时间：2022-01-29 15:02:21
序论：在您撰写团队管理方法时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
2、绩效考核管理。“按劳分配”是最有效的管理方式。因为，大多数人工作就是为了能追求到更多的物质财富，小微相信很少人是为了去“体验”生活。所以，在管理团队时，实行绩效管理，不仅可以激发每个人的潜力，还可以避免团队成员出现埋怨。
3、分工明确。团队协作，如果分工模糊，容易出现推诿扯皮等现象，长久发展，势必会影响团队利益，阻碍企业发展。所以，有效管理团队，分工明确、确认权责很重要。建议可以借助协助软件，在系统上统一分配任务，管理者也可以通过系统随时查看任务的节点及处理情况，避免了做事推诿，也可以增强团队之间的协作精神。
4、善于沟通。每个人的价值观都是有所差异的。虽然团队间的成员都是为了实现个人利益，实现企业利益而奋斗。但是，工作过程中也会存在误解和矛盾。所以，有效管理团队，需要管理者及时沟通，作为调节员，让团队成员可以消除隔阂，帮助创造一个具有凝聚力的工作氛围。
5、少点斥责 多点肯定。据统计，一个人在得到鼓励，可以发挥80-90%的潜能，所以作为管理者，要学会善于鼓励团队成员，对于有成就的成员给予一定的激励；而对于犯错误的成员，也少点斥责，更多的是应该引导下属，总结错误。
关键词：团队建设 管理方法 教学质量
团队建设是企业发展的基石，教学管理中采用科学管理方法，建设和谐团队，是提高教学质量的重要保障。
1.团队建设的意义
1.1形成企业文化，使企业具有凝聚力和战斗力。
1.2容易达成既定目标，提升人员素质。
1.3产生良好的经济效益和社会效益。
在学校教学管理中建设一支优秀的管理团队，有助于保证教学秩序，提高教学质量。
2.促进团队建设采取的管理方法
在团队建设中离不开管理，而采取有效的管理方法是非常重要的。所谓管理方法是指用来实现管理目的而进行的手段、方式、途径和程序的总和[1]。管理方法有多种，不论采取哪种方法，必须符合客观规律的要求，实现管理方法的科学化、文明化、现代化，提高管理效益。
教学管理内容多，包括教学计划、教学目标、教学过程、教学质量、教师、教学档案等管理[2]，也就是为了实现教学目标，按照教学规律和特点，对教学过程的全面管理。没有一支好的管理团队无法完成这些任务，因此建设高效管理团队是关键。以个人工作实践，在团队建设时采用的管理方法阐述如下。
2.1以身作则，率先垂范
古语说：“己欲立而立人，己欲达而达人”。只有自己愿意去做的事，才能要求别人去做，只有自己能够做到的事，才能要求别人也做到。工作中严于律己、俯下身子带头用心做事，遇到困难，积极应对。在其影响下团队中其他成员便能认真投入工作，顺利完成各项教学任务。
2.2以人为本，尊重关心他人
教学中体现以人为本，教学管理中对科室人员也做到以人为本。工作中采用激励语言，鼓励他们多动脑筋、大胆创新。如学分制教学管理软件功能的开发，岗位责任人能独自进行研究，完善了课程的派发系统。工作中尊重和信任他们，虚心听取他们的意见和对工作方面的想法，对好的建议积极采纳，并给与鼓励，充分调动他们工作的积极性和主动性。
除工作外还关心他们的身体健康，对生活中遇到的困难给予帮助，使他们感觉到团队成员之间不仅仅是工作上的关系，还能像对待家人一样关心他们，使其感受到温暖。当科室中教师间出现摩擦时，主动找她们谈心，化解矛盾；当他们身体不适时，给予关心和照顾。以真诚的心对待他们，他们就会以极大地热请投入工作。
2.3互相沟通，互相合作
沟通可以拉近距离，融洽气氛，建立良好的人际关系[3]。科室人员之间需要沟通，如排课任务的下发，需要教学常规管理岗位教师和教材征订岗位的教师间沟通，否则工作就会重复进行。工作中的合作是很重要的，协同合作是团队精神的核心[4]。善于合作的人，能够弥补自己能力的不足，达到自己原本达不到的目的。每年的秋季，大雁由北向南以V字形状长途迁行，大雁在飞行时，V字形的形状基本不变，原因是头雁在飞行时，它的身体和展开的羽翼在冲破阻力时，能使它左右两边形成真空。其它的大雁在左右两边的真空区域飞行，就等于乘坐一辆已经开动的列车，自己无需再费太大的力气克服阻力。这样，成群的大雁以V字形飞行，就比一只雁单独飞行要省力，也就能飞的更远”。 现实生活中人们只要相互合作，也会产生类似的效果。教学管理工作事情多任务重，在不同时期有不同的任务，那就需要全体人员合作共同完成。如期末考试是期末的主要工作，只有岗位责任人一人完成工作难度较大，此时需要其他岗位责任人给与协作，在全体人员共同努力下完成试卷印制、检查、装订和监考等期末考试相关工作。充分调动不同岗位责任人之间的合作，发挥他们的智慧，不仅能提高工作质量和效率，还能形成良好的工作氛围。由此我所带领的团队曾获市巾帼文明岗，连续两个年度获校先进集体。
2.4分工明确，创造和谐工作环境
