系。处于全球性竞争的环境下，为了进一步提高效率、降低成本、增强竞争力，项目经理应该转变观念，在充分了解客户需求的基础上，按照实际需要，削减初始说明书中不必要的部分。在实践中，由于许多客户并不真正了解自身的需求，这使削减工作困难重重。因此，项目经理应该有能力理解并说明客户的需求。
3． 明确的项目目标
无论项目规模的大小，项目经理都应有明确的项目目标，了解项目的时间和资源约束。为了评价项目是否成功，还应该能度量项目的产出。在技术项目中，项目经理应保持技术的完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。完整性并尽可能避免费用超支。
4． 最坏情境法
项目团队中的意见分歧会影响工作效率，项目经理应该了解每个人的优缺点并使大家向同一个方向努力。如果项目经理可以自己挑选项目团队的成员，团队管理工作会相对简单。然而，项目团队是事先既定的。因此，项目经理应该事先设想到最坏的情景并积极预防它的发生。
关键词：项目管理 项目经理 能力要求 技术要求
一、项目管理的产生与发展
项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。项目经理仅是一个执行部，他的工作单纯是完成既定的任务――去执行由其他人（如设计师、工程师和建筑师）制定的方案。项目管理的主要内容包括8个方面：
（l）范围管理 （2）时间管理 （3）费用管理 （4）人力资源管理； （5）质量管理 （6）沟通管理 （7）风险管理 （8）采购管理结
二、项目经理职责的变化
项目经理在项目管理中起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核心和焦点。随着全球性竞争的加强和客户发展战略性合作需求的增长，对项目经理的要求也越来越高。只有那些注重选拔、培养优秀项目经理的公司才可能在竞争中立于不败之地。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，对项目团队成员的激励以及与客户的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说，他必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任和动的高效率群体。
三、项目经理的职业特征及所需技能
项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响，甚至导致项目的失败。探讨项目经理的职业特征及其技能对于选拔和培训优秀的项目经理具有重要意义。
1. 项目经理的职业特征
职业是个体因工作时间的积累和工作态度的好坏而不断发展的工作活动和职位。职业包含着3层含义：随着时间积累而发展变化的方向和途径；个人和组织间的相互作用和影响；提供了与职业相关的身份。我们可以依据不同的标准对职业作以下分类：常规型与交际型，线型与螺旋型、长期型与短期型。下面通过与部门经理的比较来说明项目经理的职业特征。
（l）从个性因素来看，部门经理（如财务经理、销售经理、人事经理）属于常规型职业。他们在一个相对稳定的工作环境里，依照明确的工作程序，精确地组织和评价大量的信息。部门经理通常是顺从、有序、讲究效率和不易变通的。 项目经理属于交际型职业。他们集中精力指导、帮助和带领他人去实现项目目标，不喜欢非常有序的工作环境。他们通常是随和、友善、机智、善解人意和乐于助人的。自信、奋进、精力充沛和善于沟通是一个优秀的项目经理应有的品质。
（2）从职业发展方向来看，部门经理属干线型发展的职业。理想的线型职业包含着一系列随着责权增加而不断上升的职位级别。部门经理有着强烈的线形的职业发展方向意识。他们受到工作中各种机遇的激励，不断追寻着更大的权力和工作业绩。
项目经理属于螺旋型发展的职业。理想的螺旋型职业是指从一个专业领域（如工程）转向相关的专业领域（如产品开发）。新领域吸取了旧领域的知识和技能，同时又会给另一个全新领域的发展开启一扇大门。螺旋型职业的从业者关注的是专业知识和技能的积累和提高，追求个人及其创造力的发展。
（3）从职业的持续状态来看，部门经理通常是一种相对固定的长期职位。而项目经理受单个项目周期的限制，通常是一种短期性职位，也更具流动性和不稳定性。
由此可见，项目经理与部门经理在个性、职业发展方向与途径等方面都有很大的区别。这也对项目经理的素质手口技能提出了更高的要求。
2. 项目经理的能力要求
项目经理的能力要求既包括“软”的方面――个性因素，也包括“硬”的方面――管理技能和技术技能。
（1）个性因素。项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。具体内容包括：号召力――调动下属工作积极性的能力；交流能力――有效倾听、劝告和理解他人行为的能力；应变能力――灵活、耐心和耐力；对政策高度敏感；自尊；热情。
（2）管理技能。管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括：计划；组织；目标定位；对项目的整体意识；处理项目与外界之间关系的能力；以问题为导向的意识；授权能力――使项目团队成员共同参与决策。
（3）技术技能。技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。
四、项目经理的策略选择
项目的运作技巧因国家和项目的不同而有所区别。因此，项目经理们应根据具体情况对他们的策略作相应的调整。在所需的技巧难度较高或其价值被低估时，公司也应给予项目经理正确的评价。以下是项目经理一些较为通用的策略：
1. 客户至上的原则
项目经理不应仅关注项目组织的发展，还应关心为个别客户提供服务。客户至上的原则应体现在项目的设计、发展和执行等各阶段。一个公司应通过借助干项目管理而形成的明确的并已达成共识的总体目标、有效的资源部署以及明确的团队手四个人目标，和客户发展长期合作关系。
2. 转变观念
现代项目管理已应用于社会各个领域，也比以往任何时候都需要与客户建立更紧密的联系。处于全球性竞争的环境下，为了进一步提高效率、降低成本、增强竞争力，项目经理应该转变观念，在充分了解客户需求的基础上，按照实际需要，削减初始说明书中不必要的部分。在实践中，由于许多客户并不真正了解自身的需求，这使削减工作困难重重。因此，项目经理应该有能力理解并说明客户的需求。
Abstract: The project manager is the general agency of legal representative of construction enterprises in the construction project, is the manager for overall responsibility in the process of project. So to select the project manager is directly related to the success of the project itself, then what kind of person should be chosen to serve as project manager? This paper defines the quality of a successful project manager.
