时间：2022-04-03 03:54:48
序论：在您撰写酒店成本管理时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
（一）酒店成本
酒店成本主要是指酒店的运营成本，即酒店在日常经营过程中所发生的相关成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店终结成本等成本。它不仅包括在酒店实体内部发生的成本，还包括上游成本和下游成本。酒店是个特殊的企业，其成本构成较为复杂。企业内部发生的成本就是酒店在直接为客人提供服务，包括住宿、餐饮、娱乐、休闲的过程中所发生的成本。从酒店价值链角度来看，即价值活动中的基本活动所产生的成本。上、下游成本包括采购成本、技术开发成本、人力资源管理成本、信息化成本等等。
（二）酒店成本管理
酒店成本管理，就是对酒店成本进行的管理。这里所要强调的是成本管理不等同于单纯的成本降低。成本降低是以成本最小化为目标，不停的降低、降低再降低。成本管理关注是企业整体的效益和长远的发展。
成本管理在本质上并不是关注成本本身，而是要注意识别那些企业成功的关键因素。成本管理具有以下三个重要特征：
其一、全局性。成本管理不仅关注部门成本，更关注企业作为一个整体的长远效益，它实际上是一种价值管理，涉及到企业价值活动的任何方面，而不是仅仅局限于对产品成本进行管理。将成本管理定义为对产品成本的管理，缩小了成本管理的范围，限制了成本管理作用的发挥，也是对成本管理对象的片面理解。
其二、综合性。成本管理不仅关注财务信息，更需要利用非财务指标为管理决策提供服务；
其三、管理性。成本管理不仅是一项控制工作，更是一项管理工作，需要站在企业战略管理的层面进行操作。
（三）成本管理的一般原则
企业在构建成本管理体系和方法的时，为了发挥好成本管理的作用，实现成本管理目标，应遵守这样一些基本原则：及时性原则、节约性原则、责权利相结合原则、互相协调原则。
及时性原则。及时性原则是指成本管理系统能及时反映成本管理过程中实际发生与管理标准之间的偏差，使之能及时消除偏差，恢复正常。当成本管理系统中出现偏差而没有及时发现并采取措施予以纠正时，间隔越长，企业遭受的经济损失就越大。因此，在成本管理过程中，应及时纠正偏差，以减少失控期间的损失。
节约性原则。实施成本管理一般会产生一些费用，如人员工资费、办公费等，这些费用一般称为管理成本。实施成本管理的目的就是通过实行有效的管理活动，在花费一定支出的同时为企业带来更大收益，如果管理成本超出管理收益，则该项管理活动是不可行的。实施成本管理一定要符合节约性原则。
责权利相结合原则。为调动企业内部各单位积极性，许多企业都在推行责任会计制度。在实施成本管理时，就要同企业所实行的责任会计制度相结合，对于成本管理的结果要进行具体的分析，落实奖惩措施，才能促进成本管理和责任会计制度的加强，调动各单位的积极性。
互相协调的原则。成本管理是一项系统工程，既然是一项系统工程，就会涉及企业的各个部门、每个职工。要做好成本管理工作，仅靠成本管理部门的努力是不够的。在实施成本管理工作中，成本管理部门要加强与其他部门沟通协作，确保成本管理工作能实现目标。
二、我国酒店成本管理存在的主要问题
当前，酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平高居不下，严重制约着企业效益的提高，影响了企业的发展。我国酒店企业成本管理存在的问题，具体体现在如下几个方面：
（一）管理责任不明确，企业内部成本管理主体确立失误
长期以来，企业一直把成本管理作为少数人的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各部门、班组的职工只看作生产者，广大员工对于成本管理等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。员工认为干好干坏一个样，感受不到市场的压力，管理成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去了真正能对成本控制起作用的管理群体，成效当然不会明显。没有全员性的参与，要想实现成本管理的目标只是空谈。某宾馆属典型的国有企业，其经营机制基本维持过去的一套，在岗位设置上，没有充分考虑科学经营的需要，甚至对因人设岗，在人员使用上没有引入竞争机制，不是能者上，而是看你有无关系、有无背景，整个酒店人事关系错综复杂，各有各的山头，各有各的靠山，形成许多派系。这里为了照顾各级领导的关系，安排了大量关系人员，而许多关系人员能力不行，干活不积极，却要指定位子、待遇。许多人有后台有关系可以不干、少干，但待遇却比在岗的人还好。对于有关系的人员自然要供着、养着，而对于没有关系的一般员工，表现不称职却不能解职，因他们都是正式工，谁都不服谁，否则就撒泼、耍赖，可以闹翻天。该酒店对一位不称职的洗衣房副经理降职调离原岗位，结果此人大闹总经理办公室，向上级各部门写信、上访，闹得满城风雨，影响了酒店正常经营。
（二）对成本管理对象与内容认识不清
在成本管理过程中，仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的管理。目前，许多酒店企业对人力资源耗费缺乏重视，企业内存在大量冗员，人员配置不合理。劳动条件相对较差的一线生产岗位如客房服务员、餐厅服务人员相对不足，劳动强度较大，而薪酬却最低；而二线的人员如管理人员中却存在大量闲置人员，而薪酬标准却很高。作为酒店这种劳动密集性的服务性企业，服务质量好坏取决于一线服务人员的质素、服务意识，而一般酒店企业人力资源的配置却与此相抵触。同时，不少酒店忽视对人力资源的培养如对职工进行相关职业培训，导致员工业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。或者任由人力资源流失与浪费，如对人员安排学非所用，对人力外流重视不够，这些情况导致人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费严重。
（三）适应市场经济要求的管理模式没有确立
首先，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度成为只求形式的一种摆设，完全失去监督、考查作用。有些企业成为无收支计划、无正常审批手续、无报领制度的三无企业。这种花架子式的管理，其结果自然是管而无效的。
其次，过分依赖现有成本会计系统，无法适应企业实行全面成本管理的需要。现有的成本管理体系没有采用灵活多样的成本方法，导致成本管理目的成为单纯为降低成本而降低成本，无法提供决策所需的正确信息，无法深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，反映不了各个环节的发生的后果关系，结果误导企业经营战略的制定。另外，现有成本管理对象局限于酒店产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需的资源、作业、产品、原料、客户、销售市场等非财务方面的信息，不能为企业的战略管理提供充分信息。
第三，考核制度不完善，力度不大。具体表现在：考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；考核只考核到部门一级，没有落实到个人，对于考核结果仍存在吃大锅饭现象、搞平均主义；奖惩措施力度不够，起不到调动员工积极性的作用。对酒店内部业绩的考核只是粗略的以部门为单位，但由于下达考核指标的制定缺乏科学依据，基本上只是在上年实际发生的基础上上浮一定比例即成为下一年度指标，且在运行过程中也不会随实际市场情况变化如按季或按半年作相应调整，考核指标往往严重偏离实际情况，起不到真正考核的作用。
（四）成本核算工作有待提高
目前，国内外很多酒店企业成本计量与核算上取得了长足进展，但这些计量与核算还并没有贯穿酒店企业所有的成本管理中。
在成本管理理论中，把成本视为可用货币表示的一种成本。如果把信誉损失、社会损失等也列入成本，则成本面则不是单一的货币计量形式所能表示的成本。还要兼用其它计量形式，从社会、经济的各个角度反映酒店成本的内在属性。即使是按传统的成本范畴进行统计核算，得到的也只是一个近似数据。因为成本的核算方法是因企业而异，没有固定的模式，其数据的来源是多层次、多方面的，特别是有些成本是属于隐性的，它独立于财务会计核算之外。如：酒店会大量采购肉类食品，而且大都使用冷冻车运输，如果运输人员在肉上洒水，经过冷冻后就可以增加肉的重量，而运输人员就可以把多出来的货物据为已有，这种情况在实务中很常见，验收人员一定要严把质量关，尽快查明肉上形成冰块的原因，并及时上报给管理人员。
三、我国酒店成本管理存在问题的原因分析
（一）企业管理者素质偏低，不能适应市场经济新形势
