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序论：在您撰写费用预算论文时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
(一)确定费用预算目标。确定费用预算目标是指在企业目标框架下，确定企业发展的年度目标，对企业的整体费用预算目标进行设定，进一步分解、明确各个部门的年度以及月度预算目标。
(二)编制费用预算。主要包括费用预算编制程序和预算编制方法。费用预算编制程序主要有自上而下、自下而上、上下结合三种类型。预算编制方法按业务量基础的数量特征，可分为固定预算和弹性预算。按预算期的时间特征分为定期预算和滚动预算。
(三)费用预算的执行与控制。费用预算控制与费用预算执行是密切相关的，对费用预算执行的控制可从授权控制、反馈控制和调整控制等方面进行。
(四)费用预算差异分析与调整。费用预算差异分析是企业将费用预算的执行情况与其标准、目标来对比分析，从而确定差异值并分析其产生原因。费用预算调整是经审批的费用预算在执行中因特殊情况而改变原费用预算安排而导致原审批费用预算总额失衡。
(五)费用预算考评。费用预算考评指企业对费用预算管理实施过程和实际效果的考核和评价。费用预算管理的各个环节相互联系、密不可分。
二、费用预算管理制度的特点
(一)费用预算管理制度的优势。费用预算具有以下优点:
1、能够推动企业制定公司发展战略的制定，明确企业近期发展目标。费用预算本身就是对企业某一阶段的生产经营活动费用的一种预期。费用预算管理主要基于企业生产经营、成本控制和现金收支的预测，而编制出企业的各项费用预算，并根据预测出的费用预算为企业的经营管理制定可行的发展战略。
2、能够改善企业经营绩效，并能优化企业营业费用资源配置。费用预算管理作为企业预算管理的重要形式，始终立足于全面改善企业经营绩效。费用预算管理讲究联合管理与联合行动，能优化企业营业费用资源配置，提高了企业管理效率，提高了企业经营绩效。
3、有利于强化公司员工责任意识，做到权、责、利分明。在企业的经营过程中，只有公司员工的责任意识强，员工之间权、责、利分明，才能提高费用预算效率，从而实现企业预算最终目标的有利保证。
4、能够根据预算的执行情况做出判断，从而使企业业绩标准科学化。以费用预算计划作为考核标准，通过费用核算提供准确数据，根据预算的执行情况做出判断，落实责任归属，有利于考核的准确、客观的实现，从而使企业业绩标准科学化。
5、有利于培养员工的预算意识，从而促使预算管理变成一种科学的管理工具。
(二)费用预算管理制度的劣势。费用预算管理也有其局限性，费用预算是在预算期前经编制而获得通过的，环境变化会对预算的执行效果产生很大的影响。尽管费用预算管理制度在企业的管理过程中有着很重要的地位，但它还是不能替代企业管理的全部职能。主要有以下几点弊端:
1、不能真正保证费用预算的执行与控制。费用预算的执行和控制是费用预算目标能否实现的重中之重。有时即使费用预算的编制符合科学，也很合理，但是若没有强有力的执行和控制措施加以保证，就难以实现费用预算目标。主要的原因费用预算执行力度不够、费用预算指标分解细化度不高以及费用预算执行的审批流程不规范。
2、费用预算管理涉及范围太广，内容太深。费用预算管理的内容往往全面的渗透到企业。生产经营管理的每一个环节与过程当中，往往具有内涵深、范围广的特点，这就导致很多企业难以掌握其要点。
3、费用预算管理允许全民参与管理，层次太多、链条过长。费用预算与企业的日常运营直接相关，这就要求企业的全体员工来共同参与，所以费用预算管理是一种全民参与的管理。其次，企业组织架构的多层性以及链性结构也导致了费用预算管理的多层性以及链条性。这就导致了不是高级管理层和财务人员的组织和推动就可以做好费用预算管理，而是需要企业的全体员工来共同积极地参与导致其过程的复杂性。
4、费用预算管理属于全过程监控，过程长、监控难。费用预算监控不单单只是对费用预算执行这一个环节的监控，同时还有对预算其他环节的监控。这个监控的过程往往过长，而监控的主体与客体也都比较复杂，所以控制起来难度也较大。
国内的学者对期间费用的预算管理的研究主要还是从翻译国外发达国家学者文献研究开始兴起的，慢慢的结合我国特殊的国情，发表了一系列能够切实应用于我国国有企业实际业务活动中的与期间费用预算管理相关的文献。像陈见丽、李立群、田小彦等学者在此方面走在前列，他们普遍认为，国有企业的期间预算管理存在很大的问题。主要体现在，期间费用的预算管理由部门包办，并且企业期间费用的预算管理制度的制定脱离了企业的实际，执行不严等等。他们也在各自研究文献中，对我国国有企业建立健全科学的期间费用预算管理体制提出了自己见解。
二、期间费用预算控制概述
（一）期间费用的含义
