时间：2022-03-15 16:29:40
序论：在您撰写精益生产工作思路时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
尊敬的各位领导、同志们：
现将我一年来的主要工作进行总结，如有不妥之处，请领导和同志们批评指正。
2018年度我在公司各位领导的关心和正确领导下，积极组织开展车间的安全、生产、设备及成本管理，挖掘内部潜力、努力降低车间生产成本等工作。保持良好的安全工作环境，实现全年车间安全目标；生产方面以管控优化技术条件为核心，以电解槽稳定为目标，致力于保持电解槽的指标稳定、技术条件稳定、槽况稳定，圆满完成公司下达的生产指标。继续开展“两创、四对标”活动，率先垂范、改变观念、统一思想全员思想，让全员深刻认识到公司当前所面临的困难，争取早日实现公司改革脱困目标。
一、 工作完成情况
1、安全工作：
结合车间生产实际,针对性开展安全、技术培训工作、事故演练等活动有效的提高了员工的安全操作技能和安全意识。本着管生产必须管安全及属地化管理的原则，严格落实安全生产责任制。结合人员、生产、设备运行过程中存在的问题完善车间安全管理制度；以精益安全管理为契机开展一系列的安全活动，使员工对“安全”有一个全新认识；最终实现全年“零事故”的安全目标。
2、生产指标
严格安照公司工艺技术要求保持电解槽各项技术参数，细化各项操作标准，狠抓操作质量，以电解槽稳定为基础，以炉膛管理为根本，过热度控制为中心，本着“稳中求进，避免槽况波动”理念，做好电解槽两平衡，按照统一思路控制电解槽，达到安全、高效、平稳、运行的目标，全年超额完成公司下达的生产指标，具体如下：
3、设备管理
科学管理，加强维护、保养提高设备的稳定性，充分发挥设备的性能、使设备更加安全稳定运行，更好的为生产服务。
（1）、加强设备管理基础工作，继续完善设备管理制度、各类设备台账及设备管理考核细则。
（2）、完善电解槽重点技改部位点检制度及相关记录，确保电解槽上部传动机构安全稳定运行。
（2）、制定异常槽维护监控制度，加强日常维护，设备处于安全稳定的运行状态，全年设备完好率达100%。
4、树立成本意识
树立员工的节约意识，从点滴做起，把控机物料、备品备件计划的全面性、合理性，每月盘点车间的各项物资库存，做到心中有数，杜绝大量库存积压，占用公司资金。严格遵循公司改革脱困期间“维持简单再生产”的原则，控制每月机物料、备品备件发生费用，做到领用一致，最大程度节约费用。
（1）、提倡员工开展修旧利废活动，实行修旧利废定额及奖惩机制，全年共计修复小盒卡具650个，漏铲1050把，镦子460把，两水平钎子200把，全年节约成本约38万元。
（2）、统一电解槽管理思路，全年以电解槽能量平衡和物料平衡为基础，保持电解槽平稳运行，杜绝了因槽况波动引起物料与能量损失，造成生产成本增加。
5、“两创”开展
积极响应集团公司“两创、四对标”攻坚活动和“改革脱困”工作思路，以“保安全、保稳定，降本增效、维持简单再生产”为核心目标。带领车间员工从安全、生产、设备等方面入手全年开展如下工作：
（1）、全年上报全员改善提案338条，精益课题12个，激发了员工创新热情。
（2）、开展车间各工种技术大比武并组织参加公司“金牌工匠”电解工技术大比武，分别取得第一、第三的好成绩。
（3）、开展精益安全活动，创建精益安全样板工区，大力推进精益安全生产活动，为员工创造安全、环保的作业环境。
（4）、延长阳极使用周期降低生产成本的创新课题，参加集团公司技术创新成果，取得三等奖。
二、存在的问题及整改思路
1、大局意识不够，考虑问题不够全面，不能够很好的从大局出发去考虑问题处理问题。
2、缺乏创新思路，工作标准不高，满足过得去。工作创新不足，指导推进工作的创新意识不强、办法不多，奋发拼搏的劲头和动力不足。
3、安于现状，缺乏新动力。思想上存在“求稳多、求进少”倾向，争创一流的意识不够强烈。
4、制度化管理不强、不彻底，管理迈不开步子。一些好的制度还停留在酝酿中，没有来得及建立健全，另一方面是一些提高工作效能、加大工作落实的好制度没有得到认真执行。
5工作上魄力不够，缺乏刚性管理，对班组长、员工的带动和正面影响力需要进一步提高。
整改措施：
1、加强个人学习与上级领导的沟通，增强个人政治敏锐性及全局意识。
2、提高标准、严格要求。在各项工作中坚持高标准定位、高效率推进、高质量完成，以高标准、严要求促进工作上水平。工作中不断总结和完善工作经验，提出新思路、新方案，拿出新举措，带领员工开创争创一流的新局面。
3、敢于较真，敢于碰硬，脚踏实地，真抓实干，大胆开展工作，把事情抓好、抓实。以扎扎实实的工作，取得实实在在的效果，真正在本职岗位上有所作为。
4、强化求真务实，高效快捷的工作作风，力争使车间管理服务水平有新的提高，工作作风有新的改善，工作面貌得到新的提高。建立目标职责落实奖惩激励机制，做到奖勤罚懒、优胜劣汰，从抓制度建设入手，建立一种长效管理模式。
5、以后的工作中，要坚定自己的信心、坚持原则开展好每一项工作。
三、2019年工作思路
1、统一思想、团结一致
以公司改革脱困工作思路为核心，以保安全、保稳定为基础，以维护车间领导班子团结和谐为前提，开展车间安全生产工作。善于沟通，善于理解，善于宽容，遇事能主动承担责任、主动化解矛盾。以车间大局为重，配合车间主任和书记搞好车间安全、生产和党建工作。
2、转变观念，树立正确安全理念