根据每个人的特长，分配不同的工作。如心细的人，分配做学生成绩管理、试卷印制等。西游记中唐僧一行的取经过程，仅凭一个人是绝对取不到真经的，之所以最终取得真经，是由于做到了分工明确，充分发挥了每个人的特长。我们每天工作八小时，白天在一起的时间比家人还长，工作时努力营造和谐的工作环境。要有一颗包容的心对待他人，认真做好每件事，使每个人珍惜彼此，愉快地度过每一天。人际关系黄金法则是“你想人家怎样待你，你也要怎样对待人。”团队建设中常用这句话激励自己。
2.5制定完善的管理制度
没有规矩，不成方圆。规矩也就是规章制度，是我们应该遵守的，用来规范我们行为的规则、条文，它保证了良好的秩序。完善的管理制度，能形成良好的工作局面；完善的管理制度，能使先进的方法和手段得到充分发挥。教学管理团队建设时，从实际出发，制定《劳动纪律管理规定》、《教学常规管理规定》等管理制度，使制度成为人员工作时的一种自觉行动，促进各项任务的完成。
2.6管理手段采取现代化
信息技术主要是用于管理和处理信息时所采用的各种技术。信息技术的使用为我们工作带来便捷和快速，特别是对大量数据的处理，是人工处理无法达到的。在团队建设管理中需要运用信息技术，特别是在学校的文件管理、档案的管理、学生成绩管理等方面，信息技术的使用，极大地提高了工作效率。我们在享受使用信息技术的同时，实现了管理手段现代化。
2.7不断学习，提升管理水平
学习使人明智，学习使人进步，特别是在信息极为开放的今天，我们每个人都离不开学习。在加强专业知识学习的同时，还需要加强管理知识的学习，掌握管理方法和技巧，不断提高管理能力。
我相信，只要用心做事，以宽容的心对待他人，在管理时采取科学的管理方法，一定能把团队建设好。
3.团队建设中需要考虑问题
3.1在团队建设管理中不要过分强调个人作用。
3.2团队建设不能离开学校这个大背景，并且必须有明确目标。
参考文献：
[1]《管理学-原理与方法》周三多 陈传明 鲁明泓 著复旦大学出版社2009年6月
[2]《教育管理学》 陈孝彬，高洪源著 北京师范大学出版社2008年5月
[3]《有效沟通Ⅱ》余世维著 北京大学出版2009年11月
[4]《如何建设团队》庄玲著 人民邮电出版社 2010年8月
关键词：高校科研团队；管理方法；激励机制
科研团队是高等学校，特别是研究型高校的重要组成部分。替代个体研究，以科研团队为平台进行科学研究已经成为当今世界科学研究的主流。随着科学技术的发展，科学研究的集体性、开放性给科研管理带来了挑战，以往的研究小组的组织形式难于适应新的变化和挑战。同时，由于受到国际科研竞争的压力，有效的激励机制是科研成果产出、提升高校竞争力的重要保障。
一、高校科研团队的特点
高校科研团队是以科学技术开发研究为内容，由技能互补且具有共同科研目标的受过高等教育的科研人员组成。高校科研团队与其他工作群体相比，主要有以下几个方面的特点：
第一、高校科研团队一般是为了从事国家级、省部级或学校自身的基础科学研究、技术创新研究、工程化研究等科研活动而组建的，而从事的科研活动具有创造性、风险性和长期性。
科研活动以揭示自然界或是人类社会的客观规律，发展应用途径并转化为现实生产力为主要任务，具有极高的创造性。而科研活动的创造性需要从事科研活动的科研工作人员具有较高的知识储备、学术水平，也具有活跃的思维能力、高度抽象能力和敏锐的洞察力、好奇心。因此，培养科研工作人员获取、归纳知识的能力，保持和激发科研工作人员的积极性和探索力是保证科研活动成果开展的前提。
科研活动是对规律的探索，而探索的过程具有极高的不确定性，且受到科研工作人员本身知识储备和研究经验的制约，因此科研活动的过程具有极高的风险性。科研活动的风险性就意味着对科研人员的评价不能仅仅建立在任务的完成度上，而忽略了科研活动过程中科研工作人员所付出的努力。
科研活动对客观规律的探索性和探索过程的风险性决定了科研活动具有长期性。并且科研活动的成果的积累往往与投入时间呈指数关系，即科研活动开展的初期是知识积累和尝试的过程，随着活动的推进，成果才能逐渐取得。许多获得重大科研成就的人员和团队都有很长的很久周期。在这个长期的过程中也要求科研工作人员具有良好的心理素质和超强的毅力。因此，科研活动的长期性要求对科研团队的评价不能仅从局部时间点上去着眼，且应该建立完善的激励机制，从而给科研人员创造自由的学术环境。
第二、高校科研团队的成员大体上由本校或不同高校相关学科的教师和科研人员组成，由优秀的中青年担任科研带头人，由青年科研工作者担任研究骨干负责具体科研活动的执行。而青年科研工作者往往面临着谋生、自身发展的要求等多方面的压力。
青年科研工作人员往往踏入社会不久，如何谋生以保障自身或家庭的衣食住行是其需要解决的最基本的问题，所以能够为中青年科研工作人员提供最基本的生活保障是科研活动开展的基本前提。
青年科研工作人员往往处于其个人科研事业的初期，在完成科研任务的同时依然存在增强知识储备、提高科研素养、扩大科研交流范围的需求。因此，在制定科研评价体系、推进科研活动的同时，也应注重对青年科研工作者的培养和激励，使其维持对科研的热情。
