时间：2022-06-15 18:41:04
序论：在您撰写绩效考核报告时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
一、绩效考核的宗旨
一般来讲，绩效考核的结果，是与员工相关的奖金、薪酬、岗位竞聘、职位晋升等人事决策挂钩的，同时也为企业人力资源的配置、企业运行机制的修正等方面的决策提供依据。帮助员工发展以获得更好的绩效，促进员工在绩效方面获得不断的提升和改变，这是提高企业管理水平和服务水平的一个有效途径。
企业考核的目的是为了提高企业的整体运作水平和绩效。通过绩效考核，进而通过实现对员工的科学合理奖惩，让员工能够清醒地认识到自己的思想意识和行为，以至于思想意识和行为所导致的结果与企业发展目标之间的差距，以促进员工个人修正自己的思想意识和价值取向，使自己行为的结果与企业的发展目标更趋一致，进而让企业在一个规范的运行平台上正常运作。
二、绩效考核的正效应
科学的绩效考核和有效的绩效管理，对提高企业人力资源科学配置和整体管理水平，提高企业核心竞争力，以至于促进企业的健康稳定协调发展，都具有十分重要的作用和意义。
第一，可以帮助公司和员工提高工作绩效。事实上，个人与员工利益一致条件下建立的科学有效绩效考核，能够通过区分个人工作业绩的优与差，与薪酬、奖励、惩戒相挂钩，就能够通过个人绩效的提高，来实现公司的发展目标。
第二，能帮助公司做出加薪、升职、解雇、降级、岗位调整和培训等正确的用工决策。通过绩效考核，来判断员工对所在工作岗位的适合度，根据该员工对所在工作岗位的适合度，决定给予什么程度或者什么状况的调整。
第三，通过绩效管理考核体系，发现企业中存在的问题。在企业发展战略确定的情况下，根据既定的目标任务进行考核，可以明确地看到考核阶段目标任务的完成情况，以及与既定目标任务之间的差距，进而对工作的节奏进行调节，以阶段目标任务的完成来保证即定目标任务的完成。
第四，帮助企业做好人力资源规划。通过对某个单位或者部门工作目标任务完成情况的考核，来区分目标任务完成或者没有完成的客观原因和主观原因，给人力资源的调配提供科学的依据。
第五，能够促进不同部门和单位以及员工之间的沟通。考核的过程同时也是相互学习、相互交流、相互沟通的过程，特别是在机关部门与基层单位之间的相互检查考核，在考核中通过交流实现沟通，达到相互了解和谅解的理想和状态，为目标任务的完成创造和谐的环境。
第六，帮助企业淘汰一些绩效不合格的员工，才能保证总有血液循环，保持活力。在实行全员劳动合同制的情况下，解除劳动合同的难度远比确定员工准入的门槛困难，根本的一条就是对与员工的考核不能提供具有无可争议的、颇具刚性的依据。只有建立科学的考核体系，为淘汰不合格员工提供科学依据，才能使企业不断充满活力。
绩效管理有利于组织战略目标的实现，有利于人员管理，合理地分配员工薪酬等，所以，作为绩效管理的一个关键环节，目标考核体系的设计一定要公平公正、科学合理，考核过程一定要有利于员工工作的持续改进和工作业绩的不断提高。
三、绩效考核过程中需要注意的几个问题
在绩效考核的实践中，考核体系本身就会存在着不科学的因素，一旦出现重考评结果，轻业务改进的不良现象，或者出现绩效考评的结果不能够全面客观反映实际的工作状况，不仅不能很好地提高员工的工作效率，反而会由于考核结果的不公平公正而影响员工的情绪、工作的效率和服务的水平。必须在充分发挥绩效管理优点的同时，要不断发现和逐步改进绩效考核过程中的缺点。为此，必须把握好以下几个关键问题。
其一，绩效考核标准的确定一定要科学合理、公平公正。一方面，一些岗位的工作性质决定了绩效考核标准的模糊性，特别是那些工作成果难以量化的工作岗位，就需要用一种替代的办法，或者说超着能够量化的目标进一步细化，以便于考核。另一方面，即使是像年度初开始暂时确定的绩效考核标准，也难以在本年度内保持必要的稳定性，国家政策的调整、市场的变化、企业内部的调整等，客观上就要求绩效考核标准也要“与时俱进”，及时进行修改。像完成“通行费收入”这样的目标任务等，就需要根据客观情况进行调整，否则，就难以做到考核结果的公平和公正。
其二，管理的不同层级对绩效管理的认识和理解往往存在着明显的差异。公司决策层是要通过绩效管理来区分不同部门和单位工作业绩的状况，进而区分员工工作能力和工作水平的差异；中层管理部门则想通过绩效管理来掌握基层管理人员和员工是否按他们的具体安排来办事；基层单位的管理人员想在绩效考核中，想让考核人员认可自己的努力和工作的结果；而普通员工则指望通过绩效考核来体现自身价值和自己的劳动，并借此得到与劳动付出相一致的劳动所得。由于考核标准自身的不足，再加上对统一标准的不同认识和理解，就会出现对考核结果的争议；如果在考核过程中出现“暗箱操作”，那就会适得其反，影响员工的情绪，进而影响员工的工作水平和工作业绩，造成恶性循环。
其三，绩效考核要更加关注工作过程，而决不能流于形式。目前实行的目标考核，大都只限于各种表格形式的量化方案。表格越来越多，形式越来越“精美”，内容的量化分值也越来越细密，量化所涉及的范围也越来越广，表面上看无懈可击，但由于每一项考核标准本身对实际工作目标任务完成相关度存在差异，因而对过程的考核远没有对结果的考核来得更关注，更严格，同时也更细致，而像我们这样一个管理重于经营的半企业单位，对过程的管理远比对结果的关注来得更加重要。在目标考核的实际操作过程中，考核者完全按照考核标准对照检查本无可厚非，但考核的结果以及不同单位和部门相对的工作业绩优劣与实际工作的状况之间的差异，无论如何是绝不能忽视的。
这就对参与考核的人员提出了更高的要求。考核者绝不能手持责任目标应付了事，要充分考虑不同单位和部门之间绩效目标实现的难易程度及其平衡，使考核的结果更具有说服力、公信力，也更加科学公平，这就要求对考核人员进行专门的训练，真正拥有对工作业绩进行科学考核的能力和工作水平。考核者必须能够拉下“面子”，严格掌握打分标准的统一性。不同单位和不同类型的工作，特别是工作性质和工作结果可比性差的单位和部门，对结果的考核，远没有对过程的考核来得更加重要。企业往往只看到了绩效考核或评估排队，而对绩效管理的全过程却“束之高阁”。
反过来，让技能欠缺的管理人员在比较分析中找到与企业发展方向相一致的脉络。我们要明确季度考评或年终考评本身并不是目的，它是为了让员工在今后的工作中更好地提升工作业绩。如果考核者背离绩效考核的目的，只是为了考核而考核，考核只是用来评价员工的工作状况，人为地拉开距离，那么这一耗时、耗力的工作也就失去了它本身应有的意义。
四、以绩效考核为手段激励员工正向的价值取向以促进组织目标的实现