关键词：人力资源；项目经理；项目管理
Key words: human resources；project manager；project management
中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）01-0059-02
0引言
项目经理是施工企业法人代表在施工项目中派出的全权。是项目过程全面负责的管理者，在项目管理中处于中心地位。一个精明的领导，是一个企业长盛不衰的核心力量，同样一个优秀的项目经理也是项目成本管理的的重头戏。那么到底选择什么样的人来担任项目经理呢？取决于两个方面：一是看项目的需要，不同的项目需要不同素质的人才；另一方面还要看备选人员的素质。《建设工程施工项目管理规程》规定，项目经理应具备如下五个方面的素质，①有大专以上工程技术或工程管理专业学历；②具备可以承担项目管理任务的工程技术、经济、项目管理和工程法规知识；③具有组织领导才能，事业心强，有责任感，道德品质良好，身体健康；④具有有关规定的工程实践经历、经验和业绩；⑤承担外资工程或参加国际工程承包施工的项目经理应熟练掌握一门外语。
1项目经理应具备的素质
《建设工程施工项目管理规程》中对项目经理的素质已经给出了全面的定义，但有些表面。我把它们分解总结为：
1.1 品格素质向来我们大家都认为：“素质”是指一个人所拥有特长和技能的多少、所受教育程度的高低、知识面的宽窄、身体的健康状况的优劣，心理承受能力的强弱，以及言谈举止的雅俗等。其实即便具备这些良好的条件，也不见得就是高素质的人。让我们看看吧。那些“电脑黑客”可都能算得上是高智商、高技能的人，但他们给社会带来多少麻烦和损失；写诲诲盗书籍和传播网络的都是些有知识的人，但他们给社会带来的却都是负面影响，多少学生家长谈起他们都是愤愤然；再看看体育赛场上屡见不鲜的兴奋剂事件，就可以看到许多体育巨星们的内心世界；此外，许多江洋大盗在作案时都镇定自若，心理素质可谓极佳，可是他们却不会被看成是高素质的人。那么他们所欠缺的是什么呢？――是品格。素质虽然是多方面的，包括文化素质、身体素质、心理素质、艺术素质等等。但是这些素质，所指的都是人的能力，是属于“素质”概念内涵中的次要因素。而人的品格才是素质中最为核心的部分。一个人即便具备多方面超群的能力，但如果没有好的品格，就不会被认为是高“素质”的人；因此，从这个意义上看，品格才是决定一个人素质高低的关键。这也是为什么我要把品格放在第一位的原因。
1.2 社会道德素质项目经理首先是社会的成员之一，良好的社会道德作为基本要求，同时也是项目经理的职业要求。项目经理所完成的项目大都是以社会公众为最终消费对象的，没有良好的社会道德作为基础，很难在利益的选择面前进行正确的把握。
1.3 职业道德素质首先，项目经理是在一定时期和范围内掌握一定权力的职业，这种权力的行使将会对项目的成败产生关键性的影响，而这种项目所涉及的资金少则几十万，多则几个亿，甚至几十亿、几百亿。因此，要求项目经理必须正直、诚实，勇于负责，心胸坦荡，表里如一，言行一致，有较强的敬业精神。其次，良好的职业道德会激发项目经理的职业意识、事业心和责任感，使项目经理具有要把项目管理工作做好的欲望。
1.4 性格素养项目经理在工作中做人的工作占相当大的部分。所以要求项目经理在性格上要胸襟豁达，性格开朗，易于与各种人相处；既要有主见自信，又不能刚愎自用；要坚毅，经得住失败和挫折。有这样一个案例：项目启动初期，作为项目经理新官上任想要表现自己的管理水平，其中一项就是建立人事档案。
对此项目经理刚愎自用没有和下属讨论，自己决定购买了一个人事档案管理软件。没有进行什么计划，然后就安排下属输入档案。
由于电脑不多，输档案的人也比较少，进展缓慢。所以进行了一段时间后，醒目经理安排增加了几台电脑用于输入，并安排部门的其他一些员工抽空帮忙输档案。由于其他员工也有工作，所以有时候，电脑不是被别人占用，就是这些员工没有时间。过了一段时间后，项目经理才指定了一个确定的下属负责这项工作。后来发现人不够，就调来了其他单位的人来输，但是这些人来得很不情愿，而且这些人也是不停地换，出现了一些问题。
