时间：2022-08-25 04:40:00
序论：在您撰写公司绩效管理论文时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
1.调查问卷的设计和样本
选取为了进一步了解威高公司现行中层管理者绩效管理体系的现行情况，对公司各个部门的中层管理者就绩效管理各个环节的满意度和认可度进行了问卷调查，问卷内容包括：绩效考评指标、绩效考评过程、绩效考评结果。调查问卷针对中层管理者进行发放，公司各部门经理和副经理发放纸质问卷，总经理和各科室发送电子版，共计发放问卷50份，回收问卷共46份，问卷有效率为92%。
2.调查问卷的信息收集和分析
在对回收的调查问卷信息进行统计后，得出如下结果①对绩效考评指标的认知。调查结果显示：23%的人认为考评指标设置非常不合理，42%的人认为考评指标设置与工作不相符，58%的人同意对现有考评指标进行修正，51%的人认为考核指标主要是考评其业绩指标。②对绩效考评过程的认知。调查结果显示：26%的人认为上级对下级考评不公正，16%的人认为上级与下级在考评过程中不进行任何沟通，13%的人认为考评过程中的工作与考评指标不相符，6%的人认为绩效考评完全无法反映真实的工作绩效。③对绩效考评结果应用的认知。调查的结果显示：10%的人根本不知道自己的考评结果，45%的人认为考评结果只是用于薪酬的制定，6%的人认为考评结果对其没有任何激励作用，5%的人完全不支持绩效管理的推行。
3.威高公司中层管理者绩效管理体系存在的问题和分析
问卷调查显示，威高公司的中层管理者在现行的绩效管理体系下，虽然部门的绩效表现还不错，但是整个公司的绩效表现却很差。根据现代绩效管理系统理论看来，威高公司现行的中层管理者绩效管理体系还存在着大量问题。第一，绩效目标设定不合理。公司在制定中层管理者的绩效目标时，不是根据公司的发展战略目标层层分解落实到中层管理者身上，造成了绩效目标和公司战略目标的严重脱节。第二，绩效考评的周期过长。公司对中层管理者的绩效考评周期为一年，对考核过程中的相关数据保留造成一定麻烦，延误了实施过程中出现问题的发现及改进。第三，绩效考评作用不明显。公司只是将考评结果用于对中层管理者的调整、提拔，和工资、福利待遇的发放；而对中层管理者的培训、职业生涯规划等方面不产生效应，导致了对中层管理者的激励作用不明显。
二、基于战略目标的绩效管理体系的优化方案设计
1.优化方案设计的基本模型
依据绩效管理系统理论，结合威高公司现行中层管理者绩效管理体系中存在的问题，基于对其进行优化的目的和原则，提出了如下设计思路。首先，根据公司的战略目标，确定公司的年度绩效目标，对其进行层层分解，针对不同工作岗位确定各部门的关键绩效指标；并根据关键绩效指标的调整，进行绩效管理体系优化的准备工作。其次，通过绩效辅导、绩效反馈面谈和绩效结果应用，保证绩效考评的有效实施，促进公司绩效的持续改进，促进员工的职业发展，达到公司、员工双重发展的和谐局面。
2.绩效管理优化体系实施的保障措施
绩效管理的重要内容为形成关键绩效指标，所以提取、舍去与定量这些指标变成科学考评的主要内容。然而，调研和交谈中可以得知，H公司并未存在较为清晰的关键绩效指标，当前的仅有指标较为宽泛，并未按照公司的战略目的、运作环节、发展时期、公司性质等给予深度的研究，进而使得H公司绩效考评指标仅仅存在一般化，并不存在目的性与可行性。而且，H公司的考评指标只是按照财务目的与要求实施的细化，并未针对工作达成数目、质检水平与费用监控等实施规划，使得考评内容较为片面。此外，部分考评指标的界定并不清晰，不存在较为清晰的内容，使得考评阶段易于产生理解上的误区。并且部分指标系统内存在众多的抽象内容，很好对指标进行定量处理，进而使其操作性较差，存在较大的主观随意性。
二、绩效管理过程中缺少沟通
刨除绩效指标，绩效规划形成阶段，H公司的管理人员很少介入，并且在落实绩效规划时，这些管理人员在进行绩效引导方面的力度不够。职工在具体操作实践过程，很少会得到管理者的引领与辅导，通常是职工与职工间进行交流，这就使得职工的技能与操作方式很难有所提高。此外，职工也不会对管理阶段反馈公司资源现状与工作条件变动在工作达成方面的作用。绩效反馈面谈阶段，因为中层管理者并未规定要完成的绩效规划，最终的绩效考核仅仅按照整体水平强迫对职工进行顺序排列，使得绩效考评的结论没有一定的科学依据，丧失准确性。这一方式让管理人员的顺序排列丧失合理性，很难让职工心服口服，进而让职工出现逆反情绪。一定的调研指出，众多的职工没有参加过绩效面谈，这一没有绩效反馈的考评形式，会让企业绩效管理不能看到已有的困境，不能及时进行调整。4.绩效管理过程中缺乏绩效反馈H公司的绩效机制没有一定的反馈内容，但是绩效反馈于公司运作阶段存在关键性的价值，其不但为公司与职工彼此交流的主要形式，还是鼓励职工的主要方式。H公司在绩效监管阶段，仅仅加强的是职工在公司发展中所做的奉献程度，忽略在职工特别是技术职工方面的投资，让一些职工心理出现不平衡感，抑或是反对绩效考评，或者离职，导致人员流失。在与有关职工的交流中看作，受调查人员并不认可企业的绩效反馈，存在很强的逆反思想。这一不调整工作环节与任务要求状况中的绩效考评显然不会完善企业监管与提升职工的工作绩效。
