时间：2023-02-07 10:41:19
序论：在您撰写项目管理培训总结时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
参加这四天的培训过程中，让我更加深刻的体会到工程造价在整个项目管理过程中的重要地位，在工程项目中常说的一句话“会干得不如会算得”，一个成熟优秀的造价专业人员在工程管理工作中发挥着重要的作用。现就对参加本次新能源项目造价管理培训后的个人心得体会作如下汇报：
新能源项目存在项目建设期短、项目建设的单位工程分散、管理人员相比火电短缺、造价管理可参考的规范偏少等特点。项目建设周期的造价管理分为投资建议书、可行性研究报告、初步设计报告、管理概算、施工图预算、招标控制价、竣工结算、竣工决算、后评价报告九个部分。工程造价的计价具有动态性和阶段性(多次性)的特点。工程建设项目从决策到竣工交付使用，都有一个较长的建设期。在整个建设期内，构成工程造价的任何因素发生变化都必然会影响工程造价的变动，不能一次确定可靠的价格，要到竣工结算后才能最终确定工程造价，因此需对建设程序的各个阶段进行计价，以保证工程造价的确定和控制的科学性。工程造价的多次性计价反映了不同的计价主体对工程造价的逐步深化、逐步细化、逐步接近和最终确定工程造价的过程。以前大家都认为造价管理最重要最关键的环节是在合同实施阶段，参加这次培训后才知道按重要程度递减分别是方案设计阶段、招投标阶段、合同实施阶段、竣工结算阶段、项目后评价阶段。方案设计阶段是顶层设计，方案不完整、影响招标；招投标阶段掌握主动权，招标漏项等，影响合同；合同实施阶段为交换主动权，实施管理无记录，影响结算；竣工结算阶段为双方博弈、妥协，结算资料不全，影响审计、决算。因此，批复后的可研报告，对项目具有至关重要的指导意义，项目的每位参与者都应该要认真、反复阅读。后期招标、施工过程中，相较于可研的变更，均应由提出变更的单位做相应的说明文件，如招标文件桩基形式、承台混凝土强度等级变更；施工图设计集电线路形式、道路结构形式变更。每一项变更，均应说明原因，如节约造价应做经济性对比、如节约工期应做工期对比、如节约用地应做建设用地方案对比。
培训中老师还讲解了现阶段造价管理中遇到的问题与管理建议，分析了工程变更、现场签证、索赔与补偿的定义。对于工程变更、工程签证管理的建议，如材料替代、施工困难，设计单位不出变更，工程签证内容填写不规范等问题的解决方法。通过这次培训使我懂得了理论和实践结合是很重要的，从理论中得出结论才能真正的为公司服务，从而提高自己的造价工作水平和独立思考能力。我会把这次学习作为起点，在以后的工作学习中不断要求自己，完善自己，让自己做的更好。
关键词:PDCA循环法;项目管理;外科临床护理质量
中图分类号:R417 文献标识码:A
外科的主要疾病分为创伤、感染、肿瘤、畸形和功能障碍，手术治疗是其主要治疗手段，也是一种破坏组织完整性的操作，机体接受手术治疗后往往需要更长的恢复时间。尽管微创技术不断发展，但术前、术后护理不当，依然会影响预后，延长后期恢复时间，因此提高外科临床护理质量与提升外科治疗技术同样重要［1］。笔者采用PDCA循环法结合项目管理改进本院外科临床护理质量取得了良好效果，现报告如下。
1资料与方法
1.1一般资料
抽选2013年6月—2014年6月在广东省中山市板芙医院接受外科治疗的136例患者，其中男78例，女58例，年龄18～65岁，平均年龄(35.6±7.8)岁;阑尾炎42例，胆囊炎25例，骨折12例，腹部外伤5例，消化道出血10例，腹股沟疝8例，下肢静脉曲张9例，急性乳腺炎17例，乳腺脓肿8例。上述所有患者均经临床医师及相关辅助检查(B超、CT、MRI等)确诊，精神正常可配合研究，同意并签署了知情同意书。按照管理培训时间和患者入院时间将入选的136例患者分为对照组(n=62)和观察组(n=74)，两组患者在年龄、性别、病种等基线资料方面比较差异无统计学意义(P＞0.05)，具有可比性。
1.2方法