绩效考评尽管是把双刃剑，现代企业仍然需要这把双刃剑，否则，企业就难以维持充分的动力和活力。那么，就如何建立有效的绩效考核体系，首先要解决好两个方面的问题。一方面，建立有效的绩效考核体系，必须正确理解“绩效管理”的含义，就是“管理者和员工就工作目标及如何实现目标所达成共识”的过程，而不应该被错误地认为仅仅是绩效考核或者一季度一次或一年一次的形式化填表工作。另一方面，要充分认识到“绩效管理”是一个系统、一个体系，从程序上可以划分为设立绩效目标（年初目标责任书）、绩效辅导（培训、沟通、例会等形式）、信息的收集和记录、绩效考评、绩效管理体系的诊断和提高5个循环阶段。
（1）设立绩效目标。目标是绩效管理的标准，绩效的活动都依赖于目标的落实。就目前的实际情况来讲，目标的制定需要进一步提高它的科学性和可操作性，对于比较模糊的目标，或者说难以量化的目标如何进行定量化，更要注意不同目标之间的难易程度和考核分值的确定。目标的量化和考核分值的确定需要通过具体的考核实践来不断地修改，每次考核结束后，最重要的任务就是修改考核目标及其考核分值，这是一项非常具体、非常烦琐、但也非常重要，对提高企业管理水平不可或缺的一项重要工作，而决不能考核完了就束之高阁，万事大吉。
（2）绩效辅导。在以往的管理中，企业往往更重视考核，而忽视绩效辅导这一重要环节，应及时对考核结果进行反馈，来帮助员工改善业绩。如果员工能自己履行职责，就应该放手让他们自己去管理，而不能一味地监督他们，以免加重员工的抵触情绪。
（3）信息的收集和记录。企业内部考核结果确认、反馈的时间、参与者、职责、工作结果的整理、汇总、归档等环节做出详细的记录，从而确保绩效管理有据可查。而更加关键的一点，就是要考核者必须坚持公开，让被考者可以随时查阅考核资料，分析比较判断对不同单位的考核结果是否做到了公平和公正。公开是公平和公正的先决条件。
（4）绩效考评。绩效考评是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是为了考评，但考评的目的是为了使绩效管理更加优秀，通过考评发现问题、改进缺陷，使绩效考评成为公司全体员工共同提高的机会。
一、国税绩效管理与绩效考核的内涵
绩效是指具有一定素质的税务人员围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指国税系统各级领导者与税务人员之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强税务人员成功地达到目标的管理方法以及促进税务人员取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高税务人员的能力和素质，改进与提高单位（或部门）绩效水平。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要体现在：如何确定有效的目标？如何使目标在领导者与税务人员之间达成共识？如何引导税务人员朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？等诸多方面。
绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
（一）绩效考核的基本内涵
绩效考核是绩效管理的基本点和出发点，是完成绩效管理的重要环节，是一种正式的税务人员考核制度，绩效考核以“期望激励理论”为支撑，它通过系统的方法、原理来评定和测量税务人员在职务上的工作行为和工作效果，它是单位领导者与税务人员之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多税务人员的切身利益，其最终目的是改善税务人员的工作表现，在实现单位奋斗目标的同时，提高税务人员的满意程度和未来的成就感，最终达到单位和个人发展的“双赢”。
（二）绩效考核的主要特点
1、“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度；
2、工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体地讲，“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务；
3、奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当税务人员看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；
4、奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。众所周知的事实是，满意将导致进一步的努力。
（三）绩效考核的关键因素
根据“期望激励理论”的原理，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使税务人员满意。要形成“激励努力绩效奖励满足努力”这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望等多种综合性因素。
二、岗位绩效考核中存在的问题分析
绩效考核是绩效管理的重要组成部分。绩效管理是一个庞大的考核体系，牵扯的工作很多，它必须和人事制度改革、薪酬分配制度改革配套实施。国税系统的绩效考核包括分局绩效考核、科室（团队）绩效考核、岗位绩效考核三个层次。分局绩效考核不但强调对工作指标完成绩效的考核，而且强调对人力资源开发应用效果的考核；科室绩效考核不但要重视对量的考核，同时要重视对质的考核；岗位绩效考核要区分不同层次、不同类型岗位的不同作用，合理确定分局考核（或科室考核）对岗位绩效的影响。鉴于物质条件和理论架构的影响，睢宁国税系统目前只对干部职工实施岗位绩效考核。
问题之一：岗位绩效考核标准设置难
全县国税系统绩效考核体系涵盖县局机关岗位绩效考核层面、税收征收岗位绩效考核层面、税收管理岗位绩效考核层面、税务稽查岗位绩效考核层面四个部分。由于分局或科室的人员所处的岗位的不同，他们所从事的工作重点也不同，所以绩效考核的内容就不可能统一。如征收分局可着重考核税务人员的工作量，管理分局可采取考量考质相结合的方式；稽查局则重点放在对稽查人员的行为上；局机关可重点考核人员的行为和工作质量上。鉴于考核的层面多、工作性质复杂，这就给考核标准的设置带来一定难度。
问题之二：岗位绩效考核中工作绩效考评方法难以统一
