时间：2023-02-19 14:28:02
序论：在您撰写人力资源部财务时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
关键词：人力资源管理；制度改革；绩效制度
一、单位背景
Z高校是一所综合性大学，目前已有19个学科领域进入ESI世界前1%。近十年来，科研经费不断增加，现在已超过29亿元科研经费。针对学校规模不断壮大、科研经费不断提高、财务事务日益复杂的状况，Z高校财务处主要职责有以下几点。（1）根据国家法律法规，制定、完善及实施各项校内财经财会制度，确保财务运作安全及合理。（2）负责学校所属单位经济行为监督管理、价值管理、权属管理、国有资产管理、财务信息系统建设以及学校附属单位财务人员的日常管理.（3）完善学校经济活动内部控制建设体系，规范学校内部经济秩序，防范财务风险，保障资金合法、合理、安全及有效使用。
二、人力资源管理制度改革实施方案
1.Z高校财务人力资源管理基本措施为确保
Z高校财务处各项事务能顺利进行，目前主要采取以下措施。（1）定期开展财务类人才招聘，补充人才资源短板。目前学校职工及学生共已超过5万人，而财务处人员数量不足120名，人才资源急缺。（2）更新网络报账系统功能，完善网络报账能力，在人手不足情况下提高财务处理效果。（3）对人力资源进行合理分配，切实履行定岗定编制度，根据职能将部门细分，令工作人员各司其职，提高财务工作效率。（4）定期开展人力资源培训，提高财务人员业务能力。（5）实施绩效认定制度，保障财务人员待遇问题，提高工作积极性。
2.Z高校财务人力资源管理制度改革举措
（1）提高人才招聘的水准。随着学校发展目标逐渐清晰，该单位用人标准也进行了相应的变革。专业性逐渐清晰，相比10年前，对于财务人员专业要求由原先的金融、财会等专业的人员转变为必须具备财会相关专业；人才学历要求逐渐提高，由原先的具备大专以上学历改变为具备国家承认的硕士以上双证学历；人才业务能力及年龄需求年轻化，由原先的40岁以内转变为具备会计初级以上职称可放宽到40岁以内，否则35岁以内。（2）网络报账系统(简称网报系统)的智能化程度日趋提高。表面上，网报系统看似简化了报账的负责程度、减轻了财务人员的工作负担，事实上对财会人员提出了新的要求。员工要熟悉网络报账系统的操作流程，基本了解网报系统架构，并能熟练运用网报系统执行各种报账规程；在网报系统基本架构及操作流程熟练的基础上、满足现实条件以及财务政策规范的前提下，能人性化地处理各式各样的网报单据，如开设绿色报账通道处理加急网报单据等，提高各种加急报账的效率，满足广大报账人员的合理需求。这种情况要求财务人员能系统化地掌握网报系统的工作原理及操作规范。（3）细分部门职能，将原有财务与国资管理处更名为会计核算处，并细分会计科、核算科、薪酬科、资金科、计划科、科研科、综合科等各部门；推行系列人力资源管理制度改革，重组人力资源，切实做好定岗定编规则，保障财务人员能各司其职；建立不定期轮岗制度，一方面避免财务风险，另一方面培训在职人员的综合业务能力。（4）根据国家财务制度的相关要求，不断完善各项财务制度，同时开展相关的业务培训，一方面规范财务人员工作规程，另一方面加强财务人员的业务技能和预防财务风险能力。（5）为提高财务人员的工作积极性，推行一系列人力资源管理制度，如鼓励在职人员参加各类专业继续教育，规范职称评审制度；尤其重要的是，参照在编系列人员薪酬及补贴，提高合同系列工作人员待遇，并推进解决合同系列工作人员子女入学措施，有计划地实现同工同酬，提高合同系列人员工作积极性。
三、人力资源管理制度改革成效及建议
在改革前后，Z高校财务工作人员有所增加，但增加数量不足以解决人才急缺情况；网报系统的推行及完善有利于提高财务工作效率，但存在淡旺季现象；人力资源改革可提高工作效率，但需通过定期的人力资源培训保障工作人员综合能力的提高；执行绩效认定制度能提高工作积极性，但考虑单位财政情况，有计划、合理地处理好同工同酬问题。为进一步考察系列人力资源管理制度改革效果，本论文设计了一份调研报告，向Z高校财务处发送了82份，并回收82份报告，有效报告为77份。根据调研可知，对于系列人力资源管理制度改革反应较好的是人力资源培训，主要原因为系列培训紧跟国家财务制度步伐，并切合实际结合网报系统开展系列财务能力的培养，财务人员在培训过程能学到更多的经验以及借助更先进的财务管理系统提高各项财务处理事项。而反应较差的主要集中在人力资源招聘制度以及绩效认定制度，其原因主要有以下几点：其一，人力资源招聘要求过高，但相比大企业，其薪酬较少，导致更多优秀人才选择大企业，近年来新增财务人员数量较少。其二，绩效制度虽然在很大程度上提高了合同系列人员的待遇，但相比在编系列人员，其享受的福利仍存在一定的差距，同时，合同系列人员与在编系列人员实现同工统筹需满足一系列条件，部分所在员工认为应恰当考虑工作年限而不过分强调上述条件的体现。针对上述调研的结果，本文对Z高校财务处人力资源管理制度改革提出几点建议如下。（1）针对人力资源招聘制度，可考虑以能力、学历为基础，采用分级、分待遇地招聘制度，一方面扩大求职人员范围；另一方面避免一刀切，鼓励求职人员再教育、再深造，进而提高工作积极性。（2）针对网报系统，可根据财务报账规律，添加单据处理量预测模块，针对在现有经费不同时间下的单据预测量，财务管理人员提前进行人力资源分配，执行淡季薄、旺季厚的人力资源动态调整，以应对不同时间段下不同工作岗位的需求量不同的状况。（3）绩效改革制度可进一步优化。考虑用人单位人力资源薪酬总量，同工同酬步骤得有计划，分阶段进行，另一方面定期召开绩效制度解读会议，使工作人员理解各项绩效制度改革的合理性和现实性，避免分配矛盾。
四、结语
高校财务部门的工作效率直接影响高校各方面事务的进度。本文针对Z高校会计与核算处，对其人力资源管理制度改革进行了讨论，并从人才招聘、网报系统建设、人力资源配置、人力资源培训以及绩效认定等五方面进行调研，分析人力资源管理制度改革前后的效果，并通过部门内部调查的形式，统计了工作人员的系列人力资源管理制度改革的评价。针对目前Z高校人力资源管理制度存在的问题，提出了几点建议可为后续人力资源管理制度完善提供一定的借鉴。
参考文献
1.崔洪俊.财务管理视角下山东地方普通本科高校内部资源优化配置研究.青岛理工大学，2015.
