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当前国有企业的业务和资产规模逐步扩大，越来越多的企业实现了集团化经营。然而，集团化在支撑国有企业进一步做大做强的同时，也给其经营管理带来了管理难度的增加，尤其是财务管理方面。财务总监委派制就是基于集团加强对下属企业的控制与监督而采取的手段，国有企业集团也根据需要建立了财务总监委派制度。
财务总监委派制的作用是显著的，一是有效解决了企业集团与下属公司的财务信息沟通问题，由委派的财务总监将集团公司的财务政策传达给各下属公司，反过来也将各下属公司执行集团财务政策的情况和财务运转信息传递给集团总部，在充分信息沟通的基础上减少了企业集团与下属公司的财务信息不对称，而信息不对称是发生各种财务控制不力情况的主要原因；二是提高了企业集团处理下属公司财务问题的速度，财务总监实时的掌握着下属公司的财务进展，可以第一时间将下属企业的财务偏差上报集团，缩短处理时间；三是增强了企业集团对下属公司的财务指导，财务总监深入到下属公司内部，可以发现其财务管理的薄弱环节，企业集团就此采取必要的支持措施，促进下属公司财务管理的规范性；最后，财务总监委派制度的建立也使国有企业集团公司治理结构不断完善，并促进了企业集团财务管理水平的不断提高。
一、国有企业集团财务总监委派制存在的问题
（一）财务总监的职责定位模糊
财务总监应是对国有企业集团总部负责的，在对下属公司进行管理的同时，更重要的是监督其财务活动。而现实中一些企业集团对委派财务总监在下属公司中的地位界定的比较模糊，一些问题没有加以明确：一是财务总监在下属公司财务管理中与公司的财务经理或会计主管等人员的关系，是前者领导后者，还是处于平等的地位；二是财务总监对下属公司财务活动的干涉程度问题，其管理的权利能延伸到下属公司业务的什么层次；三是财务总监的主要工作内容重点在哪些方面，以及该怎么做。这些问题的存在，使下属公司和财务总监自身都对其职责产生很大的疑问，导致一些下属公司要么将财务总监完全看做外部监督者，与其保持在合作者的关系层面，从人员及权利等方面加以防范，限制了财务总监融入下属公司内部，要么将财务总监当作了公司的总会计师或财务主管，使财务总监成为下属公司的财务管理者，成为下属公司经营的助手，某些财务总监在这样的环境下逐渐将自己定位到了下属公司，成为其利益集团的一员而丧失了监督责任感。
（二）对财务总监的监督与制约不到位
委派财务总监既是监督者，也是被监督者，作为经济人，也存在逆向选择和道德风险，所以需要企业集团总部建立相应的监督与制约机制。但实际工作中，企业集团对委派财务总监的监督做得很不到位。首先，一些企业集团对委派财务总监过于信赖赋予其很大的职权，使委派财务总监在下属公司中处于很高的管理地位，对下属公司的日常经营与管理产生了很大的干扰。其次，虽然一些企业集团对委派财务总监采取了监督措施，但其监督主要是事后的监督，往往在年度结束时通过对下属公司的财务审计同时对财务总监的工作进行审查，这种方式具有严重滞后性。再次，对财务总监履职情况进行日常监督的企业集团所采用的监督方式过于表面化，仅仅基于财务总监定期报告的数量，而对财务总监报告的质量及发现问题的及时性和重要性很少深入的研究，造成财务总监仅以完成定期报告为目标，轻视工作质量。
（三）财务总监业绩的有效计量和科学考评是难题
对财务总监的绩效进行计量和考评既是对其履职情况的一种公正的评价，也是对其进行奖励和惩罚的一种重要依据。但财务总监由于其职责和工作的特殊性，其监督职责更多的是定性的成分，而财务总监也可能参与下属公司的经营管理，也有对其经营结果大小的责任，所以要进行有效的计量和科学的考评的确是个难题。一些企业集团在这个问题上也是进退维谷，尚未建立一套合理的评价指标体系和科学的计量方法，有的单纯是对其监督工作的评价，且以所在公司财务报告合规性审计为主要参考，有的则将财务总监的绩效考评与所在公司的经济利润实现情况和资本保值增值情况联系起来，使财务总监间接的与下属公司产生了经济利益关系而出现与下属公司的合谋问题。
（四）财务总监奖励机制效果不理想
财务总监的人事关系和薪酬等经济关系都在集团总部，这是出于其独立性的保障而采取的必要措施。充分的激励是促进财务总监积极履职和承担责任的动力，而激励也需要全面才会有效。国有企业集团激励机制存在的问题有：一是激励机制以奖励为主，缺乏必要的惩罚措施来从消极的方面形成对财务总监的鞭策；二是奖励制度以经济利益奖励为主，常以奖金的形式进行，缺乏对财务总监心理需求的奖励方式，因而很难具有持久性和实际有效性；三是激励机制的依据不合理，在考评财务总监绩效时方法或标准不科学。另外，由于财务总监与下属公司的直接接触，企业集团很难对下属公司与财务总监之间的经济交往全程的控制，一些下属公司以福利或日常交往的手段也会对财务总监形成某种利益控制，这也是企业集团激励制度效果未能充分体现的一个原因。
二、完善国有企业集团财务总监委派制度的建议
【关键词】 商社集团； 财务总监制度； 探索成效
改革开放以来，中国经济进入了一个崭新的阶段，1994年在经济发达的前沿城市，如深圳、上海等相继在国有大中型企业推行财务总监委派制。2000年7月1日中央实施新的《会计法》规定“国有大中型企业和国有控制企业必须设立总会计师，企业财务会计报告应当由单位负责人和主管会计的负责人、会计机构负责人签名并签章”、“设置总会计师的单位，还须由总会计师签名并签章”。这表明我国在实行社会主义市场经济的改革方向上提出了配套的财经法治制度建设，并在完善国有企业法人治理结构方面，把财务总监和总会计师制度摆到了一个重要位置。
一、商社集团财务总监制度建设
重庆商社（集团）有限公司成立于1996年，是中国西部最大的商贸流通集团，国家重点培育的大型流通企业之一。连续9年跻身中国企业500强，位列2010年中国企业500强第244名（商业零售业第3名），中国连锁百强第10位。经过十余年发展，商社集团形成了以百货、超市、电器、汽贸等为核心，覆盖化工、进出口贸易、农资、物流、房地产开发、酒店等领域的经营格局。2010年，商社集团成功实现核心主业上市，集团控股的上市公司“重庆百货”，销售规模在国内零售行业资本市场上排名第2位。截至2011年底，销售收入近500亿元，资产168亿元，网点325个，覆盖西南地区，职工9万人。
商社集团将以整体上市为新的起点，坚持“发展商社，服务社会，惠及员工”宗旨，立足重庆，拓展西部，走向全国，致力打造千亿新商社，成为长江上游地区最具核心竞争力的中国一流商贸流通企业。