转变观念，树立管生产必须管安全管理理念，扎实工作作风，坚决杜绝不担当、不作为现象。从车管理人员入手，以属地化管理为原则，明确各级管理人员责任，责任到人，谁都绝对不能做甩手掌柜。认真落实公司在改革脱困期间保安全稳定的总体目标。
3、以“稳”为基础，稳中求进
以炉膛管理为根本，过热度控制为中心，本着“稳中求进，避免槽况波动”理念，做好电解槽两平衡，按照统一思路控制电解槽，杜绝电解槽因槽况波动引起物料与能量损失，造成生产成本增加，从而达到安全、高效、平稳、运行目标保证完成公司下达的各项生产指标。
4、继续推进“两创”、“四对标”
制定车间创新奖惩制度，对安全、生产有益和提升效益的改善提案、精益课题等进行大力推广、实施和奖励，激发员工的创新激情。继续优化各项技术指标和角部极使用600mm阳极的探索及取消换极附加电压等，以求实现更高的经济指标。
**年车间紧紧围绕“**”工作总基调，坚持以“精益管理”为主线，“队伍建设”为基础，瞄准部门年度工作目标，主动作为，锐意进取，在生产组织、质量控制、技术创新、队伍建设、安全管控、党的建设等方面取得新突破，圆满完成了工厂下达的各项任务。
一、2***年的主要工作
今年，车间认真总结**年的工作得失，谋划**年的工作思路，有效落实厂部党委各项决策部署和工作要求，确立了以“精益管理”为主线，以“队伍建设”为基础,以“四个强化”为抓手，促进了车间各项工作上台阶。一是强化分工协作，班子团结有为。二是强化制度建设，管理更加规范。三是强化理念引领，推动精益管理。四是强化能力素质，抓好三支队伍。
（一）强化协调统筹，生产组织科学高效
一是盘活人力资源，强化生产优先。二是坚持柔性生产，强化科学组织。三是优化信息渠道，强化生产服务。
（二）注重四个突出，产品质量管控有力
一是突出规范，着力完善质量考核制度。二是突出预防，着力建立 “防差错”质量管理措施。三是突出改进，着力整改质量隐患。四是突出标准，着力强化过程控制。
（三）夯实管理基础，安全运行稳中向好
一是一岗双责主体责任落实。二是警示教育学习培训形成常态。三是应急处置演练定期开展。四是网络安全和信息化工作体系逐步完善。五是隐患排查整改责任落实。六是“双重”机制建设扎实推进。七是创新安全管理，提高保障水平。
（四）深化三项工作，设备保障优势凸显
一是深化制度建设，设备精益化管理进一步推进。二是深化预防性维修，设备保障能力进一步提高。三是深化精益改善，生产瓶颈问题取得突破。
（五）控制关键环节，降本增效成效显著
一是穿好用尽，规范操作。二是严格考核，奖惩兑现。三是领料退料，严格把关。四是修旧利废，形成风气。
（六）狠抓6S管理，现场水平不断提升
一是宣传教育引导提素养。二是坚持问题导向抓改善。三是强化检查考核重约束。
（七）突出党建引领，群团工作有声有色
一是规定动作不走样，支部标准化建设扎实开展。二是特色工作有亮点，“两学一做”形成常态化制度化。三是意识形态重实效，车间凝聚力向心力增强。四是关心关爱暧人心，团结和谐局面更加巩固。
（八）积极协同营销，全员意识不断增强
一是细划线路责任到班。二是特色竞赛你追我赶。
二、20**年存在的不足
一是车间基础管理比较薄弱，还需进一步完善、提高；二是个别质量弱项指标改善乏力，还需采取有效措施持续攻关；三是整体技术水平有待进一步提高；四是精益管理全员参与度不够，积极性主动还需进一步调动；五是设备维修保养精度还需进一步提高；六是队伍素质尤其是少数员工文明素质还需要进一步提高；七是职工文化活动还需进一步丰富。
三、**年的工作思考
关键词：精益生产；检修预试；时效性；春检预试手册
作者简介：董潇涛（1976-），男，河北张家口人，华北电力大学经济与管理学院硕士研究生，（北京102206）张家口供电公司变电检修部，高级工程师；李波涛（1981-），男，河北张家口人，张家口供电公司生产技术部，工程师。（河北张家口075000）
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2012）12-0128-03
张家口供电公司始建于1917年，距今已有90多年的历史，供电区域达3.7万平方公里。担负着向首都北京输送安全、可靠、稳定的电能和向张家口市4区、13县和察北、塞北管理区及高新区的供电任务。随着电网的发展，11条500千伏输电线路的相继投运，尤其是万全500千伏变电站、2个串补站及蔚县500千伏串补站的运行，张家口供电公司已经成为“西电东送”的枢纽，担负着保证华北电网安全稳定运行的重要任务。
2005年以前，张家口供电公司春检预试工作按月度计划检修方式进行，即各生产单位按月上报月度检修计划，由该公司生技处、调度所统一安排月度停电计划进行检修预试，每月检修计划联系不够紧密。由于管理粗放，经常因专业配合不当、缺陷处理不及时或检修质量不佳造成设备重复性停电或延时送电，用户停电时间及停电次数增加，售电量减少，输变电设备运行可靠性指标较低。
为改变这种现状，张家口供电公司根据华北电网有限公司“集团化运作、集约化发展、精细化管理”的工作思路，从2006年开始在全公司生产系统推行精益生产方式，通过制定《春检预试手册》，确定了春检预试工作各级组织机构，对各专业工作重点提出了具体要求，对春检工作现场进行了布置，明确了倒闸操作等多个作业流程，细化了设备检修工艺，并通过制定年度检修计划，将检修预试与设备消缺、红旗变电站建设、大修技改工程、基建工程等生产工作紧密结合，使设备维护单位在春检预试工作中有的放矢，缩短了设备停电时间，减少了停电次数，提高了设备缺陷消除率，杜绝了因协调不够造成的设备重复性停电，保证了设备检修质量，避免了因检修责任造成的设备临时停电，为全面实现安全生产目标打下良好基础。
