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现阶段我国绿色住宅建筑的开发建设已经处在全面高速发展时期，但获取运行评价标识的项目数量远不如设计标识，这样的现象意味着绿色住宅建筑的运营管理才刚开端。本文分析了绿色住宅建筑运营管理模式当中存在的问题并引出市场化的发展方向。提出了合同激励方案设计，旨在使得业主享受绿色生活，物管企业获取利润激励的同时，推进绿色住宅建筑运行标识的申报工作。
关键词：
绿色住宅建筑；市场主体；运营管理；合同激励
0引言
截至2016年6月底，我国累计绿色建筑标识项目已达4314个，累计建筑面积49988万平米，其中绿色住宅建筑的数量为1986个。据有关机构预计，到2020年，新建绿色建筑市场增量规模将达到2100亿元，年均复合增长率将超24%。然而，在政府大力推动下，如此快速的绿色建筑发展过程中，其运行标识的推广滞后和运营管理过程中的问题也接踵而来。住宅建筑获得绿色建筑设计标识的建筑数量在2008-2016年间呈突飞猛进的增长态势，但运行标识的数量仍保持在一个较低的水平。甚至在增长率较高的2013-2016年，运行标识的数量反而呈现出萎缩的态势。按照目前统计，绿色住宅建筑设计标识占评价标识总数96%，运行标识占4%。这样的数据也在一定程度上揭示了现阶段我国绿色住宅建筑产业只重形式、轻长效的薄弱环节。如若想要持续健康稳定发展，绿色住宅建筑的运行将是下一阶段将要解决问题的重中之重。
1绿色住宅建筑运营管理发展动态分析
1.1绿色住宅建筑运营管理市场主体分析
绿色住宅建筑运营管理的参与主体是指在其活动中所涉及的各方参与者。现阶段涉及到的运营管理阶段参与主体一般来说有三方：政府，物管企业和业主。而政府又是以一个宏观调控者的姿态出现在运营活动关系当中的，物管企业与业主即是本文所指市场主体。现阶段国内外学者已有众多研究绿色建筑推广与运营管理的激励，对于激励的主体也较集中于政府对于开发商的激励，市场主体间的激励相对较少。特别的，对于市场双方主体的互动激励更是几乎没有。①政府。政府既是绿色建筑开发行为的有力倡导者和推动者，同时也应该是运行标识的宣传者与推行者。政府可以采取强制性政策和经济激励政策来积极引导绿色建筑的投资开发与运营管理工作。②物管企业。绿色住宅建筑主要运行操作方是物管企业。该机构有两种成立的性质。一是由开发商的直属部门组建或由开发商聘用，二是业主委员会自主聘用。两种方式组建的物管企业的目标均是在物业合同约束下为业主提供服务。③业主。业主是运营管理的重要参与者，同时也是绿色消费的直接消费者。我国城市化现已步入稳定期，城市住宅业主文化素质参差不齐，知识涉猎维度也不尽相同。因此，其绿色消费承受能力有高有低，行为特征也各不相同[1]。但就总体而言，随着全民素质的提高，我国城市住宅业主已经具备节能环保的意识，行为中也会以可持续发展为最高目标。
1.2现阶段绿色住宅建筑运营管理模式存在的问题
①物业服务内容狭窄。物管企业的服务对象即是其所管物业范围内的全体业主。这一特点使物管企业管理的针对性更强，可根据业主的要求定制相应的服务，根据业主的反馈不断改进和提高服务质量和程度。但这也是制约其主动性的最大症结所在，物管企业常常只关注并提高物业合同内的服务。如若没有约定有关绿色建筑运营的服务项目，物管企业将忽视或者置于不顾。②物管企业存在绿色意识盲区。有些物管企业认为建筑物是否绿色取决于建筑物规划、设计和施工，物管企业在这方面其实无能为力。还有的认为建筑项目在设计阶段采用了绿色节能技术，在运营阶段就顺理成章能达到绿色建筑的要求。再者，有些物管企业考虑自身盈利甚微，更不愿把资金用在物业项目的节能管理上。甚至有些项目尽管资金充裕，却不知道将此部分改善的资金作何用处。这些绿色意识的盲区和误区严重阻碍了绿色建筑运营管理的进程。③物管企业自身能力不达标。现阶段，我国物管企业大部分仍沿用传统的物业管理方法，管理理念、技术、方法、手段等与绿色建筑“四节一环保”的要求相去甚远。主要表现为劳动密集型的管理，以人工劳作为主，管理技术落后，科技含量低，无法适应绿色建筑物业管理知识密集、技术密集的特点，难以实现物业管理专业化、精益化和规范化的要求。④费用结算条款存在缺陷。目前大多数物业项目中，物管企业负责代缴代付设备运行发生的各项水、电、柴油和煤气等费用，业主也按实结算。在该运作模式下，物业是否绿色和节能与物管企业便没有直接利益关系和责任关系，物管企业便会逃避责任或者丧失节能环保的积极性，使服务动力变差。⑤激励力度弱，条款不明确。尽管现阶段我国政府已有完善的激励政策出台，不同地区对获得运行标识的项目均有一定程度的奖励，但运行标识评选情况仍不尽如人意。说明政策奖励力度终究不足以调动运营各方的热情，难以改善运营管理中一成不变的现状。与此同时，合同激励办法的缺失，节能得利分享条款的缺失，同样也无法帮助保持物管企业的节能环保热情。