第三、高校研究团队一般强调多学科的交叉、原创性和成果的转化应用，团队的每个科研人员都具有不同领域的专业知识，需要各个成员间快速的交流与反馈，因此高效研究团队的组成结构往往为扁平式，需要体现人员的平等性且便于不同领域科研人员的沟通与交流。
二、现有高校科研团队管理中存在的问题
高校科研团队在任务性质、人员组成、组织结构等三个方面具有以上的特征，只有针对以上特征建立健全管理、考核制度才能最大限度的发挥团队的科研潜力，完成科研任务。然而，现有的高校科研团队管理中往往普遍存在以下问题，一定程度上影响了科研活动的有效开展。
1）团队分工不明确。有些科研团队建立后，管理责任不明确，团队负责人或是成员纠缠于一些日常管理实务，是的科研工作不能顺利开展。有些团队负责人缺乏人力资源管理的相关经验，使得团队人员配置不合理，缺乏相互协作，导致团队绩效不佳。
2）学科交叉不畅通。科研团队中的人员往往来自于不同学科、学院、高校。然而，F有制度往往没有建立一个畅通的跨单位合作平台，使得各项资源在使用时存在困难，阻碍了团队成员的交流合作。
3）考核方案不科学。现存普遍的对科研团队的考核制度还主要是整体考核，以团队带头人为核心，忽略了对承担不同职责人员的分类考核，忽略了对团队人员合作的考核，不利于激发所有团队成员的积极性，不利于促进团队成员间的合作。
4）激励机制不健全。尚未建立科学的激励与评价机制，现有的机制还是以个人为导向，科研绩效考评与职称级别评定挂钩，把竞争引入到了团队激励中去，极大的打击了部分团队人员的积极性，往往导致个人利益与团队利益相冲突，影响了团队建设与发展。
三、高校科研团队的管理方法与激励机制
基于上述对高校科研团队特点与现有管理方法中存在的主要问题，笔者根据自身体验，从团队分工、平台建设、考核制度和激励机制几个方面提出一下几点建议。
1.团队分工
从学校层面，应简化科研事物办理流程，并为科研团队指定财务等专业指导人员，减少不必要的时间投入，将科研团队的负责人及团队成员从日常事务中解放出来，才能保障科研工作的顺利推进。
加强团队负责人的培养，使其注重自身素质的培养，尊重团队成员，学会合理授权及分配任务，调动团队成员的积极性，并与成员一起完成项目规划，明确内容、要求和预期结果，制定阶段性检查工作。
2.平台建设
打破学科、学院、学校间软硬件资源使用的壁垒。现有资源往往存在重复购置、某单位长期闲置而需要的单位无法使用的情况，亟待发展远程资源使用技术，建立规范的资源共享制度。
建立人才信息库，构建内外信息交流平台。定期组织不同学科间的学术交流，为不同领域、不同学科的科研人员提供一个相互了解、学科碰撞的机会。
加强国际合作与交流。将国际交流从现有的简单的邀请外籍专家做报告发展成包含在校授课、学生交换、科研合作等方式。特别需要注重团队青年研究人员的输出和培养，以快速提升团队的科研实力
3.考核制度
从以论文、项目为导向的考核目标转变成兼顾成果转化、社会服务和经济效益的考核目标，针对不同性质的科研团队建立有针对性的考核指标，消除一刀切试的考核方法，实现综合考评。
建立符合科学发展规律的考核指标，对从事战略性科学研究的科研团队及其科研人员适当延长考核年限，给予宽松的发展氛围，全面评估。
高校对科研团队的考核应该兼顾整体与个人的评价，建立公平公正的科学评价，消除团队中的带头人为主的考核政策，明确团队中个人的贡献，对促进个人科研工作的热情起到积极作用。
4.激励机制
科研团队的科研进展与每个科研个体息息相关，因此建立以人为中心的多元化激励机制尤为重要。
经济收入的分配采取按劳分配的原则，避免简单分类或者一刀切的分配方式。对于具有特殊贡献的工作，应当建立经济奖励制度，对于严重违反团队基本原则的建立经济惩罚方案。
配合物质激励，注重精神激励。培养团队负责人与团队成员间的良好关系，并通过表演、鼓励等方式提升团队成员在科研项目工作中的成就感，保持并提高每个科研个体的研究热情。
对青年成员，着重成长激励。关注青年成员的个体成长，提供个体发展机会，综合考虑成长发展需求在成果方面给予适当的优先安排与考虑。
四、结束语
本文以科研团队这一高校的重要组成部分为研究主体，首先分析了研究高校研究团队在研究任务、人员构成和组织结构方面的重要特点。针对这些特点，分析了现有高校研究团队管理中存在的问题，并结合笔者的经验提出了高校研究团队管理与激励的几点建立。期望通过文本的讨论，为高校研究团队的管理方案和激励机制制定人员提供有益参考与借鉴。
参考文献
[1]江翠翠. 基于科研F队特征的高效科研激励模式探讨[J]. 科教文汇，2010（1）： 1-2.
[2]夏代云，何泌章，李炳昌. 高校创新性基础科学研究团队特征研究 -- -- 以卢瑟福-盖格-马斯顿团队为例 [J]. 科技管理研究， 2011，31（6）： 144-149.