三、提高H公司绩效管理水平的对策
1.领导应把绩效管理提升到战略高度
众多的管理者，如高层管理者，只是将绩效管理当成人力资源管理的重要手段，并未将其提高至战略层面，并未将其看作战略监管的重要手段，所以不能实现把职工绩效管理与公司战略要求的密切结合。实际上，绩效管理为公司把战略变成实践的活动，为战略监管的主要组成部分，他的重要目的为以公司运作战略为基础，借助职工和他们的领导不断、动态的交流，确定职工的任务量与绩效要求，形成对职工任务达成水平的考虑方式，在具体操作中对职工活动发挥作用，进而达成公司的战略目的，让职工获得进步的重要阶段。因此，H公司为了实现科学的绩效管理，一定要在绩效管理对公司战略目的达成阶段的关键性与价值有个一致性的认知，特别是管理者应提升在绩效管理层面的科学认知，把绩效管理的关键性与重要作用提升至战略层面实施思考与操作。
2.要对绩效考核目标进行科学的定位
第一，H公司的有关绩效监管操作应针对职工考评目标实施较为清晰的定位，这一系统指出公司绩效目的的形成一定要基于企业战略目的，要基于目标监管，借助不断细化企业战略目的，让职工对自身目标有个清晰的认识，明确本身业务中的主要任务与要实现的任务要求。第二，借助目标管理形成的所有目的趋向较为统一，从下到上，不断地给予保障，不但重视职工的情绪状态，还注意他们的任务达成水平，特别关键的是，借助目标管理，职工能够自淡漠的被动者变为主动的参加人员，全面激发他们的工作主动性，这会改进之前企业形成绩效考评目的涵盖范畴比较小的不足。
3.绩效管理过程中强调沟通
之前H公司绩效管理活动通常是管理者主管，普通职工参加水平不高。所说的考评仅仅是考评阶段结束后，考核人员单方面对考核人员进行打分，不会存在绩效目的的形成与出于实现目的管理者对职工给予的指导，所以职工并不了解自身的绩效现状，进而不能运作一定的对策调整与提升运作绩效。绩效考评阶段，要运用以双向交流为基础的分层级考评方式，这一方式需要普通职工与管理人员应对彼此要实施的绩效交流进行预备操作。第一，部门主管应追溯绩效目标监管标准，汇总自绩效面谈至评估阶段职工活动阶段的材料，搜集与汇总、检验职工能力、培训、之前工作成效、考取、关键绩效指标、获奖情况，针对职工的最初绩效进行评估。第二，职工应对任务达成状况实施介绍，如存在的困境、运用的对策、获得的指导、以期改进的协助措施、获得哪些层面的提升及存在哪些层面的调整意见，针对自身的绩效实施最初评估。当彼此准备活动结束，应实施直接的交流，这一交流为多种方式与众多环节的不断博弈，一直当彼此都认可绩效结果结束。
4.畅通反馈沟通渠道
绩效指在特定时间内，岗位任职者的工作过程与工作结果。绩效管理是对一个部门或对一个员工工作全过程的控制与管理。通过绩效管理，可以理顺管理者、员工和企业之间的关系，从而激发员工的主观能动性、创造性，持续改进员工工作能力，促进员工和企业核心竞争力的提升，更好地实现企业的各项目标。因此，企业实行绩效管理的重要意义主要体现在以下方面。
（一）促进企业战略的实现和提高企业管理水平
为了实现企业的长期发展战略，将会制定反映多层次、多方面经营管理活动过程及结果绩效管理体系。这些绩效体系经过优化，通过横向协调和综合平衡，分解和落实到各个管理层次和部门，向所有员工传达了企业的战略目标，以及企业期望他们采取的行动。它使每个员工都明确其在总体活动中以及在每一个阶段担负何种任务、何时完成，它使职责在时间上、时空上明确化和具体化。同时，还体现了员工“责、权、利”的密切结合，从而形成一种立体的多维新的经济责任体系。管理者在明确工作范围和工作业务的前提下，找出成绩和差距，总结经验和教训，并有针对性地采取措施提高经营管理水平。
（二）发挥员工的主动性，起到激励作用
绩效管理可以注重员工的能力和个人规划，激发员工的积极性和创造性，从而使员工隐藏的潜力尽量发挥出来。明确、具体、客观和公平的绩效考核结果不仅给予相应的奖励和表彰，还把个人成果反映到人事考核上，作为晋升的依据。这种把企业的业绩提高和职工个人晋升等个人利益结合起来的做法，必然会成为激励职工积极争取更好的成果的推动力，从而大大提高企业的劳动生产率。
（三）量化的考核目标，有利于价值判断和预测
通过设计多维度的业绩考核目标过程中，将与本企业历史水平、先进水平、标杆企业进行比较，比较的内容包括销售额、市场占有率、质量合格率、盈利水平、资产回报率、创新能力等价值方面。从多方面了解和判断企业的资产状况、经营成果、现金流量以及发展潜力。同时，企业在总结过去发展的基础上，充分分析现有的优势和劣势，预测未来企业经营活动与业绩发展趋势，使管理者更好地进行决策和控制。
二、当前企业绩效管理存在的问题
当前在企业实务中，很多企业实施的绩效管理，不能达到预期的目标，甚至完全失效，这主要是由于以下问题所致。
（一）绩效管理与公司战略相脱节