实行精益生产管理方式以来，通过《春检预试手册》，使设备计划停电得到了合理的安排，设备停电时间和次数大大减少，设备重复性停电得到了有效的控制，张家口供电公司输变电设备指标稳步提升，2007年该公司变压器可用率由2005年的99.702％提高到了99.929％，断路器可用率也由2005年的99.751％提高到了99.896％。由于设备检修次数减少，对外停电次数也相应减少，因设备停电造成的电量损失也大大减少，检修单位检修成本大大降低。
精益管理理念在生产系统中的应用，达到了精益生产的目的，收到了良好的效果。
一、什么是精益生产方式
精益生产起源于日本丰田汽车公司在20世纪50年代至80年代中期逐渐发展完善的丰田生产方式。进入90年代后，由于日本的汽车工业取得了极大的成功，西方国家，特别是美国对丰田生产方式进行了深入研究和进一步发展，并将其定名为“精益生产”。其核心是追求消灭在生产和运营过程中可能存在的各种“浪费”，并围绕此发展了一系列具体方法，逐渐发展出一整套独具特色的生产经营管理体系。其精髓是“消灭浪费，持续改进”。
精益生产的“目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。电力企业生产的顾客就是电力用户，让顾客满意，就是保证在供电质量的前提下，尽可能减少对用户的停电时间和次数。
精益生产的“基础”是改进，没有改进就没有精益生产。这里的改进是指：其一，从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改善与提高。其二，消除一切浪费。精益意味着不能提高附加价值的一切工作（重复停电、临时停电、延时送电等）都是浪费，这些浪费必须经过全员努力不断消除。其三，持续改进是当今国际上流行的管理思想，它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。
二、精益生产方式在供电企业生产系统中的实施背景
1.精益生产实施前供电企业生产系统检修预试方式
多年来，张家口供电公司输变电设备检修预试工作采用周期性检修的方式进行。根据华北电网有限公司颁布下发的《预防性试验规程》规定，输变电设备预试周期一般是1～3年。2000年以前，由于设备维护量少，且设备质量不够稳定，运行工况差，张家口供电公司设备通常按照短周期进行预试，即220kV主设备，如变压器、开关等采用的是一年一次的检修预试周期，110kV及以下电压等级主设备采用的是二年一次的检修预试周期，部分重要的10kV线路也是每年一次的预试周期。
春检预试工作由设备维护单位根据规设备的检修周期，以月度检修计划方式进行上报，该公司生产技术处、调度所根据各单位每月上报月度检修预试计划，统一安排月度停电计划进行检修预试。设备年度停电计划缺少整体协调，生产系统各专业沟通少，生产管理较为粗放。
2.未引进精益生产理念前存在的主要问题
在未实行精益生产方式前，张家口供电公司采用传统的短周期春检修预试的方式进行检修预试，这种按规程规定的最短预试周期进行检修预试的方式在设备数量少、设备质量差、改造工程量小时较为适用，但在设备数量激增、设备质量良好的情况下已不适应生产的需要。
随着电力系统的发展和地区电网的日趋完善，输变电设备数量成倍增长，设备的大修技改工程和基建工程量也不断加大，加之改造后设备质量较以前有很大的提高，短周期的春检预试方式造成设备的停电次数多，停电时间长的问题日益显著。由于各月检修计划联系不够紧密，各专业、各单位沟通不够，经常出现一次、二次设备检修不同步，基建工程与生产工作不同步，大修技改工程与检修预试不同步，缺陷处理与停电计划不同步。设备在一年中由于不同原因重复停电，曾出现过刚检修完的设备又停电进行更换，基建工程接入系统，陪停设备由于检修单位准备不足，不能进行检修预试，又不得不再次停电进行预试；一次设备检修时，二次系统由于人员不足等问题无法安排检修，不得不再次停电进行二次设备检修。新设备投运后，没有统一的检修工艺，检修预试质量很难保证，由于检修质量造成的设备重复性停电时有发生等等，这种粗放式的生产管理模式，导致设备停电时间长、停电次数多，造成用户供电可靠性低、售电量损失大，输变电设备运行可靠性指标较低。
三、精益生产方式下电力企业管理思路
由精益生产的起源、发展及其重要的理论思想可以看到精益生产方式下的电力企业管理的独特思路：从企业的用户出发，从设备的全过程来重新安排检修预试工作的流程，由用户需求开始倒推至源头，以目标成本为目的对每一个环节进行层层推拉，从而实现整个供应链成本降低，达到目标成本。还有精益生产要求持续改进的思想，为企业的持续发展提供了一个途径，企业只有通过不断地改进完善，才能在竞争中不断地创新，才能使企业保持生存空间。精益生产管理中重要的一环是成本管理必须能够满足精益管理的要求，控制成本的发生，并能适应生产系统对成本核算的要求。成本企划和作业成本法从成本控制和成本核算这两个成本管理中的重要方面入手，将先进的控制与核算方法引进企业的成本管理，从而使得电力企业的成本信息能够更好地服务于决策，并能够对企业的成本实施更有效的控制。
成本控制方式分为三个阶段：事前控制（即检修预试计划的制定）、事中控制（即检修预试工作的实施）和事后控制（即检修质量的保证）。