绩效考核体系是一个系统工程，它需要领导者的支持和税务人员的共同参与才能实施成功。税务系统的核心竞争资源来自于人，而对人的工作绩效如不能有效地评价和激励，势必会影响到税务人员的士气，从而最终损害组织的绩效。绩效考核的方法选择是做好绩效考核的重要一步，税务人员的工作是由多个任务组成的，不同部门应选择不同的考核办法，在口径的统一上增加难度，在实际操作中绩效的评定带有复杂和多变性。
问题之三：考核者的选择应因岗而异
一般来说绩效考核有如下几种方式：直接领导考核、同事考核、自我考核、直接下属考核等，但是这几种方式目前存在很多缺点和不足，如许多领导会抱怨自已很难考核下属，自已在税务人员的职业生活中扮演指挥者的角色，而且由于信息技术的发展，组织中引进的自我管理团队的理念，直接领导对下属的税务人员的考核也很不可靠；同事之间的考核可能存在互相偏袒的现象；自我考核可能导致夸大的结果；直接下属的考核可能由于税务人员的畏惧心理导致不公正。
问题之四：考核操作工作量大
由于一个完善的绩效考核体系需要很多指标，而且随着单位规模的不断扩大，考核人员的数量也在增多，这样需要收集、处理、汇报的数据也在增多。无疑加大了绩效考核工作者的工作量，它不仅影响了考核信息处理速度，而且也在不同程度上造成税务人员的对立情绪和对考核工作的不配合现象增多，降低税务人员的工作满意度。
问题之五：考核结果沟通渠道单一
不懂沟通的领导不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补领导和税务人员缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。目前沟通的主要渠道还要靠单位定期进行公布，平时很少有人去主动沟通绩效情况，靠单一的组织绩效效果的方式进行绩效沟通，显然绩效沟通的方法过于单调。在实际应用时缺乏灵活性和多面性。
三、优化岗位绩效考核的措施和途径
绩效考核中的问题是显而易见的，有的问题在处理上需要区别不同的情况，对症下药，抓住关键方可取得好的效果。
（一）指标量化是岗位绩效标准设置的关键环节
在绩效考核体系的设计过程中，考核指标设定是关键的一环。考核指标的设定确立了对税务人员绩效考核的内容以及绩效考核的标准，是整个绩效考核体系的参照系。从更深层次上来说，通过考核指标的设定，可以影响税务人员对待不同工作的态度，进而起到引导税务人员行为的作用。也就是说，通过考核指标的设定，让税务人员明白单位对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他所获得的报酬会是什么样的。因此，从这个意义上来说，考核指标的设定又是整个绩效考核体系的目标和目的，具有定位导向作用。设定恰当的考核指标，是绩效考核体系得以成功实施的前提。一个如何把握考核指标的量与度的问题，也就是如何平衡量化与不量化之间关系的问题尤为重要。
考核指标可分为定量（量化）指标和定性（即不量化）指标两类，这两类指标考核的内容和侧重的要点均有所不同。具体来说，定量指标用于考核可量化的工作，而定性指标则用于考核不可量化的工作；相对而言,定量指标侧重于考核工作的结果，而定性指标则侧重于考核工作的过程。
采用定量指标进行绩效考核，在明确考核指标的情况下，简单明了、较易实施，量化的考核结果可以在个人和组织之间进行比较。但是，在实际操作中，定量指标往往难以确定，或者笼统，或者缺乏针对性。
采用定性指标进行绩效考核，可以对整个工作进程进行评价，适用的范围较广。但是，在实际操作中，定性指标的评价往往会有考核者的主观倾向，准确度易受影响，被考核者对考核结果的认同和信服感也会受到影响。
一般来说，需要针对税务人员的具体岗位，选用合适的定量指标与定性指标的组合：
对于科室来说，对县局总体工作目标结果负有决策责任，其工作影响范围往往也是全局性的。因此，适宜采用量化成分较少、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的考核指标，即以定性指标为主、定量指标为辅。
对于分局来说，工作基本由县局安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对全局工作只有单一的、小范围的影响。因此，适宜采用量化成分多、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程监控为导向的考核指标，即定量为主、定性为辅。
当然，也不能一概而论。即使是同一个岗位，也可能因为单位的目标不同，或者因为单位文化的不同，而在不同时期采用不同的考核指标。
总而言之，在设定员工的绩效考核指标时，应该因地制宜，根据实际情况选择相关的定量指标和者定性指标。在指标选择时，需要满足科学性和适用性两个方面的基本要求。
（二）完善绩效考核操作办法
绩效考核的方法应该说很多，最适宜税务系统使用的建议采用如下方法：
方法一,尽量采用多种考核标准。既然税务人员的工作是由多个任务组成的，就应设立多个考核标准。
方法二,重视行为而非特质。特质与工作绩效有什么关联，没有明确的说法。什么是“态度”、“忠诚”、“可靠”？不同的考核者有不同的标准，过分关注税务人员的特质成分往往不能客观评价税务人员的绩效。事实证明有些特质得分低的税务人员，工作绩效却很高；而有些特质得分高的税务人员，工作绩效却很低。
方法三,工作日记法（工作日报告法）。记录每个税务人员的特定关键行为的日记会使考核更准确一些。例如，工作日记法能减少考核中的成见和个人好恶，因为这种方法鼓励考核者把注意力集中在与绩效有关的行为上，而不是税务人员的特质上。
（三）让更多的人参与考核
一般来说绩效考核有如下几种方式：直接领导考核、同事考核、自我考核、直接下属考核等，但是这几种方式目前存在很多缺点和不足，如许多领导会抱怨自己很难考核下属，自己在税务人员的职业生活中扮演指挥者的角色，而且由于信息技术的发展，组织中引进的自我管理团队的理念，直接领导对下属的税务人员的考核也很不可靠；同事之间的考核可能存在互相偏袒的现象；自我考核可能导致夸大的结果；直接下属的考核可能由于税务人员的畏惧心理导致不公正。所以考核单位应采取全方位考核法。这种方法所提供的绩效反馈较为全面，税务人员在日常生活中所能接触的人，都可以成为考核者。如收发室人员、单位领导、同事、下属、纳税人等，对每个税务人员绩效考核的数量少要有3个到4个，多的可能达到10个。这样分局或科室得到的反馈信息较全面，而且通过单位中税务人员的全面参与，容易形成团队精神和自我管理，从而保证了绩效考核的准确性。同时，建议考核者只在自己熟悉的领域来考核税务人员。如果考核者能在合适的岗位上评价那些自己熟悉的工作，就会提高考核人员之间的一致性，提高考核过程的有效性。如果找不到优秀的考核者，那就造就他们。大量事实证明，对考核者进行专门培训，可以提高考核的精确性和准确性。而且在考核前短期的培训可以消除考核中不公正错误。