1.3绿色住宅建筑运营管理激励发展方向探索
已有学者在绿色建筑运营管理方面进行了有效的研究与探索。刘玉明（2012）认为政府应逐步降低对绿色建筑的激励力度，运用反向激励即市场激励的方法，来扶持绿色建筑发展[2]。刘飞（2014）认为绿色建筑运营市场需要政策限制、宣传引导和市场调节三方来平衡，强调了市场调节的重要性[3]。杨宇（2015）从加强政府管理职能、提高企业执行能力、解决市场需求，健全市场体制三方面提出运行标识的推广对策[4]。综上所述，先前的研究已经提出了利用市场的力量来推动绿色建筑运营管理的发展。此方向的研究将成为响应政府政策转变，适用于未来绿色住宅建筑运营管理发展的有利先导。并且，现已有青岛市利用“市场+”的方式推动既有居住建筑节能改造的先例[5]，可作为借鉴的实例。考虑到政府未来将减弱政策激励，用意于缓解政府财政压力，研究市场主体双方的物业合同激励，将是顺应利用市场化的大手调用社会资金运转、调动市场经济活力的大势所趋。
2绿色住宅建筑物业合同激励方案设计
2.1将绿色建筑运营评级项加入合同条款
为了更好的明确物管企业的服务范围与责任，需要在合同当中载明绿色建筑运营评级的等级要求，控制项与评分项的要求，做到有据可循。
2.2约定激励方法与合同价
在合同激励条款中，写入当地政府补贴与减税等相关政策优惠，约定合同价计算方式与进度款拨付方式。在其中明确约定剩余利润分项系数进行节能收益的分配。如此，物管企业在政府激励的同时，也能够在市场化中获取利润，此举有利于未来政府减弱优惠，缓解财政压力。
2.3借助数据化管理
要求物管企业定期公示管理账目明细、设备运行记录、能耗监测记录等。此举在合同当中的目的，一是帮助业主动态监测物管企业实际服务工作量，监督物管企业是否遵照合同内的要求提供高质量的绿色物业服务并严格控制成本；二是将物管企业的努力程度尽可能地量化成其绩效，有助于进行精确合理的奖励；三是可根据激励措施执行效果及时调整。
2.险责任划分
在风险条款中，明确约定合同双方的责任。给业主与物管企业强烈的信心、勇气与工作积极性。业主的风险分担与利润共享有助于降低物管企业的风险规避度，以增加业主的效益，使得激励机理能最大限度地合理使用，得到最佳的动态合作激励效果。
2.5引导广大业主主动支持和参与绿色物业管理工作
在合同当中约定，物管企业须设置节能标语与节能标志，号召业主对生活废弃物自觉进行分类收集和放置、主动节水节能、进行环保家装等。带领业主群体参与到绿色物业工作当中来，形成良好的节能环保行为与风气。
3结论与展望
现有的绿色住宅建筑物业合同当中已有有关运行评价的条款，但仍然不够完善，激励条款欠缺。本文通过分析绿色建筑运营管理当中的问题与学者的研究成果，提出了市场化的发展方向。通过绿色住宅建筑物业合同激励方案设计，为绿色住宅建筑运行标识的申请提供了合同条款思路的支持。希望绿色住宅建筑开发商与物管企业在今后的实际工作中采用市场化的先进思想与方法，积极带头申报绿色建筑运行标识，最终形成政府期望看到的良好市场氛围，营造全社会的绿色住宅环境。而绿色建筑的绿色物业管理的实施，绝不仅仅是政府的任务，也不仅仅是靠着物业服务企业一方的力量就可以实现的，更要联合业主一起，相关多方通力参与，合作推动绿色建筑运营管理产业的发展，共同为我国可持续发展事业尽一份力。
作者：李云飞 申玲 宋家仁 单位：南京工业大学土木工程学院
参考文献：
[1]朱静娟．基于系统动力学的住宅节能经济激励政策研究[D].武汉理工大学，2009．
[2]刘玉明．北京市发展绿色建筑的激励政策研究[J]．北京交通大学学报（社会科学版），2012（02）：46-51．
[3]陌扬．刘飞：拿到绿色建筑运行标识相对比较靠谱[N]．中华建筑报，2014-11-14014.