所有患者均由临床医生给予对症治疗，对照组给予常规护理，护理内容包括:监测生命体征，送药、送检，用药指导，配合医生给予常规治疗等，观察组由护理组安排接受护理管理培训的责任护士给予护理。采用PDCA循环法结合项目管理对40名责任护士进行护理培训，①项目启动与计划(P)，本项目目标为将外科护理质量提升10%，对责任护理进行护理知识强化培训;进行护理规范及护理礼仪培训;定期考核培训内容，及时收集患者反馈信息，讨论问题，提出对策。②项目实施(D)，根据计划由责任护士对观察组患者进行循环管理优质护理，从患者入院、治疗、出院全阶段进行全面护理。③项目控制(C)，根据计划每周对责任护士进行考核，每月进行科室护理大检查，评估护理质量，分析患者反馈信息，明确项目成绩和不足，讨论解决措施，培训小组加强监管力度。④项目收尾(A)，召开项目大会，综合护理质量评估结果、护理问题改善情况及患者反馈信息总结项目管理成绩，培训小组成员进行总结发言，将项目管理成绩作为下阶段培训依据。上述循环培训模式以1个月为1个周期，持续进行3个月。
1.3观察指标
对责任护士进行专项考核，考核内容包括基础护理知识、技术操作、病房管理及护理礼仪，每项赋分25分，满分100分，分数≥90分为合格，70～90分为一般，≤70分为不合格;分别于培训管理前后采用本科室自制问卷表对两组患者进行护理满意度调查，满意度分为满意(≥90分)，较满意(80～90分)，一般(70～90分)，不满意(＜70分)，总满意率为满意率加较满意率。
1.4统计学方法
采用SPSS19.0统计学软件处理数据，计数资料行χ2检验，P＜0.05为差异有统计学意义。
2结果
2.1责任护士考核分数比较
管理前责任护士考核合格者8名，考核不合格者12名，20名责任护士成绩一般;管理后38名责任护士考核合格，其中，30名护士分数达到95分以上，2名护士考核成绩一般，分别为89分、86分。管理前后合格率比较有统计学差异(χ2=46.0，P＜0.05)。
2.2护理满意度比较
管理前后护理满意度比较差异显著，有统计学意义(P＜0.05)。见表1。
3讨论
护理工作直接贯穿于患者就诊的整个过程，其护理质量反映了科室工作人员的专业度，护理人员护理质量得不到保证，会直接影响患者治疗效果，因此护理管理组应加强对护理人员的在岗培训，定期考核护理人员专业知识掌握程度，及时纠正工作中不良态度，保证患者接受到优质、全面的护理［2－3］。笔者将PDCA循环模式与项目管理结合应用于护理管理工作中，意在提高外科护理质量，研究显示，管理培训前对外科护士进行基础护理知识、技术操作、病房管理、护理礼仪等专项考核8名(20.0%)成绩合格，12名(30.0%)成绩不合格，20名(50%)成绩一般;管理培训后38名(95.0%)考核合格，其中30名(75.0%)分数达95分以上，2名(5.0%)成绩一般，分别为89分、86分。护士专项考核成绩间接反映了科室护理质量高低，该结果提示管理培训后科室护理质量得到显著提升。护理满意度也是评估护理质量的标准之一，本研究前后抽选两组患者参与满意度调查，观察组总满意率89.2%，对照组72.6%，两者差异显著(χ2=6.20，P＜0.05)。综上，PDCA循环法有机结合项目管理能显著提高外科护理质量，值得推广。
参考文献:
［1］陈燕妃．责任制护理小组模式在外科的实践与效果［J］．护士进修杂志，2012，27(9):785－786．
［2］覃泽萍，王非凡，彭翠香，等．对外科主管护师护理质量控制标准认知的调查［J］．中华现代护理杂志，2013，19(9):1076－1078．
重点在于解决房间声学处理的难题音频与声学设计培训课程