摘要：人力资源是社会经济发展的重要资源，实施科学的人力资源管理不仅能够提升单位的生命力，同时也能够影响国家的组织和经济发展。公共就业（人才）服务部门承担着为社会的发展提供人力资源的责任，对社会经济的发展有着不可替代的作用。然而在现阶段，公共就业（人才）服务部门的人力资源管理中还存在许多问题，就业服务质量较低，利于我国人力资源的合理配置。本文主要从公共就业（人才）服务部门的人力资源管理中存在的问题出发，提出了合理化的建议，期望其人力资源管理水平有所提高。
关键词 ：公共就业（人才）服务 人力资源管理 建议
公共就业（人才）服务部门是政府开展就业服务业的重要就够，它能够促进就业、协调劳动关系、保障民生等。而这些职能的发挥需要依赖公共就业（人才）服务部门的人力资源管理，只有人力资源管理水平提高了才能充分发挥其就业服务职能，解决民生，满足社会和经济发展的需要。
一、公共就业（人才）服务部门人力资源管理中存在的问题
1.人才资源缺乏。“人往高处走，水往低处流”这一思想引导着高端人才的流动方向，很少有高端人才能够选择留在公共就业服务部门，一般情况下，他们或者选择其他好的部门，或者选择去薪水高的部门。在人才引进方面，公共就业服务部门的吸引力弱，几乎每年都要招收新的人才，这就造成了部门的人才的流动性强，不仅造成了人力资源的浪费，同时也增加了管理成本。另外，在招聘过程中，受到传统思想的影响，应聘人才得不到应有的重视，很容易扼杀招聘者的客观能力，挫伤了他们的工作积极性。
2.人员考核机制不健全。目前，公共就业服务部门的人员考核以薪酬和晋升为主，但在考核过程中，一方面受到领导意志的影响，另一方面，对工作绩效的考核缺乏具体的标准，使得考核信息不完善，很难保证考核的公平公正，降低了薪酬和晋升的激励作用。另外，在考核中，机制呆板，不够人性化，激励效果较差。此外，还受到传统思想的影响，人员薪酬和晋升还以学历、资历等为主，而不重视员工的工作能力。总得来说，公共就业服务部门的人员考核机制的激励作用较小，不利于工作人员服务职能的发挥。
3.工作人员素质较低。在实际工作中，工作人员的办事理念较为落后，不善于处理新问题和新矛盾。另外，有的员工在工作中不善于学习，对经济、法律等方面的知识了解程度较低，尤其是缺乏外语和计算机方面的知识和能力，使得他们很难满足信息化时代的人力资源管理。此外，个别工作人员还持有“官本位”的思想，高高在上，在群众的形象较差。
4.培训效果不理想。培训不仅能够提高员工的工作能力，更能提高公共就业服务部门的服务水平。目前，公共就业服务部门都认识到了人力资源培训的重要性，加大了培训力度，但培训效果仍不理想，一方面，培训的针对性较低，培训内容落后，另一方面，培训后的考核制度落后，忽视了对培训过程的监控，进而影响了培训效果。
二、公共就业服务部门人力资源管理的建议
1.树立科学的人才观。受市场经济的影响，公共就业服务部门也逐渐参与到了市场竞争中，因此，必须树立科学的人才观，坚持以人为伴，充分重视人力资源的作用，充分开发和利用。坚持以人为本就是要充分挖掘员工的潜力，针对不同工作能力的员工给予不同的岗位，实现能力与岗位的匹配。同时，在选拔人才时，要坚持公平、公正、公开的原则，抛弃落后的选拔理念，创新人才选拔方式，以科学的招聘促进人员水平的提高。
2.建立科学的考核机制。一方面，要重新制定考核内容和方式，对工作人员的道德、能力、出勤等实施全面的考核，运用分析软件科学处理相应的信息，提高考核的科学性。另一方面，要加强对考核人员的培训，不仅要让他们树立客观公正的考核理念，同时还要让他们掌握先进的考核方法。第三，要建立多种制约机制，从薪酬、监督等方面约束工作人员的行为。同时，还要制定竞争上岗机制，提高员工的危机意识，激励其努力做好本职工作，还要积极推行聘任制，遏制不良的权利利用，促进“权为民所用”。
3.建立科学的人员培训机制。一方面，要明确培训目标，针对不同素质的员工开展不同内容的培训。另一方面，要加强培训中的实地训练，做到学以致用。第三，实施长期培训和短期培训相结合的培训制度，注重引进先进的培训方法，做到不间断培训。
总之，我们要提高对其人力资源管理的重视，加快人力资源管理制度的建设，从招聘工作入手，在考核机制、激励机制、培训机制等方面下大工夫，努力加快就业服务部门的人力资源建设，充分提高员工的工作积极性和服务质量，切实提高就业服务质量，为我国社会经济的发展做出应有的贡献。
参考文献
[1]刘素仙.公共部门人力资源管理的特殊性及其有效开发[J].生产力研究,007(10)