(一)准确的市场定位和规划是专业市场运营成功的基础
要做好项目定位和规划,必须对所在商圈进行充分全面的市场调研,甚至要扩展到同一品类的其他商圈,充分分析区域及商圈的总体商业环境,发展前景,市场容量,竞争态势,商家及采购商的品牌、货源及交易习惯,交通便捷程度,政府对区域及商圈的扶持政策等,并结合自身物业的建筑结构,制定准确的发展定位。如今,专业市场已进入升级换代时期,商家不仅关注市场基础设施硬件水平,更看重商铺的附加值。市场运营方从市场规划设计时就应充分考虑商户需求,完善市场综合配套。同时,为避免和商圈内的龙头市场和成熟市场正面竞争,新办市场应寻找差异化的定位和特色服务,拾遗补缺,以吸引商户进驻并长久发展。
(二)高效的运营团队和灵活的运营手段是专业市场运营成功的保障
专业市场的运营手段必须根据市场变化快速反应,灵活多变,减少决策层,提高效率。一些成功的专业市场能在短时间内招商成功,共同点都是在短时间内捕捉住市场机会,政策热点,运用各种贴合市场的手段完成庞大的招商工作。如位于广州沙河服装商圈的益民服装城,就是捕捉到政府对沙河服装市场升级改造的政策先机,成为政府整治改造项目的安置工程,快速招商。在市场培育前期,以较优惠的租金,较长的租期吸引真正的商家进驻经营,锁紧客户,逐步带旺市场,在市场成熟期,提高租金水平,减小租期,甚至可以采取一次性收取一年或多年租金的形式,择优挑选有自有品牌的商户,将不适应的商户逐步清除淘汰出场,做强做大市场影响力。
(三)紧抓资源优势创新是专业市场运营成功的关键
创新是发展的源泉。专业市场在发展过程中,也要在管理、功能、服务和模式上坚持不断创新,才能真正适应时代的变化。专业市场运营方要善于挖掘自身的优势,紧紧抓住优势创新经营。笔者公司属下优质专业市场品牌广州眼镜城,近年来围绕这一品牌,通过合作、承租等多种途径,不断在商圈内扩张经营规模;创新商业模式,自主举办眼镜展览业、打造网上交易平台;提升服务水平,为商户提供融资贷款、价格指数等服务,在促进商户良好交易的同时,也收获了较好的经济效益和社会效益。
(四)有效到位的管理是专业市场运营成功的必要手段
专业市场的商户通常鱼龙混杂,成帮结派。商户和市场方常常会存在一定的利益矛盾冲突,这时,维护好与市场内大商户的关系尤为重要。市场方可通过建立VIP商户俱乐部、商户管理委员会、行业协会等管理模式,通过定期发放会员刊物,举办行业高峰论坛、讲座,积极与大的商户开展经营交流、共同探讨行业发展趋势,维护好与大商户的关系,并藉由该组织进一步规范全体商户行为,形成良好的管理机制。
(五)与商户互利共赢,是专业市场运营的根本目的
商业物业的运营是一个文火慢炖的过程,专业市场也一样,需要运营企业有足够的耐心和资金对市场进行培育。一些开发商方通过炒作高价出售专业市场商铺产权或经营权,无异于杀鸡取卵自取灭亡,对市场今后的运营和商户的调整十分不利。市场运营方在运营前期可适当让渡部分利益,与商户建立一致的目标,站在商户的利益点上去策划管理服务,实现市场与商户的共赢,才能确保市场的长久经营。
二、对新开办专业市场前期招商运营管理的策略
目前,专业市场业态发展已进入成熟期,特别是成熟商圈的市
场容量已近饱和。以广州流花服装商圈为例,经过20多年的发展,目前已逐渐形成了以白马、红棉、天马、汇美等一大批全国知名的服装专业市场,近年来更新增了广州国际服装展贸中心(FTC)、世贸服装城等多个大体量的专业市场,市场扩容超30万平方米,竞争相当激烈。对商圈内新开办的大体量专业市场,要顺利地通过前期的招商和运营阶段渡过培训期,进入成熟期,可以从以下几个方面着手:
(一)以优惠价格招商,吸引实力商家进驻经营,打下良性循环的运营基础
大型新办专业市场要想在短期内快速招商,除了要有合适的项
目定位,找准客户群外,还一定要放长远来看,不能只着眼于眼前短期利益。在商圈内商家资源、客流量、辐射范围没有明显扩大的情况下,新开市场只能通过分食商圈现有的商家资源以获得生存,因此,招商期间一定要制定相对优惠的租赁价格,针对目标客群细分采用不同优惠的招商措施,设置多种招商组合套餐,吸引商家进驻。但在优惠的租赁价格下,要注意严把招商关,确保招商进驻的客户有一定的品牌,有实力,有客源的经营类商家,才能为市场今后的运营打下良性基础。
(二)拓宽招商渠道的深度及广度,多方位招商
直接在商圈内招商是最直接最便捷的方式,成功率也较高。在商圈内经营得较好的商户,也会在新开专业市场内布点。但商户结构没有改变,不容易和其他市场形成差异化,因此招商还需要拓宽广度。以服装市场为例,可积极参与政府抱团组织的招商会议以及招商论坛,发挥各大服装协会、设计师服务、银行、各国领事馆驻穗机构的桥梁纽带作用,积极开展虎门女装、沙溪休闲装、新塘牛仔等27个服装特色产业集群等服装聚集区域的交流和推广,吸引有意向进驻的实力企业商家。
(三)合理规划功能布局,创新多项差异化服务,营造市场竞争特色
商业项目培育期一般要达到三五年时间。大体量专业市场项目在开业运营后,必将根据市场变化经历不断调整和商家洗牌的过程,在这里,市场运营方第一要管理和掌控好整个经营局面,因势利导,扶持有实力有品牌的商家做大,调整不适应市场趋势的商家。第二要适当让渡些利益给商户们,与商家们结成稳固的利益联盟,留住有品牌实力的商家,形成良性循环。第三是积极调整市场功能和定位布局,让做同品类的商家不断地归边聚堆,形成集聚效应。
(四)建立大商户沟通联系机制,掌控好经营局面
邀请场内一批品牌知名度较高、经营实力较强、经营信誉较高、对市场主办方的管理工作较为配合的商户成为VIP俱乐部会员,定期举办VIP商户专享活动,包括主题沙龙、高峰论坛、参观考察、体育活动、休闲娱乐等活动,促进行业同道精英之间的交流,分享经营管理经验,提高优质商户对市场的忠诚度。
(五)做好内外部的管理工作,为市场运营做好保障