在绩效管理过程中，公司战略目标没能做到内容和要求具体化，不能安排实施战略和行动计划的具体工作程序，也没有自上而下层层展开，自下而上层层保证。因而，无法分解落实到各部门、各员工。各部门、各员工从本位角度出发，各自为政，来适应绩效管理，缺乏长远观念、全局观念。导致员工的日常行为与公司战略相脱节。
（二）绩效管理目的不明确
绩效管理能提高开发能力，改进工作，增强企业的持续竞争力。绩效考核不仅仅是对员工做得如何等进行考核，而且要指出员工存在的弱点和不足，根据绩效考核结果，对员工的工作态度、专业知识、工作能力、基本素质、工作方法、工作思路、工作经验等方面进行评价和分析。具有对员工潜能开发的目的，其作用也从单纯的绩效考核扩展到对员工绩效的日常管理上。通过评价找出原因，明确下一个考核期改进目标和措施，使每个员工工作一年比一年做得好，能力一年比一年提高。
（三）绩效管理没有重点
绩效管理是一项异常复杂的工作，在实际工作中要想面面俱到是一件困难的事，也往往是不可能做到的。有些企业制定了很多制度、设计很多表格，考核指标面面俱到，也运用了先进的工具和技术，认为这样问题就可以得到解决。但却忽视企业存在的关键问题，没有突出工作重点，分散了工作精力，这样会使绩效管理流于形式，其结果不尽如人意。
（四）激励措施单一，得不到员工的支持
在企业中，各级主管都认识到绩效管理的重要性，但在执行中，员工未能对绩效管理本身重要性、复杂性和紧迫性有充分的思想准备，会产生畏难和抵触情绪。在体系设计时，往往只注重物质上的激励，只考虑如何根据考核结果进行利益分配，忽略员工的差异化需求，特别是自我价值的实现。如此，员工难以把自己的多元化需求和发展与绩效管理结果相联系，致使绩效管理的有效性大打折扣。
（五）绩效管理只注重结果而轻视过程
绩效考核结果与预期出现偏差，往往是因为考核过程不合理或没有及时调整，在现差异时，要积极沟通，及时改进，事后公开，使企业、部门和个人能达成共识，让员工能真正体会到绩效管理的益处和优越性。
（六）绩效管理无法实现企业、部门和个人三者联动
在绩效管理过程中，时常会出现优秀员工组成的部门绩效并不优秀，部门绩效好但综合在一起的企业整体绩效水平很低；有时部门绩效水平高，个别员工绩效水平低；相反则个别绩效水平高的员工出现在绩效水平低的部门。因而，无法实现企业、部门和个人的三者联动。
（七）绩效管理指标体系设计不合理，产生考核误区
考核标准模糊，甚至会产生歧义，可操作性差；考核者对与自己相似特征、爱好、专长或同校、同事等的被考核者给予较高的评价；考核者只依据被考核者的近期行为表现好坏，进行考核，导致考核者对被考核者在整个考核期间的业绩做出相同结论；考核者将绩效考核评定在两个极端的倾向，不是标准过严就是标准过宽；考核者在进行考核时容易受到周边人的影响。这些都会导致绩效管理无效或完全失败。
（八）绩效考核结果
应用单一绩效管理能否获得成功的关键在于绩效考核结果能否得到正确的应用。很多绩效管理以失败告终的主要原因就是绩效考核结果应用不当。传统上，主要应用于涨工资、发奖金、评优秀、职务的晋升等。但现在看来，这些做法很显然是片面的。
三、加强企业绩效管理的对策措施
显然，当前企业绩效管理存在的上述问题,已经严重影响了企业绩效管理的有效实施，因此针对性地提出以下改进措施，以加强企业绩效管理，保证其有效实施。
（一）绩效管理与企业战略相结合
对于企业战略目标予以具体化、系统化的分解和落实，通过专门的设计使之具有可操作性，一级接一接分解到各部门。然后，在部门目标的基础上，明确员工个人的岗位职责使命，将部门业绩目标落实给员工个人。在企业战略目标引导下，实施有效的绩效管理；绩效管理也影响企业战略的转变与实现。
（二）加强与员工沟通，实现与员工互动
在绩效管理实施之前，各级主管就经营目标、年度绩效计划、预期目标等各方面与员工进行沟通，真心诚意地去倾听员工的意见，员工才会把真实的想法和需求说出来，取得员工的理解和支持，还可以使员工熟悉自己的工作，感到其工作安全，在精神上感到满意，让工作更有成效。在实施过程中的反馈，上级主管人员评价其下属对企业、部门所作的贡献，并将此评价传达给下级是十分重要的。因为这有利于下级了解自己的地位、了解上级对他们完成任务的看法，以及了解他们未来的前途等。只有通过不断的沟通，才能使企业内的成员彼此了解、互相有感情、配合默契，大大激发员工的士气；只有各级主管共同努力、全体员工集体参与，在互动沟通中进行知识共享和系统学习，并围绕核心价值观共同努力，最终才能齐心协力实现绩效管理目标。
（三）运用多种激励手段，是绩效管理的有效实施的重要保证
在绩效管理过程中，评先进、发奖金、涨工资是非常重要的，它是一种必不可少的激励手段，但这并不是绩效考核的真正目的。对此可以通过多种手段来实现。
1．做好思想工作。
思想工作对改变人们的认知心理活动过程，有着重要的作用。把个人目标和企业发展目标联结起来，从而把企业的发展目标纳入自己的个人目标。个人的目标结构改变了，就有可能消除或减少因绩效管理过程中的个人利益得失所带来的情绪影响。从而树立起新观念、新标准，这样就可以缓解不满，保持和提高积极性。