成本控制要求从时间和空间上对企业在设备检修预试过程中发生的各种资源耗费进行事前、事中、事后的监督和调控，发现偏差及时揭示，并采用有效措施纠正不利差异，将实际成本控制在预定的目标成本范围内。运用工程学原理对生产经营过程中发生的各种耗费进行计算，发现其中不增值的作业，找出原因并加以改善，减少任何不增加企业价值的耗费，从而降低成本。
四、精益生产方式在检修预试工作中的初步应用
近年来，随着电网的发展，电力企业对输变电设备运行可靠性要求越来越高，传统的检修预试模式已不能满足现代电力企业的发展需要，急需一种新管理手段来提高春检预试效率，保证输变电设备运行可靠性。
为改变这种现状，结合华北电网有限公司“集团化运作、集约化发展、精细化管理”的工作思路，张家口供电公司在2006年，以《春检预试手册》的方式将精益生产的管理思路引进生产系统，并在该公司全面推行。
张家口供电公司通过实《春检预试手册》，实现了生产系统的精益管理目标。
春检预试手册的制定，首先由张家口供电公司生产技术处组织各单位召开年度检修计划平衡会，会上将下年度各单位检修预试、基建、大修、技改、业扩等工程进行统一协调，制定年度检修计划，并要求各维护单位将存在的设备缺陷以变电站、输电线路为单位汇总上报，结合年度检修计划制定消缺计划。各专业根据上年度设备运行情况，结合年度检修计划，制定本年度专业春检预试工作重点。公司生技处根据上述资料，编制公司《春检预试手册》，并下发各单位。各生产单位根据自身设备维护情况，结合年度检修计划，编制各自的《春检预试手册》，各变电站根据《春检预试手册》，制定本变电站设备消缺计划和年度检修年历，明确年度检修预试工作内容。
通过春检预试手册，确定了春检预试工作各级组织机构，对各专业工作重点进行了具体要求，对春检工作现场进行了布置，明确了倒闸操作等多个作业流程，细化了设备检修工艺，并通过制定年度检修计划，将检修预试与设备消缺、红旗变电站建设、大修技改工程、基建工程等工作紧密结合，减少了设备停电时间与停电次数，避免了因协调不够造成的设备重复性停电，提高了设备检修质量，减少了因检修责任造成的设备临时停电，为全面实现安全生产目标打下良好基础。
春检预试手册共分六部分：一是春检预试工作组织机构及职责。包括该公司春检工作领导组组织机构和各基层生产单位春检预试工作组织机构，在这部分中明确了公司和生产单位春检预试工作管理机构，细化了设备维护范围，落实了春检预试责任。二是春检预试工作重点。根据设备运行状况，从变压器及技术监督专业、变电检修专业、输电线路专业、变电运行专业和无功电压专业等五个主要专业提出春检预试具体的专业要求，将专业管理同春检预试有机结合起来，保证春检预试质量。三是春检预试工作现场具体要求，分为春检预试工作现场管理要求和作业人员进入变电站作业要求。四是春检预试工作流程。包括变电设备停送电倒闸操作工作流程、变电一次设备春检工作流程、变电二次设备春检工作流程、输电设备春检工作流程，设备缺陷流程及定义，明确张家口供电公司缺陷管理流程和缺陷定义，使值班人员定义缺陷时有准确的依据。五是春检消缺及落实反措分解表。将年初统计的各变电站存在的缺陷同年度大修技改、基建项目分解到每个变电站，结合年度检修计划，合理安排设备停电时间，避免重复停电。六是各单位春检工作组及变电站联系方式。将生产系统最新的联系方式公布在检修预试手册上，使各单位、各专业联系起来更加便捷。
在附表中，下发了公司年度检修计划，年度检修计划是年初时由生产、基建、调度及各生产单位共同研究确定，协调了各专业之间的联系。在春检预试期间，如有设备停电未在年度检修计划上列出的，需由要求停电单位以书面的形式上报停电申请，由公司主管生产的领导审批。
设备备品备件清单列出了各单位生产备件的品种和数量，使各单位能在春检开始前明确备件库存数量，确保春检预试工作的顺利开展。
《春检预试手册》通过协调专业管理、制定年度检修计划，杜绝了设备重复停电，降低了检修成本；通过各专业工程流程图，落实缺陷消除计划，提高了检修效率；通过加强专业管理，执行检修作业卡，落实检修责任，保证了设备的检修质量。《春检预试手册》的实施，最终达到了“低成本、高效率、高质量”精益生产目标。
五、精益生产实施效果
根据精益生产管理理念，依据春检预试手册及相关规程规定，延长了设备的检修周期，细化了设备的检修工艺，明确了检修人员责任，提高了春检预试的时效性，通过年初的设备缺陷列表和年度检修计划，使检修单位在春检工作中有的放矢，提前做好设备缺陷的相关准备，缺陷消除率得到提高。
下图1是2006年开始引入精益生产理念后的设备停电次数统计图，可以看出自2006年后设备停电次数逐年减少。
下图2是2006年开始引入精益生产理念后的设备可用系数统计图，可以看出2006年后设备可用系数逐年上升。
设备的缺陷发生率也逐年下降，以断路器为例，近年断路器障碍发生数量统计表如下表1所示。
由此可见，在检修预试工作中应用精益生产后，通过不断改进生产流程，最终实现电力生产低成本、高效率、高质量的精益生产目标，提高了检修预试工作质量，保证了电网的安全运行。
参考文献：
[1]吕建中.精益管理――21世纪的标准管理模式[M].青岛:中国海洋大学出版社,2003.
[2]许志玲.如何进行精益生产[M].北京:北京大学出版社,2005.
[3][日]大野耐一.丰田生产方式[M].谢克俭,译.北京:中国铁道出版社,2006.