这种困境在平衡记分卡出现之后有望得到解决。1992年，美国学者罗伯特・S・卡普兰、大卫・P・诺顿设计出了“平衡记分测评卡”。这是一套能使高层经理快速而全面地考察企业的测评指标：它摆脱了以往单纯关注财务指标的窠臼，主张从多维度、多视角把握企业的价值创造机制。这种新的绩效测评理念一经推出，就得到了业界广泛的认同和推崇。而把这种管理理念和人力资源管理工作的实际特点结合在一起，就出现了本文提到的人力资源记分卡。迄今为止，包括美国交通部、康奈尔大学在内的诸多组织已经采用了这种新的绩效测评工具，并取得了不俗的效果。
具体说来，人力资源记分卡是对人力资源部门的服务和信息传递工作进行评价的一种工具。它同时着眼于人力资源部门的客户、员工和管理人员，以平衡记分卡的整体绩效管理理念为基础，从下面四个维度对人力资源管理工作进行测量。
客户维度
这一维度回答的是“客户对人力资源服务和产品是否满意”的问题。这里所说的客户含义比较宽泛，即可能指企业内部的其他部门，也可能指人力资源产品和服务的外部购买者，而前者的比重通常更大一些。事实上，在人力资源管理工作中强调客户导向是十分关键的，因为它是专门与人打交道的工作，客户感受理应成为全体工作人员的关注焦点。一般来说，客户关注的不外乎时间、质量、性能和服务四个方面，与之对应的人力资源管理工作的具体指标就应该包括时效性、产品/服务质量、服务／合作关系、客户满意度指数、客户排名顺序等。举例来说，时效性是指产品／服务的提供速度，服务／合作关系回答的是“客户对人力资源部门的反应能力、团队工作、合作、沟通和资源丰富性是否满意”的问题。
内部业务维度
内部业务维度着眼于人力资源部门的核心竞争力，回答的是“我们依靠什么去服务客户”的问题，即：人力资源部门是否拥有一支多元化、业务娴熟的工作队伍，是否能够合格履行人力资源管理的基本职能?在这个维度，通常考察的指标有工作环境质量、工作队伍质量、领导能力和实际工作状况等。工作环境质量可以通过人力资源部门员工对自身发展机会、与管理层沟通情况、福利水平和工作安全性的满意程度加以测量：工作队伍质量是指部门在招聘和保留一支有素质、多元化、专业化、勇于创新的工作人员队伍方面做得如何领导能力关注的是部门管理层是否培育出了有助于促进组织合作、团队建设、资源共享和员工发展的部门工作环境而实际工作状况则考察人力资源部门基本职能的履行情况，如人员配备、职位分类、薪酬和绩效管理等。
创新和学习维度
在当前激烈的竞争环境中，企业或部门的可持续发展潜力十分关键，而本维度关注的就是“人力资源部门是否能继续提高并创造价值”的问题。只有持续不断地对自身加以改进，人力资源部门才能满足客户日益复杂的要求，巩固并提高客户满意度。根据外部环境和服务客户的差异，人力资源部门可以确定不同的产品创新、程序创新和工作效率提高指标。例如，一家企业对人力资源部门的信息化做出了具体要求，要求该部门在一定时限内建立起人事信息数据库，并实现相当程度上的自动化。
财务维度
对人力资源管理部门来说，财务维度主要考察的是“部门工作的成本有效性”问题。传统的财务指标通常涉及盈利、增长和股东价值等方面，人力资源部门在这些方面自然是空白；而平衡记分卡中财务指标的意义在于考察人力资源部门是否已经或正在通过流程改进、组织再造和劳动力密集工作自动化等来降低成本，这一着眼点无疑是崭新和富有意义的，因此也能有效检查并增进人力资源管理工作的经济效率。
这里需要指出的是，与平衡记分卡以企业战略为中心相类似，人力资源记分卡也要以人力资源部门的具体战略和工作目标为中心。人力资源部门需要在明确自身战略的基础上把部门工作目标层层分解为各维度的具体指标，并要确保战略实施的一贯性。
下面，本文以美国康奈尔大学人力资源部门使用的人力资源记分卡为例(见表1)，对以上各个维度的内容做进一步说明。
显然，依据这一工具给出的各项指标，组织可以较容易地对人力资源部门的工作绩效进行测量，并明确其中有待改善之处。事实上，根据使用人力资源记分卡的若干企业的经验，这种绩效测评新工具的主要优点包括：
1．可以确保并增强部门运作的成本有效性；
2．充分授权给员工，有助于完善当前的人力资源项目和流程；
3．如果有很多人力资源管理部门同时参与，可以从不同方面对它们的绩效进行比较，明确各部门的相对位置；
4．同时吸纳客户、员工和管理者的参与，有助于加强组织内外的沟通；
5．可以建立关于满意度指标和具体信息的数据库；
6．可以鉴别出人力资源部门的出色工作，并给予奖励。
关键词：人力资源；薪酬管理；易岗易薪
一、薪酬管理的概念
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成等做出决策，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。