（一）以绩效为中心，构建财务基础制度
商社集团财务基础制度体系如图1所示。
1.建立以控制财务风险为重点的财务总监与会计委派制度
（1）建立垂直的财务监管制度，推行会计委派责任制度，商社集团所派遣财务总监（经理）或财务负责人均进入子公司领导班子，重在对企业实现经营上的管理。
（2）建立会计联签制度。对规定的企业重大财务支出和经济活动事项，实行由财务总监（经理）或财务负责人与法定代表人联合签署审批，有效地完善了集团的内部控制。
（3）财务总监及委派会计负责人主要对集团董事会负责，及时向集团总会计师、财务部报告本公司重大财务事项，按季度向集团总会计师、财务部、本公司董事会报告企业财务状况和存在问题。
以上三项制度形成了财务总监制度可操作性的基本框架。
2.推行以现金为王的全面预算管理制度体系
针对存在的问题及商业行业的特征，2004年商社集团制定财务预算管理办法。探索建立以现金流量为核心的全面预算管理体系，使得八年财务预算管理从成本挖掘近7亿元的利润，商社集团实现了扭亏为盈，全面预算制度已成为企业实现经营任务的基础性保障制度。
3.建立业绩考核制度，强化薪酬激励与约束机制
集团实行年度考核与任期考核相结合，结果考核与过程评价相统一，考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。同时完善应收账款管理制度，突出应收账款的年度审计与业绩考核挂钩的特点，建立每半年对坏账工作进行通报问责制度，有效防御财务风险。
4.建立“三审合一”统一监管制度
创新提出建立：业绩合同兑现、预算执行、财务决算审计“三审合一”的统一监管制度。将多头组织、繁琐的重要工作梳理为：一个领导小组、一套班子、一次检查、情况共享、统一研究、统一处理。财务总监及委派会计负责人在建立与实施“三审合一”统一监管制度上承担了直接责任。
5.建立投资管理制度，降低投资风险
以集团董事会为全集团投资项目的决策、领导结构，配套成立了招投标委员会，对集团及所属公司重大投资项目预算、审批或备案实施监管，对投资损失责任进行追究。财务总监及委派会计负责人作为投资审查委员会负责人之一独立发表意见，有权直接对股东反映要情。
6.建立内部模拟结算中心、银企战略合作及二级融资制度
八年前，面对资产负债率高、融资难、无资产抵押、短贷长用等融资难题，商社集团采取：（1）尝试建立内部结算中心，统筹内部融资资源、降低资金成本；（2）建立二级融资制度，集团公司负责战略发展项目资金、二级公司负责经营资金，保障集团战略及经营发展的资金需要；（3）统一集团在银行设立账户的管理机制。这三个方面的落实基本由财务总监及委派会计负责人组织开展。
（二）建立财务总监控制体系
商社集团二级公司财务总监由商社集团财务部建议，商社集团总会计师提名，经商社集团组织人事部考察后，报集团董事会批准，按照干部管理权限与程序任命。财务总监对集团董事会负责。商社集团财务总监控制体系如图2所示。
（三）二级公司财务总监制度的实施
二级公司按照规定设置财务总监职位，由商社集团委派符合条件的财务总监履行财务监管职责。下面简要介绍二级公司实施财务总监制度的成果。
1.实现有效健全的企业财务制度
商社化工公司（全国商业批发行业规模前三位，年销售70亿）财务总监不断健全公司内部财务制度，先后制定并完善了公司的“联签管理办法”、“对交商品管理办法”、“ERP业务管理流程”、“预算管理办法”等。营造依法运行、规范管理的制度环境，以确保公司守法经营，进一步提高公司治理水平和发展质量，为公司长远发展打下坚实的制度基础。
2.对企业经营全过程实施有效监督控制
商社电器公司（重庆地区家电规模第一，年销售40亿）财务总监通过参与公司采购合同指引的制定及合同执行的过程监控，保证公司更多上游资源的到位，从而使电器公司综合毛利率从2005年的5.8％提高到2011年的预计8％；对促销活动方案进行审批，对促销资源的使用和收取过程进行控制；审查成本费用开支是否按照预算执行，确保成本核算的准确性和费用支出的合理性。
3.实现企业资产质量、运营效率和经营成效大幅度提升
商社汽贸公司（重庆地区汽车规模第一，年销售50亿）在财务总监管理办法指引下，打造一支高素质、敢担当的财务总监队伍。公司近几年取得了喜人的经营成果，2011年营业收入再创新高，预计达70亿元，利润再次突破亿元大关，直指2亿元关口；资产质量优良；银行授信额度合理，经营性现金流量充足，资金利润率达14.5%。
二、财务总监制度为集团价值提升发挥了重大作用
（一）促使集团实现战略转型，完善法人治理结构
完善的法人治理结构是在明晰产权基础之上的“三权”分立，即决策权（股东大会、董事会）、监督权（监事会）和经营权（经营者）相互制衡的运行机制。财务总监制度正是为了解决企业中存在的所有者对经营者监督不力的问题，减少国有资产流失现象，提高国有企业经济活力和经济效益而建立的。集团的财务总监制度通过对董事、监事和经营者等的职责和责任的详细规定，使得各方行为者有章可循，有法可依，从而顺理成章地实现对企业的有效治理。
（二）为企业资产重组、股权改革发挥应有的作用
财务总监制度为2005年重庆百货公司整合纳入商社集团，2007年新世纪引入战略投资者，2010年集团实现整体上市其业绩水平位居全国商业板块前三位；业态上形成以百货、超市、电器、汽贸零售为核心，化工、进出口、农业生产资料批发行业为规模，信息科技、家电维修、质检中心、酒店为配套的综合现代商贸集团发挥了应有的作用。
（三）促使集团实现财务核算转型
1.通过实施财务总监制度，建立现代企业财务管理体系
几年来，我们始终坚持走依法治企道路，不断完善各项管理制度，以制度管人、制度管物、制度管事，解决了长期存在的制度不明、权责不清、控股不控权等问题。
从2005年起集团每年组织《商社集团财经管理制度汇编》工作，已经形成第一册～第五册，每册达60—70万字。制度汇编有以下特点：（1）组织专家对集团和二级公司制度给予了点评，可操作性更强，使汇编不仅具有工具书的功能，还能开阔管理者思维，为管理者在制度的完善上提供思路；（2）引入重要事件和法律法规导读，提供了相当数量的分析参考资料，以拓宽管理人员了解法规、分析制度的视野；（3）收录了当年的财经热点事件和分析评价，对正确把握政策动向起到了很好的指示作用。
2.加强队伍建设，培育合格财务总监人才