近年来，中国兵器工业集团西北工业集团有限公司（以下简称“西北工业集团”）装配一分厂围绕集团公司的总体部署与要求，以质量效益改善提升活动的“九降低、三改善、一杜绝”为牵引，立足自身实际，勤于实践，勇于创新，积极推行合理化建议“一二三”管理模式，逐步培育形成了形式多样、特色鲜明、全员参与、自主改善，凸显价值创造，解决瓶颈问题的合理化建议文化氛围，为西北工业集团持续科学发展作出了积极的贡献。该分厂连续四年荣获西北工业集团公司“精益管理先进单位”称号，一个项目荣获合理化建议优秀成果“二等奖”，三个项目荣获集团“QC质量管理小组奖”。
抓住“一个中心”推进合理化建议常态化
该分厂始终以加强合理化建议活动与生产经营中心工作的融合为根本，坚持以问题为导向，立足岗位降本增效，围绕生产组织、质量、安全、物流、工艺优化、提高生产效率等方面，大力开展合理化建议活动。
围绕分厂承担的某引信及各类引信所用安全系统的装配任务，针对产品零件小、数量多、工序长、性能要求高，且以手工作业为主的工作特点，一是积极推行“生产目标管理三步法”，即：分厂月目标、班组周目标、员工日目标管理，层层落实责任，提升生产效率，降低管理费用，促进生产任务完成。分厂通过对近年来各工序的完成情况进行统计分析，用秒表进行工时测算，确保目标的科学性与合理性。近年来，分厂每月生产任务完成率均为100%。二是梳理出生产过程中出现的问题和瓶颈难点，将原因追溯到工序，通过技术攻关，加以解决，减少重复劳动，降低生产成本。三是在生产线上推行“标准化作业指导书”，通过“员工提问、技术把关”的方式，提高操作动作的规范性和统一性，提高生产效率。
规范合理化建议管理流程，即：收集一评审一回复一奖励一实施一展示“六大步骤”等，促进合理化建议管理工作的常态化。设置《分厂合理化建议提案表》，班组每月收集上报到分厂；由分厂合理化建议评审组对每个建议的内容、效果和可行性进行评审；同时，每月对员工提出的建议及时予以回复；对符合一原则、三性、五要素的合理化建议进行奖励，并在精益看板上按时公示；组织相关人员对已采纳的合理化建议进行实施；制作精益改善成果看板，及时展示精益生产的优秀成果和先进个人，在分厂内大力培育并营造浓厚的精益文化氛围，形成合理化建议常态化的推进机制。
促进“两落实”推动合理化建议有效落地
推进“提”与“做”有机结合，落实责任。合理化建议活动的关键是实施，及时将创新的思路和办法推进到工作中。为此，分厂把合理化建议“提”与“做”进行有机结合，设置《合理化建议实施跟踪表》，包含项目名称、提案人、提案内容、提案所在班组、推进实施班组、参与实施人员以及实施完成时间等内容，每月由技术室、计划管理室室主任牵头进行实时跟踪和推进，将每个改善建议落实到具体的推进班组和责任人，促进了生产问题的有效解决，提升了改善建议的有效实施。
倡导合理化建议特色“一不要”原则。在合理化建议活动的推进中，分厂强调不要设门槛，对员工提合理化建议不要用“一原则、三性、五要素”的标准去“严格卡”员工，否则，职工的思想可能会受到束缚，思维打不开。应该让他们想到什么就提什么，至于是否儆诤侠砘建议，由评审小组去“定夺”。有很多建议虽然不符合合理化建议的标准，但它可能反映出我们工作中存在的问题或不足，值得我们深思、整改。通过这种工作思路，拓宽了职工创新创效的思想，打消了职工对问题的顾虑，极大地调动了职工参与合理化建议活动的积极性，推动了职工持续改善的激情。
发挥“三个作用”强化精益改善意识和能力
发挥精益理念教育引导作用，营造文化氛围。分厂利用职工大会、班组长会议等形式，倡导“精益每一序，精进每一天”的精益文化理念，最大限度地提高每一道工序的班产量，最大限度地提高每一道工序的装配良品率，最大限度地提高每一道工序的实物质量；最大限度地提高解决每一个管理及技术问题的效率。将精益理念贯穿于员工的思想、工作、生活的始终，每天都有进步，提高团队素质，做到持续改善，接受精益，喜欢精益，享受精益带来的快乐。分厂创建以精益为主题的“精益堂”，创建“分厂级精益道场”，“传精益之经，布精益之道”，通过开展各类培训学习交流、制作成果展板、展示成果实物等活动，分享改善成果，推进分厂精益文化理念落地，提升全员改善意识和能力。同时，积极推进精益班组管理活动，涌现出具有特色的“郭连付班组”，如开展班组“OPL十分钟教育”、员工技能自编讲义分享、产品综合展示台以及员工自我管理的“巡查员”等活动，提升了班组精益管理的能力，受到公司的认可。2015年、2016年该分厂成为兵器集团“精益管理对标学习单位”，先后有170余人到分厂进行参观交流学习，受到了学员们的认可和肯定。
发挥正向激励作用，激发职工创新创效的活力。一是分厂健全合理化建议实施正向激励机制，即：每月的及时性奖励、个人工资二次分配奖励、班组奖励，季度积分实物奖励，半年的“十佳金点子”奖励、幸运奖、参与奖等形式，通过“一事一奖”、“积分实物奖励”、“个人与班组相融合”等多层次奖励机制，激发创新创效的能力。二是分厂通过召开半年精益生产工作总结暨表彰大会，对评出的半年“十个金点子”奖个人进行表彰奖励，开展“我参与、我创新、我改善”的职工合理化建议抽奖活动，提升职工参与合理化建议活动的热情，把降本增效活动引向深入。近年来，该分厂收集合理化建议1302条，采纳645条，在岗职工为88人，职工参与率为100%。如职工樊红革运用工程分析法，针对某产品进口滚字机设备在生产装配中出现的故障，通过分析设备结构和运行过程，提出用“汽缸原理”取代该装置中“皮碗”的新方案，经现场实施改善后获得成功，为分厂节省资金24.7万元，确保了生产的顺利交付。
一、全面完成2014年工作任务
2014年，我们子公司切实按照总公司的工作要求，要求每个干部员工以“工作争先、服务争先、业绩争先”为目标，结合自身职能和工作范围，积极投身到免疫工作中去，努力做出岗位奉献，完成了全年免疫工作任务。其中根据总公司的安排，2014年3月10日，对2014年前接受过免疫接种的低效价供血浆者进行加强免疫接种，至4月12日期间共注射加强免疫2248人。2014年6月27日，再次对低效价供血浆者进行加强免疫，共进行加强免疫1258人。与此同时，对未接受过破伤风特种免疫的供血浆者全部进行基础免疫的接种，截止11月28日，共进行基础免疫1535人，接种注射针次4092针，其中接种一针的177人，接种二针的318人，接种三针的1199人。全年实现全程免疫和加强免疫4705人