二、薪酬计划
薪酬计划是企业对全年薪酬总量的规划。根据下属单位性质的不同设计不同的考核体系，制定薪酬分配办法，从宏观上控制各单位薪酬总量。
1、搜集并核对相关数据
人力资源部根据财务决算表搜集上年度各项考核指标完成情况及本年度任务计划制定情况。
2、测算薪酬总额
人力资源部根据人员需求情况测算年度人员增减变化情况，合理确定本年度薪酬总额。
3、拟订年度薪酬计划及分配方案
人力资源部根据企业年度薪酬总额计划、各单位薪酬水平等情况，制定企业薪酬分配方案及各单位薪酬分配办法。
4、复核方案
人力资源部负责对薪酬分配方案及各单位薪酬分配办法复核。
5、审批
人力资源部将薪酬分配方案及各单位薪酬分配办法报请企业总经理审批。
6、实施
审批通过后，人力资源部按方案组织实施。
7、修正企业薪酬计划
年终，人力资源部根据年度各项经济指标完成情况，确定全年薪酬总额，报企业总经理批准。
8、调整单位年度薪酬总额
人力资源部根据薪酬分配办法将薪酬总额分解到下属各单位。
9、审批年度薪酬总额
年终，各单位根据调整后年度薪酬总额，和已发放薪酬总额确定本年度12月份薪酬总额，报人力资源部审批。
三、薪酬控制
薪酬控制流程就是根据各单位考核指标完成情况，在企业支付能力范围内核定各单位薪酬总量。
1、测算薪酬总量
月初，各单位人力资源部门根据企业薪酬分配办法和考核指标实际完成情况，测算本单位薪酬需求总量。
2、编制报表申报
各单位人力资源部门薪酬管理员根据测算需求总量，编制薪酬报表和薪酬总额提取审批表。
3、复核考核指标
企业财务部根据财务报表，对考核指标进行复核，无误，签字并盖章确认；如不符，直接修改后签字并盖章确认。
4、审批薪酬总额
人力资源部根据计划财务部复核结果对薪酬需求进行审查。符合薪酬分配办法规定，数据计算无误，在薪酬报表和薪酬总额提取审批表上签字并盖章；如不符合薪酬分配办法规定，由单位人力资源部门重新测算薪酬总额。
5、拨付资金
企业财务部会计结算科人员根据人力资源部审批结果，在薪酬总额提取审批表上盖章，并将资金拨付到单位薪酬帐户。
6、薪酬支付
各单位人力资源部门根据审批薪酬总额，依据本单位薪酬分配办法，制作薪酬发放表，发到职工个人。
四、薪酬支付
薪资支付包括计时薪酬支付、计件薪酬支付及年薪月度预付部分等。
1、调整薪资计算系统信息
每月月底，单位人力资源部门薪酬管理员根据劳动调配情况调整薪资计算系统信息。
2、考勤整理及工作量确认
假期管理：员工休假时由员工填写请假单，单位人力资源部门负责人审核是否符合休假条件，签字同意。请假员工将签字后的请假单交本单位事务员。
人工考勤：月初各区队（部门）事务员根据员工上月出勤情况和员工假期审批情况整理汇总员工考勤，填制员工月度出勤报表，内容包括员工姓名、实际出勤天数、各种假期天数、下井天数、夜班天数、加班天数。经区队（部门）负责人审阅后报人力资源部门薪酬管理员。
3、录入考勤数据
人力资源部门薪酬管理员审核员工考勤结果的完整性和合法性，将考勤数据录入薪资核算系统。
4、审核录入后的数据
主管薪酬员根据系统设置重新审核薪资系统录入后的出勤数据的完整性和合法性。
5、计算应发薪酬
员工薪酬包括计时薪酬和计件薪酬，计时薪酬有薪资核算系统根据预先设定的程序自动计算；计件薪酬根据计件薪酬总额按员工量化得分计算。
6、计算实发薪酬
实发薪酬：等于应发薪酬-养老保险-医疗保险-失业保险-住房公积金-个人所得税-其他扣款。
7、数据复核
薪酬管理员对薪资计算结果进行复审，复审方法有检验公式、重点抽查等。
8、数据传递
经复核无误，薪酬管理员打印员工薪资发放表和薪资汇总表并盖人力资源负责人章，并通过薪资计算系统导出电子数据文件一并交财务部门。
9、薪酬发放
财务部门检验薪资发放表和汇总表各栏勾稽关系，无误后将电子数据文件交银行并出具支票通过银行薪酬或直接发放现金。
10、员工签字认可
员工将实际领取的现金部分金额和薪资发放表数据进行核定，确认一致后签字认可。
11、核对薪酬发放表
财务部门检查编码是否连续，有无漏页；对于发放现金部分的薪资检查员工是否全部签字。
12、存档
财务部门将经员工签字认可的薪资发放表按编码整理装订存档。
五、易岗易薪
员工的工作岗位变化，其岗位薪酬、技能薪酬也要相应地变化，易岗易薪就是根据员工岗位变化确定其新的岗位薪酬和技能薪酬。易岗易薪管理是岗位技能薪酬制的一个动态管理的过程。
1、建立易岗易薪台账；
薪酬管理员根据员工调配结果，及时利用数据库管理系统或卡片给岗位变化人员建立易岗易薪台账。
2、易岗易薪申报；
编制易岗易薪汇总表、易岗易薪花名册及易岗易薪审批表并打印上报企业人力资源部审批。