关键词：科研技术团队；成长通道；非物质激励；团队管理；高科技企业 文献标识码：A
中图分类号：G644 文章编号：1009-2374（2015）35-0152-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.35.076
1 概述
中国电子科技集团公司基层科研技术团队成员大都是高学历、高智商、优秀、个性鲜明的知识型员工。如何发挥这些员工的积极性和创造性，打造强大的科研技术团队，继而掌握核心技术，实现跨越式发展是一个值得深思的问题。本文从科研技术管理的角度，对影响科研技术团队发展的五个因素进行了分析，如图1所示，分别是规则与要求、成长通道、奖惩措施、非物质激励、资源配置，并提出了一些思路和建议供参考。
2 规则与要求
2.1 遵守规则
相比较于航天系统科研技术团队的严格管理，其他一些企业和科研技术团队在科研管理中非常容易忽视的就是研发的规则――流程与规范。
流程与规范在研发过程中的重要性是不言而喻的，但有的科研技术团队就没有流程与规范的意识；一些企业尽管也有流程，但大都是为了提高企业的知名度和形象而制作的行业认证，往往只是流于形式却没有任何流程管理的实质性内容；有些企业对流程执行人员的培训和检查审计不足，认为流程后就万事大吉，缺乏对执行人员的培训，没有流程的检查审计，更不关注流程的执行情况；有的企业没有对流程进行优化和持续改进的意识，制作的流程后就想一劳永逸，对于企业所处的新环境、面临的新问题不能及时认识和解决，自然也无法对流程进行及时必要的补充与调整。我们提倡的是遵守科研规则，遵守科研流程与规范，可以实行弹性工作制，给员工自主工作的权力，可以为知识型员工创造更为宽松、开放的工作环境，自由发表意见的氛围等，但研发的流程与规范必须执行。
一幢房子如果窗户破了，没人去修补，过不了多久，其他的窗户也会被人打破；一面墙如果出现一些涂鸦没有被及时地清洗掉，墙上很快就布满了乱七八糟、不堪入目的东西；一个很干净的地方，人们不好意思丢垃圾，但是一旦地上出现垃圾之后，不久后就会有更多垃圾，最终人们会理所应当地将垃圾顺手丢弃在地上。这就是破窗理论――示范的效应。人们通过观察示范而模仿，首先是看案例的示范，然后才是看规定，所以说，规则不是规定，规则是导向。科研技术团队管理的第一要务就是建立遵守流程与规范的示范效应，建立正确的导向，引领知识型员工科学的发展。
2.2 明确要求
对技术团队要明确提出目标要求，对每个团队成员也要明确提出任务要求。管理学大师彼得德鲁克提出目标管理的概念，提出了SMART原则。如图2所示：
Specific：明确的。第一，成功的团队的一致特点是有明确的、要实现的目标。制定的目标模棱两可或者没有将目标有效地传达给团队成员是很多团队不成功的重要因素；第二，把团队目标分解，明确每个团队成员的任务要求，清晰地下达给每一个人，让团队成员明白团队目标的同时也清楚地知道自己的任务要求。
Measurable：可度量的。有一组明确的数据可作为衡量目标是否实现的依据，比如接口要求、指标以及边界条件，越清晰越好。如果目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个指标为什么在实际应用的环境条件下不能达标呢？”团队成员的回答是“我们在实验室达标了”，这就是领导和团队成员对制定的目标产生的一种分歧，原因在于团队成员没有获得一组明确的、带边界条件的、可以衡量是否实现目标的分析数据。目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”，使领导和团队成员都有一个标准的、清晰的、可度量的标尺。
Attainable：可实现的。任务是要能够被执行人接受的，如果领导利用权利把自己制定的任务强制性的分给团队成员，团队成员典型的反应是：我可以接受这个任务，但对于是否能够完成我没有最终把握。一旦这个任务真的完成不了的时候，团队成员有上百个理由可以推卸责任。现如今科研技术团队的成员，他们的学历、个人素质及个性都远超从前，因此，领导应该吸纳团队成员来参与团队整体目标的制定和个人目标分解的过程，使拟定的目标在领导及团队成员之间达成一致。
Result-oriented：结果导向的。对团队成员的考核要以结果为导向，任务明确之后，只看结果，不要过程，可以实行弹性工作制，给员工自主工作的权力。
Time-based：基于时间的。这个就是完成任务的时间节点问题，也就是计划网络图，每个项目甚至每个员工都应该设置自己的计划网络图，不能按时完成任务就要追究责任。
3 成长通道
国内外也有学者对知识型团队进行了研究，通过对高科技企业的问卷调查，比较分析了中外知识员工的激励偏好，排在前三位的依次是个体成长与发展、报酬、有挑战性和成就感的工作。所以说，有良好的成长通道是知识型员工最为关心的问题。成长通道是体制机制需要研究的一个重要方向。目前国内企业最需要解决“干而优则仕”的问题。科研人员要在一个技术方向上锲而不舍的努力才能站到技术的最前沿，才能达到国际领先的水平，才能形成企业的核心技术和核心竞争力。但很多技术人员在科研工作做得很出色的时候，转而走向仕途，去做管理，这是和传统文化“学而优则仕”相关的一个误区。有限的领导职数成为人才成长通道上很难突破的一个无形的“天花板”，单一的职业发展通道就成了科研技术人员稳定的“瓶颈”。结果就造成了大量优秀科研人员的流失，对高新技术企业来讲，这是一种极大的损失。笔者曾对五十几名科研技术人员就成长通道的问题做过一个小范围调查，归纳下来，对成长通道的要求主要有三点：第一，能学到新知识，能得到指导和培训的机会；第二，在自身的成长过程中，能得到足够的尊重；第三，在职业发展的道路上，有一个能为之终身奋斗的目标。中国电子科技集团公司的专业技术人员首席制和水电某局的专业技术工程师管理办法等都是解决科研技术人员成长通道的良好机制。