（四）加大考核工作科技含量
对于考核数据收集、处理、汇报周期短、频率大的单位，应考虑引进计算机考核系统。睢宁县局自主研发绩效考核软件，用于全系统的绩效考核工作，大大减轻了考核的工作量，提高了工作效率，计算机软件的运用使绩效考核的信息化程度极大提高，同时也符合建设节约型机关的管理原则。计算机软件的实施，它不仅能够加快信息处理速度，减少考核运作矛盾，保证了公开、公平、公正的原则，同时对于提高分局或科室的绩效和税务人员的工作满意度发挥了极大的作用。
（五）优化绩效沟通渠道
绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有岗位负责人参加的定期的小组或分局（科室）大会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式，让绩效信息随时流动，加强信息共享、及时纠正考核偏差，避免采用单一的集中沟通渠道。
（六）合理设置考核岗
国税系统各单位按照行政管理、税收业务、日常事务分类划分原则，科学合理设置岗位、工作任务、工作标准和绩效分值，把机关科室、基层分局所有工作全部量化考核，以岗定责，以岗定人，以人定绩、以绩付酬。
基层分局原则上实行一岗双人或多人，尽量减少一岗一人模式。对单人独立完成，不能实行一岗双人或多人的工作，由各单位根据业务量大小、难易程度，实行定量和定性相结合的考核办法。
各单位考核岗设立时，个别特殊岗位由局党组研究决定，指定专人上岗，其他岗位可以实行竞争上岗和双项选择制度，但原则上应优先安排原在岗人员。
（七）科学设定考核分值
各单位根据行政管理和税收业务管理权限和范围，设置考核岗，以岗设定被考核人员，量化考核内容，每件（项）具体工作根据业务量大小、难易程度设置考核分值。如果不能设置一岗双人或多人的单岗，以单岗和其他单岗业务量大小、难易程度相比较确定考核分值，根据完成工作量程度和工作质量计算应得分值。在确定考核分值时，事务工作和行政工作考核分值按偏低原则确定，税收业务工作考核分值按偏高原则确定。
（八）个人绩效分值的计算简便易行
为使税务人员工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，考核税务人员个人工作绩效完成情况。岗位绩效考核实行固定奖金和计量考核相结合的办法，分局长和机关各科（室）科长实行固定岗位津贴，其他人员实行固定奖金加计量考核相结合的计算方法。单位奖金总额扣除固定奖金后的余额作为岗位绩效考核计量奖金总额。
个人应得奖金计算方法
一岗双人或多人：
个人应得奖金＝计量奖金总额×[综合类比系数（权重）×个人工作每月应得分值÷岗位总体分值]；
个人应得奖金总额＝各岗应得奖金之和＋个人固定奖金。
一岗一人：
个人应得奖金＝计量奖金总额×[综合类比系数（权重）×完成工作量（%）]；
个人应得奖金总额＝各岗应得奖金之和＋个人固定奖金。
综合类比系数（权重）。各单位根据各岗工作的难易程度、工作量大小等因素，确定不同类别岗位之间的综合类比系数%，各单位类比系数之和为100%。
（九）重视岗位绩效考核结果的使用
绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据税务人员的绩效考核结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心问题。在设计绩效管理体系的同时，我们也根据国税系统自身特点同步为各岗税务人员设计了与绩效挂钩的薪酬体系。
通常绩效结果会应用于如下方面：1、职务晋升(具体晋升情况因全系统人事制度改革进度情况而定)；2、绩效奖金的确定(具体确定办法因全系统奖金额度情况而定）；3、职位发展。
一、全员覆盖，建立科学、规范的绩效考核评价体系
当前，在税收管理中“疏于管理，淡化责任”的问题仍然比较突出。究其原因，其根本在于缺乏一套科学合理的公务员绩效考评体系和激励机制。因此，如何客观、公正、准确地对干部的工作绩效作出评价，充分发挥他们的潜力和工作积极性，是深化人力资源管理与实践亟待解决的重要问题。基于这样的考虑，**年下半年，**市国家税务局专门组织力量，深入调研，于**年11月研制下发了《**市国家税务局工作人员岗位绩效考核实施意见》，包括《分局长考核实施办法》、《征收服务岗位工作人员绩效考核办法》、《税收管理岗位工作人员绩效考核办法》、《税收稽查岗位工作人员绩效考核办法》和《行政综合岗位工作人员绩效考核办法》，确立了绩效考核的基本原则、考核对象和分类、基本内容。
**市国税局实施绩效考核的基本原则有四：一是采取分类考核的原则。依据国税系统岗位工作性质，合理划分岗位分类，设计考核指标体系，采用相应的形式，提高考核的针对性。二是实施效能的原则。以绩效管理为主要导向，以工作负荷和效率为依据，注重绩效管理过程考核和效能体现。三是实施量化考核的原则。科学转换定性指标为定量指标，合理设计分配分值，并以量化指标表述结果，提高考核的科学性。四是实施客观公正的原则。简化考核指标和程序，运用机内数据生成考核结果，减少人为因素，提高考核的客观性。
**市国家税务局将绩效考核的对象覆盖于全市国税系统在职工作人员，并根据岗位类别共分为五类：（1）分局长类：包括各县（市）局副科级分局长。（2）征收服务类：包括办税服务厅和基层分局办税科（股）全体工作人员（含分局分管领导）。（3）税收管理类：包括税务分局税源管理科（股）全体工作人员、责任区税收管理员（含分局分管领导）。（4）税务稽查类：包括市、县（市）稽查分局副局长以下从事选案、检查、审理、执行工作的人员。（5）行政综合类：包括市、县（市）局机关全体工作人员、基层单位从事行政管理工作人员。并明确绩效考核的基本内容主要为三个部分，一是工作质量考核：主要考核工作人员履行基本工作职责、完成基本工作任务、质量情况。二是工作绩效考核：主要考核工作人员的工作实绩，按照履行岗位职责要求和工作任务目标，对所承担工作的多少、难易进行合理界定，确定指标系数，量化细化考核。三种综合修正指标考核：主要是指对上述两项未能涵盖项目和内容的考核。
二、上下贯通，实施绩效考核的“无缝联接”
**市国家税务局要求各市（县）局、市直分局在深入领会绩效考核目的、总体思路框架和基本考核办法要求的基础上，结合各自实际，整合现行各类考核，制定具体方案，强化考核结果运用，充分体现绩效考核的优质效应，最大程度地激发干部在税收工作中的能动性。
（一）绩效考核的基本方法