企业中所说的期间费用通常是指一些企业为了开展各项管理经营活动而发生的支出，这一类的支出通常与企业营业的期间相互联系，一般不能直接计入到企业生产的产品或者提供的劳务成本当中去，通常在费用发生期中直接抵消企业当期营业收入。一般来说，企业的期间费用主要包括管理费用、销售费用和财务费用。
（二）期间费用的特点
前文提到期间费用是由企业经营和管理的日常业务活动所产生的，期间费用是企业这类业务活动能够进行的资源性要素，也是这类日常业务活动货币量化的直观反映。这些性质决定期间费用的特点：1.期间费用涉及企业众多的部门和人员举例说明，某企业因负债融资向银行借贷的短期借款发生的财务费用，就难以归类到某一个业务部门或者人员，而且跨期一整个会计期间。2.期间费用开支项目种类繁多期间费用大体上主要包括管理费用、销售费用和财务费用。但各类间接费用项目下还有次一级的项目，比如说销售部门的水电费、销售部门人员的工资等等都可以归类为销售费用。3.期间费用支出频繁、零散期间费用往往没有固定的支出项目，也没有固定的发生规律可循。比如：领导层的会晤开办费、差旅费在发生时计入管理费用中；借款利息在到期发生时计入财务费用。4.期间费用的支出与业务活动计划目标结果不具有一致性这里就涉及到一个费用与成本的概念区别问题，一般来说成本对应了业务活动的成果。比如原材料经过企业的生产活动可以转变为存货，能够在以后为企业带来一定的经济利益，而费用的支出则并不一定就会达到预期的效用或者说并不一定会带来效益。5.期间费用的一些支出项目具有刚性企业在开展日常经营活动的过程中，不可避免的会涉及到有些期间费用的支出，这具有刚性，是不可被抵减和避免的。比如，在企业成立融资过程中，不可避免的会涉及到借款利息的问题。
（三）期间费用的类别
从企业期间费用发生的原因角度来分类，可以将企业期间费用分为约束性期间费用和酌量性期间费用两大类。1.约束性期间费用这类期间费用主要是指那些企业拥有的资产和基本员工所产生的费用。比如，固定资产折旧、财产税、保险费以及社保费等等。2.酌量性期间费用这一类期间费用也称作管理变动费用。主要是指由企业各种决策、经营和管理日常经济业务活动所产生的费用。这一类期间费用的投入与产出之间没有明确的因果关系，而是由于企业的经营和管理行为而产生的。比如，广告费、员工培训费用、办公费用、业务招待费用以及差旅费用等。采用期间费用的形成因素进行分类，将期间费用分为约束性和酌量性两类，对企业预算控制行为非常重要，针对不同性质的期间费用采用不同的预算控制方法，能够使得企业预算管理工作变得简洁，从而更加科学有效。
（四）预算管理及其意义
1.预算管理的含义企业日常管理活动中的预算控制指的是纠偏，也就是按照预先制定的预算标准来衡量预算执行的结果，并且在执行过程中依照既定的预算标准纠正所发生的偏差，以此来确保预算目标的实现。通常，预算管理分为事前、事中和事后三个过程。其中最为关键的节点是在事中的控制。2.预算管理的意义期间费用的预算控制在企业预算管理中占有举足轻重的位置，若能够合理的、科学的实行企业期间费用的预算管理能够十分有效的实现降低企业期间费用支出，增加企业盈利的目的。
三、国有企业期间费用预算管理的现状及问题分析
目前来说，国有企业在期间费用的预算管理方面的工作开展存在较大的缺陷，亟需提高改进，以保证国有企业在经济全球化的大环境下保持足够的竞争力。结合国内的一些相关的文献以及企业实际数据资料，国有企业期间费用的预算管理主要存在以下几方面的问题：
（一）部门包办
目前，一般的国有企业通常将企业的期间费用预算管理工作责任全权交给企业的财务部门操作。将企业的期间费用的预算管理工作交由财务部门一手操办的不良后果在于，单一部门的预算管理工作难以全面到覆盖整个企业层面，通常在其他部门的实行过程中会受到一些排斥和阻碍，使得编制出来的预算管理制度不够完善，也会难以得到有效的执行。
（二）既定的制度政策得不到严格的执行
企业的期间费用的预算管理想要达到预期的良好效果，不仅仅需要制定科学合理的预算管理政策，而且还需要各部门能够妥善的遵照执行。然而从实际情况来看，我国的大多数国有企业还存在着执行不力的情况。究其根本原因还是企业管理层没有做好表率的作用，对于企业期间费用的预算管理没有予以足够的重视，另外财务部门等相关的权责部门也缺乏有效的监督措施。
（三）预算制度脱离了企业的实际情况
预算管理中的预字就注定了其制定的超前性和实际性。正常来说，企业的期间费用的预算管理的制定不仅仅依靠往年实际的经验，而且还需要展望未来期间的企业经营活动的趋势走向等等。也就是说，企业财务预算方案应当依靠于实际情况而又高于实际。但目前的情况是，在企业制定期间费用预算管理制度的工作当中，一些企业的预算编制人员并没有很好的进行深入市场的调查，仅仅依靠主观上的或者是往年的老经验老观点办事情，与企业未来的经济目标相脱离。
四、建设我国国有企业预算管理体制
（一）完善企业期间费用预算管理制度