3、审批易岗易薪；
人力资源部根据岗位技能薪酬管理办法审查岗位设置是否符合要求。
4、更新薪资系统信息；
单位薪酬管理员根据审批结果，更新薪资计算系统中的员工岗技薪酬信息，执行上岗薪酬。有修改的，还要及时更新易岗易薪台账。
5、兑现待遇；
薪酬管理员根据易岗易薪审批表中员工熟练期满时间与审批时间的技能薪酬差额，在薪酬支付时予以补发。
关键词：人力资源部门；平衡卡计分；绩效；考核
中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）14-0286-02
平衡计分卡在现代绩效考核领域中占有重要地位，它克服了传统绩效考核体系短期性、平面性以及滞后性的缺点，因此，成为企业人力资源管理部门关注的热点问题。
一、人力资源部门平衡计分卡指标体系设计
人力资源部门平衡计分卡指标体系设计时需关注的内容较多，下面对设计过程中应注意的重点内容进行探讨。
（一）对财务的贡献
人力资源部门对财务贡献的评定主要体现在HR项目投资收益率和人力资本投资收益率两个方面，其中HR项目投资收益率=项目净收益/支出成本×100%。
实际工作中，为了提高人力资源管理水平和效率，人力资源部门需要不断探索新的管理理念和方法，导致人力资源管理投入成本增加。当然，通过人力资源管理部门的创新研究可提高HR项目的收益。从项目收益中扣除项目投入成本即为项目净收益，该收益值应超过投资收益率最低要求。通过调查，比较常见的投资回报率为25%。
HR项目投资收益率是针对人力资源部门某个具体项目而言的，缺乏像团队协作、服务态度等隐性因素的评定，而这些隐性因素往往会给企业业绩造成一定的影响，因此，还应注重人力资本投资方面的考虑，其包含较多内容，例如，员工的学习、培训、福利、薪酬等，由人力资源部门负责实施，因此，一定程度上受管理思想的影响。而人力资本收益率是人均利润与人均人力资本投资的比值，这里提到的人力资本包含能够为企业创造效益的所有间接和直接员工，而人均利润=当期利润/当期员工。该项指标能够反映出人力资源部门协调配合以及隐形努力对企业收益作出的贡献，是企业较为重视的方面。
（二）对财务节约贡献
人力资源部门对财务节约作出的贡献，通过节约成本比进行评定：节约成本比=（实际发生费用-预算）/预算，之所以采用比值计算节约成本比，是充分考虑了HR专家中心、HR服务中心、HR客户中心节约成本之间的差距。另外，该指标的运用应建立在人力资源各中心制定可行且合理的财务预算基础之上，并保证预算具备一定弹性。通过该指标能够有效控制人力资源各中心不合理开支。
（三）股东与高层管理者满意度
股东与高层管理者是保证人力资源各项工作顺利开展的重要基础，因此，应采用合理指标评定其对人力资源管理的满意程度。
1.股东与高管投诉率
由于股东与高管对人力资源部门工作不满意可提出批评或反对意见，因此投诉率能够反映股东与高管对人力资源管理部门的满意程度，其值等于股东与高管批评文件数与周期天数之比。
2.股东与高管给人力资源部门的支持
人力资源部门工作的顺利开展需要股东和高管提供资源支持，如股东和高管对人力资源部门有不满意之处，则给人力资源部门提供资源的周期会延长。评定股东和高管资源支持情况通常以从人力资源部门提出资源请求至股东和高管具体落实这段时间的长短。
3.股东和高管对信息的敏感度
通过人力资源部门提供的人力需求信息，股东和高管能够及时了解企业运营状况，从而进行战略分析并制定重大决策。因此，其对信息敏感度一定程度上反映出对人力资源管理工作的重视和满意度。
另外，与股东和高管相对应的是员工满意度，员工满意度可以从员工的流动率、对企业信息的关注度和敏感度等方面体现出来。
4.企业战略分析和执行能力
人力资源部门重要工作应体现在企业发展战略层面上，评定人力资源管理部门这方面的能力可从提出有关战略决策改进、建议条数以及向人力战略管理投入度两个指标考虑，其中提出战略决策改进、建议条数应首先考虑其可行性。而人力战略管理方面的投入应增加突出战略角色方面的投入，例如，增加HR客户和专家中心投入等。
5.人力资源部门业务能力
人力资源部门业务能力可从工作差错率和工作效率提升度两个方面进行评定，其中差错率是工作中出现错误次数与总计算次数之比，在督促人力资源部门提高计算准确度具有重要意义；部门工作效率提升度是实际工作进度与时间实际规划比之间的差值，通过该指标能够督促人力资源管理部门提高管理效率，保证工作质量。
二、平衡计分卡指标体系设置
平衡卡计分指标体系设计除了对人力资源部门相关指标进行准确判定外，还应给不同的指标赋予一定的权重，这是体现平衡计分卡管理功能的关键环节，倘若权重设置不准确就无法准确判断人力资源管理绩效状况。