4 正确奖惩措施
在目前的知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而是人才价值体现的一种形式。制定一个好的薪酬制度，不仅是吸引和留住人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。当然，薪酬管理是一件十分复杂的事，做不好就会适得其反。所以，奖惩体系要尽量避免以下四种情况出现：
4.1 奖金激励制度缺乏导向性
科研技术团队的激励应该以完成任务的质量和总量以及研制产品带来的效益为基础，而不是其他因素。成就未定之时，决不能授予奖项。
4.2 奖金激励制度未体现“差异性”
一些企业奖金由部门负责人发放，系数、总量内定且缺乏量化、可操作的考核因素，造成奖金变成个人收入的补充措施而平均进行，对科研人员的责任、压力和综合激励的分配不成比例，这就造成了部分成员宁可少拿，也不愿意多承担任务的怪现象。
4.3 技术人员创造，而管理者得到奖励
许多表彰奖励、年终奖励在奖项设置、范围和完成条件上，往往只适用于整体工作、系统工作和创效工作，评选结果里全是领导而无普通员工和创新攻关团队等，对从事基础工作的普通员工和短期无创效团队则缺乏相应的激励。造成基础研究无人肯干，大家争先恐后去当领导的现象。
4.4 例行性的每年一次的奖励制度
年终考核流于形式，绩效考核设置不科学、内容不完善、流于形式，仅靠年终考核的激励方法导致考核排名靠前的始终是少数人员，缺少绩效的长期分配，从而打压了其他员工尤其是年轻员工的工作积极性。对于惩罚而言，不宜公开。对于团队成员工作中出现的失误，假如不及时批评惩戒，就有可能使他们缺少警惕性，导致造成更大的失误，要认真分析失误的原因，促使其进行自省。所以，批评惩戒犯了错误或者失误了的员工是对的，但不宜公开。从对象的角度和心理去考察，“公开”带有明显的攻击意味，让自尊心强的知识型员工很难接受。在结果上只能使他们产生逆反心理，使得批评惩戒的效果大打折扣。如果通情达理、体贴员工，有理有据地开展批评惩戒，团队成员并不会记恨，因为正确的批评也是一种激励手段。
5 非物质激励
非物质激励包括愿景、使命激励，工作的成就感和归属感等，如图3所示：
5.1 愿景、使命激励
企业的生命力和人一样，需要美好愿景持续激励。愿景是企业中所共同持有的“我们想要创造什么”的理念，当共同愿景成为企业全体成员一直追求的信念时，就会成为内心强烈的愿望和共同的使命感。当愿景成为企业成员的共同追求，当员工感受到企业美好蓝图的无限光明，那么在两者的共通作用下，会形成一种良好的互动作用，促进两者的共同提高和进步。愿景能够帮助员工抵抗暂时的所谓艰难、所谓困惑，能够让这美好的期待成为一种激励的勇气和斗志，自觉投入和奉献，以强烈的责任感和使命感投入工作，并从中获得快乐、实现价值。所以企业在制定愿景时，一定要体现员工的参与度，让愿景成为可实现、可操作、可看得见的美好期冀，并以此激励、凝聚员工。
5.2 工作的成就感
具有挑战性的技术工作、工作内容的丰富化、张弛有度的工作量、良好的工作环境都会让员工在工作中产生乐趣。只要员工不失去工作热情，就能在工作中充实自己，从中得到学习和锻炼，就能实现自我人生价值，并在工作中找到成就感。知识型员工在工作中更需要成就感，提升团队成员成就感的途径可以包括多种形式：鼓励与认可员工成绩、肯定业绩、增强自信心等，都是很好的办法。世界著名心理学家艾里克森认为，一个人的自信心，最终的形成与确定需要两个条件：首先要有一个紧迫的环境，其次要有一个“化险为夷”、渡过“危机”的结果。也就是说，一个人自信心的获得，是在一次又一次渡过危机的过程中实现的。增强团队成员的自信心，会使他们加大对自我能力的把握，也会在人的内心产生一种能动的力量，从而激发工作积极性。总之，要让团队成员在工作中充满激情与乐趣，让每一位成员都有成就感，这是科研技术团队行之有效的一种管理手段。
5.3 归属感
一定程度的归属感，会让团队成员更加认同和信任企业。从企业的角度来说，热爱岗位、热爱团队的员工，必定是极具责任心和富有主人翁意识的员工，也必定能以强烈的感染力影响着团队的其他成员，对团队成员的共同进步有着良好的凝聚能力。从个体来讲，责任感和主人翁精神是决定事情能否成功的关键。
6 资源配置
能够调配或使用更多资源，是员工积极向上的一个重要前提。当他们在人力、物力上需要得到更多帮助时，那就需要企业为他们提供更大的空间，更多的时间或更多的预算。否则，如果得不到所需的资源，他们会感到缺乏来自管理层的支持。所以，合理的资源配置尤其是科研技术团队的资源配置是激发员工热情、提高团队士气、提高研发效率的关键因素之一。
7 结语
综上所述，科研技术团队的管理是科研流程与规范的管理，是人的思想工作的管理，是充满人性关怀的管理。只有打造科学的、强大的科研技术团队，继而掌握核心技术，提高核心竞争力，才能实现高新技术企业的跨越式发展。
参考文献
[1] 杨春华.中外知识型员工激励因素比较分析[J].科技进步与对策，2004，（6）.
[2] 汪闻.让下属拥有成就感[J].刊授党校，2010，（5）.