完善的企业期间费用预算管理制度是企业在执行期间费用预算管理工作的基础。科学完善的制度是基础。建立完善、合理及科学的期间费用预算管理制度是企业财务管理的必然要求。完善的企业期间费用预算管理制度应当包含：制定预算的组织机构、预算管理部门、业务部门和监督部门。
（二）以市场预测为基础，企业经营目标位导向
现代企业的宗旨和核心目标就是增加企业价值，使得企业盈利。期间费用的支出与企业经济利益的流入息息相关。因此，在编制期间费用预算约束之前，首先应当根据历史情况摸清楚基本的预算量是多少，此外需要根据市场未来的走向趋势对预算约束进行进一步的完善。另外，企业的期间费用预算约束还应当遵循企业的经营目标，按照适度从紧的原则，在实际需求和经营利润之间找到平衡。
（三）重视期间费用预算管理期中的工作
[关键词]合同;道桥工程费;控制
一、熟悉合同
合同文件包括合同协议书,中标通知书,投标书问题澄清,投标文件,合同专用条款,合同通用条款,招标文件、补遗书、标前会会议纪要及问题答复,技术规范,图纸,已报价的工程量清单,组成合同的其他文件。监理工程师在工作之前就应该熟悉合同,并做到:
1.熟悉合同专用条款、通用条款、投标书问题澄清记录、标前会议纪要等,明确业主及承包商各自的义务、责任及风险,制定出确认补偿事件的程序、具体要求及对这类事件的支付。
2.明确从投资的角度履行合同应该做的全部事前工作,如测量新路面的原始地面标高,清点新路范围内的树木及电线杆的数量等等。
3.对合同中自相矛盾之处要能及时发现。如在本合同中,技术规范要求支座钢板包含在支座中计量,而工程量清单中却要求支座钢板单独计量这种重复计量情况必须加以澄清。
4.明确新增单价的计量原则。在审核本工程的新增单价时,我们的依据是:(1)合同标书问题要澄清(承包商承诺按相应章节项目单价及报价下浮率下浮)。(2)合同专用条款(按定额计算)。(3)合同的工程量清单(税金单独计量)。
5.熟悉招标文件中技术规范部分,明确各分部工程的计量项目及每一项工程量的计量方法。如依据招标文件中规定,支座垫石应包括在支座计量中,显然承包商把它作为新增项目重新报价,这是不符合合同条款的。又如,承包商在进度付款申请中,排水管的工程量以检查井之间的距离计算,而文件中明确说明检查井内侧墙面之间的距离计算,即其工程量应扣除检查井的内径长度。再如:承台挖方工程量的计量,文件规定按原地面标高不放坡垂直挖到承台底计算长方体,而承包商则按设计后路面标高放坡挖到承台底计量台体工程量,显然这又是不符合合同规定。
二、谨慎地审批施工组织设计及施工计划
可以说,承包商是依据审批的施工组织设计及施工计划来安排施工并据此取得其合同价款的。如果监理工程师同意其这样施工,则在按此种施工组织设计及施工计划进行的施工过程中,就要求业主能及时履行义务,否则就会引起承包商的索赔。如承包商在安排工期时前紧后松,考虑到业主可能不能及时解决拆迁问题,承包商可能提出索赔工期并为保证工期而提出后序工作的赶工费。所以我们在审批时指出应采用合理工期,并尽可能先把应做的工作完成好,同时依据关键线路及合理工期,倒排工期以确定业主应履行义务的期限,并说明承包商可能提出的所有索赔。又如施工单位在组织桩基施工时,看到桩基位置上有大量拆迁问题没有解决,因而不管桩的长短,一律采用重锤桩机(合同以桩长计算综合单价),且在施工组织计中写明是用两台桩机按桩号顺序施工。监理如果同意这个施工组织设计及计划安排,则在以后工作中必然引起承包商对如下几个问题的索赔:因不可能按顺序施工而发生机械场内不合理的二次运输,最后不得不多进桩机来加快进度,从而产生“不合理”的桩机进出场费,桩机一多管理费又增加;因电表负荷增大而产生电表增容费;因泥浆池的使用率低而使其制作费提高;因拆迁而产生的施工机械停工损耗费,及考虑到此综合单价可能还会因为工程量变更过大(超过15%),而引起单价调整,等等。据此,我们从保证安全施工的前提下,提出20米以下的桩可改用人工挖孔。这样就防止钻孔桩因地质复杂而使桩抗渗较大浪费混凝土及机械施工成本过高的缺点,这既不损害承包商的利益,却维护了业主的利益,为国家节约了一大笔物质财富。通过成本分析,就此一项即为业主节约50多万元,节约混凝土400多立方。
三、优化方案
优化方案如同向海绵取水,只要去挤总是有会有的。如在本工程中,我们监理了几个标段,其中有的标段有多余土方,有的标段又要向外取土,觉察到此点后,我们向业主建议由监理把握,让该路上的土方能自我消化;又如依据原设计要求打掉一段旧渠箱改做新渠箱,后来我们在现场发现,旧渠箱没有受到什么破坏,外观良好,且能满足使用要求,我们建议进行质量论证,后来设计变更成为接顺旧渠箱。
四、完善图纸
提供完善的图纸是业主的责任,可实际上常出现图纸不完善的情况,对于不完善的图纸发现越早,业主损失越小。就拿我们监理的这座高架来说,它中间三跨仅是纵向箱梁设计有85米的预应力,其翼板(并无预应力存在)与普通箱梁翼板形状尺寸无差别,可在图纸会审时我们发现其钢筋用量却相差四倍,在我们提出后,设计人员及时做出变更。如果钢筋已全部安装之后发现,则业主无疑要为它所提供的这种图纸付出代价。同样在这座桥中,原设计中桥引道的排水没有接入道路排水,幸好在路面施工前我们把问题提出。