【关键词】新市场 运营管理 战略
一、什么是企业的运营管理
运营管理是指企业在运作的过程中，有计划性的、有组织性的、全面的实施以及全面控制的一种管理方式，保证产品的正常有序的生产和有效的对外服务的各项管理工作的总和，保证企业正常有序的运作以及健康的发展。同时从另一个角度来说，企业的运营管理也可以是企业内部生产以及相关产品和服务的高效设计，健康的运行，准确的评价以及能够做到合理的改进。
二、新市场形势下企业运营管理的重要性
企业的运营管理是以企业的健康发展为基点，以企业未来为目标的，对任何一个想在市场上立足的企业来说，具有深远的意义，企业要想生存和发展也是需要企业的有效的运营管理，在新市场形势下，尤其如此。
（1）企业运营的一切活动都应该是有利于企业未来发展的，一次为依据制定相关的战略和规章制度。一个好的战略对企业长远的发展是有非常重要的意义的，企业要想长远的生存和迅速的发展也是离不开这些的，同时，企业要了解企业本省存在的一些问题和所处行业的变化，以此来制定战略，抓住机遇，利用自己的优势，建立核心竞争力，使企业快速的发展。
（2）企业的运营要符合企业本身的情况，符合时代的要求，这样的企业运营机制会促进企业的快速发展，良好的运营管理体制也有助于企业的管理人员处理一些不可预见的事情，使企业健康有序的发展。
（3）人们已经对不同时期的运营管理做了相应的研究，不同的时期有着不同的方法，要想在这复杂且动荡的社会中生存发展，企业就该有一个完成的符合时代背景的企业运营管理体系，主动迎接和适应未接的各种变化，以及各种挑战和机遇。
（4）企业的各种活动也是离不开运营管理的，日常的生产活动，人员的调度。都需要企业的运营管理，对于员工的管理，同样需要一种良好的机制来保证。可以说企业运作过程中无时无刻都与企业的运营管理有这一定的联系。所以说，企业的运营管理对于一个企业的生存和发展是至关重要的。
三、企业管理中存在的一些问题
（1）对于风险的控制有所缺失。在企业运作工程中，收益的高低和风险的大小往往是矛盾的，是市场机会和各种环境不确定性影响的，从而这种不确定性的正面结果就是收益，而这种不确定性的负面影响就是风险了。在大型企业中，因为企业大了，管理起来就会出现众多的问题，往往会出现各个部分的目标和计划与企业总体的目标和计划不一致，企业的各种决策得不到落实，企业的上下之间得不到有效的沟通。而对于小企业往往管理上不正规，太过于感情化，没有一个有效的管理制度。
（2）销售方面和回款方面效率低下。这个流程是一个主要的业务循环，数据表明，该业务的循环效率影响这一个企业资金的利用效率和利润水平，同时在资金和业务的流程过程中失误也是比较多的。
（3）应收账款方面的问题频繁出现。应收账款严重影响这企业的净利润和现金流的，在企业中，往往会出现利息的损失和一些坏账的出现，同时会产生一些信誉方面的影响，损耗企业的资金。企业中的这些问题比较常见，如应收账款的总量总是居高不下、应收账款的期限比较长、总出现时候管理，出现前清后欠的现象以及其中员工的责任为分配到个人，收账的效率比较低。
（4）客户管理方面不到位。客户是企业生存发展的重要资源，影响这企业的运营管理，但在现实中企业对这一块的管理不到位，不能做到有效的集中统一的管理，客户资源不能整合到企业中，作为企业的一部分，往往是客户贵个别的业务员，那么，当这个业务员离开的时候，企业会失去一部分客户，这对于企业的发展会产生不利的影响的这是一种资源的浪费。企业中对于客户的信息管理的也是不到位的，一是对信息的收集不到位，二是对信息的管理不到位。出现许多的假信息和许多没用的信息，不能充分利用收集到的信息保持老客户，更不能很好的开发新客户。
四、新市场形势下企业如何做好运营管理
（1）企业中，可以成立专业的风险评估委员会，协调各个部门之间的活动和一些管理目标，同时还可以建立比较科学的制度，用一些科学的方式方法来解决这些问题。内部的风险得到了有效的控制，会在很大程度上促进企业的发展，同时，我们也应控制企业外部的风险控制，对各种业务风险的评估，对市场的各种变化评估，做出最好的决策以适应市场瞬息万变的风险。
（2）对于一些效率低的流程，我们可以该流程的关键环节，如销售方面效率往往是低的，我们可以采取集中力量解决这样几个关键的地方，客户的开发和管理订单业务迅速处理以及对货款的管理。
（3）对于账款的管理，更应该悉心处理以及对一些有问题的款项及时做出反应。并且，建立专门的款项管理体系。
（4）企业中常常流传着这样的话，客户是上帝，对于客户的一切合理要求都要尽可能的满足，能做的要做到，不能做到的想办法也要做到。对于客户这一资源要由企业集中来管理，企业本身来掌握和管理客户资源，实现客户与企业单向的沟通，从而进行有效的管理；对于客户的信息，要及时的更新，及时的收集，用有限的资源开发无限的资源，建立客户专门的管理制度和数据系统；对于客户的选择，要有最优化意识，选择真正的客户，有价值的客户，在这里要申明一点，不是客户越多越好而是越精越好。对于客户的管理，要规范化，高效化，客户信用的低风险化以及进行有效的评估。对市场，对客户也需进行有效的调查，不断的改进，使企业能够根据实际作出相应对策，使企业适应市场的变化，使企业快速健康的发展。
高速公路作为我国重要的一项基础设施，关系到老百姓的日常生产生活，并在国民经济建设中发挥着不可替代的作用。而随着我国汽车保有量的逐年增加，高速公路的运行压力也在进一步加大，然而很多高速公路的运营管理却不能适应时展需求，影响到高速公路的安全性以及使用寿命。因此，相关管理企业要在高速公路运营管理过程中，探索它的市场化发展道路，从而实现高速公路的良性发展[1]。
2高速公路运营管理内涵