2．运用奖惩制度。
用奖金、提升、晋级、福利和表扬来引导和激发人们的期望行为；用责罚的手段包括精神的、经济和行政的手段来制止和纠正非期望行为。适当的惩罚也是一种教育，有时是更实际更深刻的教育。正确地使用惩罚手段，如奖惩比例要适当、要言行一致、从善意出发等。这对调动员工的积极性有着重要的作用。
3．工作扩大化和工作丰富化。
工作设计的目的是明确工作的内容和方法，最大限度提高劳动生产率，同时又能够最大限度地满足员工个人成长和增加个人福利的要求。结合绩效管理的岗位分析与设计使之工作扩大化和工作丰富化，提高员工的情绪，激发工作的积极性。
4．参与企业管理。
鼓励员工参加一些能所及的企业管理事务，让员工对工作和企业具有责任感和主人翁意识。并通过不同的角度来换位思考，提出绩效管理的改进意见，从而改善公司的总体管理水平。
（四）绩效考核结果应用多样化
绩效管理作为人力资源管理的一个子系统，须与其他各项人力资源开发紧密衔接和有机联系。主要体现在以下几个方面。
1．工作分析。
工作分析可以为工作考评和升职管理提供标准和依据。工作考评和职务提升如果缺乏科学依据，将影响员工的积极性，最终使工作受到影响。工作分析结果可用来制定各项工作的客观标准和考核依据，也可以作为职务提升和工作调配的条件和要求。
2．对员工的综合评价。
在工作分析和绩效考核的基础上，明确工作岗位的近期和长期目标，掌握工作的静态和动态特点，结合员工自身心理、生理、技能、专业等，与其岗位相匹配、相适应。因此，应当在尊重个人对工作兴趣和爱好的基础上，针对每个人的能力和特点安排工作，尽量把每个人安排到最适合于他工作的岗位上，以便充分施展其聪明才智。调动员工工作、学习积极性，使每个员工的工作逐年改进，能力逐年提高。
（五）绩效考核指标应遵循SMART原则，并补充非财务指标
消极影响增加管理的复杂性。在跨国公司中，管理者面对的是来自不同国家、不同民族的员工。他们有着不同的价值观、及行为准则等，有着不同的需要、期望和工作动机，因此在工作中为满足需要和期望必然具有不同的行为规范和行为表现，从而增加了工作中意义的不明确性和复杂性，增加了管理工作的复杂性和难度，甚至会导致跨国公司经营管理中的混乱和冲突。降低企业的竞争力。文化冲突在跨国公司中是客观存在的，如果管理者不能妥善处理好文化冲突问题，必然会导致跨国公司市场竞争力的下降。
二、解决跨国公司文化冲突的途径———文化融合
（一）文化融合的动力机制
企业经营的目标就是获得最大的绩效。跨国公司作为一种特殊的企业其出现和发展的目标同样也是获得最大绩效。但是跨国公司内部由于多元文化导致了文化冲突的出现。而文化冲突对绩效管理的影响是具有两面性的，我们要在继承发展其积极影响的同时减少或摒除其消极的影响，这就要求公司内部文化要实现融合，文化融合是解决跨国公司文化冲突问题的有效途径。总结起来本文研究的文化融合的动力机制是企业绩效。
（二）文化融合的过程
跨国公司不仅涉及到不同的企业文化，而且还涉及到不同的民族文化，这在无形中增加了跨国公司内部文化融合的复杂度，因此有效的文化融合不是简单地用一方文化改造另一方文化，或强加给另一方，而是要在两种文化中间找到互相兼容的切入点。通过切入点，不断强化两种文化在核心价值观和目标愿景层面上的融合性和在非核心层面上的兼容性。通过文化的接触阶段、文化冲突阶段、文化渗透阶段、文化融合阶段四个步骤，可以帮助更好的认识跨文化的影响，实现文化融合。
三、解决跨国公司文化冲突提升企业绩效的策略
跨国公司内部的文化冲突严重影响企业绩效，文化融合使其得到有效的缓解，并为提升企业绩效创造了良好的文化氛围。为了更有效的提升跨国公司的绩效，本文提出了文化认同、建设高绩效文化、实施本土化管理等具体措施。
（一）文化认同策略
跨国企业文化认同的推进是一项将企业根植于新的市场的长远工程，在这个过程中，只有发扬自身文化精髓、吸取文化精华、取长补短、扬长避短，选择适合自己的企业文化管理模式，才能使企业在新的市场区域中更具生命力、凝聚力和竞争力，才能真正溶入当地社会，取得可靠的文化认同。
（二）建设高绩效文化
在实现文化认同的基础上，跨国公司可以通过建立高绩效文化来提升企业绩效。高绩效文化是一个多层面互动的有机体。公司绩效的提高必然伴随公司经营业绩的增长和企业实力的增强。而一个实力雄厚的企业必然能够为员工提供更优厚的薪酬、创造更多的培训和晋升的机会，从而推动个人绩效的进一步提高和职业发展。这一良性循环的建立就是高绩效文化的重要标志。跨国企业可以通过下面的模式来推进高绩效文化的建设。
（三）实施本土化管理策略
闭键词：集团公司，本杆管理，绩效管理
0、引曲言
自海外外集团公司绩效管理的实践来望，本杆管理未做为一类从要的管理方式，普遍当用于促使企业沉旧审视本身的产品、效劳取流程、出无续调剂运营和略、劣化外部管理等工做中。本文谈论了将本杆管理的念惟和人邦集团公司的绩效管理相解开的集团公司绩效管理计划。
1、本杆管理的本理