二、加强学习，提高政治思想觉悟和业务工作水平
2014年，我们公司全体干部员工加强学习，认真学习科学文化知识与总公司的工作精神与工作纪律，提高自己的政治思想觉悟，在思想上与总公司保持一致,坚定理想信念，树立正确的世界观、人生观和价值观，树立全心全意为群众服务的思想，做到无私奉献。除此外，认真学习业务知识与工作技能，做到学深学透，掌握在脑海里，运用到实际工作中，为自己做好各项本职工作打下坚实的基础。通过学习，切实提高了每个干部员工的政治思想觉悟和基本业务知识与工作技能，增强了履行岗位职责的能力和水平，做到与时俱进，增强大局观，能较好地结合实际情况加以贯彻执行，完成总公司布置的各项工作任务，取得良好成绩。
三、一丝不苟，努力做好各项工作
1、加强培训，提高员工业务工作技能
抽取健康人群的血浆，生产破伤风育苗，确保破伤风育苗合格，是一项要求高、质量严的工作，需要员工有高超的工作技能与工作责任心。我们公司加强培训，制定培训计划，安排培训时间，要求每个上岗的员工必须经过严格培训，培训合格方可上岗。为提高培训质量，我们公司特地邀请疾控中心的专家给员工培训，使培训工作到位到家。在培训过程中，我们公司加强思想教育，切实增强员工的工作责任心，确保能够保质保量完成生产工作任务。通过这些工作措施，为生产合格、优质破伤风育苗奠定了扎实的人力资源基础。
2、精益求精，抓好破伤风育苗生产工作
我们子公司严格按照破伤风育苗工作的质量要求，做到精益求精，抓好破伤风育苗生产工作。一是加大检查工作力度，注重加强破伤风育苗生产的日常管理工作，坚持科学规范，对破伤风育苗过程进行全方位、全过程的检查，发现问题及时整改。二是严格执行各岗位职责，规范操作流程，严把伤风育苗工作各环节的质量安全关，使整个育苗过程做到了环环相扣，层层把关，始终保证破伤风育苗的质量。三是始终做到育苗的检测、疫苗的保管寄放在2到8度的冰箱里面，掌握并记录好温度，使疫苗温度始终在2到8度的范围之间，确保疫苗合格，符合质量要求。
3、认真细致，做好免疫工作
我们公司干部员工认真细致，做好免疫工作。要求在做免疫工作时，掌握正确的注射方法，注意深浅，准确注射当中部位。接种疫苗的计量要准确，要保证效价。同时掌握好间隔时间，每次是1个月，2个月共3针。对接受免疫人群进行留站观察，严格观察半个小时，确保没有任何反应，才让免疫者离开。
4、树立服务意识，做好服务工作
【关键词】成本优化模式；精益管理；绩效提升；降低成本
一、基于精益管理的成本优化模式在钢铁企业中的的实施背景
随着国际、国内经济形势的变化及国家对钢铁行业上下游产业实施强有力的宏观调控，钢铁行业面临严峻形势：市场需求减少，供需矛盾转势，国内钢材市场供大于求的格局将逐渐强化，钢材价格走低，行业利润降低。面对钢铁行业产能过剩、价格低迷徘徊的不利形势，山钢股份莱芜分公司在精益管理的理念指导下，转变观念、勇于创新，优化、固化、深化降本增效取得的绩效，促进全系统、全流程、全方位的成本优化和效益提升。按照打赢企业生存保卫战的思路，基于精益管理的成本优化成为年度降本增效工作的重点。
二、基于精益管理的成本优化模式的内涵及主要做法
1.基于精益管理的成本优化模式的内涵
内涵即延伸“精益管理”工作理念，以理念普及为基础，以降本增效为核心，以项目攻关为推动，以绩效提升为目标，通过普及精益管理理念，积极推进精益管理活动在成本管理的有效落地、高效运行，持续在绩效提升、降低成本、消除浪费等方面开展工作。具体形式为“3+1”精益管理模式，紧扣“三个支撑和一个着力点”（以精益管理项目实施增效为着力点，落实执行精益管理提升方案、班组精益管理实战手册、岗位标准作业卡三个支撑体系），促进形成精细管理、精益生产、精准操作的生产经营发展局面。内容详述如下：
三个支撑体系：
一是实施精益管理提升方案，让精益管理富有导向性、系统性和科学性。该方案包括成本、生产、安全、设备、工艺技术、环境、原燃料、人力资源、职工素质提升、政工管理等十大内容体系，涉及工作措施200余项，实现了精益管理KPI、KAI指标在各科室、车间、班组的全覆盖，为完成全年各项工作目标任务提供了基础保障。
二是实施班组精益管理实战手册，提升生产精益化水平，快速形成精细管理、精益生产、精准操作的生产经营发展局面。为让干部职工“灵动”起来，让每个生产工序“联动”起来，从精益管理理念工具、实战步骤、典型案例分析等方面编辑班组精益管理实战手册，下发至各基层班组。通过学习掌握精益管理的工具和方法，消除工序及岗位中的浪费现象。另外，还将实施精益管理实战手册与学习型班组建设、精益样板单位评选活动相结合，引导职工落实具有各二级单位自身特色的“十条精益文化理念”，进一步提高职工对“运营转型、精益管理”工作的认识，改善原有“等、靠、怨”心智思维模式，培养形成良好的工作态度和做事方式，有效地将精益思想融入到日常每一项工作中，提高工作质量和效率。
三是依据岗位性质特点，山钢股份莱芜分公司建立了班组“一卡、一板、一账”的格局，有效的促进了精益生产、精心管理、精准操作。通过推行标准作业卡，提升职工精准操作水平，实现了由“事后分析”的被动管理模式向“超前预防”和“过程控制”的主动转变。目前，已在全部岗位推行标准作业卡，进一步规范了岗位人员的操作步骤。同时，为关键岗位制作了KAI、KPI指标可视看板，并严格实施执行，使看板管理有效地融入到生产组织过程中。建立班组“识别浪费、消除浪费”基础台账，引导职工关注细节、改善小节、控制环节，用精益管理的视角识别身边存在的各种浪费现象，减少效益流失。
一个着力点：
以精益管理项目实施增效为着力点。明确“以精益管理总揽其它各项管理，以精益项目攻关为总突破口”这两个定位，组织实施厂级和车间级课题。
2.基于精益管理的成本优化模式的主要做法
（1）精益定标
结合精益管理理念，制定年度费用控制KPI指标并将完全成本目标分解。
一是制定实施精益管理提升方案。
二是制定实施“抓精益、深挖潜，吨钢增效200元”活动实施方案。围绕实现年度挖潜增效总额24447万元目标，对“吨钢增效200元”KPI指标进行了责任化分解，并严格实施烧结矿低成本配矿模型等十大工作措施。
（2）精益推行
一是推行模块化管理。
为积极响应山钢股份公司模块化建设，促进现有专业管理更加系统化、科学化、标准化、精细化，莱芜分公司将生铁成本管理划分为结构、计检、费用能耗三大模块，其中结构模块由矿产品、高炉燃耗、炉料结构3个子模块构成；计检模块由计量、原燃料检验把关两个子模块构成；费用能耗模块由生产运输、动力能耗、变动制造（机物料、工艺件）、耐材4个子模块构成。每一个子模块都明确责任单位、责任人，并由责任人负责组织制定目标及措施。
二是推行PMO管理。
莱芜分公司建立了厂级和车间级PMO（目管理办公室）。厂级PMO设立在精益管理推进办公室，主要承担三大职责任务：一是负责厂级改善项目的审核立项、跟踪指导、日程计划监控、评价考核；二是负责PMO相关会议的组织、会议精神传达、督办事项落实验证，项目组和职能科室的协调；三是负责指导科室、车间级PMO的建立和运行。车间级PMO设立在车间主任办公室。依托两级PMO，建立项目动态管控、交流对话机制，实施每周、月度、季度业绩对话会方式，模块负责单位每周召开一次推进会，由各子模块负责人汇报项目工作进展情况及问题，提出下步措施及意见；厂级PMO每月召开一次绩效评价会，由各模块负责人汇报项目月度完成情况，并进行绩效评价，对存在问题列出整改计划，按节点推进。每季度召开一次精益管理总结表彰会，促进干部职工更广泛、更深入地参与到精益管理工作中。另外，两级PMO要按照“再培训、再认识、再实践、再提高”深度推进总体原则，实现发现问题―具体项目实践―再培训―解决新问题―能力提升的循环培训，打造厂级和基层两个精益管理培训平台，提高职工及骨干的工作能力，上下联手提升精益管理水平。
三是推行对标管理。
与先进企业对标以提高竞争力是莱芜分公司长期坚持实施的管理措施。随着行业竞争加剧，对标工作越来越显重要。通过建立对标台，了解掌握国内同类型高炉运作状态及指标情况，查找了问题，分析了不足，特别是与永锋钢铁开展的对标活动，更加清楚地了解到差距。将对标方式由单纯数据、指标对标，转变为与先进企业指标管控的方式、工作推进的思路、文化理念的践行等方面的全方位对标。并对全国其他同类型高炉运作情况进行全面了解分析，增选1-2家管理水平高、指标先进、竞争优势明显的民营企业作为对标单位，博采众家之长，弥修自身差距。
（3）精益评价
为推进“运营转型、精益管理”工作向纵深发展，莱芜分公司建立实施了“123”工作机制，即每月召开一次绩效分析会、每两个月召开一次精益管理进班组推进会、每季度召开一次总结表彰会，做到环环相扣、张弛有度、点线面（班组、车间、厂级）有序推进。
开展精益样板科室、车间、班组评选工作。活动范围为在全公司范围内组织开展精益管理样板科室、车间、精益样板班组评选活动。评选主要标准为精益管理工作扎实推进，精益管理项目有效实施；政工科结合学习型班组建设，制定实施精益样板班组评选办法；厂精益管理推进办公室制定实施精益科室、车间评选办法。精益样板科室、车间、班组每季度评选表彰一次，样板科室、样板车间、样板班组予以一次性奖励，调动了全员参与的积极性。
三、基于精益管理的成本优化模式在钢铁企业中的实施效果
1.增强了技术管理水平
通过实施精益管理的成本优化模式，重点解决了在精益管理课题中遇到的难点问题，持续增强了核心竞争力。积极探索了高炉稳定操作技术，建立了炉况长期稳定顺行的评价机制及炉况顺行分析评价监控模型，逐步增强了高炉抗波动能力。按照烧结、球团、高炉等工艺流程特点，建立“区域互动平台”，深入分析寻找差距并制定追赶、跨越时间表和路线图，确保对标全员化、全面化、动态化。加强工艺技术管控，推进实施了稳定烧结矿碱度等精益管理项目。2016年累计生产生铁411.61万吨、烧结矿548.35万吨、球团矿52.54万吨。生铁综合合格率100%，烧结矿合格率98.21%，球团矿合格率100%。
2.提高了成本管理水平
通过实施精益管理的成本优化模式，制定实施了涵盖成本、生产、安全等十大体系的精益管理提升方案，系统形成炉料、矿料、燃料、动力能耗等“七位一体”精益成本管控体系，有力促进了成本的持续优化。2016年，经济料配比保持在35%以上，烧结矿料结构成本降低3000余万元、累积熔剂成本降低1500余万元，高炉炉料结构成本降低2500余万元，有效地降低了生铁冶炼成本，促进了 “吨钢增效200元”活动目标的完成。围绕降低新水消耗、蒸汽消耗两大方面，细化内部管控措施，杜绝跑冒滴漏现象，动力能源消耗累计节约660万元。各基层班组依靠自身力量，本着“小快实省”的原则，按照“不投入、少投入”的要求，针对职工识别和发现的岗位浪费点、生产难点进行立项攻关，创经济效益800余万元。
3.改善了精益管理水平
通过实施精益管理的成本优化模式，紧紧围绕扭亏增盈工作中心，全面推进了“运营转型、精益管理”活动，坚持以“精益管理点线面、绩效改善不间断”为原则，推行“3+1”精益管理模式，落实“123”工作机制，有效促进了“吨钢增效200元”、“产线对标”等活动的开展。全年分阶段组织召开厂识别、策划成果汇报共享会，搜集大量数据，利用麦肯锡工具，对各单位现状进行再识别，通过深入策划明确了改进目标及改进措施。
通过实施基于精益管理的成本优化模式，莱芜分公司形成了“135”工作思路。即紧紧围绕“运营转型、精益管理”深化推进年一条主线，运用“专业模块化管理、PMO管理、对标管理”三大方法，深入推进项目动态管理、成本日核算、技术指标优化、创新能力提升、岗位标准化作业5个方面的重点工作，实施推行“两提高、两优化”模式（即提高理念认知水平，提高成本管控能力；优化项目推进管理，优化对标改善方式），打造点线面（职工在点上下功夫，中层在流程上下功夫，I导在系统上下功夫）联动推进格局，全面深化“运营转型、精益管理”活动，推进了各项工作向精准、精细、精益迈进。
参考文献：
[1]徐春B等. 工业4.0核心之德国精益管理实践. 机械工业出版社， 2016.11.