五、掌握好进度、质量、投资的最佳切合点
在保证总工期的条件下,我们尽力为关键线路上的每一道工序提供合理工期,并提醒业主对拆迁付款等事项及时履行义务。若业主有片面要求,我们就站在专家的角度提出意见。如有一次,业主强调赶工期,而要求先通半幅路面,可是这半幅路面存在较多地下拆迁问题,若做临时路面,将引起大量浪费,而且此时又是雨季,要不影响质量,必然要增加大量的投资。这时我们把可能造成的浪费用向业主反映,业主经过权衡,最后还是决定取消先通半副路的要求。
六、补偿事件要计量准确
补偿事件发生后,计量易产生偏差。为了使计量准确合理,我们尽可能用具体的原始尺寸,如长、宽、高,避免使用面积、体积等模糊数据,并要求附上形象直观的大样图。在情况允许时要求业主参与,一起确定工程量,力争做到公开透明。在可能条件下,还采用事后抽检,如土方换填后,抽一两点下挖,以复核其换填深度。
（一）成本费用预算管理未实现权、责、利三者的一致
企业成本费用预算管理涉及企业组织各个层面的利益关系，企业在实施中普遍缺乏较为完善的预算指标体系，容易造成权、责、利三者的失衡。在预算管理过程中，如果单位过分依赖于财务部门历年支出的数据，就会忽视各部门依据年度实际生产业务计划，因此各个部门也会认为财务部门根据历年实际支出数据做出分配的预算指标，也不过是脱离实际业务计划的形式上的预算，缺少对单位整体利益的长期规划，也没有和各部门的责任、利益相结合，各业务部门对于预算指标是否与生产业务计划相匹配不加关注，容易让预算管理流于形式。
（二）成本费用预算未与实际业务有效接轨
单位预算是为安全生产服务的，而生产的业务计划始终贯穿于预算管理的全过程。在企业现有管理中，预算编制往往先于生产计划，预算的编制很大程度受历年预算执行情况的影响，但现有的环境变化决定了预算环境的变化，单靠以基期数据编制的预算很难指导将要开展的业务。在成本费用预算控制中，由于预算编制未建立在周密的生产业务基础上，控制也很难实施，考核评价自然也就不会是公正的。
（三）成本费用预算管理手段过于单一
预算管理的效果取决于预算管理的手段。在实际执行中，预算管理主要通过成本费用报销卡控，往往依赖于中间审批者的人为操作，对于预算的执行情况未能进行及时反映，预算的审批效率较低，这种人工性的管理方式阻碍着预算对成本费用管理作用的发挥。现有预算管理未能实现系统化和智能化，在一定程度上是因为预算管理职责模糊不清，预算管理脱离实际和预算手段的落后，针对这些问题，企业可通过以下措施最大限度的发挥预算对成本费用管控的作用。
二、企业成本费用预算管理改进措施
（一）健全机构，明确职责，强化分工企业
要健全和强化预算管理专门负责机构，强调领导决策、群策群力的结合和平衡，为实施有效的预算管理建立良好的组织保障。在组织机构设计上，要关注每个个体职责作用的最大程度发挥，在建立相互协助机制上，要重视分工的明确和细致，每项费用都落实到有关的责任部门。实行专业负责制、科室负责制、科目负责制，明确各部门的职责，落实各部门的分工，例如技术科按照专业不同结合生产实际，负责编制年度业务计划，其他部门围绕年度业务计划进行费用关联，费用与预算科目相对应，如人力劳动科负责人工费预算的编制，具体包含工资、津贴等与预算科目相对应的人工费用，物资科负责材料费用的预算编制，机械科负责机械费用预算的编制，其他部门也是如此，做到不交叉不漏项。全面预算管理作为全员、全过程的控制，通过落实各部门的责任，把以往的上级下达指标数变为企业自己结合生产实际编制预算，并和各部门之间分工相联系，促使企业从经验的管理走向科学化、标准化管理。此外，企业领导层在成本费用预算管理中的作用不容小觑，预算管理的顺利推动首先在于领导意识的更新转变，财务部门可按分工进行针对性的管理技巧培训，尤其是领导预算统筹能力的培训。
（二）完善制度，健全考核，赏罚分明
制度是一个机制保持活力的保障，也是一个组织能够有效运行的基础，唯一克服个人色彩过浓管理的手段就是健全的制度。制度的设计要充分符合企业的职能，要符合企业的管理结构。制度的内容既要涵盖组织的分工，又要涵盖具体的操作方法，要注重全程与全员参与成本费用预算管理的制度化设计。同时，一个良好的考评制度是体系运行有效的关键，评价的公正与否、考核的效果到位与否直接影响着预算管理下一阶段的实施，企业预算管理的提升很大一部分依赖于赏罚分明的制度引导，最大程度的调动企业各部门实施有效预算管理的主观能动性、创造性。
（三）建立业务与预算对接的浮动机制