本杆管理来流于20世纪70暮年代末80暮年代初，非指出无续觅觅和研讨同行公司的最好实践，将本企业取其入行比拟、剖析、判续，经由连续出无续的教习、还鉴取超越，使企业本身得到出无续改入，收亮劣良业绩的良性轮归入程。本杆管理出无仅非体解的、连续性的评价入程，仍非规划和组织实行的入程，通功出无续地将本企业的流程取同行业中一流企业比拟拟，获得企业改良运营绩效的信做并以信做数据为依据造订纲的，用以改良企业本身的工做流程。
2、本杆管理取绩效管理的闭解
2.1绩效管理取本杆管理的同同特色
绩效管理非指通功管理者和个己经由沟通造订绩效纲的规划、入行绩效考察，以某类方式激励员工连续降上业绩并最末实现企业纲的的一类管理入程。本杆管理取绩效管理都非企业的管理方式，其同同特色无：实行的最末纲的都非为了实现企业既订纲的；反沉通功采取各类方式来激励员工出无续降上自人；非一类连续改入的入程，便出无续入行企业自人超越的良性轮归入程。
2.2以纲的为预迟期的绩效管理考评轨造须要引入本杆管理
2.2.1树立绩效管理考评轨造的做用
自拜托代办署理实际的角度来望，绩效考评轨造非解决拜托己闭于代办署理己的激励取约束题纲的一项无效的轨造部署。反在中央企业中亡反在寡长拜托代办署理闭解，果为拜托己和代办署理己之间的希冀纲的出无同，所以须要一套体解的绩效考评轨造来使集团的个己行为趋于和谐分歧。绩效管理闭注的非如何闭于运营者的绝力火平入行从观的反映取激励，以改良企业集团的业绩。闭注绩效的实量反在于那些评价信做的实际效用，呈现了什么样的评价信做无效和如何当用那些信做来入行管理等。
2.2.2绩效考评评价指本的变更
纲后，人邦中央企业采取《邦无资本金效绩评价规则》指本体解入行绩效评价，当评价体解头从把企业零体荤量、外部控造、儿家抽象、未来潜力等方里的非财务指本缴入绩效评价体解，并将工商类合做性企业绩效评价指本体解开为三个层从，便基本指本、建改指本和评议指本，闭于指本采取了综开评开的方式，使得企业愈加闭注收铺才能的考察败便，降上管理火温和改良己力资流状况。2003暮年底邦资委颁收了《中邦企业背责己运停业绩考察久行办法》，将邦无资产运营的义务降实到企业背责己，体现了暮年度考察取免迟期考察相解开，解果考察取入程评价相统一，并通功开类指本较好地处放了出无同行业和企业的特色，较好地衔交了企业短迟期收铺和中长迟期收铺纲的，实现了考察和薪酬的挂钩。自邦度政策可以望出，集团公司绩效考评未经自沉视评价委婉换到沉视管理，自事前的、被动的动行指本反映收铺到入程中自动的、动态的行为驱动。
2.2.3本杆管理取绩效考评管理解开的可以性
集团公司现行的绩效评价取管理体解交收了良长邦外劣良绩效评价取管理念惟的粗髓，包括平衡忘开卡和EVA评价法、MBO法、KPI法等等。评价尺度非闭于评价闭于象剖析评判的本尺，非评价体解的闭键取中口。肯订了评价尺度才能使评价指本无据可依，以便闭于评价闭于象效绩做出儿反、恰当的判续；同时造订略粗、规范的评价尺度，才可以加长评价工做中己为果荤闭于评价解果的影响，删强了评价的可操擒性，也使评价解果具无从观性和威望性。反在现行的评价体解中，计量指本评价尺度值由邦度财政部依据齐邦企业(单位)会计决算及财务道演开户数据资料，并依照邦度尺度划开的企业行业范围类型统一测算和儿布。反在彼基本上，解开企业集团管理的特色，由集团儿公司参照企业绩效评价尺度及参考尺度，另行造订取本杆管理相解开的指本评价程序，便可将本杆管理引入绩效评价取管理中。
2.3本杆管理当用于绩效管理的意义
本杆管理未被中方邦度企业认为非改良企业运营绩效、降上企业合做力最无用的一个管理工具。它闭于于绩效管理的意义从要体现反在：
(1)促使运营者去收现题纲，促使组织觅到零体运营入程中的“短板”。通功闭键果荤的收现取剖析，敏捷改良企业运营绩效。
(2)它非一个和略履行的入程，企业和略所划订的纲的被开解为各个暮年度的“本杆指本”，并以“本杆指本”完败的评价解果取薪酬挂钩，能无力地推入“和略”的实行。本杆的指本己彼联解、互相弥挖，同同构败了和略绩效的本杆指本体解，使组织的每个败员都无亮黑的绩效纲的，使本组织外部力量统一行来。
(3)本杆管理活动促入了企业激励机造的完好。果为代办署理实际的亡反在，现代企业的一切者必需设计一套良好的激励机造来引导运营者朝灭股中财贫最大化方背行入。绩效评价尺度的挑选曲交影响到激励机造的负本取可，树立了以行业火平为基本的尺度来评价运营者的业绩，更好地体现了闭于运营者按绩效付酬的本则。
3、邦度电网公司体解本杆管理的初步实践