[2]刘胜军. 图解精益管理标杆. 机械工业出版社， 2016.4.
[3]范松林. 精益成本管理攻略. 中国财政经济出版社， 2016.7.
[4]冯永华. 丰田精益管理：成本控制与管理（图解版）.人民邮电出版社， 2015.1.
在精益生产的基础上，经过管理方面不断地吸收与提炼，从而产生了“精益管理”的思想理念，使工作效率和利润率都得到大幅度的提高，即以最少的投入获得最多的产出。精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本；精益管理思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为“如果不增加价值就是浪费”。企业推行精益思想没有固定模式，重要的是结合本企业所在地域、产品对象和产品特点、生产组织形式等多方面的具体情况，因地制宜、循序渐进地执行精益改善。从某种程度上讲，精益不仅仅是哲学，更是一种实践。大批量生产使每个人和每台设备都忙碌起来，精益思想不反对忙，但反对瞎忙、乱忙和没有价值的忙，认为“精”是手段和过程，“益”才是目标和结果。2013年，蒙东能源大力推进企业精益化管理，大板发电公司作为电力板块中的推进试点，现结合电力企业及公司的实际情况谈几点认识。
一、构建“一体化”管理体系，实现精细管理
管理是企业发展的基石。要通过构建科学、规范、统一、高效的“一体化”综合管理体系及信息管理平台，实现企业的持续健康发展。
1.建立规范的规章制度。结合自身管理生产经营实际，对现有规章制度进行全面梳理。对不适应行业要求、企业发展的规章制度，要及时做好“立、改、废、释”，推进管理制度内容协调、程序严密、配套完备，努力形成横向到边、纵向到底、环环相扣、逐级负责的管理架构；要对企业部门、员工的工作职责、义务、程序等做出详细界定，使每项工作、每个流程都有明确、具体的衡量标尺，既能客观公平地衡量每位员工的工作成绩，又能及时纠正其不足。
2.建立科学的业务流程。要运用信息技术把管理体系文件与日常生产经营管理、工作业务流程等紧密结合，搭建一套涵盖安全生产、经营管理、财务管理、内部监管、纪检监察、文化建设等主要工作的“一体化”管理流程体系，把企业生产经营管理的各项规章制度固化到工作和业务流程中，使环与环合理衔接、岗与岗相互咬合，实现企业科学化、精细化、规范化、高效化、痕迹化管理。
3.融入企业文化加以推进。要把精益理念嵌入企业文化的核心价值观、行为规范体系，通过多层次、多角度、多形式的宣贯培训，使广大干部和员工树立起精益意识，对精益管理的内容、要求、流程熟记于心，自觉遵守，并在企业内部形成按制度办事、按流程办事的良好风气。
二、构建“标准化”生产体系，实现精益生产
要按照中电投集团和蒙东能源的要求，全面构筑精益生产体系，实现安全、运行、检修的科学化、规范化、标准化。
1.实现安全生产标准化。建立安全生产责任制，制定安全管理制度和操作规程，排查治理隐患和监控重大危险源，建立预防机制，规范生产行为，使各生产环节符合有关安全生产法律法规和标准规范的要求，人、机、物、环处于良好的生产状态。要充分体现“以人为本”的科学发展观，强调企业安全生产工作的规范化、科学化、系统化和法制化，强化风险管理和过程控制，注重绩效管理和持续改进。
2.实现运行操作标准化。建立运行管理制度和操作规程，制定运行操作流程和标准，规范运行人员的操作和行为，实现整个机组机、炉、电的协调控制与调整，实现“四化”管理，即：例行工作程序化、运行操作规范化、指标控制精细化、岗位工作全能化。
3.实现检修管理标准化。检修的管理行为和作业行为均以标准为依据，按照“预防性检修逐步向预知性检修过渡”的原则，严格执行检修作业指导书标准化作业，推行现场6S管理，实行检修安全质量、工期、作业环境全面监督，建设更加规范、完整的作业现场管理体系，通过深化定置管理、改善作业环境、固化工序、强化安全、优化流程，实现机组检修全过程标准化管理。
三、构建“低本高效”经营体系，实现精准经营
在精准定位的基础上，对照一流找差距，优化管理流程，有效控制费用，实现企业精准营销和低成本高效益运行。
1.费用管理力求精确。要在全面预算的基础上，结合生产经营及管理实际健全完善运作机制、费用管理方式和绩效评价体系，从机制上理顺各项管理关系和业务流程，做到各项费用精算严管细抠。流程管理上求“精化”，要按照流程最优，效率最高的原则论证现有业务流程和工作流程的科学性，改善其中不合理不顺畅的迂回作业，通过不断简化环节，优化流程，固化模式，达到精化流程管理。
2.精细把握市场需求。要建立适应当前市场环境的营销工作体系，及时掌握电力市场的需求特征及变化趋势；要建立抢发电激励措施，开展值际抢发电竞赛活动，提高机组利用小时数，争取多发具有边际利润的电量；要强化与政府相关部门及电网公司的协调，合理安排发电计划，优化电量结构；适时调整电量营销策略。
3.实施全面计划管控。以对标管理为手段，发挥全面计划统筹经营活动的作用，实现与全面预算、全面风险和全面责任管理有效衔接。强化计划和预算执行的刚性，综合计划和预算方案一经下达就要严格执行、特殊情况要按照管理权限，严格履行决策审批程序。要加强对计划、预算执行情况的全过程跟踪分析与考核。
四、构建“绩效激励”考核，实现精实评价
1.要健全考核评价体系，构建一套综合性、规范化、可操作的综合绩效考核评价体系，综合全面反映部门、员工在各个时间段的工作情况，从而保证精细管理的有效性。