财务总监制度建立与实施关键在财务总监素质水平高低。重视对现有财务总监的素质提升和后备人才的培养，集团主要采取：（1）选好人（文化本科学历，会计专业中级以上职称，五年以上担任主管财务、审计，资产领导工作经历是硬件）；（2）用好人（丰富的工作经历、多岗位锻炼、每年专项述职与考核、工资垂直管理）；（3）关心人（达到条件的进入董事会、党委会、享受年薪及班子同等待遇、定期安排进修及学习）。
三、经验与总结
（一）商社集团实行财务总监制度的几点经验
财务总监制度是中国在经济改革过程中重要的制度创新，也是对企业国有资产的有效监管方式之一。在商社集团实行财务总监委派制以来，从取得的一系列成效中可以看出，财务总监发挥应有的作用与以下三方面密不可分：
1.集团党委和董事会的大力支持
公司财务总监由集团财务部建议，集团总会计师提名，经集团组织人事部考察后，报集团班子研究批准，财务总监认真履行职责，对董事会负责。通过对财务总监职能的准确定位以及对其工作的大力支持，明晰了财务总监的地位，保证了财务总监在工作中的权威性和独立性。
2.财务总监队伍的素质与专业化管理
财务总监在集团公司的发展过程中担负着基础管理、制度建设、经济决策、风险管理和人才培养等重要职责，因此必须要求其有较高的专业素质和思想素质，集团应站在培养企业家的高度加强对财务总监队伍的素质提升，以专业化的管理培养业务与思想素质过硬的财务总监队伍。
3.财务总监管理办法的系统性与完善化
为加强集团财务总监管理，集团参照国务院、市国资委等颁发的相关文件，制定了《财务总监工作职责管理暂行办法》、《会计委派人员考核暂行办法》、《联签管理暂行办法》，规定了财务总监选拔、委派、培训及考核管理，明确了财务总监的职位设置、职责权限、履职评价、工作责任，为财务总监制度的健全、规范及实施提供了强有力的制度保障。
（二）完善财务总监制度的几点思考
1.把握财务总监角色定位，正确处理各个层面的相互关系
（1）财务总监应对企业董事会负责，确保国有资产保值增值。（2）财务总监应是企业董事长的得力助手和合作伙伴。当董事长实施的具体目标与董事会制定的终极目标发生碰撞时，必须及时加以制止、纠正。（3）财务总监负责组织审核企业计划、财务报表以及日常财务会计审计活动，但是不能代替企业财务主管的角色。
2.逐步完善财务总监的激励与约束机制
为了激励财务总监相对独立开展工作，其报酬也应独立于企业薪酬水平，采用固定工资加奖金的结构，按贡献大小计算酬劳，且由委派方支付。财务总监与企业效益相对脱钩，也有助于财务总监监督企业效益更加公允和真实。
同时，通过再监督，促进财务总监履职更加尽责。可以通过定期考核和业绩评价，测评财务总监履职状况；也可以通过注册会计师提供真实、合法的审计报告，对财务总监的工作效果进行检验；还可以通过定期轮换，降低财务总监失职给企业造成损失的风险。
3.借鉴国际经验，探索建立首席财务官制度
借鉴国际经验，提升企业财务管理水平，探索建立首席财务官制度，完善企业治理结构。首席财务官制度是现代企业制度的产物，也是完善公司治理结构的重要举措。在探索建立企业首席财务官制度时，要明确首席财务官的资格条件、市场准入、职责权限和工作要求等，充分发挥首席财务官在企业重大经营决策中的职能作用，避免虚设成为“橡皮图章”。
【参考文献】
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［7］ 安峻.财务总监委派制浅析［J］.经济学研究，2008（4）.
关键词：委派财务总监；选拔；制度保障；考核
1S集团公司财务总监委派制现状
S集团公司是当地一家规模较大的省属国企。近年来，随着国资国企改革的深入推进及当地政府对S集团的战略定位日益清晰，S集团公司规模日益壮大，各类全资及控股或参股子公司数量明显增加，对子公司管控难度也逐渐加大。为加强内部管控和财务监督，规范子公司财务行为，防范财务风险，推进业财融合，在服务子公司经营发展的同时维护集团公司整体利益，S集团于2015年开始正式推行财务总监委派制，并获得一定成效，但在实际施行过程中也出现各种问题，还需不断在实践中总结经验得失，逐步改进。
2S集团公司财务总监委派制存在的问题
S集团公司目前财务总监委派的范围主要为集团公司直接管理的二级公司，二级公司向其所属公司根据管理需要选择是否委派。从目前实践情况来看，主要存在如下问题。
2.1人员选拨中存在的问题
由于下属子公司众多，公司内部符合选拔为外派财务总监要求条件的财务人员数量有限；且因子公司管理环境氛围参差不齐，而集团内部人员对企业各方面情况相对了解，管理难度大、复杂程度高的公司更难有合适的人员选派。集团公司不得不通过社会招聘，以期选择合适的人才。因集团自身发展要求，希望能招聘更多的高素质人才，对学历、专业水平等各方面条件要求较高；并出于对干部队伍年轻化的考虑，对年龄也有较高限制。但各方面能满足条件要求的人才毕竟有限，难以招到真正合适的人选。另外，由于从社会新招聘的委派财务总监对集团公司此前并不太了解，入职以后便被派往下属公司，鉴于外派财务总监工作性质的特殊性，其工作受集团公司和所委派公司的双重管理，需要同时适应和融入集团及所委派两个公司的工作氛围和节奏，这对多数新聘财务总监都是一个相当大的挑战。有些由于实在难以适应便选择退出，集团公司只能重新选派人员，由此导致人员的频繁变动，对集团公司和子公司的管理都带来一定的困扰。
2.2制度层面存在的问题
从S集团实行的财务总监委派制度来看，也存在一些需要思考和改进的地方。
2.2.1三年固定任期可能会带来的不利影响
S集团公司财务总监委派制度中明确规定委派任期一般为三年，任期届满经考核合格实行岗位转任。三年时间看似较长，但对于企业的发展来说，也可以说是瞬忽即逝，尤其对于S集团的某些子公司，原从国资系统重组而来，本身层级较复杂、管理难度较大，且很多业务需要转型，所需更多的是对未来战略和各方面资源配置的思考。但由于面临的困难较多，管理关系也一时难以理顺，可能会导致委派财务总监只顾及眼前事务的应付、难以从企业的长远发展考虑如何规范财务管理，促进企业的下一步发展。
2.2.2对委派财务总监的职责界定要求过高且缺乏相应的保障措施
S集团财务总监委派制度中对财务总监有关于内部控制建设职责及重大财务事项监管职责等要求，但其中有些要求过高，本不是财务总监所能承担的职责却要求财务总监承担，导致实际工作中职责界定难以明确；另外，某些职责的履行缺乏相应的保障措施，也使其往往难以真正落实到位，也为外派财务总监的工作带来压力和困扰。
2.2.3委派财务总监的考评体系的建立