高速公路运营管理，主要针对的就是高速公路的收费、路政、监控以及日常养护等一系列组织管理工作，以此来体现高速公路的积极作用，并为老百姓的正常出行提供保障。高速公路运营管理主要包含以下几方面内容：交通安全管理、路政管理、收费管理、养护管理以及服务区管理等，只有正确处理好以上内容及其之间的联系，才能真正达到高速公路运营管理设施平衡、运行协调以及管理统一的目的，这也是提高高速公路效率的主要途径。
3高速公路运营管理模式市场化效应的积极作用
3.1有利于政府职能界定
在高速公路运营管理模式中融入市场化理念，可以对政府职能范围进行清晰界定，有效防止其在高速公路运营中进行职能外行政干预，从而实现政企分明以及企业自主经营的目的。在高速公里运营管理过程中，政府的主要职能就是对行业法规以及标准进行统一制定，明确政治倾向，对相关运营管理单位的行为进行有效约束。除此之外，政府主管部门还要对高速公路运行管理中涉及到的经营范围、收费标准以及服务要求等工作进行审批，而相反，高速公路运营管理单位也要在这一过程中接受政府主管部门的监督以及管理[3]。高速公路作为一项同时具备公益性以及收益性的工程，它运营管理的市场化并不意味着要脱离政府主管部门的监管，恰恰相反，它的建设规划与政府职能密切相关，而相应的交通管理、养护以及收费等标准制定也离不开政府职能的管控。由此可见，高速公路运营管理的具体实施活动要由市场力量形成的主体来完成。
3.2有利于信息化建设
在信息技术飞速发展的时代背景下，在高速公路建设中融入先进的信息技术已成为我国高速公路建设事业发展的必然趋势，并在长期的研究探索中衍生出许多新型信息技术的应用，比如卫星定位技术、CAD技术、物流技术、数字地图以及枢纽站信息服务技术等。然而，在高速公路的信息化建设中，单单依靠政府财政支持是很不现实的，还需要相关运营管理的市场化主体予以支持，制定一份科学的、合理的、可行性高的以及各项技术标准都能满足的技术配套方案。在不断论证并最终确定最佳方案的前提下，在最短时间内实现高速公路的信息化建设。
3.3有利于减少管理成本
高速公路的运营管理需要大量的资金、劳动力以及技术支持，相关的成本控制空间较大。其中高速公路运营管理成本中，会涉及到以下几个方面：第一，人工费，包括工作人员的基本工资、奖金以及其他福利成本；第二，养护费，包括固定资产的购置以及维修费、高速公路维修养护费等。在长期的实践中我们可以发现，如果将高速公路的运营管理交由政府主管部门负责，会因为上述管理费用的失控，而达不到预期的运营管理成本控制效果。针对这一现象，可以通过市场化竞争，来优选高速公路运营管理单位或机构。虽然将高速公路运营管理交由专业的运营管理单位负责，会额外支出管理监控成本以及税收，但是很多有资质的运营管理单位在实际工作中，会预先制定一份科学严谨的经费预算方案，将每一笔经费的支出以及使用都在其中明确标注。此外，该企业会借助完善的内部管理机制，来对相关的工作人员行为进行约束，使整个高速公路运营管理工作更加的科学合理，从而真正意义上的实现减少管理成本目的，为老百姓提供更加舒适便捷的出行环境[4]。
3.4有利于委托管理机制的形成
委托管理，顾名思义，就是在支付一定的资金，并将高速公路运营管理交由具有过硬经营管理能力、且能承担相应风险的法人或者自然人负责，通过签订合同或者契约形式，来对各方的权利、责任以及利益等进行清晰界定的一种经营模式。在我国高速公路运营管理市场化的背景下，衍生出了特许经营权理念，并进一步产生了委托管理机制。通过这种形式，不仅能在很大程度上保证高速公路整体的运营管理质量以及效率，同时还合理降低了管理成本，从而为我国高速公路建设的可持续发展提供宝贵支持。
4提高高速公路运营管理模式市场化效应的有效措施
4.1开放高速公路运营管理市场，实行公开招投标
在近几十年来的实践中，我国将竞争机制引入到了高速公路的运营管理，积极推行内部招投标以及公司化运营管理，并取得了不错的效果。但这种方式只是对承包管理进行了改进。因此，国家要逐步开放高速公路运营管理市场，对运营管理中的每一项工作或者工程都进行公开招投标，实现对运营管理单位的优选以及精选，从而保证运营管理效率。除此之外，在开放高速公路运营管理市场的同时，要严格遵循循序渐进原则，先在高速公路运营管理市场中实行内部竞争，不断的积累经验教训，当相关管理企业成长起来后，再向社会开放，从而实现高速公路运营管理的市场化以及社会化[5]。
4.2成立高速公路运营管理企业，规范运营管理市场
相关政府主管部门要在高速公路运营管理中，充分发挥它的宏观调控作用，将运营管理逐渐交由相关管理企业或机构负责，而把自身的工作重点转移到政策制定以及行业规划管理上面来。此外，还可以成立高速公路运营管理中介公司，主要负责提供运营管理市场的政策引导以及信息服务等，让整个市场变得更加规范化以及法治化。
4.3实行“国路民养”政策，减少高速公路运营管理程本
“国路民养”，简单来说就是指将国家的高速公路，在其经营权以及所有权分离的基础上，按照市场原则，以契约的形式，将高速公路的运营管理交由中标企业负责的一种方式。通过这种方式，高速公路运营管理单位可以在公司内部，开展个人招标来将公路的某一部分工作分包出去，与承包方签订相应的承包合约，实现用工社会化[6]。此外，该公司还要定期对承包方的工作进行监督以及管理，并按照工作完成情况来支付相应报酬。它不仅可以减轻高速公路运营管理单位的工作压力，同时还为多元化高速公里运营管理市场的建立起到积极作用，从而在减少运营管理成本的同时，提高运营管理单位的经济效益以及社会效益。
5结语
在高速公路的建设管理中，实现运营管理模式的市场化，是我国高速公路发展的必然趋势。因此，相关政府主管部门要积极开放高速公路运营管理市场，并提供一个宽松的法律政策环境，从而为今后我国高速公路建设事业的健康发展提供保障。
作者:孟祥宁 单位:河北省高速公路承朝管理处
参考文献:
【1】潘静,张阿斌.我国高速公路运营管理模式市场化效应探讨[J].现代商贸工业,2010,22(5):38-39.