为了保证人力资源管理评定指标分配的权重更加贴近实际，本文准备运用层次分析法进行探讨。该种方法融合了定量和定性分析，尤其其定量分析通过准确、科学的计算有效克服了传统分析法的缺点，使各指标权重的分配更加科学、合理，是一种针对多目标、多准则问题的决策分析工具。利用层次分析法确定各因素的权重需要经过四个环节：首先，明确系统内各个因素之间的关系，建立系统的递阶层次结构。其次，构造模型中不同层次的判断矩阵，参考标度表（如表1）中的内容确定平衡计分卡中指标间存在的关系，在此基础上建立判断矩阵（如表2）。再次，计算该准则下用于比较因素的相对权重。最后，计算不同层次元素在系统目标中的合成权重。
上式中RI是从表3查到的修正值，标度行代表建立矩阵的阶数，而且对于不同矩阵的阶数其RI并不相同。另外，如果CR
确定人力资源部门绩效考核指标权重可按下列步骤进行。首先，构建有关人力资源部门递阶层次结构模型，即平衡计分卡评价指标体系递阶层次结构模型。其次，可通过打分方式对调查人力资源部门绩效进行考核打分，然后两两进行对比，在综合分析各种因素的基础上，利用加权平均方法建立考核指标判断矩阵。再次，按照下列方法计算判断矩阵中的数据。最后，通过计算平衡计分卡中不同指标的最终权重，并列出人力资源管理部门权重计算表格。
三、构建平衡计分卡绩效考核体系的准备
构建人力资源部门平衡计分卡绩效考核体系前，应做好以下准备工作。应从企业长远发展的战略角度出发进行构建。该项工作是实施平衡积分卡绩效考核体系的基础环节，因此，企业应明确发展目标和战略愿景，应具备科学、合理、高质量的管理信息系统，只有这样，才能保证平衡计分卡绩效考核体系的及时性与客观性，转变股东对人力资源部门职责的认识。为此，人力资源部门应能使股东转变认识，提高对人力资源部门工作的重视，从而在工作上获得股东的支持和赞同；明确人力资源部门相关职责，并进行清晰的分工。在股东与高层支持人力资源部门工作的基础上，应储备足够的专业性人才，并根据人才擅长内容将其分配到HR服务中心、HR专家中心以及客户中心，这样以来，不但提高人力资源部门工作质量和效率，而且还能为有效考核战略性绩效奠定良好的基础。
除了上述内容，还应注重考核主体的独立性，不断提高管理者和员工的综合素质以及组建高效的工作团队。其中，在考核主体独立性方面，企业可特别针对人力资源部门设定考核主体，并准确把握考核主体与人力资源部门的关系（两者类似审计部门与财务部门间的关系）。同时，注意考核主体应给予人力资源管理部门充分的独立性。另外，为了保证考核结果更加公正、公平，考核主体成员应涉及不同岗位的员工。在提高管理者和员工综合素质方面，应组织培训和学习活动使其充分认识企业战略，进而不断提高专业技能，进而为企业的发展做出更大贡献；在建立工作团队方面，应注意平衡计分卡绩效考核涉及的内容较多，需要团队共同合作完成。为此，建立团队时除了保证团队中的每个成员都拥有较高的专业技能，同时成员之间还应相互信任，减少矛盾的产生，为平衡计分卡绩效考核体系有效落实营造良好的环境。
经过大学繁重的数学学习后，高级人力资源专家大卫・爱德华已经在商业人力资源领域工作了30多年，对预算的各个层面都比较能够从容应对。
但是他发现：要增加他对哥伦比亚州冲压工具模具公司CEO和CFO所做陈述的可信度，他必须要学会“使用财务术语”。那并不意味着你不一定要成为财务高手，但是必须要能够同他们谈论财务方面的问题。这就像是学习一门外语，即使只掌握了有限的一部分，也能对某些场面应对自如。这一点在当今的商业社会变得越来越重要。人力资源部门在制定公司的战略计划方面也发挥着越来越大的作用。
Triangle Performance LLC管理咨询公司总裁、人力资源专家凯文认为：“对于人力资源部门来说，编制预算不应是一年中必需要忍受的一个单调乏味的过程，而是人力资源专家了解公司经营目标，将预算管理和公司发展紧密联系的一个好机会。”
华信惠悦咨询公司的咨询顾问大卫・德威特说：“在我提供过咨询服务的公司中，只有20％的人力资源部门能够很好地编制预算。仍有80％的人力资源部门需要在某个方面或许多方面努力。”他指出了出现问题的三个主要方面：
人力资源部门很难确定部门预算涵盖的范围，因为这个部分的运营与公司其他部门非常不一样。有些人力资源部门将很多职能外包给专业公司，有些只是将零星的职能外包。还有一家公司可能会委托一家专业公司去做公司的工资管理，但是将相关的费用算到人力资源部门的预算中。
决定人力资源部职员怎样利用时间。他们要精确地了解部门内人员的数量和有哪些花费，大部分人员有多少任务处理。
需要估算非人力资源部门在类似培训这样与人力资源管理相关的事务上的花费。