S集团对委派财务总监的履职考评设置了一系列考评程序和指标体系，但基本都属于定性指标，多数基于主观评价，难以合理量化。
3S集团公司财务总监委派制存在问题的有关对策
3.1外派财务总监选拔过程的完善
财务管理工作更多偏重于实践经验的积累。年轻人学历可能较高，后续培养潜力更大，但可能会存在实践能力不足的问题；实践经验丰富、资历较高者可能年龄、学历条件无法达标。鉴于此种状况，集团公司在招人选人上需从实际工作需要出发，合理把握相应尺度，确定选拔外派财务总监相对合适的条件。集团公司应建立长效的财务总监人才培养机制。财务管理部和人力资源部经过充分的沟通和优选，从外部招聘财务总监储备人才进行一定时间的培养，一方面可近距离从多方面考察所招人员的素质状况和合适度，另一方面也可让其利用此段时间融入集团公司整体工作氛围和企业文化，再将其派往下属公司，这样对集团公司后期对外派财务总监的的管理和沟通都将会带来不可估量的作用和良性影响。
3.2对外派财务总监履行职责的保障措施
3.2.1对于重大事项参与权的保障
S集团公司在制度中明确委派财务总监对于公司重大投资、兼并收购、资产划转等重大事项具有参与权，但并未对子公司该类事项具体哪些环节需财务总监参与、参与到何种程度明确界定。鉴于委派财务总监“外部人”的特殊身份，很可能会导致子公司在某些重大事项的前期拟定过程中有意识或无意识地避开财务总监，而在基本尘埃落定、只剩最后履行程序的会议环节才让其参与决策。对于子公司可以说也是遵照相关规定在执行，但财务总监却是在并不了解详情下而被动参与形式上的决策，只能被动承担责任。集团公司应在对子公司该类重大事项的相应管理制度和规则中明确指出财务总监应参与尽职调查、相关谈判等过程管理，确保财务总监能够充分履行监管职责，并更好地发挥专长，为公司决策提供相对更全面、客观的意见和建议。
3.2.2对于内部控制建设职责界定的明晰
该集团在外派财务总监制度中做出规定，财务总监负责建立和有效执行与财务报告的真实可靠、资产的安全完整密切相关的内部控制制度。根据我国企业内部控制基本规范和配套指引的相关规定，董事会负责企业内部控制建设的建立健全和有效性，财务总监主要负责监督管理职能，难以承担此职责。
3.2.3对于重大事项的联签
S集团公司要求委派财务总监在重大财务活动事项中实行联签，和所在公司总经理联签意见不一致时，由所在公司董事长裁决，同时向集团财务管理部报告。该集团较多子公司董事长和总经理为一人兼任，如果在此种情况下，联签意见不一致时会面临无人裁决的状况，如果只能向财务管理部报告再通过其他程序解决可能会导致大动干戈，给财务总监增加有效、平稳解决问题的难度，财务总监很有可能会出于这种心理压力而选择服从。集团应根据公司法和企业内部控制相关规定建立健全并完善子公司管理架构，因特殊情况一时难以解决的，应有相应的内部控制补偿措施。
3.3对委派财务总监考核评价体系的完善
集团公司对委派财务总监的履职考评指标设计中，应尽可能更多地设置量化指标，剔除较多主观性判断，便于合理、客观地对委派财务总监的工作业绩和成果进行评价。
4结语
总体来说，S集团公司在财务总监委派制实施过程中获益良多，既有效促进了对子公司的管控、维护了集团公司整体利益，也对子公司财务队伍建设带来良好的效应；在防范了子公司财务风险的同时，也借此有力地推进了集团公司业财融合的进程和步伐。与此同时，该项制度实施过程中也还有很多需要完善和思考的地方，有待进一步改进，为集团公司管控体系的有效运行发挥更大的作用。
参考文献
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关键词：财务总监 选拔 管理
财务总监委派制度发源于二战后的西方国家，在我国试行已有20多年。实践证明，这是强化内部监督、保护投资者利益的有效手段。
一、财务总监委派制度在企业内部监督中的重要作用
现代企业中，由于所有权与经营权相分离，信息不对称，容易出现“内部人控制”的问题。财务总监委派制度的作用主要表现在：
（1）通过参与企业经营活动，掌握第一手实时信息，保证了监督工作的经常性、全面性和有效性。
（2）通过参加企业的有关会议，对重大事项行使表决权。
（3）通过联签制度，掌握监管的主动权，可以及时发现问题、纠正违规倾向、化解风险、规范运行。
二、目前财务总监制度存在的问题
（1）财务总监的职责定位不够明确。有些单位将财务总监与财务部门负责人混为一谈，职责不清。
（2）财务总监的工作业绩难以衡量和评价。如果与企业经济效益挂钩，可能会出现弄虚作假、会计信息失真。
（3）财务总监制度建设不完善。财务总监管理方面的法规条例还未出台，各地在具体操作与管理等方面还处于探索试行状态。
（4）财务总监队伍素质有待进一步提高。少部分财务总监专业素质、业务技能参差不齐，知识陈旧，对政策、法规研究不透，未能起到专业队伍带头人的作用。
三、掌握标准，认真做好财务总监的考察、选拔工作
好的制度能否有效贯彻执行，关键在于能否“选正确的人，做正确的事”。笔者认为，选拔财务总监应充分考虑以下条件：
（1）大专以上学历、会计师以上的专业技术职称。
（2）有较高的政治素养与政策水平、良好的职业操守、较强的事业心和责任心，品行端正，敢于负责。
（3）具有扎实的财务、会计、审计、税务、金融等方面的专业知识。
（4）熟悉公司治理、企业管理、并购重组等方而的法律法规，有较强的接受新知识的学习能力。
（5）熟悉所属行业基本业务，实际财务会计工作经验丰富；
（6）富有团队精神，有较强的组织与沟通协调能力；
（7）具有综合分析能力，善于发现问题、找出原因，提出解决问题的方案与建议。
四、赋予财务总监相应的职责、权限，明确其应承担的责任
（一）财务总监的职责主要包括
（1）参加被委派企业领导班子办公会议，了解重大事项的决策过程，对违反国家及企业内部管理制度规定的事项提出否决意见；
（2）监控企业的日常财务会计活动；
（3）对经批准的财务预算执行情况进行监督；
（4）审核并与总经理联签企业会计报表和财务报告；
（5）对企业的大额资金调拨、合同签订、材料采购、大型资产购置等涉及资金支付事项，以及投资、担保、贷款、发行债券、产权转让、资产重组等事项，在委派方授权范围内，与总经理执行联合签署，相互制衡。
（6）委派方授权的其他事项。
（二）财务总监在行使职权的同时，必须对下列事项承担相应责任
（1）企业会计报表和财务报告信息失真；
（2）参与拟订的企业重大投资决策失误造成经济损失；
（3）应发现而未能发现、或已经发现但未予制止、未报告被委派单位违反法律法规的行为。
五、切实加强对财务总监的管理
加强对财务总监队伍的管理，对监督者实施监督，用制度约束其行为，对完善内部监督体系，促使财务总监认真履行职责，防止越权违规、职权滥用，树立财务总监良好形象，纯洁队伍，都有着重要的作用。笔者认为，应从以下方面加强管理：
（1）经济独立。财务总监的工资、福利等应由委派单位支付，财务总监不得接受被委派企业的任何报酬、馈赠及福利待遇。
（2）适时报告。财务总监必须将企业的重大经营计划、重大投资项目、大额资金支付以及经营管理、财务状况等方面的信息报告集团总部。情况正常时，按照规定时间和要求，向总部作例行汇报；情况不正常、事项重大、处境危急时，应立即报告。对重大事项失察漏报，必须追究财务总监的失职责任。
（3）检查考核与奖惩。应建立动态管理机制，通过定期检查、不定期突击抽查、专项调查等方法，了解财务总监履职情况，并将此作为对财务总监任免、奖惩的重要依据。
（4）培训与教育。委派单位要根据实际需要，采取多种形式，对委派财务总监进行职业道德、专业技能的培训，提高政治素质和业务素质，不断更新知识结构，提升履职水平。
（5）离任审计与监督。财务总监任期届满或因需发生工作调整变动，应向委派单位报告被委派企业概况、财务管理状况、存在问题和处理建议，办理工作移交手续。委派单位应开展离任、离职审计，并将审计评价的结果作为以后对其是否任用、提拔的重要参考。
（6）激励与约束机制。对工作中坚持原则敢作为、表现突出业务精、廉洁奉公守纪律、协调公关化风险的优秀财务总监，可采取奖金、荣誉、期权、晋升职务、提拔重用等激励手段，促进其不断施展才智。
（7）人文关怀。通过座谈会等形式，听取工作汇报，研究解决其工作中遇到的问题。总部还应切实保障财务总监的政治待遇和经济待遇，提高其精神上的归属感。
（8）轮换与撤离。可借鉴“强制休假制度”，对财务总监实行“不定期”轮岗，为后任检查前任的错弊提供机会，如发现有重大过失或舞弊行为，应在短期内限制其所从事的财务总监工作，挽回损失。对不合格、不称职的财务总监，则应采取辞退、解聘等果断措施，以挽回影响。
参考文献：
析在对筹资战略决策实施控制力管理时，应当着重从筹资决策程序、子公司自行筹资、负债筹资风险以及筹资质量等多个方面进行管理控制。确保筹资决策程度的可控性和科学性。筹资活动跟投资活动一样，都是企业集团财务活动的重要组成部分，为了使得结果具有有效性，实施主体在进行相关筹资活动时，应当确保筹资过程的有效性。在进行筹资决策时，企业集团管理者需要进一步明确筹资的目标，并进一步分析评价各种筹资方案的优势以及劣势，并从中选择最为合适的方案进行筹资，预测未来决策结果的可实现程度。除此之外，还需要对集团企业的负债筹资风险可控性进行指标衡量。企业的筹资方式一般包括权益筹资以及负债筹资两大类，在这其中负债筹资具有杠杆作用，但是也存在着较大的财务风险。为了能够确保集团企业的资本结构始终处于合理科学的状态，就必须在筹资过程中控制好负债筹资的规模，尽量避免不合理的筹资活动。这一项控制力指标能够体现集团财务管理者对于项目的控制力。筹资战略决策的控制力也表现在筹资质量控制力上，在企业集团不同的筹资期限以及筹资方式中，企业筹资的质量存在着比较大的差距，正是基于此，企业集团财务管理者应当强化对筹资质量的控制力，筹资质量越高，则意味着企业集团财务管理者对于子公司的控制力就越强，反之对于子公司的控制力就越弱。
二、财务战略控制力指标体系分析
企业集团的财务战略控制力指标体系作为一个重要的一级指标体系，也是整个企业集团的财务控制力指标体系的重要组成部分，这一体系也包含了三个二级指标以及十一个三级指标。这些指标分别从筹资战略控制、投资战略控制以及收益分配战略控制这三个方面来评价分析集团公司管理者对于整个集团企业的战略控制力。对投资战略控制来讲，相关的指标控制具有重要意义。战略投资在企业的发展过程中占据着非常重要的地位，应当将技术以及资金投放到具有较大价值的领域才能够确保公司投资收益。在进行公司投资战略控制力指标分析时，可以从以下几个指标来进行分析评价，即控制投资决策权、投资决策过程、子公司投资决策以及子公司自行决策项目的能力评价等。对于投资项目决策权的控制力指标分析上，集团公司应当对本集团所有的战略投资项目具有决策权。根据实际投资金额的大小以及投资项目的战略性质来分析判断投资项目的重大性，将那些能够对企业集团发展战略构成重大影响、跟企业集团主营业务有着密切联系、可以对集团公司未来发展产生决策影响的投资项目归结为重大范畴。在对投资政策的可控性指标分析上也需要进行合理科学的指标设定。建立和完善投资政策是企业集团实现自身投资行为制度化以及规范化的重要手段和途径。作为指导企业集团重大投资行为的制度性文件，投资政策的设置需要明确企业集团的投资方式、投资领域、投资财务标准以及投资质量等。在对投资决策过程的可控性进行指标评价分析时，重点关注投资决策目标的合理性、各种投资方案的合理性、最终方案的可行性以及决策结果的实现程度等。投资活动是企业集团进行资本运作的重要形式，企业管理者应当将自身的资金投资到具有较好的预期收益的领域、行业以及项目之中去。在开展投资项目的过程中，集团公司本身是战略投资的审批者，具有不可推卸的责任。集团企业只有在实施战略投资的过程中进行有效的控制力管理，才能够确保投资的科学性和合理性，减少盲目投资。
三、财务人员控制力指标体系分析
企业集团的财务人员控制力指标体系一般包含三个二级指标以及十个三级指标，它是整个集团财务控制力建设体系的第一个一级指标体系。这些指标体系分别从集团企业财务人员的专业素质、财务人员授权任免以及财务总监的责任履行情况等方面来分析和评价集团公司对于自身整个财务管理人员的控制力情况。对于财务人员素质控制力来讲，重点关注财务人员的职业素质以及财务人员的专业水平情况。要想顺利实现企业集团的财务管理目标，强化在财务人员专业素质方面的控制力就需要加强企业集团的文化建设，逐步提高企业员工的综合素质，进一步强化员工对于公司集团的目标认同感。一般来讲，财务人员的专业素质控制力指标可以从专业知识、学历等级、职业道德遵循程度以及公司忠诚度等方面进行考量。财务总监责任履行情况的控制力指标分析主要是基于公司的委托现象。一般情况下，企业集团的财务控制都会存在着委托的相关问题，尽管公司的所有者会根据委托理论对激励机制进行设计和维护，但是这一措施并不能够从根本上解决公司内部人的道德风险选择问题。在这一情况下，实施财务总监经济责任履行情况控制力管理就可以对原有的控制机制进行完善和加强。委派方式不同就会导致财务总监的权利职责有所不同，但是要对财务总监的履职情况进行控制力指标评价，大致可以从以下几个方面来展开：监督子公司重大经济管理经营项目的执行情况。作为企业集团所委派的公司财务总监，监督子公司是其首要的职责，要对子公司的政策制定情况进行事前的控制，经营活动进行事中控制以及经营管理后期的事后控制评价。再就是完善对于财务总监考评评价体系。在对财务总监进行考评评价上应当采取约束跟激励相互结合的方式进行，努力构建合理公平的物质激励以及非物质激励管理机制，在此基础上不断强化约束机制，并完善企业集团的财务控制力评价指标管理体系。实施岗位轮换的合理性，尽管企业集团统一对财务总监实施委派，但是假如某一财务总监长期被委派在一个子公司，就很可能会使得财务总监与该子公司进行传统，不利于集团经济利益的最大化。