业务与成本费用预算的关系是密不可分的，两者在实施中是相辅相成的，业务设计是预算基础，预算是业务优化管理的重要手段，业务管理贯穿于预算管理的编制、控制、调整、考评全过程，预算管理反作用于业务计划、业务实施、业务优化、业务总结的全流程。在业务设计上既要符合企业的经营管理目标，也要符合预算目标。企业在实施预算管理前要排列好业务条目，做初步的预算汇总，在业务安排与预算安排未有效衔接时，要判断好两者的合理性，力求最大的吻合。做好业务计划后，要对每项业务进行预算编制，进行专项业务预算管理，以便进行预算过程控制、考核评价管理，专项业务、专项预算两者要协调管理。在预算结果不符合预算管理要求时，考评者首先要确定结果是受业务环境变化的影响，还是受预算管理者不作为和怠工的影响。
（四）建立多手段互相配合的管控系统
预算的管理是一项系统的工作，要想通过预算管理控制企业的成本，就需要一套科学合理的管控系统。企业可根据实际情况设计出一套适合自己管理特点的全面预算自动化管理系统，做到无预算无法启动费用报销、无业务计划无法实施费用报销、手续不全无法开展费用支出，降低人工管理成本。此外，系统的设计要充分考虑预算数据使用者的需求和使用者的能力素质。此外，预算管理系统作用的发挥需要台账管理的补充，基层单位在系统部分功能设计成本过大、运行效率过低时，可结合台账式的登记管理对预算进行有效控制。台账控制管理是预算的重要手段，是对预算管理系统的补充，在预算控制过程中，各预算单元就自已分管的预算指标，建立相应的台账，实行动态管理，随时掌握预算的执行情况，实现事中控制和过程控制。
（五）排列业务计划，重在优化组合
成本费用的节约达到一定程度时就没有了空间，这就需要管理者另辟蹊径，要具有大成本意识，要从优化劳动组织、科技创新、提高生产力入手。预算编制初期，生产技术部门结合维护管理合同要求和设备状况，分轻重缓急排列年度业务计划，领导小组要召开年度业务计划审查会，重点解决年度业务计划与实际脱节的问题，解决生产管理的盲目性、生产过程的重复性，也就是优化生产组织，这样才能解决预算管理的随意性和节约费用支出，降低消耗。
（六）预算实现的关键是预算的过程控制
1、实行预算自动化控制。全面预算管理信息化系统为预算自动化控制实现流程化管理提供了平台。在预算实施过程中，充分利用信息化系统，把年度预算按照部门和末级科目数录入到信息化系统，利用先进的信息技术，实现预算信息及时传递与共享，及时监控和修正。
2、实行部门负责制。为避免将预算的执行放到财务部门，由财务部门执行预算的控制。因此预算领导小组组织各部门进行落实，实行部门负责制和科目负责制，明确每项费用，把预算控制的责任落实到基层。各项预算指标下达后，各部门还要将预算责任逐级延伸，尽可能细化到执行科室和工区，实现全员参与，全员控制。结合预算网报系统，建立严格的授权批准制度，明确企业各级主管、各部门审批的权限，设置好预算网报系统的各个流程，使其分工负责、各司其职，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任，企业经济活动中的每笔对外支付的款项，都必须在预算管理的范围内并经相关部门主管签字，财务部门方可受理，做到权力和责任的统一。
3、实行季度指标分劈制。根据批复预算，各部门结合年度安排按照季度的业务计划，把年度预算具体到相应的四个季度，而不是简单的用年度预算均分到四个季度，预算办公室下达季度预算指标，各部门根据季度预算指标，统筹安排预算支出，使预算指标更能符合实际，易于控制。
4、实行月度资金使用计划制。各部门根据季度预算指标，结合当月的业务计划，合理安排当月的资金支出，财务部门汇总后上报公司进行审批，以资金使用计划控制预算支出。
5、实行月度核对制。各部门根据分管的预算科目进行控制，建立管理台账，每月初财务部门分别和相关部门进行核对上月预算支出数，各部门对月度支出进行简单的分析，对偏离度较大的项目重点进行关注，及时与主责部门进行联系，月度进行分析，重在及时纠偏，实现事中控制和过程控制。
6、实行季度分析制。坚持召开季度经济活动分析会，实际发生额不仅与年度指标进行比较，还和预算办公室下达的季度指标进行比较，要对预算差异进行深入的、定量的分析，确定差异产生的原因，提出改进方案和补救措施。以年度业务计划为基础，以条件变化为依据，确认下季度最终的业务计划和劳动组织，修正下季度下达的预算指标，实行滚存预算管理。
（一）成立预算制机构
由管理公司班子成员组成管理公司的预算管理委员会，负责核定各项目经理2011年预算；管理公司四部一办以及管理公司下属项目部为预算的执行部门，其中财务部作为实行预算制管理的职能办公室，监督预算的执行过程，评价执行结果。
（二）确定预算制管理对象
工程管理公司预算制管理对象由五名项目经理和管理公司机关本部共六个预算编制单位组成。其中王经理负责第一、第二、第三个项目，他的预算数字就来源于三个项目预算数的汇总。李经理，马经理，张经理，赵经理下属均为一个项目，他们的预算数字就来源于其所管的具体项目。
（三）制定预算制管理配套办法