在我国酒店企业中，属于国有或国有控股的酒店多达酒店企业总量的90%。这些企业从计划经济体制转向市场经济体制的时间很短，这些企业的管理者还未能实现脱胎换骨，树立适应市场经济中的市场竞争观念。对一些国有企业管理者的任命甚至是任人唯亲，而非任人唯贤，这些人通过种种非正常方式走上企业领导岗位后，个人素质无法适应企业经营管理需要，使成本管理起不到应有作用。这些人在经营中的决策不是经过科学严格的可行性论证，而是盲目地“拍脑门、拍胸脯”就可敲定，草率的决策给企业的经营带来的后果是不言而喻。甚至有一部分企业领导将职权作为谋私手段，不择手段侵吞国有资产，导致企业员工人心涣散，无法加强成本管理。
（二）企业技术水平影响了成本降低
企业技术水平的高低对降低成本影响较大。通过加强管理降低成本是有限度的，为了改进成本，企业管理者还应不断提高技术水平。高科技的应用现已成为酒店竞争力的重要指标之一，它和酒店的管理相结合可形成新的生产力。由于许多国企管理者流动性强，对短期内投入较大、回收期较长的高科技投入缺乏积极性，只注重任期内企业利润的高低，不注重长期投入，影响了企业对高科技的应用，结果设备老化、陈旧，无法提高企业运作效率，也不利于企业成本管理水平的提高。
（三）缺乏成本约束和激励机制
酒店企业普遍未能有效执行成本管理制度，也缺乏成本管理的内部制约机制。管理者为了不正当目的，可较容易对成本资料进行人为调整，使企业的成本管理无法获得准确的资料，对这类企业的评价也是不真实的。同时，对成本进行有效管理，经济效益显著的企业激励也不到位，不能充分调动管理者和员工的积极性。
（四）财务人员地位低，直接影响成本管理的成效
财务人员作为企业成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。在许多企业中，财务人员地位较低，无法参与企业的经营决策，仅作为后勤人员。财务人员的工作普遍只是事后反映企业经营情况，对企业成本事前、事中控制只是空谈。许多管理者只认为企业经营活动“开源”的重要性，而意识不到“节流”对于一个企业的良性发展也是必不可少。由于财务人员面临上述窘境，工作积极性也受到极大影响，许多高素质的财务专才不愿从事这一行地位较卑微的工作，纷纷改行，导致目前企业财务战线的从业人员整体素质普遍偏低，直接影响企业成本管理的成效。
四、改进我国酒店成本管理的建议
要提高我国酒店的管理水平，强化成本管理，就必须从抓酒店外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。通过多管齐下，不断理顺酒店运行环境，提升管理水平，我国酒店的成本管理水平便有望得到长足的提高。
（一）采用先进技术，降低酒店企业经营成本
新经济时代的来临正悄然改变着人们的价值观念、工作环境和生活方式，酒店是最敏感的产业，应该最先体察客人的需求和消费观念的变化，跟上时代步伐，利用高科技来提高酒店的创新能力，加强企业的信息化建设和管理，以提高营运效率和准确把握市场需求变化，既及时满足了客人的需求，又加强了企业成本管理，提升了自己的竞争优势。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。
1、重视运用信息技术，提升酒店竞争水平
今天，信息技术已广泛用于前厅接待、收银、问询、客房预订、销售、餐饮、保安、报表、门锁等各个方面。随着信息技术的广泛运用和不断更新，旅游酒店管理也应向更广、更深层次发展。运用现代信息技术在原有酒店管理系统上建立一个高效、互动、实时的内部信息管理系统可以使原有组织结构打破部门界限，使用跨部门的团组，把决策权放到最基层。从而饭店的整个服务过程，可以以顾客为中心来设计工作流程。在这个过程中，员工能够了解整个服务过程，了解他们的决策如何影响整个饭店的绩效。
2、重视新技术运用，降低能源成本
由于酒店能源具有易耗性、不易察觉性、分散性等特点，管理起来较其他成本要困难些，但通过引进先进的中央能源管理系统，就可大幅降低酒店能源成本。该系统科技含量高，通过中央电脑控制器及各房间分控制器，可自动探测房间有无客人并自动关启电源开关。采用该系统后，酒店客房部只需配备一名操作人员，工程部不用派专人值班监控，这样可以降低人工成本，又能使能源成本管理效果好。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。
（二）人工成本管理与调动员工积极性并重
针对酒店作为服务性企业的特点，稳定员工队伍，降低人力资源成本，调动员工参与成本管理的积极性。
酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。许多服务性企业的经验表明：员工的满意感和忠诚感会影响服务的消费价值，进而影响顾客的满意感和忠诚感，并最终影响企业的经济效益。优秀的员工是服务性企业最宝贵的资产。要提高服务质量和企业的经济效益，服务性企业管理人员应高度重视员工的作用，发挥员工参与管理和主观能动性，关心员工的职业发展前途，加强服务文化建设工作，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。这样不仅能提高顾客的忠诚度，降低营销成本；也能减少员工跳槽率，减少员工培训费用，提高企业经济效益。
（三）加强采购管理，降低酒店采购成本
虽然采购本身的成本在企业整个生产经营成本只占很少一部分，但在采购环节就已确定下来的所采购物品的价格和质量对企业以后的经营成本和经营业绩都将产生深远的影响。因此，做好酒店采购管理工作是强化成本管理的一个重要环节。
1、相关部门配合，确定最优采购批量
采购成本与采购批量之间存在负相关关系，而在采购批量和储存成本之间存在着正相关关系，为了使企业采购成本与储存成本之和最小，需要在采购部门与仓储部门之间确定一个最优的经济订货量。这个经济订货量虽然不能使采购成本或储存成本中的任何一方达到最小，但却可使二者之和达到最小。经济订货量模型应该根据存货的成本、储存成本和缺货成本建立，最优订货批量是使订货成本、储存成本和缺货成本三者之和达到最低的订货量。通过模型计算出经济订货量后，可以很容易找出最适宜的进货时间。经济订货批量模式适合于在不同阶段使用，数量比较平稳，能够长时间保存，并且事先能够预测出基本数量的产品，如餐具、客房用品、饮料等。
2、建立完善的采购制度
为保证采购活动的顺利进行，规范采购人员在采购过程中行为，最大限度降低成本，需要建立完善的采购制度，以监督整个采购过程，并建立奖惩制度，激励采购人员进行合法、高效率的采购。这是实行有效采购成本管理的前提。
完善的成本管理制度应包括：采购部门内部合理的职责分工，使责任落实到每个采购人员；采购单的批准和下达方式；采购范围的划分；询价、确定供应商和签订采购合同的操作程序，监督到货、质检入库、采购统计的规定等等。在采购制度中，建立所有采购物品的价格档案和价格评估体系是一个重要内容。如果价格超过档案，应该仔细分析。当然，由于酒店的某些饮食具有一定时令性，价格波动也很正常。故酒店建立的价格档案应考虑这一波动性的特点。为强化对采购人员的管理，应建立采购人员业绩考核制度。鼓励采购人员发挥主观能动性，争取以最低价格买到符合质量、数量和时间要求的产品。同时，对不能以标准采购价格或高于档案价格完成采购任务的采购人员，如无特殊原因，则应该给予惩罚。
3、提高酒店信息化水平，利用互联网降低采购成本
互联网和信息技术的飞速发展为建立现代采购系统提供了技术支持。运用互联网技术可以更好地实施成本管理，降低采购成本。利用互联网可将信息进行整合和处理，统一从供应商订货，以获得最大批量折扣。利用互联网技术可将生产信息、库存信息和采购信息连接在一起，可以实现实时采购。企业可根据需要采购，最大限度降低库存，从而减少资金占用和仓储成本。这对酒店业来说意义重大，因为酒店采购产品的易损性决定了酒店不能有过多的积压库存，酒店应该根据经营需要实施实时采购。因此，提高酒店信息水平，充分发挥互联网作用，是酒店降低采购成本的一个有效途径。目前，我国酒店中，真正能利用互联网技术来达到实时采购的还很少，这说明我国酒店在提高信息化方面还需引起重视、加快步伐。
（四）全面引入战略成本管理体系，提升酒店核心竞争力
战略成本管理是强化现代酒店成本管理的必然要求和趋势，它将丰富现代酒店成本管理体系的内容，开拓成本管理的视野，提升现代酒店成本管理的水平。在战略成本管理模式下，现代酒店必将构建起全新的酒店成本管理体系，综合运用价值链分析、成本动因分析、战略定位分析等战略成本管理的工具、对酒店物流、资金流、信息流、价值流等进行全面的成本分析与管理。确保现代酒店成本管理效益的提升，促进整个酒店的全面发展。
关键词：酒店业；成本管理；问题分析；对策措施
酒店是指以建筑物为依托，通过客房、餐饮及综合服务设施向客人提供安全、舒适的服务，令使用者得到休息或睡眠空间，从而获得经济收益的商业机构，又称为旅馆、宾馆、饭店等。
一、我国酒店行业经营现状