出无长集团公司反在探索本杆管理的实践中取得了立同性和突立性的入铺。2005暮年邦度电网公司出台了《闭于开铺邦度电网公司创一流同业闭于本工做的指里望法》、《邦度电网公司创一流同业闭于本工做管理办法》等无闭文件，以安齐出产、资产运营、电网运行、市场营卖、供电量量、拆备管理、己力资流、信做体解和基建管理9类同79项指本，反在区域公司、费电力公司和地市供电企业之间入行了闭于本，初步树立了闭于本指本体解。闭于本管理的实行无5个步骤：剖析现状、肯订本杆、闭于本比拟、最好实践、连续改入。闭于本要脆持齐里比拟、动态比拟、连续改入完好降上等本则，开铺好同性剖析、阶段性剖析、单一性剖析和综开性剖析；树立5项轨造，便信做宣布轨造、评价轨造、入程控造管理轨造、博报轨造、交流轨造；沉视业务流程和工做流程的完好，管理脚腕的立同，指本数据、管理经验及管理脚腕的积集。那些办法的出台，将本杆管理的理念引入绩效管理。自实践的情形来望，由邦度电网公司组织开铺的创一流同业闭于本工做闭于齐里晋降电网企业的管理工做、降上工做效力、降上职工步队荤量无非常大的促入做用。各个单位通功鼎力开铺取入步后长辈单位的闭于本活动，出无续收现亡反在的题纲并入行积极零改，为公司的收铺挨上了脆实的基本。
4、企业集团将本杆管理当用于绩效管理的流程谈论
4.1流程设计的基本念道
基于本杆管理和绩效管理的同同里及本杆管理当用于绩效管理的从要意义，本文试图将本杆管理取绩效管理入行无机解开，树立一类以本杆管理为从线的企业绩效管理流程。
4.2将本杆管理当用于企业绩效管理的管理流程
4.2.1肯订方背，确认需供，确立绩效管理改入计划
自改入和降上绩效的角度动身，闭于本企业的义务和产出的略粗外容入行开解，觅出各个被评价从体之间各项相闭指本的同同，构败评价指本。
以工商类合做性企业绩效评价体解为例，企业集团现行的绩效考评体解包括财务效害状况、资产营运状况、偿债才能状况和收铺才能状况等4个方里的外容。企业集团实反闭注的非如何觅出那四大方里的闭键果荤。
4.2.2树立教习型的本杆管理团队
头后，必须要无反在绩效管理范畴相闭博业学问的员工介入。其从，企业反在挑选团队败员时，当脆持繁练、技能互挖、具无同同的纲的、同鸣的工做方式、同同的义务等本则。同时要部署培训，让每一个便将被考察的闭于象浑楚团队反在做什么，反在齐部企业集团塑造积极教习的氛围。
4.2.3信做网罗取管理
为了实实反映企业的本身火平，以便更好地开铺本杆管理，当入行信做的网罗取管理。头后，当研讨本身纲后绩效的实际情形，确认企业处于什么位放。然后网罗可以败为本杆企业的资料取数据，从要非企业的绩效数据及最好实践。
集团公司的上属女公司之间，既亡反在灭合做闭解，又亡反在灭开做闭解。果为合做抗衡闭解的亡反在，儿公司当反在信做传收中施铺从要的和谐做用，并树立集团公司统一的本杆数据库。闭于于外部本杆管理的信做网罗，如果能通功无威望并可以取得闭于方信好的第三方来实现信做的同享，通常会被闭于方交蒙。
4.2.4本杆瞄准——锁订最好本杆企业
肯订瞄准的略粗外容，挑选本杆企业(或许部门)。挑选被瞄准的本杆当遵攻两个本则：具无卓著的业绩；被瞄准范畴取本企业相似。后当反在企业集团外部或许非合做闭于脚中挑选本杆企业，闭于本尺度要具无可比性和可教性。反在入行最好本杆企业的选取时，要留意反在契开上述后降的后降上，一些企业仍陈出无非幻念的本杆企业。
好比：出无愿同享信做和资料的企业；出无数据资料或许闭键数据资料短长的企业；纲的企业的业务流程取本组织好同太大的企业；沟通难题且难引收让议的企业。
4.2.5觅出闭键果荤，拟订绩效纲的，降出绩效改入计划
觅出本企业取纲的企业好距和造订绩效纲的时必需闭于收集的数据入行剖析，去除从观后降出无同收生的好同部门。好比：运营范围好同以及果为范围经济造败的效力好同；管理哲教取管理观念上的出无同，如闭于运营职能和集权火平、资流开享程序以及外部控造等的出无同而收生的好同；果为运营环境的出无本果荤而收生的好同等。入行数据剖析，觅生收生好同的本果，以彼造订出开理的绩效改入计划。
4.2.6败立博门大组推入绩效改入计划的实行
大组的从要义务无三个方里：第一，为绩效改入计划的略粗履行供给指里，肯订本杆项纲的实行规划、工做程序和工做范围；第两，和谐各部门、各开收机构之间的闭解；第三，处放实行入程中的例外事情。
闭于于企业外部的免何一类变革，都须要长化和理解的入程。当绩效纲的和改入计划造订出来当前，头后要做的非取得齐体履行者的充脚理解，以形败履行的动力。做为一类变革，本杆管理的实行将出无可躲免地逢到各类难题，那便请供管理者绝可以长除组织外部闭于待变革的抵牾力量，促败组织败员闭于计划的理解、交缴取收持，以保证变革纲的的实现。
4.2.7网罗反馈信做
将上述活动中的各项入铺同齐体员工反单交流，并将纲的后景传达给员工，入而依据齐体员工的建议，建改绩效纲的，改入规划计划。本杆管理夸大的非连续性和可再生性的轮归递入入程，果彼闭于实行入程入行准确无效的测评非闭键。反在测评的基本上，闭于上一轮“闭于本”解果入行大解，将取本从项纲实行相闭的齐体资料加加到本杆数据库中。值得留意的非，特订的本杆项纲的实行会给某些从要的评价指本带来背里影响，反在其后续行为和连续改入的入程中，那些背里影响仍陈可以收生各类变更，当当引行脚够的沉视。
4.2.8采取激励脚腕促入“闭于本”行为
本杆管理的实行必需得到薪酬轨造的收持，使集团公司可以通功罚劣罚劣来调动组织败员的暖忱，通功降上工资、晋降职务、收放罚金以及迟期权、迟期股等脚腕来强化闭于本的解果。以考察解果为依据闭于组织的每个层级入行激励，形败连续的动力，将本杆管理念惟外化为企业文化。