经理催得很急，要求既要保证速度又要保证质量。但是这些输档案的人总是不断地被别的事情打断，这些事情是经理或其他领导安排的，所以也不能不做。经理又不断提新的要求，使工作范围不断扩大。而且由于软件不正规，老是出问题。最终工作总算按时间做完了，但档案中的内容也输错了很多。项目经理上任后的第一把火没有烧起来，这位经理经不住失败和挫折，于是辞职了。对整个项目来说一切有的从头开始。
1.5 知识素质广泛的专业项目管理知识与经验是项目经历对项目实施有效管理的一个基本的条件。它使项目经理懂得在工程项目施工过程中应该管什么、如何去管和如何配置资源。但是项目经理不可能对于项目所涉及的所有知识都有比较好的知识储备，相当一部分知识需要在项目工作当中去学习掌握，因此项目经理必须善于学习新知识，包括从书本中学习更包括从团队成员、从外部、包括从顾客那里学习。另外项目经理还应有一个正确的思维方法，对事物有自己的认识，这样才能明辨事物的内在规律与主要矛盾，找到解决问题的方法。
1.6 能力素质一个合格的项目经理还需要具备一下几个方面的能力：
1.6.1 协调能力：这里的协调主要是针对项目中的其他参与人员而言。天时、地利、人和一直被认为是成功的三大因素。其中，“人和”是主观因素，就显得更为重要。在项目管理中“人”的因素也极为重要，因为项目中所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥协调“人”的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。
1.6.2 激励能力：这里是说一个项目经理能否做到团队士气的激励，通常情况下，项目团队成员既对职能经理负责，又对项目经理负责，这样项目团队组建经常变得很复杂。对这种双重汇报关系的有效管理经常是项目成功的关键因素，也是项目经理的重要责任。通常项目经理都会用绩效激励的方法，绩效考核是通过对项目团队成员工作业绩的评价，来反映成员的实际能力以及对某种工作职位的适应程度。激励则是运用有关行为科学的理论和方法，对成员的需要予以满足或限制，从而激发成员的行为动机，激发成员充分发挥自己的潜能，为实现项目目标服务。
1.6.3 交流能力：也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力。强势领导必将制约企业的发展。项目经理只有具备足够的交流能力才能与下属、上级进行平等的交流，特别是对下级的交流更显重要。因为群众的声音是来自最基层、最原始的声音，特别是群众的反对声音，一个项目经理如果没有对下属职工的意见进行足够的分析、理解，那他的管理必然是强权管理，也必将引进职工的不满，其后果也必将重蹈我国历史上那些 “忠言逆耳”的覆辙。
1.6.4 应变能力：众所周知，施工项目的最大特点就是单件性，每个项目均具有其独特之处，而且每个项目在施工过程中都可能发生千变万化的情况，因此项目的管理是一个动态的管理，这就要求项目经理必须具有灵活应变的能力，才能对施工现场出现的各种不利的情况迅速作出反应，并着手解决。没有灵活应变的能力，则必然会束手无策、急得如热锅上的蚂蚁一样，最终就可能导致项目进展受阻对政策的敏锐感：我国的项目管理仍然是在政府指导下的市场经济条件下的管理，因此，每个项目的管理都与市场的变化和相关政策的变化息息相关的，而每个市场信息和政策的变化比如材料价格调整都有可能导致项目的某个或全部目标的变化。所以项目经理必须对政策具有高度的敏感，才能适应现代项目管理的发展的要求。
1.7 身体素质由于项目经理不但要担当繁重的工作，而且工作条件和生活条件都因现场性强而相当艰苦。因此，必须年富力强。具有健康的身体，以便保持充沛的精力旺盛的意志。对于大型、复杂、综合性工程施工项目的项目经理，上诉素质无疑必要。但是从企业管理的角度来考虑，对项目经理的选拔人用需要按精心设计的方式和程序进行才能做到。对一般中小型工程项目，企业可参照建设部项目管理规程中对项目经理的的要求是自己企业的具体情况而定。
2结语
总而言之，一个优秀的项目经理不但要自信、奋进、精力充沛和善于沟通，而且还要具备广泛的管理技能和本专业的专业技术与技能，只能全面发展了，才能顺利实现本项目的各种既定的目标。作为一个好的项目经理，在企业项目实施过程中的作用，是无法用定量的标准来衡量的，就像一个好的将军对一场战争的成败其到关键的作用一样。对企业而言在挑选项目经理的时候必须要慎而又慎，只有从根本的细节从做起，才能建起永远成功的企业项目形象。
参考文献：
[1]杨庆.陕西建筑报，2010（6）.