【2】郭青钠.青岛市高速公路养护管理对策研究———以青银青新高速为例[D].青岛：青岛理工大学,2014.
【3】何森.高速公路运营管理模式优化研究———以广东A高速公路公司为例[D].广州：中山大学,2011.
【4】冉龙强.探索建立符合贵州实际的高速公路运营管理模式[J].交通标准化,2010(3):240-245.
摘要：论述城市地铁运营管理维保模式市场化战略的指导思想和基本原则，将城市地铁运营管理维保模式划分为独立维保、联合维保、完全委外维保等，阐述市场化战略的实施步骤，有针对性地提出市场化战略的保障体系
关键词：地铁运营管理维保模式市场化战略
城市地铁运营管理的工作内容十分广泛，以南京市地铁南北1号线为例，包括车辆及车辆基地设备、信号系统、通信系统、供电及电力监控系统、空调系统、给排水及消防系统、环境监控系统(BAS)，防灾报警系统( FAS )、收费系统(AFC)、自动扶梯、电梯系统等多个设备系统。作为地铁运营管理中的重要环节，维保模式的合理选择是城市地铁设施处于良好运行状态的保证，直接关系到地铁运行的安全可靠程度，由此受到了地铁运营管理部门的重视。
1市场化战略的指导思想和基本原则
城市地铁运营管理维保模式的市场化战略是在保证地铁安全运营的前提下，引入市场竞争机制，科学、合理的选择维保模式，追求以最小的资源投入和最佳的配置模式实现综合效益的最优化，同时积极规避风险，采取集约化运作策略，努力实现城市地铁运营管理的可持续发展。其指导思想和基本原则如下。
1. 1保证安全
安全是城市地铁运营管理的永恒主题。作为一种大容量的客运交通工具，城市地铁承担着繁忙的城市客流运输，这对紧急状态下的应急抢修、客流疏散等提出了严峻的考验。因此，起到安全保证作用的维保工作，必须具有高度的责任感、机动性、应变能力，从日常维护等基础性工作做起，做到未雨绸缪，防微杜渐，防患于未然，正确处理安全与运营、安全与效益、安全与稳定的关系，将潜在的安全隐患消灭在萌芽状态。
1.2提高效益
根据微观经济学的理论，物品按所有制属性不同可以分为私人物品(private goods )、公共物品(publicgoods)和共有资源(common resource)三类[1]。城市地铁属于共有资源的范畴，城市地铁的运营在为运营商带来了票款收入等经济效益的同时，为使用者带来了活动空间的扩大、行程时间的节约，促进了沿线土地开发，树立了城市形象等，产生了显著的社会效益。
从世界范围来看，城市地铁由于建设投资大，运营费用高，而客票定价受到政府约束和广大市民经济承受能力的双重限制，其票款收入一般不抵运营成本而形成亏损。作为一种大型的公益型企业，地铁运营的社会效益远大于经济效益，赢利并不是地铁运营管理的终极目的。国家计委和建设部在《城市快速轨道交通工程项目建设标准》中明确规定:“城市快速轨道经济评价原则上应以国民经济评价为主，企业财务评价为辅。”因此，维保模式的选择必须兼顾经济效益与社会效益，并侧重于社会效益，采取集约化的运作策略，提高管理水平，最大限度的保障物质、人力、信息等资源的优化配置。实现城市地铁运营管理的综合效益最优化。
1.3规避风险
风险是指在地铁运营管理过程中必然存在着诸多显性和隐性的不利因素。如何在维保模式的选择过程中高瞻远瞩，充分预见，并通过制定一系列的规章制度来明确参与维保工作各方的责任、权利.规避未来可能存在的种种不利因素，这也是运营管理部门所必须面对的问题。
1. 4滚动发展
最佳的城市地铁运营管理维保模式并不是一成不变的，随着外部环境(政策、市场机制等)和内部因素(技术水平、管理体制等)的变化而变化的。这种变化往往存在着一定的阶段性，有规律可循，可以通过合理的预测，在一定的时间和空间范围内探索不同阶段的最佳的运行模式。
1.5综合分析
城市地铁运营管理维保模式的决定不能仅仅依据单一的一条或者两条的地铁线路，而应全面考虑整个地铁线网建成后的情况，从整体的地铁网络运营管理的角度实现资源的综合优化，尽力避免各地铁运营线路间的资源配置严重不均。
2维保模式划分
在市场化战略的指导思想和基本原则下，按照市场化程度及维保主体的不同，维保模式分为完全委外维保、联合维保和独立维保等，每一类根据具体情况又可以细分，如图1所示。从完全委外维保到独立维保，维保模式的市场化程度呈逐步递减的趋势。
3市场化战略的主要实施步骤
市场化战略涵盖了城市地铁运营管理的各个系统，是一个复杂的系统工程。主要实施步骤包括维保市场的调研、潜在维保商的综合评估、推荐维保商的综合评估等。
3.1维保市场的调研