1、绩效考核由各市（县）局、市局各部门、市直各分局组织实施。考核按百分制计算，工作质量考核占30%，工作绩效考核60%，综合修正指标考核占10%，采取加、扣分考核，加扣分的以本项总分为限，当期未涉及的项目得基本分。
2、各单位在坚持考核原则和保证基准项目和质量考核的前提下，结合各自实际和具体岗位职能，制定具体细则，对绩效项目和综合项目类具体指标进行细化、调整，并按百分制原则赋予各个指标具体分值，组织考核。
3、绩效考核采取机内生成数据考核和手工考核相结合方法进行，以机内生成数据考核为主，根据具体考核对象生成时段，实施即时考核，按月小计，按季汇总兑奖。
4、考核工作按照下管一级原则实施，农村基层分局可直接考核到人。单位（部门）领导实行连带考核（指未按规定考核扣分，出现重大扣分项目，部门负责人连带扣分）。
5、承担跨系列职能的按合理比例划分考核指标分值，复合考核计分评价。
（二）绩效考核指标分值的确定
以征收管理岗位为例：
1、兼顾不同责任区税源情况的差异。如工作数量项指标，考虑到各科管户情况不同，对一般纳税人管户在部门平均数以上的，每增加5户，加1分；小规模纳税人管户在部门平均数以上的，每增加10户，加1分；个体工商户纳税人管户在部门平均数以上的，每增加20户，加1分；以年销售额5000万元为一阶次，单个管户销售额每上一个阶次多计1户。
2、兼顾不同责任区管理基础的差异。如税源监管业绩项中的综合税负增长率，为考核期内销售税负率与上年同期之比。基本分2.5分，综合税负率比上年同期每增或降3%加或扣1分，加扣分以2.5分为限。企业税负达标率，与上年同期相比达到或超过省局评估税负标准户数占当期一般纳税人户数的比率每增或降一个百分点，加或扣1分，加扣分以5分为限；与年度目标值比，按完成率乘以本项基本分的50%计算得分；与上年同期相比，企业税负增降率与本期实际达标率的比例乘以本项基本分的50%计算得分（正为加分，负为扣分）；上述三项之和为该项总得分（视同达标户经核实确认后计入达标数）。
3、兼顾不可比因素。如零负申报下降率基本分2.5分。以本期连续三个月零负申报户数占一般纳税人总户数的比例，与上期或上年同期连续三个月相比,每增或降一个百分点扣或加1分。本期零负申报户全部为客观因素所致，经抽查一定比例确认后，免予扣分。
（三）绩效考核结果的运用
绩效考核成绩作为奖金发放依据，公务员定期考核的基础，评定格次、评先授奖的主要依据。
1、发挥考核的导向作用。通过绩效指标的确立，引导广大干部树立正确的税收工作绩效观。如在税收征管上，要把征管绩效着重体现到总体税负、行业税负和重点企业税负的不断提升上，而不仅仅停留在征管质量达标、不发生大要案等基本目标上。
2、发挥考核的评价作用。工作人员岗位绩效考核分值按百分制计算，并以60%的比例折算应用于工作人员年度考核“绩”的考核结果。考核结果准确地反映了干部实际完成工作任务的数量和质量，实现了对干部绩效管理中关键指标的客观评价。
3、发挥考核的激励作用。立足于责任落实，坚持把考核结果与奖金、评先挂钩，及时做好考核信息反馈工作，对每月考核结果和奖金发放情况在全局以公示的形式告知每个干部，有效地防止了“多干工作多扣分、少干工作少扣分，不干工作不扣分”的现象。
4、发挥考核的促进作用。考核是手段不是目的，在实现激励的同时，重点是帮助干部查找问题、分析原因、落实整改，并通过强化措施，防止同类问题的再度发生。
三、更新理念，绩效考核取得实效
通过这几年的运行，广大干部的绩效理念逐步显现，工作的积极性、主动性、创造性显著提高。
（一）干部的工作责任心和主动性明显增强。以税源管理为导向的理念深入人心。每个干部对做什么、怎么做以及相应的后果都有比较清晰的认识，依法治税意识、责任意识、落实意识不断提高。各个责任区管理员不再被动等待，而是主动通过日常评估检查查找管理中的薄弱环节。
（二）干部的依法行政能力明显提高。依政策办事、依标准办事、依程序办事已成为绝大多数干部的自觉行动。日管中，人人主动排查隐患，立足防患未然。考核、评估、稽查、检查中发现的税收执法过错行为得到及时整改和追究，税收执法隐患和管理隐患得到有效的消除和防范。
（三）工作质量和效率明显提升。税源联动管理扎实推进，准期申报率、税收入库率保持在99%以上。
四、革故鼎新，进一步完善绩效考核工作
从近年的实践来看，绩效考核工作还有待于从以下三个方面加以改进和完善：
（一）绩效考核要加强信息化建设，提高可操作性和公正性。绩效考核必须人机结合，考核的主要流程由计算机进行处理，民主评鉴打分、满意度测评、考核结果计算等都通过计算机进行，逐步减少人为干扰因素，提高科技含量，杜绝“暗箱操作”，促进公平、公正。
____年，我镇严格按照政府网站管理有关文件和会议要求，围绕信息公开、在线服务、政民互动三大功能，加强网站制度建设，加大信息公开力度，不断深化和发掘网站服务功能，从以下几个方面加强和保障网站的建设和管理。
（一）加强网站建设和管理的组织领导。成立了政府网站管理领导小组，由镇长担任组长，党委委员、宣传委员担任副组长，由政府各办公室负责人为成员，明确党政办副主任为信息员，专门收集整理、报送信息，把网站建设和管理的各项工作落到了实处。
（二）领导高度重视，切实加强管理。镇党政主要领导对网站的建设和管理工作历来非常重视，将网站建设和管理工作与全镇经济发展等重要业务工作同部署、同落实、同检查、同考核，纳入全镇重点工作。主要领导坚持读网，对网站存在的问题和不足，要求信息及时改进。
（三）召开会议安排部署、专门研究网站工作。我镇今年召开网站建设和管理方面的相关会议共5次，落实网站信息报送任务，征求服务对象对网站的意见，安排部署网站建设和管理各项工作。
（四）进一步完善并严格执行各项制度。为进一步加强和规范网站管理，我镇根据国家和我省加强政府网站建设和管理工作，以及安全保密的文件要求，健全完善了网站管理制度、内容保障制度、网站网络与信息安全应急预案、网站信息安全保密制度、工作人员职责、信息报送和审核规定、“在线留言”栏目办理程序等制度和规定。进一步规范了网站信息报送程序，严格了信息报送审核条件，明确了信息安全责任。
（五）保障信息来源，及时更新网站内容。我镇网站所的信息主要通过信息报送、网上抓取、网站链接等方式获得。镇政府确定了各科室负责人负责信息的提供和报送，做到了网站信息及时更新。
（六）加强网站经费保障。将网站管理经费列入正常办公经费预算，制定了网站信息报送奖励机制，鼓励广大干群上报信息。对镇网站信息每篇奖励2元，县级网站或报刊奖励30元，市级网站或报刊奖励50元。省级网站或报刊奖励____元。