制定预算制管理配套办法是前期基础工作的重点，公司制定了《预算制管理办法》，涵盖了预算编制、账务核算、过程控制、结果奖惩四方面的内容。出台了《费用报销制度》，包括了报销范围、报销标准、审批程序等。规定了预算制管理流程即上报方案———财务初审———反馈修正———二次上报———班子审查———下发执行———跟踪监控。确定了预算制管理原则，即预算编制要紧密结合管理职责的划分；预算执行要切实符合管理流程要求；预算调整要尊重实际工作的变化等。初步形成了预算制管理的运转体系。
二、科学编制年度预算
年度预算的编制是实施预算制管理的首要环节，关键要把握好其合理性、可行性、有效性。我们的做法是以固定费用和变动费用为两条主线，以支撑全年的工作目标要求为目的，进行合理编制。具体以2010年实际发生数为基数，划分固定费用和变动费用。对年初就能确定的费用支出，如工资、固定资产折旧即以实际支出计算预算支出，工资附加费工会经费按工资2%，职教经费按工资1.5%计提，住房公积金按工资总额10%计提。税金在征询了项目经理后，根据2011年的预计产值，乘以税金比例得出。对不能严格计算的变动费用支出，在2010年数据基础上，由预算管理委员会根据2011年具体预计情况作出调整。
三、动态跟踪，过程控制
第一，各项目经理预算下发后，财务人员严格按照费用预算表中所列项目进行费用的分解。第二，资金的支付。遵循“无预算不开支，有预算不超支”的原则，对于预算内的资金支付，按照授权审批程序执行。对于预算外的费用支出，应当报管理公司经理予以特别审批，否则不予支付。第三，年度预算按月下达，保证年度目标实现。全年财务预算执行目标可以通过月度预算加以控制，按照“以月保季，以季保年”的原则，控制年度费用。每月5号财务部向项目经理通报本月费用实际情况，发现有超出预算的情形要及时向项目经理予以特别提醒，使各项目经理及时掌握预算执行情况。第四，实际与预算偏差分析。根据财务部提供的预算执行情况表，及时发现预算执行中的新情况、新问题以及出现偏差较大的项目，并由预算管理委员会责成有关单位查找原因，对应提出改进管理的措施和建议，以推动预算制管理的良性运转。第五，严格费用控制。钱要用到刀刃上，对于可以避免的招待费用、办公费用和维修费用，就是两个字“不花”。对于必须要支出的，严格控制。具体措施是：一是办公用品由管理公司办公室统一购买，管理公司各部门根据生产、办公需要统一领用。办公室对办公用品的领用分部门进行登记。项目部办公用品由专人统一购买，并登记台账。二是电话费实行定额报销，管理公司领导每人每月在300元范围内实报实销。其他人员每人每月100元，直接在工资表中予以体现。项目经理每人每月在200元范围内实报实销。其他人员每月不超过100元。三是业务招待费须事前向主管领导请示批准，报销时须注明招待事由并由部门负责人签字、经理审核报销。项目部应由项目经理审核报销。四是差旅费按报销制度标准内实报实销。
四、上半年预算制管理成效
通过上半年预算制管理的实施，财务部对管理公司各项目2011年上半年预算执行情况做一汇总，同时对2010年实际费用和2011年预算费用对比进行了简要分析:截止2011年6月底累计费用397.7万元，占全年预算的45.90%。第四项目费用超支，主要原因为2010年的一笔方案编制费19.85万元，2010年的一笔中标交易费5.3万元，扣除这两笔费用6月累计占全年费用47.13%，其余项目部费用在预算的可控范围之内。与2010年半年费用360万相比，2011年上半年费用增加37万元，但扣除工资后2010年上半年费用179万元，2011年上半年费用121万元，相对节约58万元。除了工资因素外，2010年上半年只有第五、第六、第七三个项目，职工47人，外聘人员38人，职工人均费用3.8万元，含外聘人均费用2.1万元。而2011年上半年却是七个项目，职工75人，外聘人员42人，职工人均费用1.6万元，含外聘人均费用1.03万元。同期职工人均费用降低2.2万元，含外聘人均费用降低1.07万元。通过2011年预算和2010年实际对比：2010年未实行预算制管理，完成产值1.418亿元，管理费开支721.84万元（其中工资开支363.21万元），产值费用率为5.09%；2011年预计完成产值1.7亿元，预计管理费开支866.46万元（其中工资开支567.45万元），预计产值费用率为5.1%；2011年预计比2010年工资增长204.24万元，增长率56%。剔除工资后2011年预计管理费比2010年实际管理费降低59.62万元，降低率16.62%。
五、预算制管理的进一步设想
（一）预算的调整
前期未考虑预计开工项目的预算，一旦中标，公司就会根据此项目的中标价，参考以往同类工程项目的年实际发生费用，制定出该项目的月度预算，半年度、年度预算，进而调整管理公司的年度预算。管理公司严格要求新建项目从开工进场开始专人负责建立现场管理费、安全及文明施工费等明细台账，有利于此笔费用与投标时相关费用对比，建立项目目标成本，有效控制施工成本。