人力资源部可以将工资和福利方面的预算编制工作分派给各个部门来完成。预算编制主要分为三类：内部预算、经营预算和组织预算。
内部预算决定着人力资源部在一个财务年度包括工资簿和纸夹在内的花费。这些预算项目包括部门的日常管理支出和薪酬调查这样的研究项目支出。
经营预算包括人力资源部负责为其他部门支出，并计入到其他部门的费用。例如在招聘过程中发生的广告、测试和餐旅费用。因此如果一个呼叫中心希望在另一个大城市举办一个大型招聘会，这些费用都将会记入到呼叫中心部门的支出中。专家建议人力资源部门经理需要花些时间同其他部门进行沟通，了解人力资源部门对其他部门在生产和销售等方面的影响。
第三类――编制组织预算的目的是为了促进组织目标的达成而进行的人力资源规划。预算项目包括削减成本或提高预算等。例如：为了提高生产效率而扩大整个公司的培训支出，或是修改对所有员工的奖励计划。
如果人力资源部经理在类似项目有过良好的工作表现，那么就会很容易地获得所需的资金。
例如，如果人力资源部门想要实施一个降低员工离职率的计划，该部门应该提供与招聘和培训一名新员工相关的直接成本，和失去一个希望留住的员工所带来的间接成本。
一名人力资源经理需要有能力确定员工流失对公司造成的直接和间接损失。
然而，一旦某个预算方法进入实施阶段，人力资源经理一定要清楚地知道它不是一成不变的。旧金山州立大学管理学教授苏利文认为：“预算的实施一定要灵活。”
人力资源经理不应该每年编制完一个预算后就把它放在一边，他们必须要为预算的季度更新做好准备，并且在必要时对预算做出调整。
一、人力资源部门在企业里的职能定位现状
第一，人力资源部门不接触企业发展战略。当前大多数中小企业的人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要，将员工包括管理层作统一规划，更未制定出符合企业战略发展的选择、任用、激励等规定。企业的人事安排往往因人设岗，情大于法的现象非常普遍。
第二，人力资源部门只是制度的执行者而非是制度的制定者。大多数中小企业的制度都是由总经理亲自制定，之后由人力资源部门进行执行。并非所有公司的高层领导都能对人力资源管理工作了解的非常深刻和准确，所以制定的很多制度没有从专业的角度出发，致使制度在执行过程中遇到种种问题，工作无法进行正常的开展。
第三，人力资源部门只强调对普通员工的开发，而忽视对各级管理者的培养。国外企业的人力资源开发，首先强调开发管理者，其次是开发员工。我国的很多企业情况恰恰相反，只强调开发普通员工而忽视管理者素质的提高。管理者虽然在企业中仅占5%-10%，而他们的作用却远远超过90%的普通员工。所以管理者的好坏直接影响企业的战略推行质量，进而关系到企业的生存与发展。
二、人力资源管理的实施主体
人力资源管理是一项全员管理活动。要进行科学的人力资源管理职能定位，首先需厘清各级主体在该项工作中的角色。
在公司人力资源管理体系中，高层负责审批人力资源部门上报的公司人力资源规划、人力资源管理制度和流程、年度人力资源工作计划等。
人力资源部门基于战略目标制定公司层面的人力资源发展规划和年度人力资源管理工作计划；制定人力资源管理规章制度和流程，开发人力资源管理工具，并确保对各部门培训到位；组织实施人力资源管理活动；主动发现各部门员工管理方面存在的问题，并及时解决；配合各部门进行人事决策；承担纪律检查和员工投诉职责。
其他部门参与人力资源管理规章制度的制定；定期与人资部门沟通本部门的员工管理状况；配合人资部门开展各项人资活动；负责本部门的人事决策，与人力资源部门协同工作。
公司的人力资源管理正是由上述各主体共同实施并相互作用而完成的。我们以某公司招聘一名会计的通常做法为例，来说明人力资源管理体系的运作方式：首先，由财务部经理根据工作岗位要求，填写《公司招聘人员需求表》，提出招聘人员的需求理由，对招聘人员的详细要求、招聘方式等，上报财务总监审批；审批通过后，将《公司招聘人员需求表》转人力资源部，人力资源部根据公司招聘制度规定进行审核；通过后，由人力资源部按招聘方式要求招聘信息。
招聘时间截止后，由人力资源部首先对应聘人员进行初选。如果有专业笔试环节，人力资源部通知初选通过者参加笔试。按比例选择通过笔试的人员后，进入面试阶段。
面试由财务部和人力资源部共同进行，财务部侧重考察专业知识水平，人力资源部侧重考察个人素质是否符合公司的员工基本标准。之后，结合笔试和面试成绩，确定最终拟录用者，报公司领导批准后录用。