维保市场的调研是一项基础性工作，通过分析各系统的维保市场竞争态势，提交《维保市场综合评估报告》。对于每个系统而言，一般存在着两种情况:当维保市场尚需培育、缺乏竞争时，可采取独立维保模式;反之，当维保市场发育完善，竞争较为充分时，则需要在对潜在的维保商做综合评估的基础上，做进一步的决策。
3. 2潜在维保商的综合评估
潜在维保商的综合评估是指在全面考虑维保商的经营状况、管理体制、区位特征、行业资质、发展前景等因素的基础上，建立相应的指标体系，利用层次分析法(AHP)等多指标评价方法展开评价，得到潜在维保商的优劣排序，并提交推荐维保商名单(一般为2~3名)。
3. 3推荐维保商的全面考察
在得到推荐维保商名单后，通过实地考察、走访、座谈。就维保工作的实施内容、要求、报酬等内容与推荐维保商展开谈判，并签署相应的合同文本。对于涉及保密要求或暂时不具备完全委外条件的系统，可以实施联合维保樟式:其余则可以实施完全委外的维保模式。
转贴于 4市场化战略的保障体系
市场化战略作为城市地铁运营管理维保模式的一种创新性尝试，有利之处主要体现在:
(1)有利于破除僵化体制，保障地铁运营商的经济效益。在市场充分竞争条件下，地铁运营商可以通过科技进步、技术改造、人员分流，消除原有管理体制下的人员冗余、人浮于事等不良现象，实现减员增效、按需设岗、按岗定编，努力降低人力成本，提高工作效率，保障自身的经济效益。
(2)有利于消除行业间的藩篱。传统的维保模式对维保工作的范围划分过细，往往产生两种不良后果:①由于工作量及收益太小，对维保商从事该项维保工作的吸引力大为削弱;②导致维保工作中管理成本和协调性费用上升。随着市场的逐步完善，可以对性质和技术要求相近的系统的维保工作实现“同类项合并”，如信号系统、通信系统、防灾报警( FAS )系统均属于弱电系统，可以推行由一家维保商承担。
(3)有利于体现公开、公正、公平，实现综合效益最优化。在市场竞争机制下，通过对维保市场全面调研，得到具有较强实力的潜在维保商;通过综合评估和公开招标，使优秀的维保商得以脱颖而出，实现维保商之间的公平竞争，体现市场机制的公正法则，有效的避免暗箱操作等对维保工作产生的不利影响。
需要指出的是，市场化战略的实施在安全性、经济性、风险性等方面都存在着不利之处。因此，建立切实可行的保障体系，是市场化战略实施的关键所在。
4.1安全保障体系
市场化战略的安全保障体系主要包括紧急状态响应策略、责权界定策略、特殊状态下快速救援体系、有效的监督与控制机制等。
4.1.1紧急状态响应策略
紧急状态响应的实质是维保主体的快速应急能力。地铁运营商独立维保时，必须建立内部完善的应急处理机制、管理模式，严格界定各职能部门、各组成要素的责权关系，规划和实施各种紧急状态下的预演方案和应急演练。联合维保模式下，必须以法律合同的形式严格界定紧急状态下不同维保主体之间人力、物资、信息等资源的协作体系及决策机制，建立明确清晰的责权关系，不断优化联合管理模式和协作分工体系，规划和实施应急演练。完全委外维保模式下，地铁运营商必须建立完善的维保状态监督管理系统及紧急状态维保商反应能力评估系统，同时强化应急协作演练，不断提高维保商的忧患意识和快速处理能力。
4. 1. 2责权界定策略
责权界定策略指在给予维保商一定的利益空间的同时，以法律合同形式和市场化运作模式规定维保商承担的维保责任和权利。这在联合维保模式时尤为重要，必须明确维保各方的业务分工、维保业务的接口管理、维保资源的共享与维护责任、维保不可预见风险的分担、维保故障类型的划分与责任认定等。
4. 1. 3特殊状态下快速救援体系
特殊状态下的快速救援指发生地震、火灾等情况下，维保主体必须承担的快速反应和救援责任。地铁运营商独立维保情况下，应该建立特殊状态下的常设机构和储备力量;联合维保模式条件下应该明确各方在特殊状态下的分工协作和责任义务等;完全委外维保合同应该明确界定在发生地震、严重事故等情况下的反应速度和救援能力。
4. 1 .4有效的监督与控制机制
这主要是针对联合维保模式和完全委外维保模式而言的。联合维保模式下，运营商必须建立掌控项目维保状态的监督手段和宏观调控维保商维保活动的制约机制。完全委外维保模式下，运营商必须具备专业的维保业务监督验收力量，建立统一的标准对维保商的人力资源、物质资源实施评估。
4. 2经济保障体系
市场化战略的经济保障体系主要包括:市场竞争环境的营造、整体网络运营分析等。
4. 2. 1市场竞争环境的营造
根据市场竞争环境的充分程度，维保市场可以分为完全竞争型、不完全竞争型和垄断型3类。对于完全竞争型，可以充分利用市场经济的资源优化配置原则实现维保的经济性;对于不完全竞争型，可以逐步引入市场竞争机制，以维护运营商的经济性;对于垄断型，可以由运营商独立完成或考虑建立一定形式的战略合作关系。