（二）建立年费台账
随着四部一办的成立，机关本部费用也将分解到各部门，要求各部门建立2011年费用台账，有利于2012年四部一办上报本部门预算，使管理公司机关本部预算更加准确。
（三）预算执行的考核
这是在非线性动力系统领域中起主导作用的研究人员所写的第一本有关主题的著作，对一系列非线性动力系统的稳定边界和稳定区域，提供了清晰而严密的全方位的理论，包括：连续的、离散的、复杂的、具有两个时间尺度的、以及非双曲型的系统，并附有数值实例做说明。作者还对准稳定区域（quasistability regions）、相关的稳定区域（relevant stability regions）、以及它们的完整的特征等方面，提出了一些新的概念。
本书也覆盖了旨在估算一般的非线性动力系统的稳定区域的优化方案，并且在最后部分，作者描述和说明了，书中的理论是如何应用于很多方面，包括：电力系统中瞬态稳定性分析的直接方法、为寻求一组高质量优化解的非线性优化法、非线性系统的稳定性、生态系统动力学、以及免疫问题等。
第一作者HsiaoDong Chiang是美国康奈尔大学电机和计算机科学系的教授、Bigwood Systems， Inc.（BSI） 和Globol Optimal Technology， Inc.（GOTI） 的创办人。他是IEEE的会员。
第二作者Luis F.C.Alberto是巴西University of So Paulo 的So Carlos工学院的教授，2013-2014年曾经担任SBA （巴西自动化学会）的主席。
本书目录：1.引论。第一部分 理论，含第2-9章：2.稳定性，极限族，和稳定区域；3.能量函数理论；4.连续动力系统的稳定区域；5.复杂非线性动力系统的吸引族（attracting sets）的稳定区域；6.连续动力系统的准-稳定区域；7.有约束的动力系统的稳定区域；8.连续动力系统的相关的稳定边界；9.离散动力系统的稳定区域。第二部分 估算，含第10-15章：10.对连续动力系统的稳定区域所做的估算；11.对复杂连续动力系统的稳定区域所做的估算；12.对离散动力系统的稳定区域所做的估算；13.为估算非线性动力系统的稳定区域的有建设性的方法论；14.对相关的稳定区域所做的估算；15.为近似求解稳定边界所用的数值方法的临界估算。第三部分 高等论题，含第16-19章：16.具有两个时间尺度的连续动力系统的稳定区域；17.一类非双曲型动力系统的稳定区域：理论和估算；18.一类大规模的非线性动力系统的优化估算；19.稳定区域的分岔。第四部分 应用，含第20-22章：20.把稳定区域应用于大规模电力系统的直接稳定性的分析；21.为寻求非线性规划的多重优化解的基于稳定区域的方法；22.展望以及将来的发展方向。
关键词： 企业； 费用预算； 问题； 对策
随着我国市场经济的不断发展，企业之间的竞争不断加剧。随着国家对预算管理重视程度的提升，站在企业内部控制的角度来看，企业的费用预算从制定到具体实施都与企业的各项财务活动密切相关，更是各企业进行成本控制的基础环节，还是企业目标利润实现最大化的关键点；站在企业的外部环境来看，随着市场竞争的日趋激烈，费用预算作为现代企业全面预算管理中的重要内容，它的顺利、有效实施不仅能够在这个微利时代有效提升企业的核心竞争力，更能帮助企业应对产品的更新、经营模式的转变，以及来自国内外市场竞争的各种挑战。因此，科学地、合理地、高效地研究企业的费用预算管理对于保证企业的可持续发展有着重要意义。
一、企业费用的类别及费用预算管理的意义
（一）费用的分类
我们可以从不同的角度对费用进行分类。一般来说将企业的费用分为：狭义费用，广义费用。狭义费用主要是指获取收入的过程中发生的各种资源的消耗，广义的费用主要是指包含了企业的经营成本、非经营成本在内的所有费用和成本。本文所研究的企业费用主要是指狭义的费用，即：制造费用、财务费用、管理费用、销售费用。
（二）费用预算管理的重要意义
企业进行费用预算管理不单单是进行简单的支出预计，或者是简单地财务数字金额的一种体现，预算作为一种资源分配，实现了对企业计划投入产出内容、数量、投入产出时间安排的详细说明，通过对费用预算的管理进一步明确企业的经营目标、努力的方向。首先，通过实施严格的预算、审批制度并结合对各项期间费用进行差异性分析能够有效地掌握企业期间费用预算的最终编制，从而保证目标费用的实现。其次，在企业期间费用预算管理工作的开展过程中，能够促进企业上下各部门形成一个有机的费用控制系统。第三，企业费用预算管理工作是明确有关部门和员工的费用控制责任，能够正确评价部门和相关人员工作业绩、落实奖罚措施从而推动企业制度的不断完善。
二、企业费用预算管理中存在的问题
（一）企业内部各职能部门缺乏费用预算与管理的战略眼光和意识