相对于初级与中级培训班，高级培训班将课程的重点放在如何解决房间声学处理的难题上，涵盖了家庭影院音频与声学（III）与家庭影院房间设计两项课程。在家庭影院音频与声学（III）课程之中，让学员运用之前在初级与中级课程所学到的知识设计出满足特定设计基准以及在客户预算范围内的家庭影院环绕声系统。其中，最关键的一点在于解释房间模式的意义，提供多种超低音音箱的实际摆位方式，以获得更加顺滑的低频响应，尽量避免低频驻波问题对房间声音特性所造成的影响。而在家庭影院房间设计课程之中，则讲解了房间在整个家庭影院设计中所起到的关键性作用，其中包括光学、美学、工效学和声学等方面的考虑，带领学员了解整个设计过程，尤其重点关注房间设计及其与系统设计的关系，说明整合房间设计和系统效果时必须遵守的整体原则。
管理多系统集成项目的要点定制安装项目管理培训课程
而在定制安装项目管理培训课程之中，就包括了打造并保持五星级客户体验与管理多系统集成项目的艺术两项课程。前者主要解释项目管理当中所设计的五星级服务哲学，通过收集客户的反馈意见，并做出积极的应对，实现优秀服务原则。后者则是通过有效地启动、计划、执行、控制整合项目来管理居住整合流程，介绍如何与居住整合项目的各方有效合作，特别是和系统分包商在HVAC、安全、分步式音频和视频、灯光和家庭影院系统等方面进行合作，最终实现整个项目。
获得CEDIA高级认证资格的必备考试CEDIA初级认证工程师资格考试
临近岁末，又是紧张忙碌的一年即将过去。今年我绝大部分时间都在建设服务部工作，现将今年工作总结如下：
一、项目协调与管理
预算项目：应急通信运维服务政府采购项目、农村党员干部现代远程教育传输体系方案及试点政府采购项目、办公自动化系统维护项目、无线政务专网调度系统软件运维技术保障与管理政府采购项目、《应急突发公共事件通信资源紧急调用条例》编制及政务网络通信保障演练项目以及政务专网规划、制度、标准、测评与培训项目中的政务专网用户满意度测评、制定《接入有线政务专为单位的局域网建设指南》等几个子项目。预算项目：无线政务网调度网运维管理政府采购项目的全部四包项目。
目前预算项目大部分项目均以基本完成并正在进行项目收尾相关工作，预算项目已开始正常进行。
二、对外培训
今年我先后参与了无线部和应急办联合搞的应急培训、对委办局的政务网络运维管理培训及对运营商的政务网络运维管理培训。其中政务网络运维管理培训，共为为74家委办局及运营商举办了4次，此外还为XX公司举办了1次专场培训，培训效果良好，共计151人通过考试并取得证书。
三、用户大会
去年年底我部门牵头组织了有线的用户大会，今年9月我部门又配合无线部组织召开了无线的用户大会。这两次会中我主要负责的都是参展商的协调工作。
四、对外宣传
1、配合部门领导进行中心宣传片的拍摄和制作。
2、完成了科博会参展的相关事宜。
五、新增其它事项
1、与XXXXXXXXXXX研究院联合举办了首届IT外包管理论坛的相关工作。
2、与XXXXX大学XXXX学院项目管理中心合作，组织市属委办局、区县信息办的同志参加项目管理工程硕士班相关工作。
六、其它日常工作
1、负责配合部门领导进行文件收集、整理、归档，项目进展督办等工作。每周完成部门各成员周工作汇总及项目进展汇总等工作。
2、办系统CA证书运维。全年完成办系统CA证书新作、更新、吊销等总计近250人次。
七、配合其它部门完成相关工作
关键词：电网 培训项目 五位一体 管理模式 自我融合
中图分类号：F406.15 文献标识码：A
从国家电网公司在2014年提出“职责、流程、制度、标准、考核”五位一体协同的宏观战略部署，到2016年提出“‘十三五’全面落实‘五位一体’机制”应用的目标定位，到国网湖北省公司提出推进“五位一体”自融合以及与信息系统、生产实践和绩效考核融合的微观实施探索，“五位一体”协同机制必将成为国网湖北省公司管理培训中心（以下简称中心）强化培训项目管理的方向。中心自成立以来，逐步承担起国网省公司管理人员的各项培训工作，培训项目、人次、培训实施天数不断攀升，培训业绩不断突破，并在培训项目管理中培育了许多亮点，形成了以工作流程及工具包为基础的项目管理模式。培训项目体现中心的服务能力和服务水准，强调过程的标准化管理。但是，流程的精细化程度相对比较欠缺，标准流程体系尚未成形。因此，站在新的、更高的起点上，迫切需要促进“五位一体”管理理念与培训管理实践深度融合。