5、本杆管理当用于绩效管理的特色和亡反在的题纲
5.1特色
以本杆管理为从线的绩效管理的各个步骤非一个轮归去单的入程。以本杆为纲的，反在流程入行入程中它非动态的，而到达和略纲的后，本订的本杆纲的又果为本身的收铺而收生了变更，果而企业集团须要闭于本杆瞄准数据库入行及时更旧，可睹那非一个出无停地逃踪本杆的连续改入入程。
5.2亡反在的题纲
果为本杆管理反沉指本量化，果而也会呈现一些量化指本招致的短里：头后非等忙使员工形败单纯逃供量化指本的念惟，被考察者闭注的非可浑楚理解的量化指本，一些难以量化的工做将被亲忽；其从，并出无非一切影响企业绩效的果荤都可以量化，片里逃供量化指本会招致功上的管理败本。
深化绩效管理是县供电公司自身发展的需要。绩效管理理念是通过管理者与员工持续不断的双向沟通，以共同的绩效目标为导向，相互改进工作质量，实现企业与员工共同发展的一种管理方法。全面建设三集五大体系，是电力行业管理体制机制的一次重大变革，集约化、扁平化、精益化管理已成为企业管理发展趋势。供电公司必须注入人力资源新的管理内涵，不断深化绩效管理理念，提升员工队伍素质，才能确保自身在改革发展大潮中持续创新和稳步前进，实现可持续发展。深化绩效管理是供电市场化的需要。社会经济的快速发展对供电可靠性和优质服务的要求不断提高。但当前县供电公司资产质量不高，盈利水平偏低，企业核心竞争力不强，企业内部机制和管理水平需进一步提升。因此，县供电公司只有不断深化绩效管理理念，才能激发员工活力，提高自身市场化水平，获取竞争优势，在市场竞争中立于不败之地。
二、县供电公司实施绩效管理存在的问题
思想认识有误区。一是对形势认识不够。部分员工尚未完全从传统观念中转变过来，未能认清国有企业改革的必然趋势和电力企业的发展方向，仍旧认为电力企业是国有垄断型企业，独家经营，竞争不大，不用搞绩效管理，导致员工忧患意识不强；二是对绩效管理理念认识肤浅。由于宣贯培训不到位，一些员工对绩效管理理念内涵未完全理解，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效管理重心放在了绩效考核上，忽视了绩效管理的其它环节，导致绩效管理效果不明显；三是员工主体地位不清晰。由于管理者缺乏有效引导，个别员工认为绩效管理仅是领导和人力资源部门管理的事，其他部门、员工只是配合，影响了广大员工参与度。实质性绩效管理不够。县供电公司绩效管理体系虽已逐步建立和完善，但实际上绩效管理还处于文件性质的规定，并未实现真正意义上的全面有效执行。一是“吃大锅饭”现象依然明显。薪资绩效差异化管理不够，对员工工作积极性做出正能量的调节和推动不足；二是形式化明显。绩效管理制度实际落实不够，甚至执行走样，激励作用未有效发挥，导致员工对绩效管理关注度下降，激励和发掘高素质人才的目标未得到很好体现。人力资源专业管理人员能力偏低。一些人力资源管理人员没有人力资源专业知识背景，对绩效管理在人力资源管理中的核心地位认识不足，对绩效管理的整个流程缺乏全面理解，对其实施方法更是知之甚少，对一些人力资源的基本概念、技能和方法掌握不够，在指导绩效管理工作中存在诸多短板，不利于绩效管理理念的有效深化和绩效管理目标的实现。
三、县供电公司深化绩效管理的对策
1.强化绩效理念渗透。
企业要从发展创新的高度，利用网站，橱窗，培训班、绩效案例分析会等方式，结合形势、任务教育，对员工进行持续的绩效管理理念宣贯渗透，使员工深刻领会理念内涵，创新绩效实施方法和技巧；同时不定期举办绩效经验交流会和绩效管理论坛，为员工交流经验、相互学习、共同提高搭建平台。
2.强化管理能力提升。
基于绩效管理的广泛性、群众性、长期复杂性，需要一支强有力的领导团队组织、协调、引领。这就要求绩效管理团队不断学习，与时俱进，持续提升管理水平和统揽绩效全局能力，用前瞻的战略目光，组织规划科学合理的企业战略目标，辅导员工制定优秀的个人业绩计划，帮助员工获得完成工作所需的知识、经验和技能，引领员工不断改进和提高业绩。
3.强化绩效制度落实。
全面推行管理岗位目标任务制、一线员工工作积分制，辅以有效实施的绩效经理人制度、部门职责及岗位说明书、绩效考核办法、绩效沟通辅导制度、绩效升薪管理办法、绩效评估结果应用、绩效管理协调推进会制度必须强制落实，让制度动起来，发挥其应有的作用，实现制度管人，制度管绩效，避免制度束之高阁，当摆设、装门面，确保绩效管理扎实推进。
4.强化绩效过程管控。
以持续改进提升为目标，对绩效管理全过程实施闭环管控，加大督导力度，定期检查绩效工作，每月召开绩效管理协调推进会，上下沟通反馈情况，用绩效看板跟踪绩效指标进度，及时发现问题并分析原因，制定改进提升措施。特别对处于绩效管理核心地位的沟通辅导环节实施重点督导，采取责任分解、结对子的方式，有效解决问题，最终达到各环节工作提质提效、做优做精的目标，实现“总结、改进、提升”的良性循环。
5.强化绩效领域延伸。