关键词：ICU护理；团队管理；效果
团队是指由管理层及员工组成的一个共同体，管理实质是指对人的管理。临床上因ICU的工作环境差，工作量及工作压力大，而收入又相对较低，造成收入与付出不成正比，医护人员的劳动价值没有得到相应的肯定，医护人员工作积极性较差，工作热情相对较低，使得ICU管理的难度增加。我院依据历年ICU工作情况，对ICU护理人员实行分级管理模式，使护士的个人能力得到更大程度的发展，并激发其潜能，调动了护理人员的工作积极性，避免了人力资源的浪费以及优秀护理人才的流失[1]。本院ICU于2012年8月～2013年8月在护理人员分层次管理模式的基础上，对所有在职护理人员重新分组，使全体护理人员都参与其中来解决护理工作中遇到的问题，调动了护理人员的工作热情，提升了护理人员的专业技能，增强了护理人员的团队合作能力，提升了护理质量。现将本次实验的结果，做如下报告。
1资料与方法
1.1一般资料 本院ICU设置床位16张，现有护理人员39名，年龄19～45岁，平均年龄（28.0±3.5）岁，工作时间3～25年。其中，副主任护师2名，主管护师5名，护师25名，护士7名。本科学历15名，大专学历18名。
1.2方法
1.2.1组建团队，选取组长 依据ICU护理人员的知识水平、专业技能、工作态度、工作质量及个人意向等，分为6个实力相当的团队，并由各组明主选举本组的组长，共计6名组长。各团队成员工作的积极性都很高，利用业余时间翻阅护理学发面的新知识、新动态，充分发挥自己的想象力及创造力，制作出个性而又温馨的护理用具及各类标识，使全体护理人员在温馨的环境、放松的心态下工作，进一步提升了护理人员工作的积极性，提升了团队凝聚力[2]。护士长全面监督管理，负责6个团队的护理工作质量检查及评分，对表现良好的团队进行奖励，对表现稍差的予以鼓励，促进各个护理团队的良性竞争及协同发展。
1.2.2工作内容 由护理组长负责护理工作质量的监控，每周二下午检查是否存在安全隐患，并于每月的第一个星期三组织一次疑难病例讨论。具体为：更新护理理论知识，提升组员的护理专业技能，安排组员参加院感知识、药理知识讲座，对疑难病例护理进行分析讨论；组织急救技能培训并进行急救演练；组织组员参加医院组织的各项活动。
1.2.3护理目标与评价 护士长作为本次实验的监督者及管理者，主要负责团队管理、协调、监督及指导。制定护理工作质量考评表，包括基础护理合格率、护理文件书写合格率、健康教育覆盖率、压疮发生率、高危导管脱落率、专科操作考核达标率等，对6个团队的护理工作质量进行考评。每季度进行表彰，依据各个团队的成绩，给予奖励。而护理组长则负责组织、策划、监督本团队的护理工作，采取责任分工制，将各项工作进行科学合理的分工，责任到人，使护理工作细致化，而护理管理简明化。
2结果
团队管理巩固了护理人员的护理理论知识，提高了护理人员的专业技能，增强了护理人员的团队合作能力，调动了护理人员的工作积极性，提升了护理工作质量，见表1。
3讨论
管理实质是指对人的管理，本次实验采取的ICU护理团队管理，其实就是指的对ICU护理团队中的人的管理，即是指对ICU护理人员的管理。
传统的护理管理中，护理人员工作积极性差，团队合作能力差，呈现一盘散沙的局面，极难管理[3]。本次实验采取团队管理，激发了护理人员的工作热情，提升了护理人员的工作积极性，变被动为主动，降低了管理难度。护理人员积极、主动的学习护理理论知识，提升自己的专业技能，在不断的工作实践中，弥补自身的不足。通过责任分工制，将各项工作责任到人，使护理工作更加明朗化，便于管理。护理人员充分发挥想象力以及创造力，制作各种温馨标识，将护理工作环境打造成一个温馨的"家"，增强了护理人员的团队凝聚力，使团队合作更加协调，提升了护理工作质量[4]。同时，团队的凝聚力也得到提升，每一个团队都成为一个整体，一个大家庭，增强了团队的合作能力，提升了护理工作质量。
综上所述，实施ICU护理团队管理，能调动护理人员的工作热情，提升护理人员的专业技能，增强护理人员的团队合作能力，提高护理质量，值得在临床上广泛应用。
参考文献：
[1]刘秀兰.ICU护理团队管理的方法与效果[J].中国煤炭工业医学杂志，2012，15（9）：1429-1430.
[2]刘靖."团队激励"在ICU管理中的作用[C].//2011全国儿科护理学术交流会议论文集.2011：40-41.
在呼叫中心内部管理中无论是基层班组长还是经理、主管，我们经常会遇到这样的一些问题，如：
1. 支撑（业务）团队发现并提出问题，业务（支撑）团队不落实、不反馈。
2. 明知有问题，但不敢向当事人提出，怕影响同事关系。
3. 发现团队成员工作执行力总是不到位，如何应对？
4. 跟自己很铁的团队成员，如何相处？
5. 与团队成员朝夕相处，但出现重大工作失误，如何处理？
6. 不忍心让团队成员辛苦，很多事情自己做或者不做要求，很纠结！
如此种种，我们该如何应对？
曾经听一位来自哈佛大学的王博士在讲亲子教育时提到“爱与规矩”的理念，他说爱一定要体现规矩，有力量的一定是带有爱的规矩，而我从这一理念引申到呼叫中心的内部管理，道理也是相通的。管理团队一定要有大爱，否则管理只会成为一种强势的约束，容易引起团队成员的抵触；但同时有大爱也需要树立规矩，没有规矩，爱将变成一种无原则的纵容。事实上管理本身就是一种平衡，做管理就是在不断地做平衡，平衡公司利益与员工需求，平衡跨部门之间的协作，平衡团队成员间的利益诉求。而爱和规矩就是一种平衡，没有平衡，管理就会走向极端，结果将是无效管理，影响的将是公司、员工的利益。
那么如何来体现爱，如何来做规矩？
先来谈“爱”的给予。