（七）网站安全保卫制度。坚持值班读网，安排专门工作人员24小时值班读网，专人负责网站的日常管理和维护，及时发现问题，纠正错情，确保网站安全。
（八）做好县政府门户网站信息保障工作。在做好我镇网站建设管理工作的同时，主动向县政府网站报送信息，截至____年12月20日共向县政府网站报送信息100多条。
（一）信息公开情况
1、主动公开信息
主动公开的信息包括我概况信息、法规文件、统计信息、财务管理、公共资源配置、重大建设项目、重点领域、应急管理、城乡建设、社会公益、人事信息、三农服务信息、工作动态、行政职权公开等栏目。
2、依申请公开
设置了“依申请公开”栏目，建立了依申请公开渠道，为公众提供依申请公开指南、渠道功能、在线受理反馈的功能，便于公众选择适合自己的方式申请公开。
3、信息公开规范性
制订了信息公开工作考核制度、信息公开社会评议制度、信息公开责任追究制度，及时信息公开年报。
4、信息更新
信息更新和维护由专人负责，确保每个栏目内容充实并及时更新，做到了网站信息每个工作日更新。除做好上述信息的外，还通过网站及时与环保相关的新闻报道。
网站所的信息既有文字，又有图片和视频。
（二）网上办事建设和服务情况
今年，我镇为公众提供了资料下载、办事指南、在线查询等服务，进一步丰富了服务内容和服务质量。及时办理网上申报或网上办事。对教育、社会保障、就业、医疗
卫生等公共服务资源进行了整合。（三）政民互动建设和管理情况
销售人员业绩考核制度和薪酬制度的基本内容
业绩考核和薪酬计算是不同但又密切相关的概念，因此我们把两个概念放到一起进行穿插性的、综合性的分析是可行的。当今，企业对销售人员的业绩考核主要是对容易量化的定量指标进行考核，并以此为基础计算薪酬，而对定性指标的关注较少。
（一）对销售人员业绩考核是销售管理中的重要内容，我国目前大多数企业在对销售人员业绩考核时的基本做法主要注重可量化指标的考核，可量化的考核主要可分成非定额考核和定额考核两种。非定额考核的基本做法是按销售人员的实际销售额（或量）来衡量业绩，即按卖出的数量或总额来进行考核，也就是按绝对数考核；定额考核的基本作法是给每一个销售人员制定一个基本销售额（或量）即定额，销售人员业绩的衡量更注重以超过基本销售额部分来计算，基本销售额的制定一般要考虑销售区域、产品线、人口统计特征、宏观经济环境等的具体情况。
（二）销售人员业绩考核制度是薪酬的基础。不同的企业往往会根据具体的情况制定不同类型的薪酬制度。销售人员的显性薪酬（如果存在隐性薪酬的话）的算法最基本的有：采取底薪制、底薪加提成制、底薪加业绩提成加奖金制，其中最经常采用的方法是第二、第三种。这里最值得关注的是业绩提成方案的设计，业绩提成的计算方法是与业绩的定量考核方法联系在一起的，在实际管理中，提成大致有三种：1、总额（量）直线提成，即以销售总额作为提成基础，每单位的销售额（量）的提成比率相同；2、分段递增提成，其计算方法可类比为个人所得税的累进法；3、分段递减提成，其计算方法可类比为个人所得税的累退法。在两种分段提成法中，更多的公司以超过定额部分为分段提成的基础，也有的公司则以总的销售业绩作为分段提成的基础。
二、销售管理中销售人员业绩考核制度和薪酬制度的重要性人人皆知，我们不需要太多的理论的阐述说明。我们用下面这个故事就能很恰当地说明这两个制度的重要性。几年前，一个偶然的机会，笔者与*某制药公司的销售人员在一家宾馆认识并共处了几天，这位销售人员给笔者详细介绍了他们公司的业绩考核体系和薪酬体系以及由此带来的市场上的和销售队伍内部的冲突，也发泄了他对公司的不满，他的不满表现在行为上是消极怠工和“吃里扒外”。自那时候起笔者便非常关注销售管理制度中的业绩考核制度和薪酬制度方面的问题，也有意地从企业的销售管理者、销售人员和相关文献中更多地搜集了这方面的资料。
笔者希望通过本文的论述，能较精练地对销售人员业绩考核制度和薪酬制度的基本内容予以表达，同时对当前在这个问题上的的做法加以评论。
三、对销售人员业绩考核制度和薪酬制度的评论和建议
经过实践调查和理论上的逻辑推理，笔者对上述业绩考核制度和薪酬制度有一些想法和建议，现将这些看法表述如下，以供讨论：
（一）只对易量化指标进行的定量业绩考核导致销售人员在薪酬及晋升上的不公平。只对易量化指标进行的定量业绩考核以及相应的薪酬制度在理论上是有显著缺陷的。仅对易量化指标进行的定量业绩考核的优点是便于操作，但因为有些难于定量化的非常重要的定性指标没有纳入业绩考核体系，从而使销售人员的实际表现与考核的结果产生一定的背离。这些定性指标主要有顾客满意度、销售人员反馈信息的质量水平等等。按现有的考核制度，在其他条件相同的情况下，一个年销售额高的业务员比一个年销售额低的业务员的业绩考评结果要好，从而收入也要更高。但是，这种考核方法的缺点是明显的。譬如，如果销售额高的销售人员所服务过的客户的满意度低的话，那么与其说该销售人员的业绩水平高还不如说他在破坏公司的市场基础。再加上不满意顾客的“广播效应”，我们更可以认为顾客满意度低而年销售额高的销售人员是有害于公司的。同样，有些销售人员的推销能力虽然差一些，但他的市场观察能力要强一些，能为公司提供准确的、及时的、高质量的市场信息，所以对这一部分销售人员使用定量的考核方法也是有问题的。
可见，对业务人员的业绩考核应该结合采用定量与定性的指标，对定量的与定性的指标予以分解，赋以权数，然后加权计算，评定业绩考核等级。当然，这样一来，薪酬的计算可能会更复杂从而难以在实践中操作。因此，我们认为可以采用如下方法来简化薪酬的计算：销售额决定业绩提成，定性因素部分地决定奖金额。当然，这只是一个建议，也许有更好的方法，但不管怎样，基本的原则是将定性的因素纳入业绩考核体系，并且能对薪酬计算产生影响。
（二）在定额考核与非定额定额考核从定量的业绩考核通常结果来看，定额考核比非定额考核要好。非定额考核没有考虑销售区域、产品线、市场竞争的剧烈程度、宏观经济环境等的具体情况，因而显失公平。但如果采用定额考核法，定额制定的合理化将是一个挑战。定额是一个综合了多种因素的结果，因而只能依靠历史数据的经验估计加以测算。譬如：某啤酒公司在上海市场业务员的销售定额一定比长沙市场的业务员的销售定额是高还是低，我们只能通过历史数据和最新的信息资料加以分析才能确定。其实，诸如此类问题，在实际工作中都是难以解答的问题。