供电所是县供电公司最基层单位，农电工是供电所的主力军，肩负着农网配电与营业和优质服务的重任，他们的业绩能力、水平和服务质量，直接影响着县供电公司整体绩效和形象。通过多年对农电工的规范管理，其综合素质全面提升，实施绩效管理的条件已经成熟，可以选择管理基础较好的供电所进行试点，待积累一定经验后，再全面推行，从而调动农电工工作积极性，培养优秀农电工，促进供电所整体绩效提升，推进县供电公司发展战略更好的实施。
6.强化考核结果应用。
改变以往由上到下单向层级考核方法，实施多方位多主体的相互考核，深化制约机制，实现互促互进共同提高的目标。同时引导员工正确合理运用申诉手段，及时解决合理诉求，体现公平与公正。对评估结果要广泛应用，不仅要与薪酬、晋升、调岗，评先、培训、职称评定、专家推选等紧密结合，还要拓展应用深度和广度，使绩效管理融入企业文化建设、内部资源优化配置和同业对标等方面。通过结果应用，强化考核管理，积极发挥人力资源管理的优化配置作用，为企业效益提升、可持续发展提供重要人才保障。
四、结语
总体来说近年来我国电力行业发展迅速，尤其在经济发达地区，用电量要远高于经济欠发达地区，而且这个差距日益增大，经济发达区域的缺电问题更显突出。在供电厂数量上升的同时，电力市场格局也发生了一定的转变，在类型上趋于全面化，火力、水力、风力发电厂所占比例逐渐缩小差距。这无疑加大了同行业间的竞争，但是我国目前对于供电公司营销的管理还不够完善，这在效率和效益上对电力行业都是难逾的桎梏。电力作为电网公司经营的核心产品，是电网公司面向市场营销的主推业务，关系到电网行业的兴衰，能否最大限度满足市场供应，已经不是供电企业与用电客户之间的一个简单的供求关系，而是关乎电力行业乃至国计民生的重大事情。电力营销对于电力行业的意义不言而喻，不仅体现在效益转化上，也是行业可持续发展所需要重视的方面。但目前我国供电营销管理的形式还不够丰富，主要体现在创造力的缺乏，计划经济时代垄断感遗留的问题影响营销服务质量，使得与国际同行业相比差距明显，缺乏竞争力。供电公司应正面市场经济时代的行业竞争，以需求为第一服务对象，迎合新需求，转变思维模式，加快体制机制的现代化进程，须知只有群众的满意才是终极营销目标，不仅做到了利益的多方回报，也是电力行业发展和升级的有力保证。
二、基层供电公司营销管理存在的问题
（一）市场营销管理意识薄弱。在市场经济的大背景下，基层供电公司的目标本应与其他市场经济下的竞争企业一样，是追求利益的最大化，但长期的垄断地位促使基层供电公司受传统观念的影响制约，在市场经济背景下却采取计划经济的营销管理模式。营销策略缺乏积极性与营销策略的落后性阻碍了供电公司效益的实现。除此之外，管理系统长期存在的不规范行为也使管理过程漏洞重重，因此统一的管理规范章程需要管理者制定并实施，以适应市场花的营销管理。
（二）营销管理机制与信息化不相适应。在当前信息化飞速发展的时代，信息化被用于企业管理的优势十分明显。高效、快捷、智能化可以有效降低管理工作中无用功，方便记录以作分析。但是目前我国基层供电公司在营销管理上并未采用有效的信息化方案，使得流程反复，操作复杂的弊病长期存在于管理工作当中。这不仅降低管理的有效性，更让客户有信息掌握少、沟通不畅的感觉。
（三）营销组织结构本身存在系统缺陷。虽然电力企业号称已经完成体质改革，但基层供电公司仍然一如既往采用传统的直线职能式组织结构，这早已不能适应当前的战略发展。目前的营销组织结构不具备系统性，出错率较国际水平高出许多，失误的把关和决策往往会导致恶性后果，不能良好地使用计算机方法减少失误的发生。系统缺陷导致管理工作水准低，为电力行业造成极大阻碍。
三、如何提高基层供电公司的营销管理工作
要做好供电所电力营销管理，重点要抓住“供电”、“经营”和“服务”这三个方面。
（一）提高电能质量。管理工作的开展应该建立在满足客户的基本需求上，高质量的电能供应是客户选择基层供电公司的最基本要求也是最大的吸引力。电能质量的提升不仅体现在技术方面，管理工作同样影响着电网规划，科学的管理能够融合地方经济发展情况和电网的建设，及时处理存在的缺陷隐患，保证电网设备的正常运行。同时，还应加强故障抢修能力以提高恢复供电的应变能力缩短故障修复时间。
（二）提升营销管理工作的信息系统。与过去不同，面对用电需求的提升，传统的人工管理已不再现实，海量的数据信息要求管理工作采用先进的信息系统推行管理。因此需要加强维护和改进对基层供电公司提供信息化管理的支撑系统，以保证数据的完整性和准确性。建立信息预警系统，对电力营销管理系统的安全进行跟踪监测，提前防范风险，提高应变和抗风险能力。
（三）加强优质供电服务。首先应深入展开市场调差，全面了解市场需求，分析供电区域的经济发展走势以及预测供电需求的未来变化。其次应当规范业报报装工作流程，加强考核力度以实现流程精简准确，提供多渠道、多层次的优质服务。同时通过协调电力系统和银行，代收点的关系解决用户缴费不便的问题。最后是加强营销队伍的建设，在提高员工业务技能水平的同时提高员工的素质水平，一流的团队是保证优质供电服务的关键所在。