实际上，在企业人力资源管理体系的运作过程中，还存在很多问题。人力资源管理工作是与其他管理工作密切相关的，如生产管理、营销管理、财务管理等。有些人力资源管理问题源于企业其他方面管理的不完善，但也有些问题是源于人力资源管理体系自身，如部门之间、上下级之间人力资源管理职能比较模糊；同样的人力资源管理问题，因不同管理者所处地位的不同，会产生不同的看法和处理方式，由此产生诸多矛盾。因此，提高企业人力资源管理水平，一方面需要继续丰富人力资源管理理论知识，另一方面，还需要高层管理者的重视和各级管理人员的积极配合、共同参与。
三、人力资源部门在企业人力资源管理中的职能定位
第一，公司的战略合作伙伴。
长期以来大多数的人力资源从业者同普通员工一样，是用打工心态来面对工作的。在当前市场竞争十分激烈的形势下，企业对人力资源管理者的角色赋予了新的内涵，即从普通的打工者提升到成为企业的战略伙伴，这就要求人力资源从业者能转换视角，从更高的层面去观察事物、思考问题，为企业高层领导提供具有参考价值的管理建议。
为了实现人力资源部门角色的转变，人力资源管理从业人员必须对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有清醒的认识，才能可能为各业务部门提供有益的帮助。现代企业人力资源从业人员应具备以下几方面的素质，第一，职业道德；第二，专业知识和技能，包括人力资源管理知识和技能、财务基础知识和技能、本企业的业务知识；第三、人际能力，包括逻辑思维、语言表达、倾听、情绪控制、非正式人际交往等能力；第四，塑造正确的商业人格，要有外包思维、结果导向。
人力资源部门从传统的行政支持转变为企业经营管理的合作伙伴，要求人力资源部门本身要懂得重点管理的原则，对日常事件学会授权，把大部分精力放在研究、分析、制定计划方面。从目前的趋势来看，越来越多的人力资源事务将由专业化的公司来运作，比如说招聘、各种培训、薪资设计等。这些渠道的出现也为人力资源部门的角色转变提供了有利的机遇，人力资源部门的关键是要能够有效地驾驭这些资源，从公司发展战略的高度选择有利的资源，提高效率。此外人力资源部门从以往的行政支持转变为企业战略的筹划及执行者，要能够为业务部门提供支持和增值服务。
第二，人力资源管理专家。
人力资源部门是企业人力资源管理职能的主导部门，要成为精通人力资源管理技术的专家，能为企业建立起完善的员工管理制度体系，包括人才战略规划、工作分析和组织设计、人员招聘、员工培训与开发、薪酬管理、绩效管理、劳动关系管理、知识管理和E-HR建设等全方位工作内容。“栽下梧桐树，引来金凤凰”，许多企业家抱怨没有人才，留不住人才，其实，最根本的原因是没有建立良性的人才机制，人力资源部门的专家职能没有体现出来。
第三，员工精神激励的推行者。
以人为本是企业常见的一种精神文化理念。如何真正将以人为本理念落地是人力资源从业者需要认真思考的问题。来自芬兰的移动电话生产厂商诺基亚是“以人为本”的原创者，它的“科技以人为本”的品牌宣言和企业文化已经深入人心。诺基亚“科技以人为本”强调的是公司的产品要围绕人的需求来生产，并根据人的需求的变化而不断予以完善和改进。诺基亚将“以人为本”思想融入到公司产品生产过程当中并取得了巨大的成功。
诺基亚公司对我们的启发是，“以人为本”管理思想是把员工作为企业最重要的资源，在管理过程当中尊重员工，充分考虑不同员工的差异化需求，合理运用各种方法来充分地调动员工工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。
物质需要作为人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。因此，物质激励是最为直接并被广泛采用的激励方式。事实上，员工除了有物质上的需要外还有精神方面的需要，而且精神方面的需要是高层次的需要。因此人力资源部门必须高度重视精神激励，并把物质激励和精神激励结合才能真正地调动员工的积极性。
第四，企业管理变革的组织者。
在市场经济环境下，企业要在残酷的竞争中永立于不败之地，保持百年基业常青，唯有不断变革，持续创新。而要做到这一点，就要求企业的人才团队必须形成一个高绩效工作系统。企业人力资源部门要成为企业持续变革的推动者，不仅能不断开发新的知识领域，具有良好的自学习能力和知识创新能力，同时还要成为企业管理变革的引导者和员工学习的指导老师。
第五，员工的贴心服务者。
人力资源部门是公司的战略合作伙伴，是业务部门的强有力的支持者，因此，人力资源部门需要承担员工服务的职责，为公司决策层制定、实施战略服务，为其他平行部门服务，为员工服务。其实，无论是定义为职能部门还是服务部门，在结果上都是一致的，服务两个字更能准确的体现人力资源部门的角色，也更能体现人力资源管理“内部营销”的内涵。
四、结束语