现代企业在实施费用预算管理过程中，虽然不同的职能部门已经积极参与了预算的编制，但是在参与的过程中也都处于被动的地位，主要工作还是由企业的财务部门来完成的，其他部门扮演的只是小角色。这就造成很多企业将费用预算视为财务部门的工作，忽视了自身对费用预算实施过程的重要性原则，并未将费用预算与自身的工作融为一体，更没有从主观上对费用预算的重要性进行深刻体会和理解，而是将费用预算工作全部推卸到财务部门身上，形成了财务部门一手包办的工作局面。这样编制出来的费用预算往往难以反映出企业生产经营和基层相关业务的真实需要。造成基层业务部门的抵触与排斥，使得编制出来的预算在企业基层难以得到支持与配合。
（二）对费用预算的调整缺乏及时性
企业费用预算事实上是一种计划预案，一般情况下是不作调整的。但是对于企业来说，市场和生产经营条件是不断变化的，这些都是企业费用预算编制的基础，如果基础发生变化，企业期间费用预算势必要做出相应的调整。但是在实际操作过程中，企业整个年度都不对企业期间费用预算做出调整，预算应当刚柔兼济，这样过于刚性的预算容易脱离实际而失去指导作用。例如：某企业的一项费用进行报销时在系统中发现可以报销的额度已经与实际需要的额度之间出现了差距，从而出现报销额度不足的情况，出现这种情况后，就必须对费用预算进行调整，而这种调整是事后的调整，很显然这样的调整方式是极为被动的、滞后的，企业很难实现对费用预算的有效执行进行管控。
（三）费用预算执行结果评价缺乏有效性
很多企业在每年年度结束时都会对不同部门的费用预算执行情况进行考核，而大多数企业的考核依据就是根据预算目标的实现情况来进行评价和判断的。预算目标只是一个硬性的指标，预算效果的评价才是最主要的。例如：某企业在2014年的新业务人员招聘后进行了一次为期五天的封闭式培训，培训的内容主要包括企业产品介绍、产品销售技巧、相关理论知识等。但是，在随后的工作实践中，这些新人并没有因为这次培训业绩得到提升，但是，该企业并未意识到这些培训的无效性，又在之后的一年中分别举行了两次这样的培训，效果并不明显，究其实质主要是由于执行效果缺乏科学性造成的，不仅造成了成本费用的浪费，更不能充分体现费用预算管理中预算的执行评价功能。
（四）费用预算管理缺乏信息化
要想实现现代企业费用预算管理的顺利实施就必须有一个完善的、科学的、规范的预算费用预算信息管理系统作支撑，能够及时对系统中的各种预算的执行数据进行汇总、分析。但是，目前很多企业的预算管理信息系统与生产运营管理的信息化系统脱节，不能实现对费用等预算指标的动态监控和预警。
三、优化企业费用预算管理的有效措施
（一）转变观念，强化费用预算管理的战略意识
这就要求现代企业必须以战略发展为导向，构建全面费用预算管理制度，并将费用预算管理体系的构建与企业的战略管理思想结合在一起，特别是在制定费用预算管理目标时必须以企业的战略发展目标为基础，任何脱离企业战略发展的费用预算管理是缺乏竞争优势的。以战略为导向的费用预算管理更具有整体性、长期性、科学性。
（二）转变方法，优化费用预算的调整模式
如前所述，目前我国企业中关于费用预算的调整存在一定的滞后性问题，必须优化费用预算调整方案，提出更为有效的预算调整模式。例如：企业可以根据在销售阶段的实际情况制定出动态化的费用预算调整方法，简单而言就是要对整个费用预算的执行阶段发生的目标差异时实际动态进行适时调整，并根据企业不同职能部门的业务发展的不同规律分结算分析费用预算的执行情况，及时调整执行中存在的偏差，进一步优化企业资源，实现预算调整效果的提升。
（三）完善系统，建立有效的费用预算执行效果评价体系
目前各企业应根据实际情况与时俱进，构建完善的预算信息管理系统，并同时开发出一套科学的、规范的、实用的费用预算执行效果评价系统，这套系统必须保证能够实现对费用预算执行情况的实时监控，以此来保证费用预算执行中的准确性、科学性、规范性，保证对每个费用预测单元项目的科学性评价。例如：实现对每一份费用的投入使用和业务完成情况进行整理与分析，这不仅为该年度的预算执行效果进行了有效的、科学的评价，更为下一年度的费用预算编制提供了科学的参考依据。
（四）实现企业费用预算管理的信息化发展
随着现代信息技术的发展、网络技术的迅速普及，各种信息系统在企业管理中得到广泛应用。各企业应根据自身的实际情况，结合当前互联网和信息技术发展的情况，从本企业的生产运营实际出发，研发出一套完善的、有效的费用预算管理信息系统。
总之，费用预算管理是现代企业日常经营管理中的重要组成部分，加强费用预算的执行，不仅能有效提升企业的管理水平，还能有效降低企业的市场风险，是促进现代企业健康、稳定、可持续发展的助推器。
参考文献：
[1]王旭东.企业成本费用控制刍议[J].中国总会计师，2013（08）：114-115.
[2]郝红卫.企业期间费用预算管理的探讨[J].东方企业文化，2014（11）：35-36.