1.培训项目“五位一体” 管理模式的内涵
国内培训中心对构建培训项目管理体系存在不同的理解。其中，杭州市干部培训中心的培训项目管理体系包括培训需求确定、培训计划与设计、培训组织与实施、管理控制、培训评估。[1]马钢教育培训中心的培训项目管理体系包括培训项目的组织管理、流程管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、评价与激励等。[2]中国南方电网有限责任公司党校的培训项目管理体系就是管理流程的体系化。[3]国网新疆电力公司培训中心的培训开发项目管理体系包括：开发指导和管理机构、开发管理制度、队伍建设、项目开发流程、监督机制及过程管控、开发方式。[4]归纳起来，上述培训项目管理体系的提法强调：在培训体系中导入项目管理的理念和方法，将项目管理体系与培训管理体系进行融合，具体包括：培训项目需求分析、培训计划制定、培训实施、培训项目效果评价、培训成果转化。[5][6]因此，综合而言，培训项目管理体系的核心理念在于：在培训管理体系中导入项目管理的理念，将项目管理体系与培训管理体系进行融合。
目前，培训领域存在“五位一体”的类似提法。其中山西电力公司管理培训中心的“五位一体”培训学习体系包括胜任力标准体系、课程开发体系、培训管理体系、领导力开发体系、教育培训体系。[7]江西省电力公司培训中心的“四位一体”的培训组织模式，即培训管理部、培训业务部门、培训服务中心、相关科室的“四位一体”。[8]浙江省电力公司培训中心提出的“五位一体”培训管理模式，是强调作风建设、考核、诊断、督查、创新奖励的一体化。[9]福建省电力公司管培中心的“调查（评价）、分析、反馈、整改、提升”五位一体培训服务评价体系。[10]广东红海湾发电有限公司的培训规划、培训运营、培训资源、制度保障“四位一体”培训管理体系。[11]上述培训领域的“五位一体”或“四位一体”的提法仅仅从培训管理体系来诠释，与国家电网公司的“五位一体”的管理理念并非一脉相承。
鉴于国家电网公司的“五位一体”是指以流程为基础，职责、制度、标准、考核等与流程相关管理要素的一体化整合，本文结合中心的实际情况，借鉴“五位一体”的理念，将培训项目 “五位一体” 管理模式定义为：以培训项目为对象，融合项目管理体系和培训管理体系的理念，围绕项目决策、组织、实施、监控和评估，以培训项目管理过程为基础，将流程、工作说明、工作职责、制度标准（工作依据）、工具等要素进行一体化整合，旨在明确做什么（流程、工作说明）、由谁做（职责）、如何做和达到什么效果（工作依据、工具包），提高培训服务质量。
2.管培中心培训项目管理的现状
国家电网各省公司的培训中心由于历史沿革和资源情况存在差异，从而没有统一的管理模式。长期以来，国网湖北省电力公司管理培训中心按照“内涵提升、质量优先”的原则，依循“队伍精干、管理精益、服务精细、品牌优（三精一优）”的工作思路，大力推进流程梳理和再造，强化培训过程管控，已经形成自己的特色。培训项目涉及培训管理部、管理培训部（培训实施一部）、质量评价部（培训实施二部）、后勤保障部、资产财务部5个部门。从目前架构来说，培训管理部既是业务部门，也是职能部门。其中，作为职能部门，培训管理部的职责包括：培训统计、培训规划（目前，中心基本上没有开展培训规划，主要是完成上级部门下达的任务），项目储备、科研项目的管理（策划、督促、申报等）；作为业务部门，培训管理部的职责则包括培训项目策划、u估。项目的培训策划、评估由培训管理部负责，培训实施由管理培训部（培训实施一部）和质量评价部（培训实施二部）负责，其中管理培训部（培训实施一部）主要实施省公司人力资源部下达的培训项目，质量评价部（培训实施二部）实施非人力资源部下达的培训项目。培训管理部、质量评价部（培训实施二部）和管理培训部（培训实施一部）三个部门的人员相对比较多，能够进行专业化分工，从而能够实施规范化的流程和标准化的文本来达成培训环节之间的协调，以此提高培训项目实施的工作效率（即采用标准化协调方式）。