（三）实践中通常的定量业绩考核实际上是建立在销售额指标上的。笔者认为，即使不考虑定性指标的考核问题，这种定量考核的指标设置也是有问题的。在其他条件相同的假设下，销售额的多少与市场份额的大小、企业生产能力的利用率有一定关系，所以对销售额指标的关注是很自然的。但我们认为，业绩考核体系的设计不仅要考虑销售额指标，而且也要考虑利润率指标。利润率指标可以用“（某业务员销售收入—某业务员推销费用－已销售产品的成本）/某业务员销售收入”来表示）。也就是说，我们既要考虑业务员的推销效率问题，也要考虑业务员的推销效益问题。这样我们可以解决“假如有甲乙两个销售员，年销售额相同但甲的费用是乙的费用的2倍，我们的业绩考核体系如何识别两个业务员的优劣呢？”等问题。可见，业绩考核体系由定量指标和定性指标构成，其中定量指标主要包括销售额和利润率，定性指标主要包括顾客满意度、反馈信息的质量水平等。
业绩考核制度将会对薪酬制度产生影响，其中的销售额指标和两个定性指标在薪酬计算上的运用原则已在前文中讨论过。我们要问的是：如何使利润率指标在薪酬计算上具有可操作性呢？笔者认为，将利润率指标转化为销售定额和推销费用定额。利润率指标在薪酬制度中的具体运用可转化为：实际推销费用小于推销费用定额的，按差额的一定比例计算为销售人员的收入；实际推销费用小大于推销费用定额的，按差额的一定比例从销售人员收入中扣回。
（四）薪酬制度的业务提成方案中，总额（量）直线提成法是与无定额业绩考核方法相对应的。总额（量）直线提成法背后的理论基础是基于如下假设：所有销售人员销售每一单位产品所付出的努力是相同的，而不管销售区域、产品线等是否相同。显然，这个假设是荒谬的，从而总额（量）直线提成法不管在理论上还是在实践中都是不可取的。
分段提成法一般与定额业绩考核方法
相对应，这种方案背后的理论基础是假设：如果销售区域、产品线等销售人员以外的因素不同，那么销售人员所销售的每一单位产品付出的努力是不同的。当然，对每一单位产品分别确定提成比例显然不现实，所以实践中采用分段确定提成比例的办法来达到可操作性的目的，同时也达到对真实情况的尽可能的逼近。通常，如前文所说，分段确定提成比例的办法有分段递增提成法和分段递减提成法。
分段递增提成背后的理论假设是：假定销售人员销售产品时，销售每增加一单位产品，边际努力是递增的，对销售人员来说，也就是边际成本递增，并且认为这种边际努力递增是由产品本身的特点和某类产品的销售具有自动的反规模效应来决定的。
2019年，我在局领导的带领下，在各位同事的帮助、配合下，圆满完成了本年度工作，个人能力和综合素质得到了进一步提升，现将本人2019年工作情况及2020计划汇报如下。
一、工作总结
（一）考勤管理
一是规范考勤审批流程。在常态化使用钉钉考勤的基础上，进一步落实考勤管理制度，了《关于规范员工使用钉钉考勤的通知》及补充说明，明确了不同岗位考勤时间及特殊情况处理方式，增加了临时性外出、请休假报备程序，不断精简考勤流程，提升员工使用体验，提高考勤监管效率。
二是强化日常考勤管理。全年持续跟踪考勤执行情况，实时了解员工动向，准确掌握员工休假情况。二是按月落实考勤结果，每月25日向人社局、组织部报送员工考勤表及请休假审批表，并将考勤表上传管委会人力资源系统，为薪酬顺利发放做好基础性准备。
（二）绩效考核
1.坚持“考核”抓手，紧盯业务工作提升
一是制定全年指标任务。年初充分对接考核部门，围绕我局年度工作计划，采集工作重点，综合局领导及各业务组意见，完成我局2019年度目标责任考核指标制定及申报工作，为全局工作开展指明方向。二是积极开展指标自查。定期组织业务组开展目标责任指标进展情况自查，对其佐证材料进行检查核对，及时向考核办反馈有关情况，完成指标自查报告6篇、修改建议6篇、意见征求回复5篇，其他考核类文件20余份。三是全面梳理实时掌握。编制涵盖本年度我局全部考核项目251项指标的《行政审批与政务服务局考核指标及完成情况一览表》，详细罗列指标要求、考核依据、责任分工、进展情况、存在问题、进展评价等要素，并根据指标特性梳理出政务服务改革重点指标、预警指标、困难指标、专项指标等细化分工表，以便局领导及我组人员全面摸清指标情况，掌握工作进展，监督工作落实。四是紧抓落实完成考核。不断加强与考核部门沟通对接，明确考核指标内涵；充分传达局领导工作要求，做好上下级双向反馈工作；紧盯指标完成情况，召开指标推进研讨会，监督各组按时保质完成任务；充分收集、核对考核材料，顺利完成部门年度目标责任考核工作。
2.创新考核模式，激励员工真干实干
一是明确员工职责。在局机关范围内落实个人目标责任考核制度，组织签订员工个人目标责任书41份，明确目标、压实责任。二是完善考核制度。提出“按岗考核”的综合绩效考核思路，以“紧盯一线、狠抓落实”为目的，围绕窗口工作人员、后台审批人员、服务保障人员的岗位职责对员工进行工作态度、配合度、完成度等方面的全方位综合考评，力争为我局培养“全能型”业务人才。三是完善激励机制。为最大程度激励能干事、干实事的一线员工工作积极性，不断优化原有奖励机制，制定《沣西新城政务服务中心“星级服务员”“政务服务秘书”评选办法》，完善评优等次，提高奖励奖金，助力我局形成“争做能手，争当骨干”的工作氛围。
（三）其他工作
一是做好我组信息员工作，及时收集整理组重点工作影像资料并上传局影像资料库更新。二是完成我局《关于开展“下沉基层、深入一线”工作实施方案》，加强干部群众血肉联系。三是配合开展员工培训，完成《2019年业务提升培训工作调整方案》，做好业务培训的跟踪跟进。四是配合开展人事管理，及时更新调整局机关通讯录，做好人事考核类会议服务工作。
摘要目前，国内一些医疗机构存在内部分配过于僵化的现象，导致职工工作积极性不高，医院的“两个效益”实现不了。就湖北省襄樊市部分医院大胆采用绩效工资考核并有所成效之际，讨论医院在实行绩效工资考核的过程中需要注意的相关事项，为进一步实行内部分配制度改革提供探讨。
关键词绩效工资医院管理内部分配绩效系数
医疗机构具有知识密集、高风险等特点，如何衡量医务工作者的体力劳动和脑力劳动并调动其工作积极性，一直是困扰各级医疗机构的难题。根据《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》和《湖北省卫生事业单位内部分配制度改革指导意见》文件精神，同时结合笔者对湖北省襄樊地区的一些医疗机构调查发现：医院改革工资结构、启用绩效工资考核来确定资金(效益工资)分配的方案对促进“两个效益”的实现具有一定的实际意义。
根据人事部、财政部关于改革机关事业单位职工工资待遇的文件精神，要求各医疗卫生单位在2000年10月和2001年7月两次进行调资，这对于业务量小、收入有限的医院造成了很大的压力，新的矛盾因此产生：(1)使得积累较少的医院发展后劲不足，有限的收入来源只能保证职工工资的发放，没有积累事业发展基金。(2)增资不增效、增资不增加积极性，部分职工工作积极性出现减退的现象，因为没有效益工资用于激励，部分职工只求拿到工资就满足了，“大锅饭”现象比较严重。(3)中国加入WTO以后，激烈的医疗市场竞争迫使各医院要加大改革力度，包括人事制度改革、内部分配制度改革等。如何解决上述矛盾，推行绩效工资考核即是非常及时实用的办法。
一、推行绩效工资考核的指导原则
推行绩效工资考核应遵循以下原则：(1)坚持以医疗服务成本核算为基础，把过去注重外延扩张转移到内涵建设上来。(2)坚持按劳分配、公平合理原则。按职工的业绩定酬，多劳多得、不劳不得，体现重业绩、重贡献的分配激励机制。(3)坚持“两个效益”同步发展规则。既要提高经济效益，又要提高社会效益，实现两者的完美结合。(4)坚持以人为本原则，要强调人是劳动的主体，是开展一切业务的决定性因素。(5)坚持人文精神与经济利益相结合原则，强调救死扶伤的神圣使命，人文精神不能丢。
二、绩效工资考核的基本方法
1.改革工资结构，更新分配观念将工资划分3个部分，即：职工工资总额＝固定工资(包括各种津补贴)＋绩效工资±各类奖惩金额。其中，固定工资就是现行档案工资中固定部分，每月固定发放。绩效工资就是现行档案工资中活的部分和单位创收中可用于分配的部分捆绑在一起作为发放基数，乘以职工个人的绩效系数即为个人所得值，每月发放数量不等，它体现了职工的业绩和收入的联动制约关系。各类奖惩金额是各类正、负激励所得。
2.确立绩效工资的构成是关键绩效工资＝绩效工资发放基数×绩效系数±各类奖惩金额。绩效工资总额组成相当于原档案工资中活的部分和奖金。
3.业务创收科室绩效工资分配是重点业务创收科室绩效工资＝(业务收入－业务支出)×科室百分比系数±各类奖惩金额。对于发放到科室的绩效工资，再依据科室内部人员分配情况制定的个人绩效系数二次分配。在绩效工资分配中应注意对业务创收科室的重点倾斜。
4.合理调节非创收科室的绩效工资对于非创收科室，需要综合考虑，合理安排，根据职位、职称、工作的质量等制定个人的绩效系数，避免不稳定、不合理的现象发生。然后，根据创收科室绩效工资的平均值结合系数完成个人分配。改革后，非创收科室的职工收入相对业务创收科室而言可能较低，但有利于引导他们充实一线。
三、进一步完善绩效工资考核是今后工作的重点
笔者通过询问、调查发现，襄樊市部分医院实施绩效工资考核以后，职工的工作积极性有了很大的提高，出现了单位收入和职工个人收入同步增长的良好势头。为了激发职工持续工作的积极性，促进医院的长远发展，我们认为，需要进一步完善绩效工资考核工作：
1.绩效工资考核需要体现权责发生制原则医院实行绩效工资考核既要科学合理，又要体现职工的业绩和效益。同时，根据实际情况采用较灵活的政策，不至于出现医院奖金发放过猛，造成资金周转不灵的尴尬局面。目前，非营利性医疗机构在会计核算上要求采用权责发生制，而实际医院会计核算又大量采用收付实现制来确认业务收入和费用开支：当月的收入和费用(支出)以实际报账为准即在当月一次性入账，而没有考虑这些收入和成本、费用的相互配比关系，这是追求严格成本化管理的一大障碍。由于医疗行业及收费的特殊性，病人在入院以后跨月结账和医疗欠款的现象比较普遍。因此，既然实行绩效工资考核，追求成本化管理，那么就应该体现医务人员在病人费用没有收回的当月的付出。当然，在实际工作中存在的病人费用收不回来的情况，给医院造成了坏账损失，但这不能抹煞医务人员的劳动付出。我们认为，绩效工资考核在体现权责发生制原则时，可以采取“虚拟收入”方式：首先要对当月收入进行分析，了解将跨月结账病人的详细情况；其次对于将跨月结账病人的费用视情况在当月按同类病种或其他收费标准进行合理地分摊(分割)，最后对于存在跨月结账病人的科室将收到“虚拟收入”，其当月的结算收入将增加，而下1个月的结算收入有可能减少。这既体现了收入与费用(支出)的配比、付出与收获的结合，又能够调动职工的工作积极性。
2.用绩效工资考核促使医疗技术水平的提升医疗技术力量雄厚与否，关系到医院能否实现“两个效益”的完美结合，关系到能否在激烈的医疗市场竞争中站稳脚跟。而用绩效工资考核方法促使医疗技术水平的提升具有一定的可行性。一是，通过绩效工资考核可以努力挖掘医院内部技术潜力。绩效工资考核除了体现按劳分配，还能引导优秀的医疗技术人才投入到医疗服务当中，在绩效工资分配中可以实行系数浮动奖励，制定科室工作目标责任制：首先是设立科主任奖励基金。科室主任除了负责日常业务外，还要负责培养医疗技术中坚力量，指导培养年轻医生多上手术台，半年考核1次，效果明显者将获得奖励基金。其次是完善实施“三级医生负责制”。上级医生负责下级医生的业务开展和技能的提高，考核完毕给予系数奖励。最后是设立高难度手术奖励基金和系数奖励制度。鼓励开展手术业务就是要让更多的医生能动手、敢动手，凡是较大难度(根据金额标准判断)的手术，只要符合手术操作规范细则，不管成功与否都要给予风险补偿或系数奖励。另外，在科研工作上有突出贡献者将享受系数奖励。二是，通过绩效考核可以吸引医院外部技术精英。在贯彻人事制度改革，严格把握选人进人关的同时，多引进高素质人才。既可以积极聘用知名的专家教授，为医院当前的利益实现增加实力，又可以选拔著名院校的优秀学生(特别是硕士、博士类人才)进入医院，为医院未来的发展储备力量。对于吸引来的优秀人才除了给予医院职工的同等待遇外，同时给予较高系数的考核奖励，用绩效工资考核来留住人才。
3.用绩效工资考核来细化创收节支目标在绩效工资考核的过程中要让医院职工明确收入的多渠道来源，掌握控制不合理支出的各种手段，真正用实际行动来实现医院“创收节支”的目标。绩效工资考核可以细化医院成本和收入。各科室的收入和支出项目在结算表上都有详细的列示。就收入来讲，具体分为：治疗收入、手术收入、各项检查收入(放射、检验、化验、功能类检查等)等。根据收入项目，各科室可以根据本科室业务专长，积极争取创收。在大力减轻患者负担的前提下，尽可能地做必要的医学检查，这样一是可以查明病因；二是可以降低医疗风险；三是增加科室收入。在“医疗服务成本”概念里涉及到多项成本内容，对于从事医务工作的人员来说不易理解、不好把握，而在绩效工资考核中可以把一些项目具体化，如各项材料支出的划分，即在总务科、器械科(设备科)、供应室等科室领用的分别归类；同时，对于各项费用进行细化，如人员工资、折旧修缮费用、管理培训费用、加班补贴费用、水电费、消毒费等。这种收支的明细化能够使工作人员一目了然，从而自觉地控制不必要的开支。