改革开放以来，旅游业的发展推动了我国酒店业的进步。经过30多年的发展，酒店行业已成为我国经济发展的重要组成部分，不仅为国家创造了税收，而且为社会提供了大量就业机会。但与此同时，酒店行业也面临着巨大的竞争压力。中国饭店业协会的相关统计数据显示，2009-2011年间，我国星级酒店数量整体的年增长率约为6%①，但此期间酒店整体行业的年利润却不尽人意。一个行业的生存和发展与其成本和利润息息相关，酒店行业也不例外。一方面，酒店行业主要依赖于客源，在经济环境、政治环境的影响下，客源的减少在一定程度上影响了酒店行业的利润。另一方面，面对我国酒店行业内功能相似度高、同质化竞争激烈等方面的现状，业界经营者为了在群体中脱颖而出，不得不采用价格战的模式进行竞争，在一定程度上也影响了行业利润。在这种情况下，酒店业为了保证利润，不得不通过压缩成本来达到营利目的。长此以往，最终带来的结果就是价格不断降低，利润大幅缩水，强压成本造成行业恶性循环。根据《2015年中国酒店行业发展前景分析》，中国酒店业基本延续了之前年度的态势。酒店行业出现了总体收入、利润持续走低的现象。“转型”“调整”“创新”仍是酒店行业发展的关键词。因此，为了保证酒店行业的健康发展，实施有效的成本管理，势在必行。
二、现代酒店业成本管理中存在的问题及原因分析
成本管理作为企业管理中的一个重要组成部分，要求在管理的过程中系统、全面、科学、合理。酒店中的成本管理是对酒店经营过程中发生的成本进行管理的过程。传统的酒店业成本一般是指酒店在日常经营过程中发生的相关成本，即运营成本，多数情况下不包括酒店前期的建造成本、后期的收尾成本及其他成本。现阶段酒店行业在成本管理方面主要存在的问题是：部分酒店的员工甚至管理层都认为成本管理是少数人的事情，成本管理只是压缩成本。而产生这些问题的原因是由于传统的成本管理观念在一定程度上不适应时展需要，具体体现在下述两个方面。
（一）对成本管理理念中的主体认识不充分
鉴于我国特殊的历史、社会和人文环境，现代酒店业的发展具有一定的特殊性。20世纪50年代初期，我国社会主义经济体制初步建立，当时没有真正意义上的酒店。类似于酒店作用的招待所多是单位下属的，由国家或集体管理和负责，后随着改革开放的深入，出现了严格意义上的酒店。中国现代酒店业的推动者袁宗堂先生，从20世纪70年代开始从事相关行业，当时国内的酒店业还没有规范的法规和管理制度，行业规模也只有100多家酒店，不足2万间的客房。到20世纪七八十年代，相关行业政策的出台，极大地促进了现代酒店业的发展。但由于历史特殊性，部分酒店管理层和员工的思想仍停留在计划经济体制下。长期以来，多数行业把成本管理作为少数人的责任，在酒店行业也存在着这个问题。虽然出现了职业经理人等新兴管理人员，在一定程度上保证了成本管理的实施，但一些中层和基层管理人员及普通员工仍习惯于盈亏与否由管理层和财务人员负责。在这种思想的主导下，酒店员工对于成本管理方面的问题形成了没有权利去问，也没有必要去问，多一事不如少一事的观念，成本意识淡漠。
（二）对成本管理对象和内容认识不全面
酒店行业在日常经营过程中成本的项目种类繁多，而且本身属于劳动密集型行业，所以在酒店行业的成本管理过程中，原有的将成本管理对象只局限于酒店内部产品成本的财务方面的认识，是简单、狭窄、不全面的。成本管理不仅仅是“节约一度电、节省一张纸”那么简单。不全面的成本管理忽视了其过程中存在的潜在损失。比如从用人角度来说，部分酒店存在中层、基层管理人员过多的现象。在一定程度上，酒店的出发点是好的，领导者认为管理人员多，可以更好地进行监督和管理，可以提出更多促进酒店发展的建议，然而在基层，直接面对顾客的服务人员却相对不足，或者有足够数量的服务人员，但职业素质参差不齐，这样可能造成的后果是多方面的。人员配置的不合理，会使酒店内部人工方面的费用相对过高，还可能会造成适合未来酒店发展的高级人才流失，存在潜在损失。在酒店行业，前期投入较大。因为行业的资本回收期和前期投入大小息息相关，所以部分管理者过于刻意地压缩前期资金的投入，单纯地认为前期投入最小化就是好，却恰恰忽视了后期使用过程中的点滴，所以在酒店行业中仅仅靠压缩成本会产生成本增加、影响市场定位等多种问题。
三、现代酒店业加强成本管理的对策分析
虽然酒店行业总体利润增长率下降，看似已趋于饱和，但从长远的角度来看，发展前景很好。面对酒店行业发展现状，要保证其健康平稳，迫切需要行业人员更新观念，分析对策，实施有效的成本管理。
（一）建立合理的组织结构
每家酒店都有自己的特点及定位方向，所以建立适合自身发展的组织结构对于酒店的成本管理实施极其重要，它关系着酒店未来是否能够长期发展。以最具代表性的经济型酒店为例，经济型酒店的最大优势就在于它拥有较高的性价比，其房价（一般定价在100至400元之间）比较适合大众消费水平。而它之所以能依靠房价来保证资金的回收，最大的原因在于成本方面的优势。合理的组织结构是其低成本经营的强有力保证。
（二）强化成本管理的理念
酒店的入住率在一定程度上决定了资金回收期的长短。酒店行业前期投资大，投资者为了快速收回投资，非常看重酒店的入住率。就目前消费市场而言，多数理性消费者仍将酒店住宿的性价比作为选择酒店住宿的第一标准，因此，在一定意义上来讲，价格决定了酒店的入住率。如何降低价格，压缩成本，成了一些管理者迫切想要解决的问题。然而过度压缩成本容易产生单纯依靠降低成本来经营的成本理念，间接导致行业服务质量下降。成本的支出是为了更多利益的回报。酒店行业管理人员需要深入研究成本和收益增减之间的关系，立足于酒店业整体战略目标和外部环境，在成本和收益的增减变化中，寻求成本最小化和收益最大化的经营模式，为提高行业效益的成本预测、决策方案服务。在保证服务质量不变的前提下，形成适合自身发展的成本管理理念。比如在压缩开支方面，不是单纯压缩成本的支出，而是弄清成本投入和回报的关系。举例来说，上海“锦江之星”在缺水型城市酒店里使用的“中水”处理系统，这套系统在传统成本管理观念中，或许是可有可无的，然而在当年新建的经济型酒店中，它的投入使用是值得“锦江”人自豪的。这套“中水”系统是将洗澡水等经过循环系统最终用于冲洗厕所及绿化用水等方面，虽然前期投入较大，但从长远角度看，它不仅节约了成本，也使得这个酒店在业界的形象、地位得到了提升。上世纪80年代，英国学者肯尼斯•西蒙兹提出了战略成本管理理论，他认为战略成本管理就是通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息。①战略成本管理理论历经几十年的发展，现已应用到多个领域，包括现代酒店业。酒店业常用的战略成本管理理论：一是差异，二是价格。差异是吸引消费者的致胜点，即在同等酒店中成本差距较小的情况下利用自身的优势，以更优、更独特的服务来展示自己；价格是吸引消费者的致胜点，即在产品与服务质量只有细微差别或没有差别的情况下努力保证服务质量不变，通过降低成本、降低价格来获得竞争优势。在酒店行业中实行战略成本管理是有极大益处的：战略成本管理的实质是成本领先，具有长期性、全局性和外延性等多方面的特点。酒店行业前期投入大，资金回收周期长的特点，决定了管理者必须更加重视行业长期的发展，也更加关注行业的全局和外延。影响酒店竞争成本的核心是它的战略成本，不再是过去传统的经营成本。它打破了传统成本管理只注重现状的局面，将成本管理重心转向整体发展战略这一更广阔的领域。就目前酒店行业来说，成本管理是如何用较少的成本为消费者提供更好的服务，赢得消费者认可，所以将消费者个人等外部因素纳入成本管理的范畴是现代酒店战略成本管理的重要内容之一。
（三）重视隐性成本，将成本细化至个人
这里所说的隐性成本是指在酒店经营过程中发生，但未体现在成本核算数据中的成本。例如因为酒店服务质量的优劣对顾客的影响而产生的成本，它来源于顾客的反馈及其他方面的支出。比如某酒店内有一位客户不满意酒店所提供的服务，酒店管理层没有重视这一事件，之后客户进行了投诉。或许在这件事情上酒店本身对客户的服务没有什么失误，或许投诉也得到了解决，但仍可能带来严重的后果。每一位客户的人脉网络都是不可忽视的，一个客户可能给酒店带来更多客户，也可能使酒店损失更多客户。当酒店发现自身的客户数量减少时，会付出更多成本来吸引客户，这就是隐性成本的影响。这类成本在进行成本核算时，无法使用货币数据准确计量。酒店人力资源和服务质量也在一定程度上影响成本的支出。酒店行业归属于服务业，具有劳动密集型行业的特点，所以其人员的配置更是与成本相关。酒店的领导层和管理层要认真考核工作人员，尤其是直接面对客户，为客户提供服务的基层人员，因为这些人更容易造成酒店隐性成本的支出。各种类型的酒店，其成本管理是和酒店内的每一名员工都密切相关的。管理层要针对酒店自身的特点，将成本管理的具体事项落实到每一位员工，将所要达到的成本管理目标细化，即酒店每位成员都需要按目标成本对酒店的成本进行控制和管理。比如，在日常物资使用的成本管理上，需要将购买物品所需的成本通过前期的预算，划定财务成本控制的范围，并在采购后进行比较，查看成本管理的执行情况，为下一次成本预算提供参考信息。此外，完善的规章制度也有利于保证成本管理有效实行。酒店内部进行有效的监督和考核，不但将成本管理过程与每一位员工工作挂钩，还要将成本管理的理念深入每一位员工的内心，这样才能使得成本管理更加有效，达到成本管理的目的。
四、结语
总之，成本管理对现代酒店业未来发展的影响是不可忽视的。在新时代、新形势下，酒店行业需构建全新的适合自己的酒店成本管理模式。如何建立完善的成本管理体系，是未来酒店行业继续努力的方向。只有把科学的成本管理理念运用于实践中，对现有的成本管理进行优化，才能提高现代酒店行业的整体竞争力和水平，才能在日益严峻的市场竞争中赢得胜利。
参考文献：
［1］戈飞平.成本管理观念的更新与成本控制新思路［J］.上海会计，1999（7）：14-15.
［2］张利民，王素珍.饭店管理概论［M］.北京：中国林业出版社，2008.
［3］2015年中国酒店行业发展前景分析［EB/OL］（.2015-01-11）［2015-08-19］.
［4］奚晏平.饭店业理论与前沿问题［M］.北京：中国旅游出版社，2007.
［5］，俞萌.经济型酒店投资与管理［M］.北京：中国旅游出版社，2008.
［6］石春茂，蒲文燕.论如家快捷酒店的成本领先战略［J］.审计与理财，2008（6）：30-31.
［7］李问.把水分拧干：投资经济型酒店秘笈［J］.中国经济周刊，2004（5）：68-70.
关键词：酒店；财务；成本管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-0-01
一、酒店财务管理及成本管理的概念综述
酒店财务管理是酒店管理的一个组成部分，它是按照财务管理的原则，组织酒店财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。是以提高经济效益为目的、以运筹资金为对象，以资金的筹集、投放、耗费、收入和分配为框架，利用预测、决策、计划、控制、分析等业务方法，来提高酒店的运行效能，实现利润的最大化。成本管理是酒店财物管理的一个方面，是在酒店经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。
二、酒店经营成本构成
从酒店实际经营来看，酒店的经营成本包涵了营业成本和费用，包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项，二级核算科目视各酒店的具体情况设置，三级科目一般按部门设置。从总经营成本构成比例上看，酒店经营成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分，占总成本的80%左右，是成本控制的重点。
三、当前酒店财务管理在成本控制中存在的问题
1.财务管理在成本控制中的地位不突出，机构设置不合理，成本控制的体制不够完善、严谨。实际上，当前存在的很多酒店都没有设立财务总监，有的虽然设置了也只是作为一个部门经理。不进入领导班子，没有足够的能力去协调各个部门的关系，更无法去控制各部门的支出，而且有的酒店没有专门另设采购部，又或者采购部作为一个单独的部门不受财务管理。在整个采购、入库、挂账、付款、部门领料和使用的过程来看，整个酒店的经营环节中成本控制体系缺乏监督。
2.没有一个科学合理、完整细化的成本预算。财务机构的地位、成本控制体制的完善与否都决定了很多酒店几乎无法指定预算，也下达不了消耗的定额，因为他体制存在的漏洞决定无法针对具体项目层层细分。以采购为例，采购部门独立，或根本就没有采购部门，财务无法了解市场，无法给出具体的采购支出预算。
3.部分酒店设备陈旧，能源消耗较大。部分酒店建店时间较长，设备有些老化落后，能源消耗大，维修费用较高。
四、酒店财物管理成本控制的完善途径
1.对比西方酒店财务管理，提升管理效能。在西方酒店业是一个成熟的产业，已经形成了比较完善的理论和方法体系。财务部设置财务总监及总会计师两个岗位，属于酒店的高级行政管理人员，财务总监具有相对独立性。国内的酒店业，通常只设置财务经理的岗位，既从事财务管理又搞会计核算，但往往还是重核算，轻管理。西方酒店在成本控制部中设成本总监（costing controller）。成本总监直属于财务总监领导，对于酒店毛、利率的调整、成本核算、合理库存量的调整都起着决定性的作用。成本总监管辖着收货员，成本核算员等，形成层层把关，层层控制。这些都有必要成为国内酒店业的学习方向。
2.完善财务管理体制，建立科学的核算体系。要制定一套合理的财务管理程序、制度和标准才能有效的控制成本。要严格监督各个环节，做出正确的评估预算。 实际上，在整个成本控制中，采购可以说是最重要的源头。为了能够有效地进行酒店采购成本控制，应该在今后的经营中将采购纳入财务部，并重视财务让其预知参与酒店的管理。这样能够有效的加强财务对各个部门间的联系，而且在管理中更加了解市场的行情，能够及时的对采购方面支出随着市场变化做出调整。财务可以对每个细节进行分析然后制定一份合理的、科学的预算，这对于酒店的成本控制来说是最有效的。
3.转变成本控制观念，扎实认真做好成本控制工作。（1）成本控制的前提是满足客人的需求。成本控制不是不分缘由地降低开支，对一些费用能减就减，完全不顾投入所能产生的效益大小问题。（2）成本控制具有相对性。成本控制不仅仅是直接减少、抑制成本的发生，还包括通过充分利用经营管理能力来实现成本相对控制。酒店的固定成本，并非意味着单位产品所分摊的成本额的确定，经营能力的利用程度和管理水平的高低，可以改变一定经营规模下企业的产量或营业额。我们要以优质产品、一流服务和高雅享受、有效的营销活动来吸引更多的顾客，从而以高收入来降低固定成本水平。（3）树立“以人为本”的成本控制理念。成本控制和实施主体是酒店全体员工，必须靠全体员工积极参与。“以人为本”的管理观念，就是充分认识人的价值，挖掘人的潜力，激发人的活力，有效地提高人的素质，并使其得到最优的结合和积极性的最大发挥。酒店员工最熟悉酒店经营程序、服务规程和在经营工作中的一切物料消耗及费用开支情况，也最有办法控制成本，而且员工的参与使得事事有人控制，处处有人把关，随时找差距，随时作调节，大大提高成本控制的效果。
【关键词】酒店 成本管理
有些酒店表面上经营的红红火火，但经济效益不理想。由于只注重“开源”而忽视“节流”，兼赏罚不明，导致成本费用失控，浪费与损失巨大。采购成本、厨房成本、歌舞厅节目成本、吧台成本及可控经营费用等是酒店成本费用的重点项目和环节。本文就酒店如何控制成本费用作些粗浅探讨。
一、成本管理的方法
企业要生存、求发展，就必须创新意、降成本，提高经济效益，增强企业竞争力。酒店管理者应认清形势，及时调整经营思路，在努力创收的前提下，加强成本控制。在酒店经营中餐饮成本约占酒店总成本的70%左右，因此，加强餐饮成本控制，最大限度地降低餐饮成本，尽可能地为消费者提供超值服务，使利润最大化，已成为酒店经营管理的核心目标和任务。
企业经营目标一经确定，我们酒店管理者就开始围绕着这一目标组织实施，对酒店的各项成本进行控制。总经理亲临现场，对各部门负责人进行了全面、系统的讲解成本控制的途径、方法、措施及手段，目的在于增强部门负责人的成本意识，使各部门掌握成本控制的基础知识，堵住各种成本漏洞，积极主动迎接市场挑战，使酒店在竞争中逐步繁荣和发展壮大。
作为财务人员潜心总结了一套切实可行的成本控制办法。通常酒店成本核算为一个月总成本率，这一数据不能够充分体现成本波动的原因，因此，将后厨成本、收入根据菜品类别进行划分，从而根据各类别的成本率查明成本波动的原因。
该控制系统出台后，历经近一年实施，在酒店成本控制中发挥着主导作用，使财务工作在发挥基本核算职能的基础上，同时对酒店发生的经济业务进行分析、总结，做好事前、事中、事后的控制职能，发现问题及时提出建议，为经营者提供有效的服务信息。
我们酒店餐饮成本所占比重较大，因此，成本控制系统以中餐后厨为切入点，对中餐后厨进行综合考核，同时为方便厨师长在掌握后厨综合情况的基础上，及时了解各成本增减变化的因素，为其管理提供科学的理论依据，将中餐后厨成本细化为：热菜、凉菜、活鲜、冰鲜、珍品、面点等板块，通过对店内历年经营成果进行分析、归纳，对店外同行业酒店经营状况进行市场调查、对比分析，制定出酒店中餐后厨目标成本。
成本控制系统在中餐运行成熟后，在酒店整个餐饮系统内迅速普及，也显示了良好效果。因此，成本控制是企业整体经营活动中不可缺少的一个重要方面。成本控制系统在酒店的经营中，贯穿于全过程，做到全员、全方位控制，以不断降低成本和提高经济效益为目的，对影响成本的各种因素加强管理，及时发现实际成本与目标成本之间的差异，采取一定的措施，保证目标成本的完成效果，尽可能以最少的耗费，取得最大经营成果，加强成本控制，提高企业竞争力。
二、成本管理的流程
此外，厨房是餐饮为核心，是生产的重地，为避免存货积压，克服管理上的漏洞，加速资金周转，并有效控制原材料成本，厨房成本的控制宜采取定额管理。主要内容有：厨房日常库存原材料也必须定额控制。超过定额部分的原材料，如为积压或暂时不用的，则退回仓库；否则应在未来5天发料时压缩。厨房所需的材料，无论日常直拨的还是向仓库领取的，月初应按照计划营业额与事先核定的毛利率，确定全月用料定额（即定额营业成本）。成本控制人员应定期或不定期检查原材料成本控制情况。如发现超定额领料和库存，应具体分析原因，并及时处理或上报。树立企业形象，创造名牌企业，需要长年的积淀和巨大的投入，必须有细制的管理章程，过硬的管理队伍。管理实现统一标准、规格、程序，提高工作效率，降低成本，确保菜肴标准、质量，提高服务速度。就厨房原材料加工，生产成菜肴成品，我们还总结以下生产线流程进行管理控制：
（一）流程控制
流程控制是进行加工的基础，厨房的生产线流程主要包括加工、配制、烹饪三个方面：
1.原材料加工可分为：粗加工、精加工、干货涨发等。
2.用料配制可分为：热菜配制、冷菜配制。
3.菜肴烹调可分为：热菜制作、冷菜制作、打荷制作、面点制作。
（二）标准控制
建立标准就是对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产全过程，随时消除一切生产性误差，确保食品质量的优质形象、使之督导有标准的检查依据，达到管理的效能。
1.加工标准。制定对原材料用料的数量、质量标准、涨透的程度等。制定出“原料净标准”、“刀工处理标准”、“干货涨发标准”。
2.配制标准。制定对菜肴制作用料品种，数量标准及按人所需营养成分进行原料配制。
3.烹调标准。对加工、配制好的半成品、加热成菜规定调味的比例，以达到色、香、味、形俱全的菜肴。
4.标准菜肴。制定统一标准，统一制作程序，统一器材规格和装盘形式，标明质量要求、用餐人数、成本、利率和售价的菜谱。
（三）人员控制
在标准制定后，要达到各项标准，必须要有训练有素、掌握标准的生产人员和管理人员，来保证制作过程中菜肴优质达标。
1.加工过程的控制，首先对加工数量进行控制。凭厨房的净料计划单组织采购，实施加工达到控制数量的目的。加工出净率的控制，由加工人员按不同品种的原料，加工出不同档次的净料交给发货员验收，提出净料与边角料的比例，登记入账后发放到各位使用者。加工质量的控制，加工的质量直接关系到菜肴的色、香、味、形。因此，采购、验收要严格按质量标准，控制原料质量。加工员控制原料的加工形成、卫生、安全程度，凡不符合要求的原料均由工序终点者控制，不得进入下一道工序，处理后另作别用。
2.配制过程的控制。配制过程控制，是食品成本控制的核心，杜绝失误、重复、遗漏、错配、多配，是保证质量的重要环节，应做到凭额订单和账务员的签章认可，厨师方可配制，并由服务员将所点的菜肴与订单进行核对，从而加以相互制约。称量控制，按标准菜谱、用餐人数、进行称量，既避免原料的浪费又确保了菜肴的质量。
3.烹调过程的控制。烹调过程的控制是确保菜肴质量的关键，因此要从厨师烹调的操作规范、出菜速度、成菜温度、销售数量等方面加强监控。严格督导厨师按标准规范操作，实行日抽查考核。用定厨、定炉、定时的办法来控制、统计出菜速度、数量和质量。
（四）方法控制
为了保证控制的有效性，除了理顺程序制定标准及现场管理外，还须制定有效可行的控制方法。
1.程序控制法。按厨房生产流程，从加工、配制到烹调三个程序中，每道工序的最终点为程序控制点，每道工序的终点生产者为质量控制者，配制厨师对不合格的加工、烹调有的配制有责任也有权提出改正，这样每个人在生产过程都受到监控。
2.责任控制法。按每个岗位的职责，实行监督层层控制。厨师长总把关、部门经理总监督的办法，使责任落实到岗，奖罚落实到人。
3.重点控制法。对某些经常出现生产问题的环节要重点管理、重点抓、重点检查。及时总结经验教训，找到解决的办法，以达到防患于未然，杜绝生产质量问题。
酒店通过对成本核算的分类及操作流程的完善，成本得到了有效控制，管理上了一个新台阶，提高了酒店的收益水平，总而言之，酒店取得了效益，所以企业向管理要效益在我们酒店得到了充分的体现。
参考文献
第一部分：酒店成本管理概述。这一部分是论文得以展开的理论基础。酒店成本主要是指酒店的运营成本，即酒店在日常经营过程中所发生的相关成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店终结成本等成本。它不仅包括在酒店实体内部发生的成本，还包括上游成本和下游成本。
第二部分：我国酒店成本管理存在的主要问题。当前，酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平高居不下，严重制约着企业效益的提高，影响了企业的发展。第一是管理责任不明确，企业内部成本管理主体确立失误；第二是对成本管理对象与内容认识不清；第三是适应市场经济要求的管理模式没有确立；第四是成本核算工作有待提高。
第三部分：我国酒店成本管理存在问题的原因分析，分析引发这些问题的原因所在。第一是企业管理者素质偏低，不能适应市场经济新形势；第二是企业技术水平影响了成本降低；第三是缺乏成本约束和激励机制；第四是财务人员地位低，直接影响成本管理的成效。
第四部分：改进我国酒店成本管理的建议。这一部分是论文的重点，要提高我国酒店的管理水平，强化成本管理，就必须从抓酒店外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。通过多管齐下，不断理顺酒店运行环境，提升管理水平。第一是采用先进技术，降低酒店企业经营成本；第二是人工成本管理与调动员工积极性并重；第三是加强采购管理，降低酒店采购成本；第四是全面引入战略成本管理体系，提升酒店核心竞争力。
关键词：酒店；成本管理；方法；建议
引言
随着我国改革开放的不断深入，外商独资旅游企业正大举进入中国市场，跨国经营和国际标准管理将全面参与中国酒店业的市场竞争，我国酒店业正面临着前所未有的危机和挑战。这将对中国酒店业产生深远的影响，将会促进我国酒店业服务质量和管理水平的提高，向国际标准靠拢。面对更加激烈的国际竞争，我国酒店业只有形成自己的竞争优势，降低成本，迅速实现低成本扩张，才是中国酒店业发展的根本出路。
一、酒店成本管理概述
（一）酒店成本
酒店成本主要是指酒店的运营成本，即酒店在日常经营过程中所发生的相关成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店终结成本等成本。它不仅包括在酒店实体内部发生的成本，还包括上游成本和下游成本。酒店是个特殊的企业，其成本构成较为复杂。企业内部发生的成本就是酒店在直接为客人提供服务，包括住宿、餐饮、娱乐、休闲的过程中所发生的成本。从酒店价值链角度来看，即价值活动中的基本活动所产生的成本。上、下游成本包括采购成本、技术开发成本、人力资源管理成本、信息化成本等等。
（二）酒店成本管理
酒店成本管理，就是对酒店成本进行的管理。这里所要强调的是成本管理不等同于单纯的成本降低。成本降低是以成本最小化为目标，不停的降低、降低再降低。成本管理关注是企业整体的效益和长远的发展。
成本管理在本质上并不是关注成本本身，而是要注意识别那些企业成功的关键因素。成本管理具有以下三个重要特征：
其一、全局性。成本管理不仅关注部门成本，更关注企业作为一个整体的长远效益，它实际上是一种价值管理，涉及到企业价值活动的任何方面，而不是仅仅局限于对产品成本进行管理。将成本管理定义为对产品成本的管理，缩小了成本管理的范围，限制了成本管理作用的发挥，也是对成本管理对象的片面理解。
其二、综合性。成本管理不仅关注财务信息，更需要利用非财务指标为管理决策提供服务；
其三、管理性。成本管理不仅是一项控制工作，更是一项管理工作，需要站在企业战略管理的层面进行操作。
（三）成本管理的一般原则
企业在构建成本管理体系和方法的时，为了发挥好成本管理的作用，实现成本管理目标，应遵守这样一些基本原则：及时性原则、节约性原则、责权利相结合原则、互相协调原则。
及时性原则。及时性原则是指成本管理系统能及时反映成本管理过程中实际发生与管理标准之间的偏差，使之能及时消除偏差，恢复正常。当成本管理系统中出现偏差而没有及时发现并采取措施予以纠正时，间隔越长，企业遭受的经济损失就越大。因此，在成本管理过程中，应及时纠正偏差，以减少失控期间的损失。
节约性原则。实施成本管理一般会产生一些费用，如人员工资费、办公费等，这些费用一般称为管理成本。实施成本管理的目的就是通过实行有效的管理活动，在花费一定支出的同时为企业带来更大收益，如果管理成本超出管理收益，则该项管理活动是不可行的。实施成本管理一定要符合节约性原则。
责权利相结合原则。为调动企业内部各单位积极性，许多企业都在推行责任会计制度。在实施成本管理时，就要同企业所实行的责任会计制度相结合，对于成本管理的结果要进行具体的分析，落实奖惩措施，才能促进成本管理和责任会计制度的加强，调动各单位的积极性。
互相协调的原则。成本管理是一项系统工程，既然是一项系统工程，就会涉及企业的各个部门、每个职工。要做好成本管理工作，仅靠成本管理部门的努力是不够的。在实施成本管理工作中，成本管理部门要加强与其他部门沟通协作，确保成本管理工作能实现目标。
二、我国酒店成本管理存在的主要问题
当前，酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平高居不下，严重制约着企业效益的提高，影响了企业的发展。我国酒店企业成本管理存在的问题，具体体现在如下几个方面：
（一）管理责任不明确，企业内部成本管理主体确立失误
长期以来，企业一直把成本管理作为少数人的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各部门、班组的职工只看作生产者，广大员工对于成本管理等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。员工认为干好干坏一个样，感受不到市场的压力，管理成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去了真正能对成本控制起作用的管理群体，成效当然不会明显。没有全员性的参与，要想实现成本管理的目标只是空谈。某宾馆属典型的国有企业，其经营机制基本维持过去的一套，在岗位设置上，没有充分考虑科学经营的需要，甚至对因人设岗，在人员使用上没有引入竞争机制，不是能者上，而是看你有无关系、有无背景，整个酒店人事关系错综复杂，各有各的山头，各有各的靠山，形成许多派系。这里为了照顾各级领导的关系，安排了大量关系人员，而许多关系人员能力不行，干活不积极，却要指定位子、待遇。许多人有后台有关系可以不干、少干，但待遇却比在岗的人还好。对于有关系的人员自然要供着、养着，而对于没有关系的一般员工，表现不称职却不能解职，因他们都是正式工，谁都不服谁，否则就撒泼、耍赖，可以闹翻天。该酒店对一位不称职的洗衣房副经理降职调离原岗位，结果此人大闹总经理办公室，向上级各部门写信、上访，闹得满城风雨，影响了酒店正常经营。[]
（二）对成本管理对象与内容认识不清
在成本管理过程中，仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的管理。目前，许多酒店企业对人力资源耗费缺乏重视，企业内存在大量冗员，人员配置不合理。劳动条件相对较差的一线生产岗位如客房服务员、餐厅服务人员相对不足，劳动强度较大，而薪酬却最低；而二线的人员如管理人员中却存在大量闲置人员，而薪酬标准却很高。作为酒店这种劳动密集性的服务性企业，服务质量好坏取决于一线服务人员的质素、服务意识，而一般酒店企业人力资源的配置却与此相抵触。同时，不少酒店忽视对人力资源的培养如对职工进行相关职业培训，导致员工业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。或者任由人力资源流失与浪费，如对人员安排学非所用，对人力外流重视不够，这些情况导致人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费严重。
（三）适应市场经济要求的管理模式没有确立
首先，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度成为只求形式的一种摆设，完全失去监督、考查作用。有些企业成为无收支计划、无正常审批手续、无报领制度的三无企业。这种花架子式的管理，其结果自然是管而无效的。
其次，过分依赖现有成本会计系统，无法适应企业实行全面成本管理的需要。现有的成本管理体系没有采用灵活多样的成本方法，导致成本管理目的成为单纯为降低成本而降低成本，无法提供决策所需的正确信息，无法深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，反映不了各个环节的发生的后果关系，结果误导企业经营战略的制定。另外，现有成本管理对象局限于酒店产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需的资源、作业、产品、原料、客户、销售市场等非财务方面的信息，不能为企业的战略管理提供充分信息。
第三，考核制度不完善，力度不大。具体表现在：考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；考核只考核到部门一级，没有落实到个人，对于考核结果仍存在吃大锅饭现象、搞平均主义；奖惩措施力度不够，起不到调动员工积极性的作用。对酒店内部业绩的考核只是粗略的以部门为单位，但由于下达考核指标的制定缺乏科学依据，基本上只是在上年实际发生的基础上上浮一定比例即成为下一年度指标，且在运行过程中也不会随实际市场情况变化如按季或按半年作相应调整，考核指标往往严重偏离实际情况，起不到真正考核的作用。
（四）成本核算工作有待提高
目前，国内外很多酒店企业成本计量与核算上取得了长足进展，但这些计量与核算还并没有贯穿酒店企业所有的成本管理中。
在成本管理理论中，把成本视为可用货币表示的一种成本。如果把信誉损失、社会损失等也列入成本，则成本面则不是单一的货币计量形式所能表示的成本。还要兼用其它计量形式，从社会、经济的各个角度反映酒店成本的内在属性。即使是按传统的成本范畴进行统计核算，得到的也只是一个近似数据。因为成本的核算方法是因企业而异，没有固定的模式，其数据的来源是多层次、多方面的，特别是有些成本是属于隐性的，它独立于财务会计核算之外。如：酒店会大量采购肉类食品，而且大都使用冷冻车运输，如果运输人员在肉上洒水，经过冷冻后就可以增加肉的重量，而运输人员就可以把多出来的货物据为已有，这种情况在实务中很常见，验收人员一定要严把质量关，尽快查明肉上形成冰块的原因，并及时上报给管理人员。
三、我国酒店成本管理存在问题的原因分析
（一）企业管理者素质偏低，不能适应市场经济新形势
在我国酒店企业中，属于国有或国有控股的酒店多达酒店企业总量的90%。这些企业从计划经济体制转向市场经济体制的时间很短，这些企业的管理者还未能实现脱胎换骨，树立适应市场经济中的市场竞争观念。对一些国有企业管理者的任命甚至是任人唯亲，而非任人唯贤，这些人通过种种非正常方式走上企业领导岗位后，个人素质无法适应企业经营管理需要，使成本管理起不到应有作用。这些人在经营中的决策不是经过科学严格的可行性论证，而是盲目地“拍脑门、拍胸脯”就可敲定，草率的决策给企业的经营带来的后果是不言而喻。甚至有一部分企业领导将职权作为谋私手段，不择手段侵吞国有资产，导致企业员工人心涣散，无法加强成本管理。
（二）企业技术水平影响了成本降低
企业技术水平的高低对降低成本影响较大。通过加强管理降低成本是有限度的，为了改进成本，企业管理者还应不断提高技术水平。高科技的应用现已成为酒店竞争力的重要指标之一，它和酒店的管理相结合可形成新的生产力。由于许多国企管理者流动性强，对短期内投入较大、回收期较长的高科技投入缺乏积极性，只注重任期内企业利润的高低，不注重长期投入，影响了企业对高科技的应用，结果设备老化、陈旧，无法提高企业运作效率，也不利于企业成本管理水平的提高。
（三）缺乏成本约束和激励机制
酒店企业普遍未能有效执行成本管理制度，也缺乏成本管理的内部制约机制。管理者为了不正当目的，可较容易对成本资料进行人为调整，使企业的成本管理无法获得准确的资料，对这类企业的评价也是不真实的。同时，对成本进行有效管理，经济效益显著的企业激励也不到位，不能充分调动管理者和员工的积极性。
（四）财务人员地位低，直接影响成本管理的成效
财务人员作为企业成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。在许多企业中，财务人员地位较低，无法参与企业的经营决策，仅作为后勤人员。财务人员的工作普遍只是事后反映企业经营情况，对企业成本事前、事中控制只是空谈。许多管理者只认为企业经营活动“开源”的重要性，而意识不到“节流”对于一个企业的良性发展也是必不可少。由于财务人员面临上述窘境，工作积极性也受到极大影响，许多高素质的财务专才不愿从事这一行地位较卑微的工作，纷纷改行，导致目前企业财务战线的从业人员整体素质普遍偏低，直接影响企业成本管理的成效。
四、改进我国酒店成本管理的建议
要提高我国酒店的管理水平，强化成本管理，就必须从抓酒店外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。通过多管齐下，不断理顺酒店运行环境，提升管理水平，我国酒店的成本管理水平便有望得到长足的提高。
（一）采用先进技术，降低酒店企业经营成本
新经济时代的来临正悄然改变着人们的价值观念、工作环境和生活方式，酒店是最敏感的产业，应该最先体察客人的需求和消费观念的变化，跟上时代步伐，利用高科技来提高酒店的创新能力，加强企业的信息化建设和管理，以提高营运效率和准确把握市场需求变化，既及时满足了客人的需求，又加强了企业成本管理，提升了自己的竞争优势。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。
1、重视运用信息技术，提升酒店竞争水平
今天，信息技术已广泛用于前厅接待、收银、问询、客房预订、销售、餐饮、保安、报表、门锁等各个方面。随着信息技术的广泛运用和不断更新，旅游酒店管理也应向更广、更深层次发展。运用现代信息技术在原有酒店管理系统上建立一个高效、互动、实时的内部信息管理系统可以使原有组织结构打破部门界限，使用跨部门的团组，把决策权放到最基层。从而饭店的整个服务过程，可以以顾客为中心来设计工作流程。在这个过程中，员工能够了解整个服务过程，了解他们的决策如何影响整个饭店的绩效。
2、重视新技术运用，降低能源成本
由于酒店能源具有易耗性、不易察觉性、分散性等特点，管理起来较其他成本要困难些，但通过引进先进的中央能源管理系统，就可大幅降低酒店能源成本。该系统科技含量高，通过中央电脑控制器及各房间分控制器，可自动探测房间有无客人并自动关启电源开关。采用该系统后，酒店客房部只需配备一名操作人员，工程部不用派专人值班监控，这样可以降低人工成本，又能使能源成本管理效果好。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。
（二）人工成本管理与调动员工积极性并重
针对酒店作为服务性企业的特点，稳定员工队伍，降低人力资源成本，调动员工参与成本管理的积极性。
酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。许多服务性企业的经验表明：员工的满意感和忠诚感会影响服务的消费价值，进而影响顾客的满意感和忠诚感，并最终影响企业的经济效益。优秀的员工是服务性企业最宝贵的资产。要提高服务质量和企业的经济效益，服务性企业管理人员应高度重视员工的作用，发挥员工参与管理和主观能动性，关心员工的职业发展前途，加强服务文化建设工作，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。这样不仅能提高顾客的忠诚度，降低营销成本；也能减少员工跳槽率，减少员工培训费用，提高企业经济效益。
（三）加强采购管理，降低酒店采购成本
虽然采购本身的成本在企业整个生产经营成本只占很少一部分，但在采购环节就已确定下来的所采购物品的价格和质量对企业以后的经营成本和经营业绩都将产生深远的影响。因此，做好酒店采购管理工作是强化成本管理的一个重要环节。
1、相关部门配合，确定最优采购批量
采购成本与采购批量之间存在负相关关系，而在采购批量和储存成本之间存在着正相关关系，为了使企业采购成本与储存成本之和最小，需要在采购部门与仓储部门之间确定一个最优的经济订货量。这个经济订货量虽然不能使采购成本或储存成本中的任何一方达到最小，但却可使二者之和达到最小。经济订货量模型应该根据存货的成本、储存成本和缺货成本建立，最优订货批量是使订货成本、储存成本和缺货成本三者之和达到最低的订货量。通过模型计算出经济订货量后，可以很容易找出最适宜的进货时间。经济订货批量模式适合于在不同阶段使用，数量比较平稳，能够长时间保存，并且事先能够预测出基本数量的产品，如餐具、客房用品、饮料等。
2、建立完善的采购制度
为保证采购活动的顺利进行，规范采购人员在采购过程中行为，最大限度降低成本，需要建立完善的采购制度，以监督整个采购过程，并建立奖惩制度，激励采购人员进行合法、高效率的采购。这是实行有效采购成本管理的前提。
完善的成本管理制度应包括：采购部门内部合理的职责分工，使责任落实到每个采购人员；采购单的批准和下达方式；采购范围的划分；询价、确定供应商和签订采购合同的操作程序，监督到货、质检入库、采购统计的规定等等。在采购制度中，建立所有采购物品的价格档案和价格评估体系是一个重要内容。如果价格超过档案，应该仔细分析。当然，由于酒店的某些饮食具有一定时令性，价格波动也很正常。故酒店建立的价格档案应考虑这一波动性的特点。为强化对采购人员的管理，应建立采购人员业绩考核制度。鼓励采购人员发挥主观能动性，争取以最低价格买到符合质量、数量和时间要求的产品。同时，对不能以标准采购价格或高于档案价格完成采购任务的采购人员，如无特殊原因，则应该给予惩罚。
3、提高酒店信息化水平，利用互联网降低采购成本
互联网和信息技术的飞速发展为建立现代采购系统提供了技术支持。运用互联网技术可以更好地实施成本管理，降低采购成本。利用互联网可将信息进行整合和处理，统一从供应商订货，以获得最大批量折扣。利用互联网技术可将生产信息、库存信息和采购信息连接在一起，可以实现实时采购。企业可根据需要采购，最大限度降低库存，从而减少资金占用和仓储成本。这对酒店业来说意义重大，因为酒店采购产品的易损性决定了酒店不能有过多的积压库存，酒店应该根据经营需要实施实时采购。因此，提高酒店信息水平，充分发挥互联网作用，是酒店降低采购成本的一个有效途径。目前，我国酒店中，真正能利用互联网技术来达到实时采购的还很少，这说明我国酒店在提高信息化方面还需引起重视、加快步伐。
（四）全面引入战略成本管理体系，提升酒店核心竞争力
战略成本管理是强化现代酒店成本管理的必然要求和趋势，它将丰富现代酒店成本管理体系的内容，开拓成本管理的视野，提升现代酒店成本管理的水平。在战略成本管理模式下，现代酒店必将构建起全新的酒店成本管理体系，综合运用价值链分析、成本动因分析、战略定位分析等战略成本管理的工具、对酒店物流、资金流、信息流、价值流等进行全面的成本分析与管理。确保现代酒店成本管理效益的提升，促进整个酒店的全面发展。
现代酒店成本管理是对酒店成本进行全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是酒店物资流程和产品（服务）价值流程相结合的管理，是管理技术和信息技术相结合的管理。在现代酒店成本管理中，战略成本管理应占有十分重要的地位，即突破将传统成本管理局限在微观层面上的现状，把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域，通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析，有利于酒店正确地进行成本预测、决策、从而正确地选择酒店的经营战略，正确处理酒店发展与加强成本管理的关系、提高酒店整体经济效益。
结束语
我国酒店正面临的严峻的挑战，必须激活这些企业强化成本管理、提升竞争力水平的内在动力，调动企业强化成本管理积极性。通过调动员工参与管理的积极性；通过强化采购货物管理措施，降低采购成本；通过引进新技术来提高酒店运营效率，降低成本。通过以上措施，酒店成本管理一定会上一个新的台阶。
参考文献
[1]孙茂竹，姚岳：《成本管理学》，北京：中国人民大学出版社，2003年版。
[2]刘恩，秦书华，陈林：《企业财务成本控制技术》，北京：中国经济出版社，2003年版。
[3]罗音：《餐饮服务企业如何做好财务管理》，北京：企业管理出版社，2002年版。
[4]杜玉海，杨飞：《成功企业如何做好财务管理》，北京：企业管理出版社，2001年版。
[5]祁述宏，钱军：《如何运用成本管理法经营酒店》，载《技术经济与管理研究》，2004年第2期。
[6]王秀荣，卢锡慧：《酒店服务业产品成本分析与管理对策》，载《经济论坛》，2005年第12期。
[7]孙一鸣：《预控与实控相结合的酒店餐饮成本管理》，载《经济师》，2005年第7期。
[8]张易：《浅析酒店餐饮成本控制体系的建立》，载《商业会计》，2006年第22期。
[9]屠红卫：《高星级酒店餐饮成本控制》，载《商业会计》，2006年第13期。
[10]鲍平平：《基于酒店人力成本费用的酒店经营管理研究》，载《商场现代化》，2007年第7期。
一、酒店客房成本的费用构成要素
酒店客房的成本费用主要包括人工费用成本、能源费用成本、餐饮费用成本、物资费用成本等。
1.人工费用
人工费用成本，即是于酒店的工作及其相关人员的薪水、津贴等费用成本。酒店属于劳动密集型企业，因而人工费用成本占很大的比率。所以，对人工成本费用的控制十分重要，应及时进行核算，尽量降低人工费用成本。对人力成本在客房的人员配备上要有新的用人拆算公式，如非全日制用工方式等。
2.能源费用成本
能源费用成本，即是客人于客房期间所需要的由酒店提供的产品和服务的费用成本。能源费用成本主要包括水费、电费、供暖费和供气费等等。如今世界能源供应紧张，因而十分有必要加强对能源的使用控制，从而有效地控制能源费用成本。
3.餐饮费用成本
餐饮费用成本，即是客人于酒店期间在饮食方面所消耗的费用成本。据调查，这一部分费用成本在酒店的整个费用成本中占有相当大的比重。因此，酒店要深入调查研究这一部分费用的消耗情况，采取适当的措施来尽量减少餐饮成本。
4.物资费用成本