在培训项目管理中，流程是所有培训业务运转的“脉络”和连接其他管理体系的主线。目前培训项目的流程见表1，中心共制订了23项流程，涉及一级流程1项、二级流程5项和三级流程17项。所涉及的制度规定是：《国家电网公司教育培训项目管理办法》和《国家电网公司教育培训管理规定》《国家电网公司培训班管理办法》《国家电网公司内部控制管理办法（试行）》《国家电网公司保密工作管理办法》《国家电网公司财务管理通则》，输入输出文本工具有35个。
总体而言，参考CMMI的流程能力分级标准，中心对培训项目管理的流程能力已经基本进入流程成熟度模型中的规范级能力水平，也就是说，流程已经规范化，拥有严格的管理措施，保障资源能够得到保障，权限结构清晰，员工可以参考流程执行任务。具体到中心的培训项目管理流程来说，中心培训项目的一级、二级、三级流程都已经被形成规范化的文本，并且编制规范的流程指引，尤其是中心的培训项目正在按照流程进行操作。但是，有些环节流程不够细化（例如培训项目需求调查与分析、培训策划），没有体现现实操作流程；流程存在一些细节性的问题，例如有些环节流程比较细（例如培训实施），但是实际并没有按流程来操作。中心在培训项目管理实际中积累了一系列好的文本模板，但是有些模板需要进一步改进和细化（如培训需求调查、培训需求分析报告、培训效果评估报告），有些需要增加文本（如开/结班主持词、培训调研访谈提纲）。并且，项目管理流程优化工作是一个不断完善的过程，在新的流程实行一段时间之后，可能又出现一些新的情况、新问题，需要进一步完善。因此，培训项目“五位一体”管理模式的构建重在总结中心的成功经验和好的做法，细化流程和工作节点，改进和补充工具文本，并将这些要素体系化，实现流程从隐性到显性，从无形到有形。
3.培训项目“五位一体” 管理模式的构建
鉴于培训项目实施工作繁杂且细致，通常容易将培训实施各个环节视为多个独立的活动节点，本研究按照“整体构思，模块化研究”的思路，采用 “工作分解结构法”，对中心现行的培训项目实施流程、制度标准、表单文本进行全面梳理。首先构建流程全貌（即培训项目的一级流程环节），然后按照“工作分解结构法”层层分解到二级流程和三级流程（如图2所示），形成流程工作说明，将制度标准嵌入流程之中，优化和完善表单文本等工具包，并将制度标准、表单文本与管理流程环节进行匹配，导出关键节点的流程职责清单。基于工作流程、流程工作说明、制度标准、工具包、职责清单等管理要素，最终形成“以流程为主线，以流程工作说明和职责清单为两翼，以工作依据（制度、标准）为准则，以文本表格工具为监控手段”的培训项目“五位一体”管理模式。
培训项目流程体系设计以培训实施价值链的基本活动为基础，系统梳理并设计培训项目实施的一级流程，并将细分的二级或三级流程逐层套进。其中，在一级流程中由培训项目需求调查与分析、培训项目策划、培训项目招标与外委合同管理、培训项目实施、培训项目评估、培训项目收尾6个前后衔接的环节组成完整过程，推动培训项目的实施。根据访谈内容，将中心已有具体操作的经验和做法融入二级流程，对二级流程中的关键节点细化形成三级流程，并对三级流程图各个节点中的工作任务进行解释说明，形成工作任务清单。
在培训项目管理流程的梳理过程中，逐步确定培训项目管理所涉及岗位的工作职责。该方法具体内容如表1所示（以培训项目需求调查与分析环节的流程职责为例加以说明），横行表示具体职位，纵向表示流程中各个职位所涉及的具体职责，对每个流程进行分解，按流程时间或空间上发生的先后次序和所涉及的各职位依次填入表格中。然后，按照导出各职位的流程职责，并通过职责之间的内在逻辑关系形成一个统一的整体。
4.中心培训项目“五位一体”管理模式的“六化”特色
遵循国家电网公司“五位一体”的核心理念，结合培训管理的内在规律，国网湖北省公司管培中心提出的基于“流程、工作说明、工作依据、培训职责、工具包”五位一体培训项目管理模式具有以下特色：