1. 真心关心、理解团队成员。可能有些管理者会认为这很容易做到，比如节日给予祝福、生病时关心等，但是要真正做到并不容易。首先是做到全方面的关心、理解很难，比如除了节日之外还有多少我们可以关心的？太多了！如该员工报名考试、家里失窃、跟男朋友吵架、跟父母闹矛盾、刚生小孩、要结婚了等等，可以关心的太多了，而带团队，这些是要努力做到的。笔者曾经带过一个班组，在大年三十的晚上，当别人在阖家团聚享受快乐时光的时候，因为要值晚班，我就给每一位团队成员的家人打电话。未曾想到的是两年后一位同事告诉我：“班长，我家人现在还记得你曾经过年时给他们打了一个电话。”当时我很受触动，做这些的时候我并未想到这些，但现在我认为很值得。另外要将关心团队成员变成一种自动自发的习惯很难，做好一件事不难，但坚持做好一件事一个月两个月容易，一年两年难。作为团队管理者，有些时候自己还需要别人关心，有时候自己年纪也不大、还不知道如何关心，有些时候没有时间去关心等等，正是由于这些原因才让看似很简单的关心区分出了许多管理者的良逊表现。
2. 合理争取团队利益，这是一种很能凝聚团队的方法。在管理中要做到严格很容易，但往往会让团队对管理者失去信任感、依赖感，会让团队成员觉得你只为公司利益考虑，不为团队着想。我想作为呼叫中心的班组长，对这一点应当深有同感吧。笔者刚涉足呼叫中心管理时曾经遇到一位呼叫中心班组管理的资深前辈，我提到一个问题：有一位同事要请假，考虑到团队整体业绩，而且比较难得到上级批准，最终双方为此闹得很不愉快。这位前辈跟我讲：首先他生病了，你先要表示关心再谈请假；在谈批假时如果你感觉这样的情况批假很难，也要先告知你会去争取，让他知道你在为他考虑，即使最终未能批下来，但至少你尽力而为了。合理地为团队争取利益是必要的，首先基于公司的制度，要把握基本的原则底线；另一方面，对于一些团队成员的诉求要切实理解，并且尽可能地在不影响公司根本利益的前提下借助合适的沟通渠道努力与上层进行沟通协商，而且这个过程要及时反馈给团队成员，让他看到你努力的每一步。
3. 做真正对团队成员好的事。曾经有班组长说我对员工很好，什么事情都尽可能顺着大家，不引发大家的反感；或者是说因为大家都这么看，所以这个制度还是不改吧。对于此，我提出的观点是：管理者一定要深刻认识到自己的角色与责任，带领一个团队一定要有成就他人之心，一定要让团队的成员有所成长。有些工作看上去员工普遍表示不太愿意接受，但你要判断，符合常理或身体作息规律的、对其成长有利又不至于造成过重负担的、或者实际原因并非不愿意接受只是因为已经习惯等，在综合考虑后尽可能去实现你的管理举措。
4. 先相信TA不是有意的，相信TA是有难处的。在工作中一旦遇到团队成员不配合或是协同部门反馈不及时等情况，我们第一反应可能是懊恼、委屈，是不是TA对我有意见？是不是要向上级反应这种情况？如果这种问题持续，可能还会想：干脆不干了，大家都不配合我，何苦自讨没趣。在这个时候，我提倡首先要相信TA不是有意的，TA不配合是有苦衷的，因为在一个运营还算正常的呼叫中心内部大多数人都还是想做事、想做出成绩的，如果发生不配合、不反馈的情况我们还得从发起者自身找找原因，看看是不是没有顾及到对方手头的工作负荷，是不是要求反馈的时间太短或者是宣传、说明还没有到位等，而接下来就可以马上进入到下一举措——适当给予机会、认真给予辅导。
5. 适当给予机会、认真给予辅导。有人说给人机会就是给自己机会，这话有一定道理，比如上面提到的团队成员不配合或是协同部门反馈不及时的情况，如果我们基于相信TA是有难处的、并非恶意的，我们可能就会转变一种应对方式，如再次补充提醒一次让相关人员都知晓、再次说明一下问题的重要性，请大家在某个时间点反馈或是调整一下更合理的反馈时间等。这就是给予机会，这样一来很有可能达到你要的结果，或者到时再考核，对方也会接受的。另外对于本团队的员工而言，要耐心地给予再一次的辅导或提醒，能做到这一步，就是体现你的大爱。
本文核心是爱和规矩，上面提到了管理者如何付出爱，那接下来就是如何在规矩上下功夫。
首先，管理者要主动及时地制定工作规范，严格、公平、切实地执行。先要制定规范，第二是要切实执行。管理中有一个观点，就是任何考核一定要做到与他相关，否则都将是一纸空文。比如说我们从事外包型呼叫中心的质量管理工作，对于发包方的质量监控结果，如果要提升质量表现以达到发包方要求，最起码我们要尽可能做到让内部员工与这个结果有关，这就是要拟定制度。制度并不是越严越好，也不是越多越好，关键是能坚持执行到位。
第二，无规范就不能执行考核处罚等。要考核，先拟规范，再执行。在呼叫中心管理中我们可能遇到许多预想不到的问题，一方面要尽可能通过学习交流完善我们的制度，另一方面也要注意发生问题时如果没有既定规范就不要贸然采取考核措施，就如法律一样，没有法律规定就不能判定有罪。这样做的目的就是让规矩变得更为严肃、有公信力，如亲子教育中提到的一样，要让孩子知道犯了错不是因为生气而要打他责备他，而是因为他破坏了既定的规矩而要接受惩罚。
【关键词】建设项目；全团队；工程造价
随着建筑业分工的不断细化和各种建筑专业咨询服务机构的不断发展,世界上多数发达国家的建设项目业主或投资者,都是通过各种建设项目专业咨询服务机构去实现对于建设项目及其造价进行管理的。这些建设项目的咨询服务机构,介于项目业主和项目设计者与承包商之间,并与项目业主、项目设计者、项目承包商和政府主管部门等一起构成了一个建设项目广义上的团队,本文称其为建设项目的全团队。
建设项目业主通过合同关系将建设项目的大部分相关利益主体联系在一起,建设项目全团队成员之间的关系主要是一种合同关系。这种合同关系中,最重要的一条是建设项目造价问题。建设项目业主或委托人总是先将一个项目的造价尽可能降低,以获得更大的项目投资田报。建设项目的承包商、供应商和设计单位,总是希望项目造价尽可能的高,以便自己能够获得更大的收益。所以在现有建设项目全团队成员的相互关系中,建设项目合同的双方存在有很多利益冲突和相互关系不融洽的地方。这些与充分调动一个建设项目全团队成员的主观能动性去实现项目利益最大化目标是不一致的。解决这一问题的根本出路就是要采用现代管理理论中最新的合作伙伴管理的理论,去建立一种全新的建设项目全团队成员相互关系和一套建设项目全团队造价管理的新方法。