四、总结
关键词：企业集团 财务总监 委派机制
一、财务总监及财务总监的角色定位
财务总监即CFO，指公司高层管理人员中主管财务的领导。财务总监制度起源于西方国家，在所有权和经营权两权分离的企业制度下，财务总监受董事会聘任、委派，为维护企业所有者的权益，对企业经营者的行为进行监督和制约，以满足企业所有者经济监督的需要。
财务总监的角色定位是指财务总监在公司治理和公司管理中承担着理财、控制和监督职责，包括价值管理（理财）和行为管理（控制和监督）两个基本方面。在公司智力结构中的具体角色包括四方面：一是财务总监作为“战略计划管理者”，要将公司战略与价值最大化的目标结合起来，制定建议并监督实施公司财务战略以支持公司推行其经营战略；二是财务总监作为“公司的价值管理者”，要将价值与财务管理融为一体，全过程参与公司价值创造战略的制定，并与CEO一起全方位培养公司的价值管理能力；三是财务总监作为“流程系统管理”者，要负责实施与公司战略计划相配套的价值管理系统和流程管理策略；四是财务总监作为“公司控制管理者”，要发挥卓越的能力，集战略管理控制能力、价值管理控制能力和业绩管理控制能力于一身。
二、财务总监委派制两种模式的比较及建议
实务中大型企业集团的财务总监委派有两种模式，一种是“纯监督型”财务总监，即企业集团总部向子公司委派的财务总监只负责监督，不参与子公司的决策和运营。另一种是“实职型”财务总监，即委派的财务总监既参与公司的决策和运营，又代表股东对其他经营班子成员进行财务监督，这种模式被许多股份制企业采用，特别是在上市公司采用较多。
（一）“纯监督型”财务总监模式的利弊
1.“纯监督型”财务总监模式的优点。（1）制度设计相对简单。这种模式下，企业集团总部制定一整套详细的制度，并在实施的过程中不断加以修订和完善，再根据子公司的实际情况对这些制度进行微调即可。（2）财务总监的独立性相对较强。外派的财务总监只负责监督，不参与子公司的决策和运营，所以其独立性相对较强。（3）集团总部对委派财务总监的管控力度相对较强。集团总部与委派的财务总监签订劳动合同，财务总监作为集团总部的员工，人事关系保留在集团总部，享受集团总部的各种工资和福利待遇，由集团总部对其工作表现进行考核，并根据考核结果决定其绩效奖金。若财务总监工作有渎职行为，派出机构可以扣发工资和绩效奖金，甚至与其解除劳动关系。因此，集团总部对委派财务总监的管控力度较强。（4）财务总监汇报的情况会相对客观。由于委派财务总监不参与子公司的决策和运营，因此子公司经营业绩的好坏与财务总监无直接关系，集团总部对财务总监的考核着重其工作表现，一般不与子公司经营业绩好坏直接挂钩。因此，委派财务总监的工资、奖金等切身利益与子公司经营业绩的好坏无关。财务总监没有业绩粉饰的动因，汇报的情况会比较客观。
2.“纯监督型”财务总监模式的缺点。（1）“纯监督型”财务总监的法律地位欠缺。《公司法》设置董事会、监事会、经理层三权分立，各司其责，监督职责由公司监事会承担，而“纯监督型”财务总监游离于公司法设置的法人治理机构之外，其法律地位欠缺。（2）财务总监的监督作用可能会受限。“纯监督型”财务总监不参与子公司决策和运营，不分管公司的财务部门，没有纳入子公司财务管理的正常签批流程。因此财务总监无法深入公司的内部经营管理，不能及时了解掌握公司的生产经营等实际情况，很难完全行使监督职责控制和降低企业风险，很多情况下只能起到形式上的监督和审查。（3）“纯监督型”财务总监的委派可能会影响子公司经营班子的和谐和团结。“纯监督型”财务总监的定位决定了其与企业经营班子其他成员处于一定的对立面，往往会被经营班子其他成员排挤和孤立，不利于企业经营班子的整体和谐和团结。这种情形下，财务总监也无法掌握足够的信息和线索，无法起到真正的监督职责。（4）集团总部无法对财务总监实施有效激励，导致财务总监队伍稳定性较差，人员流动性过大。由于“纯监督型”财务总监只负责监督，不参与企业的决策和运营，集团总部对委派财务总监的考核往往不与子公司经营业绩挂钩，而只看其工作表现，而工作表现往往又难以量化。因此，财务总监实际工作的好坏在绩效考核中很难得到体现，考核所起的激励作用非常有限。
（二）“实职型”财务总监模式的利弊
1.实职型财务总监模式的优点。（1）“实职型”财务总监法律地位明确，聘任依据充分。根据《公司法》和公司章程的有关规定，通过子公司董事会推荐财务总监人选，由子公司董事会进行聘任，该财务总监相当于子公司分管财务的副总经理或总会计师，参与企业的实际经营管理，分管公司财务工作。因此，“实职型”财务总监的聘任依据充分，法律地位明确，成为子公司领导班子成员之一。（2）“实职型”财务总监的作用能够充分发挥。“实职型”财务总监是子公司的领导班子成员之一，相当于企业分管财务的副总经理或总会计师，能深入企业内部，完全参与企业的生产经营管理过程，全过程监督公司各项业务，能有效控制经营风险。财务总监在参与企业经营管理时，还可对董事其他经营班子成员是否有损害股东权益的行为进行关注。（3）“实职型”财务总监有利于企业经营班子的和谐和团结。“实职型”财务总监参与公司的经营管理，是公司领导班子中的核心一员，该定位避免了他与其他领导班子成员处于对立的地位，有利于领导班子的和谐和团结，更有利于实现价值的最大化。（4）集团总部能对“实职型”财务总监实施有效的激励，财务总监队伍的稳定性会较好。“实职型”财务总监是子公司的领导班子成员，参与公司生产经营管理，分管企业财务，因此，财务总监工作好坏与子公司经营业绩的好坏直接相关。集团总部对其进行评价和量化考核比较容易，一般将其直接纳入子公司领导班子的考核范围，通过子公司董事会进行有效激励。由于财务总监工作的好坏通过考核得到了直接体现，且其薪水与同级别的企业副总经理一致。因此，财务总监的工作积极性将得到最大程度的激发，财务总监队伍的稳定性会较好。