4.1管理流程化，流程清单化。培训项目“五位一体”管理模式强调培训项目是管理的对象，一切以培训项目为中心，梳理管理流程，形成流程图，并对关键节点按“工作分解结构法”的思路细化主要任务，形成主要任务清单，方便培训项目管理者对工作完成情况进行监控。
4.2工作制度化，表单规范化。培训项目“五位一体”管理模式以中心的培训项目为对象，梳理国家电网公司出台的相关管理制度、规定及办法，并按照一级流程环节列出本环节所涉及的具体规定，实现工作制度化。并且，采用“里程碑”方法规定各阶段的工作目标，优化、编制在流程的节点所用到的重要工作表单（以输出的表单作为里程碑），统一规范工具格式。
4.3职责边界化，工作指南化。培训项目“五位一体”管理模式将培训项目管理中流程各环节的职责整理提炼，动态导出以项目为导向的职位流程职责，实现中心的培训项目参与相关人员的职责与责任明确化，划清各参与人员的项目与非项目的职责边界。并且，最终以工作职责、工作依据、流程图、流程节点任务清单和输入输出工具包为基本元素，形成专业化、规范化、系统化的《培训项目管理工作指南》。
通过以上“六化”，中心培训项目的“流程、工作说明、工作依据、培训职责、工具包”五大管理元素实现了有效的自我融合，必将为中心的管理升级提供支撑。
参考文献：
[1] 姜伊翌.基于TQM 的培训项目管理体系构建[J]. 合作经济与科技，2014（20）：146- 147.
[2] 凌允辉，牛树刚，王小平. 培训项目化管理模式的实践探索[J].安徽冶金科技职业学院学报，2012（3）：49- 52.
[3] 李翠屏，陈亮宏，申邵文，齐晓宇.电力企业培训项目管理流程优化[J].中国管理信息化， 2015（11）：122- 124.
[4] 高天山，房晓云.电力企业培训项目开发管理解析[J].科技资讯，2014（28）：113- 114.
[5] 钟玲.运输公司培训项目管理体系的构建研究[J]. 经营管理者，2014（1）：108.
[6] 张力凡，杨洋.浅谈油田企业培训项目管理体系建设[J].科技与企业，2015（18）：30.
[7] 马云风，张宏杰，王宇琦. 建设“五位一体”的培训学习体系[J].现代商业，2015（24）：218- 219.
[8] 谢雯，杨小君，王涛，郭辉.开展创新管理，提升培训服务效能[J].中国电力教育， 2013（36）：67- 70.
[9] 胡静.国网浙江电力培训中心：构建“五位一体”培训管理新模式[J].中国电力教育，2013（30）：59- 61.
培训需求调研与项目干系人分析不够全面，片面理解部分干系人需求；
培训项目团队组建及风险控制点处理不当，项目经理M没有全程参与；
培训项目实施和管理流程不到位，培训效果反馈滞后；
项目资源分配不恰当，一开始就引进过于系统的培训课程，投入、产出不成比例；
培训知识全部为通用化，而参加学习的中层干部由于所掌握知识不同需求很个性化；
在培训中仅重视现场反馈，忽视了培训后的二三四级评估，未实现全程跟踪反馈；
该培训项目与公司近期的人才培养计划挂钩不足。
运用企业培训阶段成熟度模型分析，A公司正处在高速发展阶段，培训应从解决问题向人才培养方向发展。对于新任命的这批中层干部和高级总监，应根据提拔前不同的管理知识掌握情况设计不同的学习路径。而根据H总裁和这批干部的个人需求，公司目前面临的问题是，该批干部80%是从业务岗位提拔的专家人才，自我管理能力较强，但团队管理能力较弱。所以，首先应该对该批干部进行角色转换的培训，并辅以常用的管理工具、表单等培训。在后期再根据每个人的学习路径安排系统的管理素养和知识培训。
A公司的该次“MTP培训项目”如果想继续下去，正确的做法是：
立即停止该培训项目，对前期的得失进行总结，然后按照项目管理的步骤，重新规划新的培训项目；
分别与H总裁、参与培训的中层干部和高级总监、L公司和W教授等所有干系人进行培训需求调查。根据需求调查结果对共性需要解决的问题，规划出目前的培训计划，包括内容、时间、资源、关键节点和风险控制等。然后根据需求调查中发现的个性需求，规划出每个人的学习路径及学习项目，根据不同人员需求进行系统化管理培训；