物质费用成本，即是酒店的固有资产，这些固定资产在客人入住酒店期间会产生折旧费用。
二、酒店客房成本控制策略
1.建立健全成本费用管理体系
酒店客房成本的管理体系建设需要注意的要点有：其一，酒店的领导阶层应该适时召开有关客房成本控制的会议、总结效果和经验，及时发现漏洞，及时休整，健全成本费用管理体系；其二，成本管理体系要实现具体的细化，具体要细化到每一个岗位和每一个成员。
2.制定工作重点
2.1人工费用成本。酒店属于劳动密集型企业，人工费用成本占有相当大的比重。对于这一部分费用成本的控制，首先在保证客房服务质量不下降的前提下，尽量减少劳动力的数量，从而使得客房成本尽量减少。那么，要做到准确设岗、科学定薪和合理提成。针对酒店客房的每一个员工，都尽量为他们选定最为合适的工作岗位。对于不同的岗位，也应该制定合理的工资和提成标准。例如：根据员工负责的客房数量和级别不同来确定不同的工资和提成等。目前，很多酒店为了节省人工费用成本，会雇佣一些兼职人员。对于兼职人员和全日制的在职员工，应该有差别的对待。对于兼职人员，要尽量也按绩效来发薪，要在“质”和“量”上都比较全面地进行考核来核定薪水。对于全日制的在职员工，则要制定一个系统的核薪标准，例如：每日被单的洗换量，房间的打扫洁净程度等等，要对这些进行量化和细化。此外，要加强对在职员工的职业素质培训，提升职业素养，杜绝员工私自带走酒店用品这一类低级错误。
2.2能源费用成本。能源费用成本主要包括客人住房期间所产生的水费、电费、供暖费、供气费等等，对这一类能源费用成本的缩减目标主要是通过加强员工的节约节能意识来达到。当每一个员工都能够确立起节能节约的意识时，便能够合理有效地控制好水电用量，就可以在很大程度上减少对于水电的浪费。例如，在使用空调时，员工可以灵活地控制开关的时间，当空调不用时就要关掉，而不要一直开着，那么，这些都有助于成本的节约。对于水电费，可以每月对水电的用量进行统计、比对、核实，以此来发现用电和用水的不合理之处，并及时发现问题，使问题得到及时的处理。
2.3餐饮费用成本。对于采购的严格把关和数额登记的认真核实是对餐饮费用成本控制的有效手段。根据酒店的调查分析结果得知：对酒店日需的各种物资数量进行明确，制定科学合理的采购数量和明细采购责任，禁止浪费，采购过程中要尽量购买那些物美价廉的商品。此外，比价单要科学认真的记录，务必严格遵守报价制度等等。
2.4物资费用成本。物资费用成本包含固定资产以及物料的消耗，这里的物料消耗主要是指客房里的一次性消耗品，这就需要从各个方面入手来控制物资费用成本。其一，严格规范采购程序，购买物美价廉的商品；其二，严格制定入库标准，做好入库记录，认真核对是否与合同所记录的相符，并严格监督物资的质量水平。其三，严格控制支出。每一间客房都有固定的物资准则，不可多领、冒领，禁止由于员工私自带走而产生的损耗。此外，洗涤费用等基本费用也要进行把关控制。要制定量化标准，规定洗涤的次数、时间和洗涤质量等等。这样做有助于避免因员工不停洗涤而造成的洗涤用品的浪费，以及给床上用品带来的不必要的损耗，也可以避免工作人员因洗不干净而造成的负面影响。
3.建立健全成本考核体系
其主要就是对工作人员的监督和管理，是保证宾馆客房成本管理工作更加积极有效的基本途经，有助于提升员工的工作热情和工作积极性，主要通过“工资与效益相连”的方式来实现。酒店可以根据不同的工作岗位来制定不同的成本费用标准，以此作为考核的标准，并用其来比对每一位工作人员对资金的支配情况的差异，实现成本控制的预期效果。具体如下：对每一位工作人员制定科学合理的成本管理控制标准，并且将在工作过程中所消耗的费用与工资相联系，当在不降低服务质量的前提下，其所控制的金额较少，就实现了对成本的节约，就应该给予必要的奖励。反之，如果超过了拨付的资金，就会受到一定的惩罚，并警告或者通告批评。
三、结语
1.长期性原则
酒店应将成本管理作为增强持久竞争优势的有力保障，使成本管理立足于酒店长远战略发展目标，并结合酒店经营管理现状确定成本管理规划，确保成本管理规划具备前瞻性和长期性。酒店成本管理要用战略发展的眼光分析酒店经营状况，制定长期的成本管理目标，为酒店经营管理明确方向。
2.全局性原则
由于酒店成本费用涉及到酒店经营管理活动的方方面面，关系到酒店经济效益目标的实现，所以酒店成本费用管理应当从全局的角度出发进行谋划，不仅要分析酒店内部价值，而且还要研究整个行业的价值，以此确保酒店实施的成本费用管理策略具备科学性、合理性，能够完全适应行业的发展。
3.外延性原则
酒店成本管理应由财务部门延伸到所有部门，实施全方位管理。尤其要充分考虑市场环境因素，认真分析供应商和客户资料，对供应商采取优胜劣汰的管理办法，确保采购的物资质优价廉。同时，酒店还要与供应商建立长期合作关系，延伸成本管理价值链，为降低采购成本和库存成本创造良好条件。
4.灵活性原则
酒店成本管理的手段和方法不是一沉不变的，而是要随着酒店经营状况和外部环境的变化进行改革和创新，不断探寻降低成本的途径，确保在满足酒店发展需求的前提下，运用科学有效的成本管理策略提高经济效益。
二、新时期酒店成本管理的创新改革建议
新时期下，酒店成本管理应当引入全面成本管理理念和战略成本管理理念，对成本管理模式进行改革和创新，具体做法如下：
1.拓展成本管理范围
在战略管理理论指导下，酒店成本管理不仅要重视内部价值链管理，更要重视外部价值链管理，将外部价值链成本管理延伸至上游供应商和下游顾客层面，力求实现酒店零库存管理，降低材料采购和仓储成本，保证物资供应及时。酒店还应当积极开展顾客调查活动，了解顾客对酒店产品的满意度，分析市场的潜在需求，为酒店制定战略成本计划提供可靠依据。在内部价值链成本管理方面，酒店要从产品服务的全过程入手，将产品研发设计、物资采购、产品销售等环节作为成本管理重点，逐步消除非增值作业，提高酒店的成本管理效益。
2.创新人力成本管理
2.1实现全员参与管理
酒店成本管理应调动起全体员工参与管理的积极性，实现全员、全过程成本控制。如，在制定酒店目标成本时，财务人员要与销售人员密切配合，分析与成本相关的信息，对酒店在未来的市场竞争中有利的销售价格进行科学预测，并结合酒店经济效益目标确定目标成本。酒店应建设勤俭节约的酒店文化，增强员工成本控制意识，让管理决策层带动一线员工共同参与成本管理，使员工对酒店产生归属感，引导员工将个人利益与酒店利益联系起来，促进员工和酒店的共同发展。
2.2合理设置岗位
酒店应摒弃粗放式管理模式，根据自身经营规模和业务性质科学设置工作岗位，明确各岗位的职责，优化配置员工，避免出现用工成本浪费。此外，酒店还应当根据经营的淡旺季合理调整用工计划，编制切实可行的用工成本预算，合理设定正式工与临时工的比例，落实科学的弹性工作制，提高员工的工作效率。
2.3实施人性化管理
酒店在人力成本管理中应始终坚持人性化管理理念，防止因员工流失而造成人力成本增加。酒店管理者要主动关心、尊重员工，制定合理的薪酬制度，根据工作岗位设置效益工资、奖励提成等。酒店人力资源管理应引入公平竞争机制和激励机制，对工作态度好、工作业绩佳的员工给予职位晋升的机会，对工作态度恶劣、影响酒店声誉的员工予以降薪或辞退处理。同时，酒店还应当制定员工培训计划，控制好培训费用支出，确保培训内容符合实际工作需要。
3.建立成本控制系统
为了提高酒店成本管理效益，酒店应当成立成本控制部门，对产品服务质量成本进行定期核算，及时发现和解决酒店成本费用支出中存在的问题。首先，酒店应建立成本监控机制，重点对人工成本、采购成本、库存成本、设备维护成本等进行监控。成本控制部门应定期编制成本费用分析报告，对重点监控对象的实际成本与标准成本进行对比分析，找寻产生偏差的原因，落实成本控制措施。其次，成本控制部门应运用标准成本法进行成本测算和分析，严格执行成本费用支出的事前计划、事中控制和事后反馈。同时，酒店应当将成本控制目标落实到各部门、各岗位中，对各部门、各岗位的成本控制情况进行考核，并将考核结果与员工的薪酬挂钩，从而强化成本控制的约束力和执行力。
4.提高成本管理信息化水平
现代酒店的成本管理应当充分利用先进的信息技术，提高成本管理的实效性。首先，酒店应利用办公自动化系统，加强员工与员工、部门与员工、酒店与员工之间的沟通交流，实现经营活动信息的快速传递，提高部门协作效率。其次，酒店可充分利用互联网平台进行物资网络采购，减少采购环节的费用支出。同时，酒店还可以开展网络订餐订房、网络营销等业务，降低产品销售中的人工成本支出，提高营销成效。再次，酒店应建立信息化管理系统，集成前台预订、财务统计、会议管理、人力管理、公关销售等模块，使财会人员可利用先进的计算机软件系统对成本信息数据进行分析，缩短成本核算时间，为酒店制定成本控制措施提供及时、全面的参考依据。
三、结语