2.“实职型”财务总监模式的缺点。（1）“实职型”财务总监独立性相对较弱。由于“实职型”财务总监既参与子公司的决策和运营，又负责监督其他经营班子成员，因此，与“纯监督型”财务总监相比，其独立性相对较弱。（2）集团总部对“实职型”财务总监的直接控制力可能有所减弱。“实职型”财务总监虽然是由集团总部委派，但由于其人事关系工资薪酬在子公司，其利益关系与子公司一致。因此，集团总部对财务总监的直接控制力在一定程度上有所减弱。（3）财务总监的监督作用可能有所减弱。这种模式下，财务总监参与子公司的决策和运营，并且其工资、奖金等切身利益与子公司经营业绩的好坏直接相关。财务总监也成为“内部人”之一，有可能进一步成为“因内部人控制而损害股东权益的”一员，特别是当某些经营业务的合法性、合规性与业绩指标好坏相背时，财务总监就做出与其监督定位相背的职业选择。
三、财务总监委派制度的选择及其关键点
随着我国市场经济体制的不断完善，投资主体逐渐多元化，从法律角度、实务角度看，“实职型”财务总监委派制是大型企业集团委派财务总监的最终选择。“实职型”财务总监委派制在运行中主要有以下几个关键要点：
（一）财务总监设定双重身份
双重身份是指财务总监既是集团总部派驻子公司的财务总监，代表集团总部履行对派驻子公司财务监督的职责，同时又是派驻子公司的总会计师，组织、管理派驻子公司的所有财务活动。在履职过程中，当两种职责发生矛盾和冲突时，财务总监要对集团总部负责。在双重身份下，财务总监可以相对充分地行使职权，通过直接参与派驻子公司决策，促使集团总部的管理目标、管理措施得以顺利实现和严格贯彻，及时发现派驻子公司在经营管理中存在的问题，制止和纠正派驻子公司的不规范行为。
（二）财务总监接受集团总部业绩考核
对委派的财务总监实行有效的约束控制、业绩考核及激励机制，是集团总部对子公司建立完善的财务内控体系的重要组成部分。在制度安排上，可采取单向考核和双向考核两种方式。前者是指财务总监只接受企业集团总部的业绩考核，薪酬水平由企业集团总部决定并发放；后者是指财务总监同时接受企业集团总部和子公司的业绩考核，但以母公司的考核为主，薪酬水平由企业集团总部根据最终考核结果决定。企业集团总部在考核和薪酬安排上的绝对话语权和决定权，是财务总监有效行使职权的重要保障，这样能保障财务总监的财务监督职责能够充分发挥，保障企业集团总部的管理意图和要求贯彻和落实。
（三）执行联签制度
建立财务总监与总经理联签制度，明确需要执行联签的具体事项。具体事项的确定应遵循重要性原则，同时要体现企业集团总部的管理意图，可视派驻子公司的经营规模、业务特点、基础工作水平等因素差异确定，并报企业集团总部审批通过后执行。执行联签的重大事项主要有：开立公司银行账户；提供贷款担保、信用担保、债务担保、资产抵押、质押；超过年度预算和超过费用开支标准的损益性支出和资本性支出项目的款项结算；超过规定限额的提取现金和银行转账结算；重大经营性垫付款项和非经营性垫付款项等。联签制度的执行，使财务总监和总经理在行使权力的过程中能够形成有效的制衡。
（四）异地委派
异地委派可以保障财务总监的独立性和执行力会更强，因为异地委派的财务总监与派驻公司之间没有历史关联，不易发生串通、舞弊等行为。在财务总监委派制度建设初期，为了使财务总监更好地履行财务监督的职责，保持其在工作中的独立性，应考虑异地委派财务总监，不宜从派驻公司直接选派。在财务总监委派制度运行一段时期，可考虑调整异地委派的方式，使财务总监委派制度更加人性化，因为当制度执行进入相对成熟期后，财务总监对其身份的认知已更加深入，在经过异地委派后，其独立性的职业要求得到了强化。
（五）建立定期报告制度
在集团总部与财务总监之间，应通过报告制度建立稳定、畅通的沟通渠道，以确保集团总部及时获得派驻子公司的经营管理信息，做出科学的决策。报告的内容包括：派驻子公司财务会计制度和内控制度的建立、执行及变更情况；派驻子公司财务状况、经营成果和现金流量状况及其真实性、合法性和完整性；派驻子公司与财务活动有关的重大经营决策程序的执行情况；派驻子公司重大投资项目、重大经营计划和资金运作方案的实施进展和管理情况，以及派驻子公司相关经营、财务、管理等各方面情况。
（六）财务总监年度述职
年度结束后，集团总部应组织所有派驻子公司财务总监进行集体述职，由集团总部主要高管成员以及财务、人力资源部门的负责人组成评委组，根据财务总监的述职情况进行评分。述职的主要内容包括年度所做的主要工作及成果、财务运营及管理中存在的问题及解决方案、对派驻子公司目前财务状况的整体评价以及下一年度工作思路及计划。述职程序包括述职人做述职报告以及现场答辩、评委评分等环节，并根据述职报告结果进行奖惩。Z
参考文献：
一、财务总监制度的涵义及特征
（一）财务总监制度的涵义。
财务总监是指受企业所有者的委派由企业董事会聘任，对企业财务活动和会计活动进行管理和监控，最大限度地维护股东的合法权益的企业高级管理人员。
财务总监制度是在企业所有权与经营权分离的情况下，由国有资产管理部门派驻到企业，或由国有集团公司董事会派驻到企业，对企业各项经济活动实施监督控制的一种特殊的行政管理措施。该项特殊行政管理措施实施的目的在于规范国有企业经理人的行为，维护所有者的合法权益，保证国有资产保值和增值，规范会计信息的真实披露。
（二）财务总监制度的基本特征
1.财务总监由所有者委派，代表所有者监督经营者的行为，其报酬多少由所有者根据其监督是否尽职及效果而定。
2.财务总监的选拔非常严格，通常招聘具有较高业务素质和职业道德水平的人担任，并采取定期考核、轮岗制度。
3.财务总监的主要职能是财务监督，并参与财务计划的制定，对重大经济决策与财务收支，必须与总经理联签批准。
二、建立财务总监制度的现实意义和理论依据
（一）建立财务总监制度的现实意义
1.以出资人身份向企业派驻财务总监符合现代企业制度的内在要求。现代企业制度的核心是在产权明晰的基础上建立起有效制衡的法人治理结构，以确保所有者在企业所有权与经营权两权分离的条件下仍然能够最终控制企业。法人治理结构所具有的制衡关系，反映到企业财务管理活动上来必然表现为财务制衡关系，而所有者即资本出资人对企业的最终控制，也必然集中体现到财务控制上来。财务控制包括税前控制和税后控制。从国家作为社会管理者的角度来讲，企业的税前财务控制可以通过税法和财政政策制度来规范并实施，而从国家作为资产所有者角度讲，税后财务控制同样十分重要，因为资产收益主要体现在税后。如果不向国有企业派驻财务总监，财务控制大权旁落，出资人甚至不能享有企业剩余资产分配权，那么，所谓出资人最终控制企业就是一句空话。
2.建立财务总监制度也是健全和强化公有资产财务监管机制的客观需要。伴随着企业改制大潮，公有资产权益被侵蚀的情况屡有发生，有的甚至触目惊心。之所以出现这些问题，原因之一是财务监督不力，而监督不力的原因之一又在于制度体系不健全。为此，必须加快建设国有资产和集体资产的有效管理、监督、营运体系和机制，防止国有和集体资产流失，完善和规范出资人相关制度，促进政企分开、政资分开，切实维护出资人的合法权益，维护企业的经营自。
（二）建立财务总监制度的理论依据。
1.1999年10月31日新修订的《会计法》第三十三条规定：“财政……等部门应当依照有关法律、行政法规规定的职责，对有关单位的会计资料实施监督检查。”对企业的资产财务工作进行监督和管理是财政部门应尽的职责。
2.国办文件明确规定：“国务院财政部门对企业的资产财务工作进行管理监督。”向企业派驻财务总监对其经济财务活动进行日常的监督是财政部门的职能之一。
3.《公司法》第六十七条规定：“国家授权投资的机构或者国家授权的部门依照法律、行政法规的规定，对国有独资公司的国有资产实施监督管理。”
4.《国有企业财产监督管理条例》第七条规定：“根据国务院授权，省、自治区、直辖市人民政府可以确定有关部门或者有关机构，对指定的或者其所属的企业财产的经营管理实施监督。”
这些法律、法规规定了政府或政府授权部门，对其投资的企业进行分级分工监督和管理是一项重要的职责。财政部门受托对国有企业特别是大中型国有企业派驻财务总监，是符合以上法律法规精神的，法律依据是充分的。
5.改革试点地区的成功经验。广西1998年颁布实施财务总监派驻办法，至1998年底共向81户企业派驻，1999年广西在全区大面积铺开；深圳在1995年也颁布实施财务总监管理办法。目前两地财务总监派驻工作已初见成效：一是进一步规范了企业的财务行为，一定程度上维护了财经纪律的严肃性，保证了会计信息完整真实，有效制止了企业盈亏不实的行为；二是财务总监针对企业的经营、财务状况提出的合理化建议基本都得到了企业的重视和采纳，避免了不应有的损失，提高了企业经营效益；三是本着服务于企业的理念，帮助企业解决、协调问题，协助企业拒绝不合理的摊派和收费等。目前在全国实现国有企业财务总监委派的还有上海、山东、广州等地。运行几年来，派驻财务总监的企业普遍反映良好，达到了预期效果。
三、财务总监的基本内容
（一）派驻财务总监对象
为了提高派驻企业财务总监的权威，财务总监由政府以出资人的身份委托财政部门派驻企业，依法监督企业日常财务和重大经济活动。派驻的对象，理论上讲应该是占有国有股份的所有企业。具体地讲，主要包括国有大中型企业、国有独资公司、国有控股公司、正在建设的重点工程项目。
（二）财务总监的职责
财务总监的主要职责是对委派单位国有资产营运和财务活动进行全过程监督，建立健全各项财务管理规章制度。具体包括：督促企业执行国家的方针、政策、有关财经法律、法规，支持企业财会、内审人员依法行使职权，监督和制止企业违法行为及可能造成国有资产损失的经营行为；监督、指导、协助企业健全内部资产财务、会计管理监督制约机制，建立严格的经济责任制和核算制度，保证企业会计信息全面真实；参与拟订企业资产财务方面的计划、方案，包括年度财务预、决算方案，费用开支计划，筹资融资计划，利润分配、亏损弥补方案等；参与企业重大投资项目的可行性研究和重大财务决策活动，包括大额资金的使用和调度、贷款担保、对外投资、产权转让、资产重组等。同时，财务总监必须向派出机构（财政部门）负责，保证企业财务会计、审计活动的健康进行，确保企业资产的安全和保值增值，并对企业财务、会计和审计报告的真实性、合法性、完整性负责，对规定的重大财务事项与企业负责人进行联签。对参与拟订的计划、决策失误所造成的企业经济损失，对未能发现和制止企业违反国家财经法规、法律的行为，对企业资产的流失，承担相应的责任。
（三）财务总监的任职资格和待遇
财务总监的任职资格按照干部管理权限，由财政部门认定，并实行资格证书制度。财务总监一般不得兼任企业以外的任何职务。财务总监要具有思想品德好，热爱本质工作，有较强的事业心和责任感；具有较强的法制观念，遵纪守法，原则性强，廉洁奉公；具有较全面的财会专业知识和现代企业管理知识，熟悉经济、财会税收等方面的法律和法规，财会专业大专以上文化程度，中级以上专业技术资格，从事财会和审计实际业务三年以上工作经历，身体健康，作风正派。
财务总监享受派驻企业副厂长（副经理）级待遇。企业应为其提供必要的办公条件。财务总监的工资、福利、劳保、差旅费、补助等待遇均由派出机构按规定解决。
（四）财务总监的管理
财务总监设立专职，按规定程序在财政、审计等部门选聘或在社会上进行公开招聘。财务总监有财政部门统一管理。财务总监在任职期间，除按法定规定程序成为国有控股企业董事会成员或国有全资企业的监事会成员外，不得兼任所在企业或单位实际职务。财务总监实行轮换制度，一般任期三年，在同一企业一般不得连任。
从派出财务总监的财政部门角度来看，要使国有企业财务总监到位，必须对财务总监进行管理，促使财务总监认真履行职责，防止越权违规，。
首先，要加强对财务总监的监督。用制度和法规约束财务总监的行为，并通过下达文件、工作例会、业务学习等形式经常提醒财务总监什么可为、什么不可为，遏制和杜绝财务总监利用职权行私舞弊。
其次，要加强对财务总监的考核。可以通过审阅财务总监工作报告、专项抽查、所属企业调研等方式，掌握财务总监工作是否到位、是否履职、是否越权、是否违规等情况，对存在的问题进行主客观分析，既指出财务总监工作的不足，又积极为财务总监创造良好的外部条件，保证财务总监到位履职。
从派驻财务总监的国有企业角度看，要使国有企业财务总监到位，必须给予财务总监以理解和支持。要充分认识到这种做法的必然性和必要性，并给予全方位的支持。
（五）报告制度
财务总监要有日常工作记录，记录企业重要的经济、财务活动，按月、季、半年、全年写出有情况、有内容、有分析、有建议的书面报告，向派出机关报告企业的资产运营和财务情况。对企业特殊、重大的经济财务事项要及时以书面形式向派出机关报告。
（六）制定财务总监的考核和奖惩制度，定期考核、奖励和惩罚。