重新组建培训项目团队，由M经理任项目经理，全程参加培训项目的调查、项目计划书的拟定、项目的组织实施、项目的总结、成果转化等；
投入新的资源，根据重新规划的培训项目要求，重新组织讲师，开发新的课件，组织培训并开展一二三四级培训效果评估；
建立培训考核制度，重点将培训学习内容的转化与各位中层干部和高级总监的个人绩效挂钩，确保该培训项目的有效落实。
A公司新的培训项目能否有效实施，最重要的是必须有一个完整的项目计划书。按照项目管理的基本要素，拟定项目计划书的步骤如下：
需求调查，包括所有干系人
H总裁，需要快速提升刚刚提拔的中层干部和高级总监的职业素养、管理认知与管理技能，为公司业绩提升打下基础；
中层干部和高级总监，需要快速转换管理角色，快速掌握管理方法、技巧和工具表单，以快速提升所管理部门的业绩；长期需要管理知识和职业素养的培训；
C总监，由于自身也是刚刚被提拔的干部，所以需要快速转换角色，快速掌握管理方法、技巧和管理工具表单；并且需要尽快组织中层干部的培训，提升中层干部的管理能力，完成H总裁下达的培训任务；
L公司，具有系统化的管理培训资料，讲师资源较丰富，可以按照公司培训需要定制开发课件，需要一定费用和相关利润。
综合各干系人的需求，分阶段实行培训
结合公司的实际情况，可根据培训需求的紧急性分成两个阶段培训：第一阶段，完成提拔干部的角色转换和快速掌握基本管理技巧和工具的培训，可规划一个三天的集中培训（含训练）项目计划；第二阶段，根据不同人员的能力差异，规划一个系统的、较长期的关于提高员工职业素养和管理能力提升的一个培训计划。
重组培训项目团队，全程跟踪反馈
A公司，需要重新组建项目团队，可由M经理任项目经理，参与项目的需求调查、计划书的拟定、培训机构确认、课件及讲师的审核，负责项目的实施及全程跟踪。每期培训后M经理应及时收集并总结不少于三人的学员反馈；负责后期跟踪培训的转化效果，及时汇报C总监和H总裁，以便及时与L公司修正培训中的不足，达到培训预期。
M经理还需要根据项目风险点进行培训风险控制，重点控制培训内容是否符合学员需求和公司期望，讲师讲授效果和后期实施转化等。
控制成本，合理规划培训周期
制定好培训计划后，应由项目经理M根据项目实施所需要的显性成本和隐性成本对相关费用进行预算和控制，其中显性成本包括场地费、L公司费用、交通费、食宿费等，隐性成本包括参培人员的误工费、风险点控制失败等产生的费用。
现代项目管理属于新兴学科，现代项目管理理论以其先进性与科学性优势正逐渐被更多领域的管理工作所认可。现代项目管理理论体系的形成经历了从实践到理论及从理论到实践认证的反复过程，并在多次的实践检验中逐渐成熟，其应用范围在社会生活与生活的各个领域中不断扩张，特别是在工程管理中发挥着至关重要的作用。但是，若想更好地将现代项目管理理论应用于工程管理实践中，就必然要正确认识现代项目管理理论，因此，本文对现代项目管理理论在工程管理中的应用进行研究是具有重要现实意义的。
1.现代项目管理理论在工程管理中应用的必要性
现代项目管理理论要求管理人员能够与各系统紧密结合，在项目管理过程中能够充分结合理论知识、技术技能及工具等，并在规定的时间与预算内完成相应的任务目标，从而实现项目利益相关者对项目的各项要求。但是，从目前现代项目管理理论在工程管理中的应用情况来看，还存在着各种问题，笔者将其总结为如下几点：一是在管理者，尤其是高级管理者理念方面，未能认识到现代项目管理在提升其管理水平上的重要作用，认为现代项目管理只可应用于一般工程；二是在现代项目管理方法的应用方面，依旧以领导的主观臆断为主，并未形成科学的决策机制；三是在管理手段方面，项目管理软件的应用与普及不到位，影响了企业资源配置与优化，进而影响项目实现过程的有效控制；四是在企业人员素质方面，企业管理人员并未正确认识现代项目管理理论，学习与应用的积极性不高。由此可见，针对于目前的工程管理现状十分有必要加强现代项目管理理论的运用。现代项目管理理论在工程管理中应用能够将企业利益与社会公共利益进行有机结合，以减少项目实施过程中资源浪费，提高能源资源利用率，增强项目实施的环保效益。同时，还可以在充分尊重员工个人发展意愿的基础上，为其创造健康安全的工作环境。总之，现代项目管理理论在工程管理中的运用，在提升工程质量、节约成本、保障工期等方面都起到重要作用，并能够为工程创造更多的社会价值。
2.现代项目管理理论在工程管理中的应用
2.1为工程管理提供科学规划
工程管理规划是工程管理工作顺利实施的重要保障，根据现代项目管理理论制定科学的工程管理规划，并据此指导工程项目实施过程的各阶段、各环节工作，提升工程管理效率，协调工程项目中的各种关系，能够保障工程管理工作在工程实施中发挥其应有作用。
2.2为工程管理工作培养专业性人才
项目管理者作为项目管理工作开展的关键性因素，项目管理者及管理团队建设至关重要。随着市场经济的繁荣，现代项目管理工作的复杂性也在逐渐加强，要求处理好设计、资金及设备等多方面因素，项目管理承担着比以往更大的风险。因此，对工程管理人才的专业性提出了更高的要求，要求他们能够在理论结合实践的基础上，深入了解国家相关法律法规，同时具备现代项目管理理论知识与协调各方面关系的能力，充分调动员工积极性。
2.3监督各阶段工程项目任务的顺利完成
工程管理采取分阶段管理方式，以此来保障工程项目目标能够在预期的时间内完成。当发现工程实施过程中出现问题时，及时采取措施进行补救，以提高工程实施的可行性，推动工程项目顺利完成。此外，现代项目管理理论还要求在项目管理中做好交底工作，保障项目文件的公开透明化，以帮助工程管理人员更加全面、准确的掌握工程各环节进展情况，尽可能减少或避免不必要的返工，以节约成本，保障工期，提升质量。因此，现代项目管理理论能够对各阶段工程项目任务进行监督。
2.4通过目标控制降低工程实施风险
现代项目管理理论的核心内容就是进行目标控制。从工程项目角度来看，项目风险管理非常重要，通过制定具体的项目实施风险计划来进行项目实施整个过程的风险管理。通过目标控制，提升风险管理意识，提升风险预见性，可以及时掌握工程实施中可能面临的风险，并判断出造成风险的各种因素，以便于相关工作人员采取措施降低工程实施风险。
3.现代项目管理理论在工程管理中应用的建议
3.1更新管理理念
领导者是企业发展与进步的核心人物，领导层对工程管理的重视程度及对现代项目管理理念的认识，将直接影响着现代项目管理理论在工程管理中的应用。因此，要想让现代项目管理理论更好地应用于工程管理，就要更新领导层的管理理念，与时俱进。企业发展理念的更新主要在于领导层理念的更新，这一方面是由领导层的重要地位所决定的，另一方面是由领导层的远见卓识决定的，领导称只有实时更新管理理念，才能够站在市场和企业的高度去认识问题，以便更好地指导企业发展。
3.2加强现代项目管理培训
教育是弥补工程管理人员管理理念匮乏、管理方式落后的有效方式，通过定期培训可以帮助企业、工程管理团队及员工个体等更加全面、深刻的了解与认识现代项目管理理论，以使其在工程管理中发挥更大作用。从目前情况来看，尽管有些企业开展了现代项目管理培训，但是培训效果并不理想，甚至有些培训被看成是一种工作之余的休闲。对此，企业应注重培训的实效性，进一步加强现代项目管理培训，拓宽现代项目管理理论在工程管理中的应用范围。
3.3培养优秀的工程管理队伍
工程管理队伍中主要包括高层、中层、基层管理者，以及操作人员等，他们不仅是相应工程管理的执行者，同时也是某一层次上的决策者，其决策水平将直接影响着企业的发展。因此，企业应培养出优秀的项目管理队伍，全面提升工程管理队伍中管理者及操作人员的技能与素质，培养优秀的工程管理队伍，深入探索现代项目管理理论在工程管理中的应用，以便于更好地发挥现代项目管理理论在工程管理中的作用，为决策者提供科学合理的决策依据，推动工程项目的顺利完成，加速企业成长与发展。
结论