1 建设项目全团队造价管理的方法
1.1 建设项目全团队造价管理方法的确定
各个具体步骤都有其具体的工作,通常,这一步可以由政府主管部门提出要求或做出规定,也可以由项目业主或承包商提出,从而确定要采用建设项目全团队造价管理的技术方法。一旦项目业主、承包商和设计单位等项目团队的主要成员,表示愿意或同意采用这种技术方法以后,就应该委托某一方或第三方起草《建设项目全团队造价管理协议》,然后,由全体项目团队成员签署该协议,研究确定采用建设项目全团队造价管理的技术方法。越早采用全团队造价管理的技术方法对于建设项目的成本最小化和价值最大化越有利,从而项目全团队成员从中的受益就会越大。
1.2 选定建设项目全团队的合作促进人
这是建设项目全团队造价管理技术方法中最为重要和最难做的一项工作,对于全团队合作促进人的选定一般需由项目全团队的主要成员,即项目业主、承包商或设计单位等共同合作完成。这种合作促进人的来源可以是专业协会推荐(如由中国造价管理协会推荐),也可以是政府主管部门推荐(如各地造价站推荐),或者全团队主要成员的推荐以及公开招聘。对于全团队合作促进人的选定,通常要由项目全团队的主要成员出人组成一个选聘小组,对候选人进行严格的背景与能力考察,同时还要听取候选人对促进建设项目全团队合作的总体设想,最终需要由选聘小组综合各方面条件去确定出全团队合作促进人的人选。
1.3 建立全团队造价管理领导小组
在选定全团队合作促进人以后,就需要确定项目全团队主要成员参加建设项目全团队造价管理领导小组的成员人选,这一步通常首先由项目全团队的主要成员提出自己参加合作领导小组的成员候选人,这也包括建议和推荐的其他项目全团队成员的领导小组成员候选人,然后,可以由第一步已经确定出的全团队合作促进人,对这些合作领导小组候选人进行必要的考察和了解。这种考察和了解主要是针对这些候选人的能力与合作精神。在全团队合作促进人提出考察意见之后,建设项目全团队的主要成员还需要最终确认合作领导小组的构成和成员,从而建立起一个建设项目全团队造价管理的领导小组。
1.4 建立全团队造价管理工作小组
建设项目全团队造价管理的领导小组,是建设项目全团队造价管理的决策和评价机构,在它之下还必须设立专门的建设项目全团队造价管理的工作小组,这一工作小组的成员也需要选择和确立,这个小组的成员除了必须要有建设项目工程造价管理的专业技能之外,也必须具有能够合作和共事的品德与个性,所以选择和确定建设项目全团队造价管理工作小组成员,也要按照前面给出的选择确定项目全团队造价管理领导小组成员的方法一样,首先由全团队成员的组织提供或推荐人选,然后由合作促进人考察后决定并组成全团队合作工作小组。
1.5 全团队造价管理首次合作会议准备工作
在选择确定了建设项目全团队造价管理的领导小组和工作小组各类人员之后,项目全团队造价管理的组织建设工作就算完成了,此时,全团队合作促进人就可以开展合作促进工作,首先需要开展的工作就是为全团队造价管理的首次合作会议做各种各样的准各,包括与全团队各成员进行面谈,准各全面合作的各种书面材料等,通常需要准备的合作会议书面资料包括三方面:（1）有关首次全团队合作会议的书面材料（2）有关建设项目造价管理的书面材料（3）有关全团队领导和工作小组成员的书面材料。
1.6 举行全团队造价管理首次合作工作会议
首次建设项目全团队造价管理的合作会议,是这种管理方法成功的关键。这种首次合作会议应该在建设项目开工之前召开,会议主要内容包括:使大家理解这种全团队造价管理合作的意义和内容,讨论全团队造价管理合作中的主要问题和成功要素,全团队成员各自表述对全团队造价管理合作的期望与要求,建立全团队成员间的信任与合作伙伴式关系,制定并签署全团队造价管理合作的主体文件,培训全团队领导和工作小组成员的团队沟通与合作能力,计划安排下次全团队造价管理的后续合作会议内容与时间。根据首次合作会议讨论的结果生成会议纪要,然后由所有参加全团队合作的各方认可和签署,进而去实施和落实整个首次合作会议纪要的内容。
1.7 举行全团队造价管理后续合作工作会议
当建设项目造价管理的全团队合作出现重大问题或其他全团队合作的问题出现时,一般应该通过召开全团队造价管理后续合作会议。会议内容主要包括:由全团队合作促进人收集各方对每次合作会议纪要的执行情况,由全团队造价管理的团队成员报告建设项目造价管理合作中所遇到问题,或者这当中所存在的主要问题,以及各方的实际利益和需要、各方对于后续项目造价管理工作内容的期望与要求等等。这种后续工作会议的内容与会期取决于两个方面:其一是检查上次合作会议上所拟定的议程和会议内容;其二是安排和促进本次工作后所需解决的问题所要做的相关工作。每次建设项目全团队造价管理后续合作会议都必须根据会议的精神,然后做出会议决议和纪要,以便会后由全团队造价管理的各方进行贯彻执行。
1.8 依据后续会议纪要继续开展全团队造价管理日常工作
这属于建设项目全团队造价管理日常管理工作的范畴。在每次全团队项目造价合作完成一个循环的建设项目全团队造价管理程序以后,就需要重新评估整个可能的后果,并根据它去修订项目工作,直到项目结束。
2 结语
建设项目全团队造价管理技术方法的优越性是多方面的,其最重要的优越性是可以调动参加建设项目各方的积极性和使全团队成员共同受益。在这种建设项目全团队造价管理的合作中,大家都共同为降低项目造价和提高项目价值而努力,而且这种努力所造成的项目利益最大化在项目利益分配的合理化原则下,使得全团队成员都能够获得更大的经济利益。
参考文献:
