时间：2022-02-23 05:10:57
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1.1运营支撑系统的介绍。
现行的IT支撑系统，它在结构上已经比较简单，它的结构已经与传统的截然不同，通常只包括管理支撑系统（MSS）、业务支撑系统（BSS）和网管支撑系统（OSS）三大部分。
1.1.1系统构架布局的介绍。
在我国电信运营系统构架布局中，它们的管理模式已经改变了传统的模式，现在是以省公司的方式，这样维护单位也必然由省公司负责，作为省公司，它的主要功能应用原则，是负责通信管理、决策和服务职能的具体实施措施，这样在省公司管理模式中，管理支撑系统就应具有管理职能的模式，然后才能根据实际需要，对本省辖区的所属各市级公司进行具体的规划。这样才能对省公司的各市级电信运营单位，需要运用IT支撑系统，来实施市场营销和客户的维护工作。
1.1.2运营商IT支撑系统。
对运营商来讲，它的IT支撑系统的技术，它的主要形式是业务系统、管理系统和网管系统等不同形式。它的系统可以直接进入到各子系统进行登录。现代的管理模式的数据层模型，由于数据的输入是由各系统各自不同的录入。因此系统在使用时是应该具有独立的功能。
1.2运营商IT支撑系统的不足
1.2.1基础数据数量庞大。
运营商IT支撑系统在战略规划中占据了重要地位，电信企业思考和战略决策制定，融合了业务支撑系统与运营支撑系统，同时需要网络建设思路的建立决策，是一个综合的业务运营和管理平台。由于目前电信运营系统还不完善，尤其各个子系统还没有建立有效沟通，这样对于电信系统，表现结果就是数据共享性较差，这样就不利于实施有效管理。
1.2.2系统构造复杂内容建设分散。
电信业的发展，近年来建成许多OSS系统，这一运营系统的建设，完成了一个非常复杂的子系统。由于使用IT系统的子系统众多，它们有许多网管系统，由于在应用中具有不同的应用，就会在使用时，表现出协调性的不良，也可能造成系统的构架分散。
2电信运营商运营的系统建设
2.1IT系统资源动态管理与其及时性和共享性。
IT系统资源的种类繁多，但在使用过程中，主要包括硬件资源和软件资源。对硬件资源来说，主要包括系统中的主机、存储设备和网络设备等，软件资源包括数据库、中间件、应用软件等。随着业务的发展和新产品的更新，电信运营支撑系统逐步完善和成熟，资源数量也急剧增多，科学地规划并实施系统资源的动态管理显得更加重要。
2.1.1建立信息共享的IT系统资源数据库。
在运营商建立系统资源数据库，对于这一数据库，可以对不同的公司对其需要的进行查阅和对其进行维护权限，这样就可以利用统一的维护平台使数据可以共享。这样就可以根据管理和系统需要制定合理的资源数据登记表，就可以随时得到记录内容，这些内容信息可以包括设备型号、技术参数、IP地址、使用年限、安置地点的资料，这样就可以使系统达到对设备进行动态更新，也可以检查记录的随机登记。
2.1.2制定资源变更的工作流程。
为了保证系统资源维护工作，需要经常的变更使用问题，因此必需先要做好流程管理。第一，要实行资源的变更审批。如新业务需改变重启，就需要维护人员，先要提交变更的申请，然后，当审批人的申请被通过，才可以实施变更的功能，同时可以对变更的过程实施记录。第二，需要实施系统的预警管理，这需要预先设定预警的阀值，这样维护人员，就可以根据硬件维护人员的预警阀值分析，采取相应的措施保证设备的正常应用。
2.2建立系统故障追踪系统。
IT支撑系统在电信系统，可以运载众多业务和实时性要求很高的需求，在正常运作中，就可能会出现系统故障，如果经常发生故障，就会影响IT支撑系统的运营效果。因此，第一，要制定系统故障的管理办法。要对故障管理做出要求。第二，要建立故障跟踪模型，就可以强化后续工作控制。有利于对于故障模块定位，通过建立故障跟踪模型，就可以明确跟踪的重点等，然后就可以由直接维护人员进行维修，这样就可以对系统进行信息登记。然后通过故障部门整合故障，就可以对其进行统一分析和跟踪管理，结合实际情况解决故障问题。
2.3建立完善的需求流程和管理系统。
随着我国电信运营商的迅速发展，电信产品已经得到高速发展，同时由于其业务部门对IT需求的扩大。使其在需求中，就要实现许多相关技术的过程，其中包含对需求的确认、系统的开发、需求的测试、系统的验收和需求更新等。因此必需建立管理模型化，就可以实行各种类型的规范化管理，使系统可以达到快速化、准确地实现电信运营商IT支撑系统的运营管理。第一，需要实现流程对规范化。这对于各个流程，都要求进行细化，尤其要对操作人员权责进行规范。第二，需要操作人员在工作衔接中要规范操作过程。当工作流程的上家完成工作时，系统要自动提醒下家接手。第三，在操作中，需要实时信息记录。对于需求模型要设定固定流程，这样就可以记录完成的情况，就可以要求对工作人员，在一定时间内完成归档信息的记录和提供查询业务的记录。第四，在操作中，需要变更管理。对于版本和系统要有专人负责，对需求项目的测试文档、技术参数和系统升级要建立共享制，这样就会方便维护管理和升级工作的开展。
3结束语
1.1终端销售的供货管理规范性较弱，窜货问题日益严峻运营商终端销售的供货管理也存在一些问题：终端窜货率呈逐月上升的趋势，某些省份的终端窜货率高达12%；供货时限不能严格遵守协议，尤其是热销机型，常常出现供货不足或断货的情况；由于退换货流程复杂，存在人为设置退换货障碍的现象，用户对此的投诉率居高不下。
1.2终端销售的营销资源使用效率不高，目标客户需求与终端类型匹配性较弱目前单机销售补贴率较高，销量增加与终端补贴资源相对紧缩之间的矛盾日益突出；同时，终端销售缺乏与资费套餐、流量经营及增值业务的融合营销，深度运营不足：营销活动的终端换机用户价值贡献不高，营销活动的目标客户与终端类型的匹配存在较大的偏差，终端未能与业务联动，没有形成营销关联收入。
2运营商终端销售运营管理能力提升措施
针对运营商终端销售运营管理中存在的系统支撑能力不足、渠道覆盖效率低、供货管理不规范、营销资源使用效率不高等问题，有必要通过强化终端销售在流量经营、新业务营销及中高端客户保有中的作用，优化、规范终端销售流程、机制等提升终端销售的运营管理能力，具体措施主要体现在系统运营支撑、库存管理、渠道管理、营销管理、售后服务五个方面。
2.1构建省级统一的终端销售运营支撑系统，订单、物流、平台统一管理终端销售运营支撑系统建设方面，重点应做好以下工作。（1）建立基于BOSS的省级一体化营销系统，实现一体化的终端销售管理和终端采购管理。销售管理包括合约捆绑、客户订单管理、全网一体化营销、统一酬金结算；终端采购管理包括需求申请与汇总、订单创建与下发、终端库存管理、终端调拨等。通过一体化的营销系统，实现目标客户的选取、相应营销活动的自动匹配及宣传、订单处理与合约开通、厅店酬金结算的智能化管理；通过一体化的营销系统实现终端申购、订单生成、终端调拨的自主化管理（见图1）。（2）建立基于供应链的省级终端销售管理系统，实现一体化的终端结算管理和配送管理，包括销售结算、到货结算、退货管理、价保管理、串号管理、终端分配、平台备货、配送查询等。将终端的供应和BOSS的销售贯穿起来，并通过和ERP等相关系统集成，实现终端厂商到销售的全流程的管理；将运营商的终端销售运营管理相关的各级部门、厂家、平台、社会渠道整合到系统中，使库存管理资源能够共享。依据终端串号资源与实物的一致性原则，对终端串号状态进行跟踪与稽核，确保帐实一致，同时将供货、调拨、退货控制点提到平台，对铺货量、到货地点等提前进行控制，确保终端供应的准确和及时（见图2）。（3）在省级层面建设统一的终端销售运营管理中心，直接支撑地市终端运营服务平台，承接地市的订单、采购、供货、配送等生产性需求。同时建设省级的统一物流系统，由省运营中心负责汇总地市各厅店的订单，完成采购调拨后直接配送至各地市的厅店，减少中间周转环节，提高终端物流效率。
2.2规范终端的采购与库存管理流程，信息流与实物流准确匹配（1）规范终端的订单式采购流程，匹配信息流与实物流。终端串码是信息流与实物流匹配的核心和基础，作为终端信息的唯一标识。通过各个环节的多级串码验证，流转，形成定制终端、非定制终端的完整供应链条，同时利用条码、二维码等设备统一扫描串码，实现订单式采购流程（见图4）。（2）优化终端的库存流程，缩短终端的库存周转时间。调整物流配送流程，减少终端流转环节，将终端由供货商直接铺货到销售渠道，取消市、区县公司的流转环节；地市分公司集中化管理营业厅，区县不再进行终端库存管理；以不缺货为前提的最小库存量为目标，按月考核终端库存周转率，实时监控各营业厅的终端库存情况。对终端统一扫串、统一录串、统一汇总、统一核查，加强对终端库存的全过程管理。
2.3建立渠道分层分级管理制度，多种类型渠道协同提升终端销售规模运营商应建立渠道分层分级管理制度，明确不同类型渠道对终端类型的定位，实现渠道的终端类型区隔。（1）自有渠道聚焦于高端终端机型、明星机型，销售方式以合约捆绑方式为主。一是全力落实新型厅建设，县以上的自营厅全部改造为体验厅。二是连锁化运营，对市、县、乡镇三级改造的指定专营店实施分类分级管理，重点依据终端销量进行星等级划分；统一品牌形象、统一产品管理、统一供应链管理、统一信息系统、统一考核体系、统一服务标准。三是实施以自营为主、引商入柜为辅的厅店终端销售运营管理模式，每个地市的合作商家不少于两家，单厅合作商家不超过三家，营业厅内的终端专区由合作商家负责管理。四是集中管理，即自营厅由一个大后台营业中心直接管理，减少管理层级，所有自营厅均要实现前台运营（包括选址、VI、销售、服务等）标准化及后台支撑（包括物流、资源、稽核、投诉等）集中化。（2）社会渠道着重于中低端机型、强化机型的多样性、丰富性，销售方式以补贴零售方式为主。重点工作一是打造社会渠道区域分销体系，每地市建设区域分销商3~5个，每县、区确保1~2个优质平台。二是建设连锁卖场，巩固核心卖场掌控，每地市建设1~3家4G连锁标准化卖场，实现渠道覆盖率及4G承载率100%；三是借力终端厂商的销售渠道，发展特色类型终端厂商直供渠道，如对OPPO、金立、步步高、朵唯等以广告投放的方式提升产品溢价，通过高额渠道酬金提升渠道积极性；四是与全国连锁的卖场建立渠道战略联盟，国美、苏宁、迪信通、乐语等自身门店形象较好，强化与这些渠道的长期捆绑；五是扶持零售店4G专区形象建设，以运营商为主导，整合终端厂商、商的资源共同建设4G终端销售专区。（3）电子渠道侧重于客户购买终端的便利性，以增强用户体验为主，加强线上线下的协同。重点工作一是电子渠道的成本优势转化为客户可感知的利益优势，以网上商城终端销量占比达到10%为基本目标，围绕购机体验优化和销售能力提升，加大资源投入；二是创新网络营销模式，以明星机型首发、专属机型等形式，短平快开展营销活动；三是加强线上线下协同，打造在线交易B2B平台，推进代客下单和目录营销，终端厂商/可以在线产品、订单处理、在线收款、在线发货，渠道商可以在线选择机型、下达订单、在线支付、物流监控，运营商可以在线服务考核、质量考核及激励兑现等；四是增强与京东、天猫、易购、亚马逊、一号店等大型电商的合作，以开店的方式进行互联网渠道的拓展。
2.4加强目标客户挖掘与细分，终端营销资源与目标客户、业务、终端类型精准有效匹配这方面运营商的重点工作包括以下内容。（1）构建目标客户群与终端型号匹配模型，例如为年轻群体定制外观新颖时尚的手机，为商务人士定制功能强大、使用便捷的手机，为老年人群、小学生及学龄前儿童定制简单实用的手机。（2）构建终端与业务内置匹配视图，标识终端品牌、价格、操作系统、屏幕尺寸、分辨率等信息，与业务的活跃度对应，动态调整终端的业务内置。（3）构建终端对标库，根据市场需求研究各终端的价格档位，终端类型与目标客户匹配；对在售终端和竞争对手同型号或同价位的终端进行政策、价格、配置等多个维度的动态对比。（4）加强终端市场信息的监测和分析，包括终端品牌竞争力、公开市场销量、集采市场销量、产品性价比、终端竞争环境、厂家市场投入等，为终端选型和营销活动的开展提供支撑。（5）常态化开展终端营销活动，提前布局营销计划，实施全局性系统营销；梳理全年营销时节，达到持续性全年促销；细分目标市场特点，紧抓营销节点重点开展促销活动，提升营销效率，一般要求提前6个月进行规划、提前3个月进行活动策划、提前15~30天进行预热、100%准时上线，做到季季有主题，月月有活动。
2.5优化终端售后网点布局及运营模式，搭建快速、多渠道的终端售后服务体系（1）完善终端销售售后网点布局，完成维修中心（市）、维修点（县）、接机点（镇）三级覆盖，建立动态调整机制，三级售后网点布局根据业务量调整（2）优化终端售后运营模式，分地市运营，不同级别网点匹配不同运营模式，以售后平台运营为主，本地售后服务商为辅。（3）缩短终端的维修时长，提升维修响应速度，理顺维修中心—维修点—接机点之间的双向物流，实现当天配送、终端维修不出市，以及市/县区客户维修时长不得超过3天，乡镇客户不得超过5天。（4）建立终端售后的授权合营模式，吸纳优秀社会服务商参与终端售后服务，加强县级分公司售后接机点覆盖，完善细化接机点柜台、售后网点VI规范与服务规范，对售后服务按量核算维修补贴。
3结语
体育场(馆)的运营管理是指对体育场(馆)运营企业服务创造和服务提供的系统进行设计、运作以及改进。而体育场(馆)行为运营管理概念的引入是因为：体育场(馆)运营企业在设计或运作其服务创造和服务提供的系统时，其核心的构成要素“系统中有限理性的行为主体”，以及行为主体的有限理决策被忽略了。事实上，这些有限理主体的决策行为，以及主体决策行为之间的相互作用机制，才是体育场(馆)运营企业应该考虑的关键因素。因此，本研究的体育场(馆)行为运营管理是指体育场(馆)运营企业为了完成其服务创造和为客户提供满意、优质、高效的体育场(馆)服务(包括公益服务和和市场服务，以下都简称“服务”)，而充分利用其所拥有的体育场(馆)及相关的各种资源，所进行的规划、整合、组织、控制等行为决策活动。
2、体育场(馆)行为运营管理系统的构成
从行为科学的视角来看：体育场(馆)行为运营管理系统是由许多体育场(馆)服务行为决策的相互作用构成的。这些决策行为主要指对体育场(馆)服务的各类资源进行规划、整合、组织、控制等。具体可分为服务资源的采购决策、服务资源的集成决策、服务资源的销售决策、服务过程的保障决策这4步相互关联的链式决策行为。
服务资源的销售决策是指对体育场(馆)建筑资源及各种服务资源进行市场开发和销售的策略集合，具体包括：体育场(馆)无形资产的开发与销售策略、体育场(馆)各种服务资源的开发与销售策略如体育场(馆)是否需要冠名，与冠名赞助商如何合作?在体育场(馆)举办的某项大型娱乐或文体活动是否需要赞助？赞助合作协议规则如何设定？是运营团队自身实施场(馆)服务资源的销售？还是通过市场机制引入专业的营销公司实施场(馆)服务资源的销售等等。
服务资源的集成决策是指为体育场(馆)各项服务的整合及价值增值而进行规划、整合、组织、控制等的策略集合。例如，体育场场(馆)运营团队针对体育场(馆)的资源进行招商引资后，需要决定与这些招商的合作单位的合作规则如何，以及可以给予的优惠政策有哪些？都属于服务资源的集成决策。
3、总结
（一）我国体育馆的优势
从整体形势来看，我国体育场馆的发展是与我国体育事业的发展相一致的，其对于我国体育事业的发展具有积极的推动作用。其次，从分布角度来说，无论是我国的标准体育场分布，还是一些非标准的体育场分布，都极大的带动了我国体育工作的发展，满足了人们接触体育的需求。在我国，标准的体育场馆的战地面的已经突破了十五亿平方米，这个数字是我国体育场馆发展的一个重要表现。而非标准体育场馆也达到了七亿多平方米，从分布角度来说，我国的体育场馆分布相对分散，其与当地的经济环境和文化环境没有发生太大的冲突，其分布在我国的各个角落。
（二）我国体育馆存在的问题分析
北京奥运会对于我国的体育场馆发展是一个积极的动力，在奥运会的筹办期间修建了诸多的体育场馆，也将一些现有的体育场馆进行了完善，带动了我国体育场馆的发展，从目前来看，我国的体育场馆发展情况还是十分乐观的，其积极的带动了我国体育事业的发展，为强化国民素质做出了不容忽视的贡献。但是，从目前来看，我国体育场馆在运营的过程中还不是十分完善的，还存在着一定的问题，这些问题限制了我国体育场馆的发展，主要表现在以下几个方面：
（1）体育馆设施不健全
无论是从我国体育场的分布情况来说，还是从我国体育场馆的整体数量来说，都能直观的展现出我国对于体育事业的重视，但是，随着人们对于体育需求的日益提升，许多体育场馆内的设施已经无法满足人们的需求。尤其是在我国的中西部地区，由于其经济相对较为落后，经济形式不是十分的乐观，在体育场馆的设施更新上相对落后。体育场馆设施更新速度慢在很大程度上不利于体育的发展，不利于全面强身健体的整体目标实现。
（2）地区分布不平衡
从我国体育场馆的整体情况来看，其在我国的各个地区都有分布，在很大程度上满足了人们的运动需求，也极大的促进了我国体育事业的发展，但是，由于诸多原因的限制，我国的体育场馆在地区分布上还是呈现出不平衡的现状。首先，由于经济原因，我国的西部地区由于经济相对较为落后，体育场馆的建设力度不够，体育场馆的维护工作也没有做到位，导致了体育场馆的效用无法在最大程度上得到发挥。经济原因是导致我国体育场馆分布不均匀的一个重要原因。同时，受地区气候和其人们生活习惯的限制，不同地区的室内外体育场馆的建设有所不同，我国的一些南方地区由于天气热，人们不乐于参与室外活动，导致了这些地区室外体育场馆建设力度不够。
（3）重视程度不够
随着我国体育馆的不断发展，其在人们生活中的地位已经得到了显著的提升，其几乎成为了人们生活不可或缺的组成部分。从目前来看，我国体育场馆受到了普遍的关注和重视，但还存在着一些人们对体育场馆的重视力度不够，其没有深刻的认知到体育馆的重要性和重要意义，忽视了体育产场馆存在的方式，使得许多体育场馆的日常维护工作没有得到人们的支持和帮助，不利于体育场馆的可持续发展。
二、优化体育场馆运营管理的具体措施
随着我国体育馆的不断发展，与之相对应的体育馆运营管理工作也需要得到不断的提升和优化，以此推动我国体育场馆的进一步发展和完善。在我国体育场馆运营管理优化的过程中，要进行全面的优化，无论是从管理理念还是到具体的管理方法，都需要体现出现代化社会的特点，将体育场馆运营管理于国际化接轨，不断的引进先进的管理模式和管理理念，促进我国的体育场馆运营管理模式，带动我国体育事业发展的同时积极与世界接轨，进而推动我国体育馆运营管理工作取得良好的效果。
（一）强化人才管理
在我国体育馆运营管理的过程中人才的支持是一股重要的力量，没有人才的支持就无从谈及体育场馆运营管理的优化和改革，因此，在优化我国体育场馆运营管理的过程中，首先要注重人才的管理，使得我国体育场馆运营管理优化与人才的优化结合起来。首先，强化经营管理人才的引进工作。一直以来，我国在招聘体育场馆运营管理人才的过程中，都是采用单一式的引进模式，针对这样一个问题，我国体育场馆运营管理人才的引进工作要体现出多元化，即集合我国体育场馆运营管理人才的实际需求，以市场经济环境下的人才实际情况为切入点，引进复合型的管理人才，全面化的提升我国体育场馆运营管理人才的素质。同时，在对体育场馆运营管理人才进行培养的过程中，要体现出实际操作性，即根据不同地区体育场馆管理的需要进行不同层次的培训，使体育场馆运营管理人才能够真正的掌握管理的技能，并适当的引进岗位的培训，将岗位实际需要与体育场馆运营管理人才的实际操作能力结合起来，全面的带动体育场馆运营管理人才的培训工作。可见，在体育场馆运营管理工作优化的过程中，以强化人才管理为基础，推动体育馆运营管理工作的整体发展无疑是一种绝佳的选择。
（二）强化政策支持
对于我国的体育馆运营管理工作来说，其需要一定的政策支持，尤其是在市场经济环境下，市场经济为体育馆运营管理工作提供了相对宽松的管理环境，并提供了多元化的管理手段，这使得我国体育馆运营管理工作得到了迅速的发展。但是，如果仅仅依靠市场经济来进行体育馆运营管理工作，则无法取得长足的效果，要将市场经济与国家的宏观调控结合起来，在体育馆运营管理工作中融合一定的政策支持，并结合不同地区的实际情况制定不同的支持政策和辅助政策，这不仅仅能够有效的保证我国体育馆运营管理工作的有效运转，使得体育馆运营管理工作得到良性的发展，同时，一定的政策制定和政策的执行，对于我国体育馆运营管理工作来说也将起到一定的监督作用，使得体育馆运营管理工作中的不良行为得到有效的改善，使得我国体育馆运营管理工作和谐、有序的得到发展。
（三）建立多元化的运营管理方式
随着市场经济的不断发展，我国的大多数企事业的运营管理理念和管理方式都发生了一定程度的转变，其大多朝着市场经济的方向发展，借助着市场经济发展的方向不断的进行自身的优化和强化。那么，对于体育馆运营管理工作来说，其需要借助市场经济的力量，转变体育馆运营管理理念，建立多元化的体育场馆运营管理方式，如在进行运营管理的过程中要明确运营管理目的，将服务理念融入到运营管理模式中来，使得运营管理工作能够得到长足的发展。加之，随着人们需求的不同，体育场馆运营管理方式也需要在满足人们的基本需求的基础上进行不断的深化，深层次的进行改革，带动我国体育馆运营管理方式体现出多元化发展方向。运营管理方式的多元化是在传统的运营管理方式的基础上发展起来的，其极大的借助了体育场馆运营管理工作的发展目标以及市场经济环境的动力，使得我国体育馆运营管理工作能够从根本上得到转变。
（四）强化自律管理机制
对于体育馆运营管理工作来说，借助政府的规章制度来进行自身的约束和规范是正确的，也是能带动体育馆运营管理工作得到全面发展的关键，但这并不意味着体育馆运营管理工作需要完全依赖于政策和制度，其还需要充分的发挥体育馆运营管理工作的自律管理模式，形成有效的自律管理机制。比如说，体育馆运营管理可以结合自身的竞争环境不同进行不同的战略性的规划，使得战略性的规划工作得到发展，将体育场馆所处的市场环境与当地的政策结合起来，从而最大限度的实现资源的优化配置，使得体育馆运营管理能够真正的成为满足人们需求的一种管理模式。如果说强化制度管理是对体育馆运营管理工作的一种规范，那么，强化自律管理则是对体育馆运营管理工作的一种二度提升。
三、总结
1．1经济指标多于质量指标通过文献研究发现，从1989年我国启动医院评价体系以来，评价指标的发展变化从注重投入产出、强调医院综合竞争力到注重经营效果，强调经营效率。虽然现阶段运营管理的绩效评价指标设计和构建开始逐步加入社会效益指标，如患者反馈、医疗服务辐射情况、医疗机构履行的社会责任和医务等，但在实际操作过程中，没有形成统一、客观、具有可比性的指标。为了提高竞争力，参评医院往往把重点放在经济指标上，盲目扩张发展和创收。造成这种现象的主要原因有两个：一是我国医疗卫生机构实行的是双重补偿，即服务补偿为主，政府补偿为辅［2］，政府补偿不能满足医院财政的收支平衡，只能增加患者费用；二是经济指标是政府部门考核公立医院的主要原因之一，导致公立医院往往曲解效率指标，忽略社会效益指标［3］。
1．2偏重结果考核，忽略考核意义绩效考核的目的是为了反应医院运营管理现状，以完善医院管理，合理配置医疗资源，满足居民基本健康服务需求。公立医院绩效考核作为政府部门管理的一种行政手段，其考核结果和医院的发展前景、院领导班子的晋升提拔和医院内部医务人员的奖金福利等直接挂钩。公立医院一直被视为事业单位，是政府机构的一种补充，管理程度与企业人事和成本管理相比，滞后10a以上。考核缺少有效的过程管理评价指标，且周期较长，导致公立医院过于偏重考核结果，使考核结果不能全面反映医院的管理运营，不利于医院管理的持续改进。
1．3网络化绩效评价方式处于初级阶段目前我国医院评审还处于单机辅助方式，即通过现场调查，获取医院绩效数据，利用计算机办公软件或专业统计软件，录入、计算、分析［4］。这种评审方式运行效率较低，浪费人力、物力、财力，并且院方提供的是结果型数据，难以避免造假情况，信息采集容易受主观因素影响，评审过程的公平性和透明性较低。同时，反馈调节机制不健全，不利于政府对医疗资源的整体把握。
2公立医院运营管理绩效评价体系指标体系构建
依据上述分析，本研究中基于第三方评价的公立医院运营管理绩效评价体系是一种系统管理工具，借助于信息化平台运行，动态、准确地对医院运行进行汇总、分析，对各级决策者的工作提供决策依据。
2．1研究方法通过国内外医院绩效评价与绩效管理现状研究，综合运用文献分析法、关键绩效指标法、专家咨询法、层次分析法等研究方法，采用分区域、多指标综合评价，定量评价与定性评价相结合的原则，进行指标初选、关键评价指标确定、指标权重计算、指标评分与评分标准制定。专家咨询：拟进行两轮专家咨询。每轮邀请专家15人以上，包括从事医院管理研究的卫生行政部门专家、医院主管绩效管理的专家、医院院长以及医院从事信息化研究的专家，具有中级以上职称，有5a以上工作经验。第一轮专家咨询采用头脑风暴法，商讨评价指标体系的级别、指标设置、指标计算，对各级指标的重要性、敏感性性和可操作性进行定量评价，对评价指标体系进行现场打分。第二轮专家咨询对各评价指标进行两两比较和重要性评价，从而为各级指标权重的计算提供基础数据。
2．2评价指标初设
2．2．1公立医院运营管理绩效评价体系框架本研究建立公立医院运营管理综合考评体系，指标体系覆盖全院岗位，包括医院、科室、岗位三级考核体系，实现医院的全方位、立体化、动态化和信息化整体考核。
2．2．2专家咨询的可靠性主要由专家积极系数、专家权威系数两个指标来考量。专家积极系数：即专家对该调查研究的关心、合作程度，用专家咨询表的回收率来表示。专家权威程度：依据专家对指标的判断依据和熟悉程度计算专家的权威程度。Cr＝（Ca＋Cs）／2（Cr表示指标的权威程度，Ca为指标的判断系数，Cs代表熟悉程度系数）。
2．2．3公立医院运营管理绩效评价体系指标初设采用优化后的平衡积分卡，从服务总量、服务质量、客户评价、管理效率和技术资源五个维度进行构建。初步考虑二级指标体系控制在20个左右，在公立医院运营管理绩效评价体系（初稿）（见表3）中列举了总共65个比较常用的指标体系，作为咨询专家增加、减少或者修改指标的参考。咨询专家根据自己的见解，对一级指标体系的构成、二级指标体系的构成提出自己的见解，并对其进行增加、减少或者修改。
2．3评价体系特点
2．3．1建立健全三级考核体系三级考核体系包括医院、科室、岗位。医院绩效考核有利于改变目前广泛存在的医院拼规模、拼设备弊端，改变医院过度医疗的导向；科室绩效考核可以建立科室间统一的管理标准，有利于解放科室主任的管理压力，让科主任有更多的精力投入到临床一线中去。岗位绩效考核建立起真正的多劳多得、按劳分配体系，激发一线员工的积极性和工作热情，有效减少浪费，提高医院工作效率。
2．3．2强调服务质量，尊重客户评价绩效考核的目的就是为了正确引导公立医院的办医行为，真实反映院长的管理业绩，为构建医院明确有效的激励约束机制打基础［5］。在市场化背景下，公立医院必须保持基本属性，回归公益性。平衡经济指标，突出医疗质量维度和客户评价维度指标和权重，从医疗服务供需双方角度进行评价，强化公立医院的社会效益。客户评价不仅指患者评价，还包括医院员工的评价，医生满意度、员工满意度都可以反映医院工作条件和管理情况。
2．3．3基于第三方的评价模式由政府委托的第三方医疗评价机构根据国家政策并结合实际情况建设与设计完整的“医院运营管理综合评价信息系统”，组织具体的评价工作，与政府建立良好的互动反馈机制，变结果考核为过程考核，为医院提供咨询和培训服务，为政府提供决策依据。
2．3．4信息化平台运行，提高工作效率公立医院运营管理绩效评价体系在计算机绩效运行软件中运行，与公立医院众多管理系统的功能统一化，使医院和医院之间、科室和科室之间、岗位和岗位之间有统一的考核标准。减少医院的投资，提高医院效率。与卫生主管部门联网运行，成为涵盖整个公立医院的整体运行体系，形成地区级，甚至是省级行政区域内医院的动态运行绩效考核，改变公立医院绩效考核评价重结果轻过程的现象，真实表现公立医院运营管理情况，有利于政府的宏观决策。
3小结
物业项目管理是检验物业管理公司能力的“主战场”，笔者认为从物业项目管理和运营的角度，其精要可概括为“合、收、控、增”四个字。项目经理圈子
合，即团队建设。强调一百人走一步，步步为营。任何管理的范畴都强调组织建设和团队建设，建班子、带队伍是管理者最常说的话。以下事例让我们明白团队建设不只是人的建设，团队环境才更重要。
项目管理培训
某别墅管理项目，办公地点比较分散，在实际管理过程中遇到这样一个问题：该物业管理项目虽有精细化的管理制度，明晰化的流程程序，但各部门却有章不循，甚至执法犯法，项目工程管理人员和客户服务人员一起挖项目的墙脚，承接业主的维修中饱私囊。公司总部发现这样的情况后，首先由现任项目经理进行全员培训，并惩罚了当事人，项目管理情况有所好转。但好景不长，不久问题又出现了，而且变得更加隐秘，甚至出现盗用库房材料和私自倒休等情况，物业管理费收取率直线下降，上半年只完成了全年计划的30％。公司人力资源部加大管理力度，频频更换项目经理，但效果不佳。后来公司成立了项目整顿小组进驻该项目，培训企业文化，培养团队意识，效果还不明显，此项目也成了物业管理公司的一块鸡肋。谁知该项目的转机竟然是一位保安员的建议，他在给物业管理公司人力资源部写的建议信中提出，物业项目的团队建设中要想做到上下一心，形成合力，最简单的一条就是让散落在园区各个办公室的主管回到一间大办公室，联合办公。后来公司采纳了这位保安的建议，项目调整了办公室，经过一个月的磨合，团队建设取得了初步成功。
由此可见，团队建设不是走马换将，简单的调整人员，重要的是调整环境，即外在的工作环境和内心的心理环境，因为环境能影响人也能改变人。物业管理项目的办公环境一般都是“地下工作者”，又因为用房紧张，见缝插针的安排往往使管理者较为分散，增加了沟通成本，妨碍了团队建设。
物业管理的团队建设还有一个重要环节，就是做好项目各部门的职责定位，客户服务部应有权限管理保洁和安全管理人员，将他们归属到服务序列，将工程管理、绿化管理部门归属到服务增收部门。团队必须做到职责界定清晰，整体协调才能形成强大的合力。
收，即物业管理相关费用的收取。有人认为物业管理费用的收取是客户服务部的责任，其实物业管理费用是关乎一个项目全员的事情。首先，客户服务部要将所有业主的信息收集到位、管理到位、更新到位、维护到位，并根据收费的难易程度分析、制定合理的收费方案。业主拒绝交费的主要理由是建设开发遗留问题，因此，收费团队最好两人一组，由客户服务部人员和工程管理人员组成。开发商遗留问题主要是工程问题，工程人员参加收费，可以第一时间对业主提出的工程问题做出专业性结论，界定是开发商问题、是业主私自改建问题还是物业管理公司的问题，以便及时解决，提高效率。同时也会减少业主的不合理拒交借口，促进物业管理费用的收取。
同时，物业管理收费也要懂得灵活取舍，如果确是物业服务和工程管理中的问题，管理处就要及时解决，让业主认可管理服务工作，减少收费的阻力。
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如果业主提出的问题不属物业管理公司的责任，也要耐心解释说明，积极协调解决，让业主感到我们的诚意。在收费过程中，要做到人性化，情、理、法相结合。
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控，即控制成本。物业管理成本控制有两个重要方面：一是固定资产盘点，二是物业工程、食堂、办公和绿化等库房统管控制与管理。固定资产管理反映财务与物业项目行政管理部门的配合程度，如果在项目管理中两个部门的台账不能统一一致，就会致使财务固定资产折旧成本增加。项目管理者联盟
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一些物业项目管理过程中出现了管理人员承接私活现象，换人调岗很难解决问题。其实管理的关键就是库房管理，只要严格控制库房材料，就能将私自承接的现象控制住。库房管理要从采购开始，采购要建立供应商资料库，坚持货比三家原则，采购入库和出库管理岗位分开，领用流程清晰明确，要有记录和领用人签字。物品领用后要有使用跟踪，如果工程管理人员领用灯泡进行公共区域路灯更换，在更换后要有客户服务人员验收是否安装到位，如果是为业主更换，客户服务人员要对业主进行回访。对于物业管理项目而言，控制成本就是节省成本，节省成本就是创造利润，而且是没有任何成本发生的纯利润。
增，即积极寻求增收之源。物业管理项目开源需要高科技的运用，如物业信息化管理系统的运用，可节省内部人员管理成本，提高工作效率，加强物业管理各部门的联系，促进内部管理流程的优化和固化。其他科技措施的运用，如雨水回收、公共区域照明太阳能技术的利用，既能提高项目品质，又可增加收入。
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在物业管理项目中，增收主要通过工程维修的有偿服务和绿化养护的增值服务来实现，特别是在别墅项目中最为明显。别墅一般在远离城市的郊区，配套设施相对较少，因此其房屋的工程维修，户内设备如中央空调、新风机组等设备维护都是物业管理收入的增值点。别墅项目的绿化和庭院养护是物业管理的另一个增值点，通过物业绿化的专业管理，如防虫消杀、草木修剪、园艺管理、室内健康植物搭配管理等，每年的增值收入相当可观。
企业实施财务预算管理能够提升管理效率和效益，进一步明确企业各个部门生产经营人员的目标以及责任情况，有效激励员工的工作积极性，切实减少企业的日常管理经营费用，进而提升企业的运营效率和运营效益。同时，企业实施财务预算管理还有助于企业管理者科学制定财务管理决策。企业实施财务预算管理的主要目的就是将企业现有的资源条件跟企业未来的长远发展目标进行有效结合，同时在预案算管理体系中应当对各类进行重新分类整理，并及时向管理者传递必要的决策信息以便提高管理者决策的科学性。从上面分析可以得出财务预算管理是企业日常管理的重要组成部分，也是企业提升自身竞争力，实现可持续发展的必要手段，具有重要的现实意义。
二、企业财务预算管理中存在的问题分析
首先，企业财务预算跟企业整体战略发展规划之间的协调性有待于进一步提升。对于企业管理者来讲，在编制年度财务预算方案时应当紧密结合企业的长期发展战略，确保企业财务预算的目标定位在实现企业战略发展规划。在实践中，不少企业的预算管理都没有明确的整体战略指导，很容易使得企业的长远发展目标跟企业的预算管理之间不协调。企业的长期发展战略目标跟财务预算管理之间的目标不一致、不协调很容易使得企业的财务预算缺乏长效性，不利于企业的长期发展。其次，企业的预算反馈不够及时，对业务部门的经济活动难以掌控和指导。伴随着市场经济体制的不断完善，企业所处的经济环境发生了重大变化，同时企业所面临的经营风险因素也越来越多。对于企业来讲，财务预算管理在进行预算编制时不能够准确预测出所有的市场变动，当市场发生重大的变动时很可能使得预算难以及时进行跟进和调整，很容易导致预算跟实际相脱离，进而也就失去了预算管理应有的控制作用，这在很大程度上会损害企业管理的科学性、合理性。再次，企业的财务预算管理在执行过程中缺少必要的监督管控机制。只有健全完善相关的监督管控机制，才能够确保企业的财务预算管理得到切实的贯彻落实。监督机制不健全很容易导致企业的资源分配发生偏差，资源配置出现扭曲，使得资源向着预算较为宽裕的部门流动。不仅如此，预算的宽余还可能影响到企业的业绩评价，出现不合理的预算指标，进而丧失了预算管理应有的公正性和客观性。
三、建立和完善企业财务预算管理的建议措施
首先，进一步建立完善科学有效的财务预算考评体系，逐步提升财务预算监督管理能力。在财务预算的考评体系建设上，传统的评价分析体系相对较为简单，科学性有待于进一步提升，同时在方法以及指标上都难以准确反映出企业员工的努力程度，很容易导致人员积极性受到伤害，进而产生负面影响。企业管理者应当积极强化自身财务预算管理能力，提升资产的使用效率，增收节支，提升企业经济效益。正是基于此，应当尽量避免原先的过于狭隘的评价分析体系，对财务预算的考评体系进行创新改进，准确评价企业的经营业绩，推动评价的长期性，促进企业的长期可持续发展。其次，结合企业管理实践，科学编制企业财务预算方案。企业管理者在进行预算编制管理时应当严格界定企业的基本支出以及企业的项目支出，并合理地对基本支出定额核定方法进行必要的调整，只有这样才能够切实保障企业预算资金再分配使用上更加公平、公正、透明。除了对企业的项目支出进行科学分类和排序之外，还需要对此进行严格的审核，以此来保证项目预算在编制过程中的前瞻性和计划性，促进企业项目预算跟单位发展规划之间紧密衔接。企业各个业务的归口管理部门还应当切实负责和组织编制本部门自身的相关预算方案，对预算内的各项业务进行审批，动态监测并及时反馈评价相关的预算执行情况，对于企业业务预算的执行偏差及时进行必要的分析，以此来强化企业日常管理的科学性。再次，建立并逐步完善考评体系，促进预算管理的贯彻执行。企业管理部门应当在财务预算期末对于各个业务部门的预算执行情况进行必要的考核分析。同时，在进行考核奖惩时还应当尽量避免编制先进预算部门完不成预算收到惩罚而编制保守预算部门完成预算而受到奖励的情况发生。以此可以在充分考虑预算跟实绩差异的方向以及大小，并结合各个业务部门预算编制的先进性等情况确定奖励方案的具体系数。对于预算编制难度较大的业务部门在设定奖励系数时可以适当提高，对于预算编制难度相对较小的部门在设定奖励系数时可以适当缩小一些，这样有助于促进企业各业务部门更为准确科学地编制财务预算方案。