4.2.2整体网络运营分析
对于新建地铁的城市而言，必须综合考虑初始线路的核心设备维保的经济性对后续线路的影响。以南京地铁1号线的车辆系统为例，目前2号线车辆基地基本没有配备维保资源，因此，1号线采用的完全委外的维保模式在很大程度上决定了2号线及以后整个地铁运营网络的维保模式。从另一个角度分析，在市场化战略的引导下，南京地铁的车辆系统已经借助于维保商的区位、技术、资源优势完成了向市场化运作的过渡，今后的问题是如何使之逐步优化和完善。
4. 3风险保障体系
市场化战略的风险性主要包括独立维保模式的技术风险、联合维保模式的管理风险和完全委外维保模式的市场风险。
地铁运营商独立维保时，对于一些技术含量较高的系统而言，技术风险较大。因此，地铁运营商应建立完善的维保队伍，不断加强培训以提高风险规避能力，并与供货商等建立长期的技术合作关系，通过供货合同或技术服务合同获得外部必要的技术支持。
对于联合维保模式，尽管维保合同中对不同维保主体之间进行了明确的工作节点的划分、维保责权的界定等，但具体运作过程中由于维保环境等变化因素必然导致互相推诿、故障处理周期延迟等问题，存在着较大的管理风险。为此，进行维保节点划分过程中，尽量优化联合维保的管理机制，简化维保业务的接口衔接程序，细化接口的责权关系，加强不同维保主体之间的信息沟通。
对地铁运营商来说。完全委外维保模式存在较大的市场风险。维保商一旦退出维保市场，地铁运营商必须具有快速的维保替代能力(包括维保商的替代、自身维保队伍的建立、外部环境的有力支持等)，否则可能将直接影响地铁系统的正常运行。对南京地铁来说，竞争环境较充分的子系统（如保洁、电扶梯等)，市场替代能力强，而且这些系统维保过程中也在不断进行“优胜劣汰”，具备较好的市场风险规避能力;竞争环境不够充分的市场(如车辆、信号等系统)，在不断创造市场竞争环境的同时，必要时建立某种程度的战略协作、形成双赢的合作局面，以有效地避免市场风险。
目前，在国内的城市地铁运营管理领域中，维保模式的研究尚处于探索和尝试阶段，在具体的实践过程中必将会面临许多困难和挫折，任重而道远。本文所提的市场化战略设想，可以为城市地铁运营管理维保模式的决策提供一定的参考意见。
参考文献
【1】曼昆经济学原理[M].第2版.梁小民，译.北京:北京大学出版社，2001.
【2】何宗华，汪松滋，何其光.城市轨道交通运营组织[M].北 京:中国建筑工业出版社，2003
[关键词]铁路；“走出去”；运营管理；市场分析
到目前为止，中国铁路“走出去”的主要市场在建筑和装备领域，运营管理涉猎极少，这对中国铁路“走出去”极为不利。铁路运营管理涉及铁路的方方面面，获取铁路项目运营管理权可以对拟采用的标准体系施加重大的影响，有利于项目整体采用中国标准。铁路项目的现金流主要来自运营，一个项目在财务上是否可行与运营管理息息相关。铁路运营管理“走出去”不仅有利于增强铁路项目的财务可行性，提升融资能力，也有利于提升中国铁路在项目所在国的影响力。因此，铁路运营管理“走出去”是中国铁路“走出去”的重要组成部分。
1 铁路运营管理的主要模式
目前，全球典型的运营管理模式大致可以分为以下三种类型。
1.1 “网运合一、区域竞争”模式
“网运合一、区域竞争”的模式主要以美国和日本为代表，通过组建网运合一的大型综合性铁路总公司，以路权开放和强制互联展开竞争。但美国和日本的网运合一模式恰好是相反的。前者为路网与货运的网运合一，唯一的客运公司（Armtrak）租用各货运公司的线路；后者则为路网与客运的网运合一，唯一的货运公司租用客运公司的路轨。[1]
1.2 “网运分离”模式
欧洲各国普遍流行“网运分离”模式，建立独立于政府的铁路控股集团公司，下属垄断性的路网公司和竞争性的客货运公司，实现了政企分开、纵向分业、逐步民营和放开运输市场竞争。
1.3 特许经营模式
以巴西、秘鲁、加纳等国为代表，在拉美及非洲地区目前广泛实施特许经营模式。路网归国家所有，而将客货运输业务划分为若干个独立公司，并向国内外公开招标，中标者许以特许经营权，从而达到放开运输市场竞争的目的。
此外，还有一些国家选择了与上述三种模式截然不同的国有化道路。英国和阿根廷在经历了多年的铁路私有化后，由于运营效率低下、铁路资产老化严重、安全事故频发等问题，将铁路经营权重新收归国有。[2]
2 铁路“走出去”运营管理市场分析
为便于对中国铁路“走出去”运营管理市场分析，需进行市场细分。考虑到中国与周边国家互联互通的重要性，文章仅对亚洲国家进行细分研究，主要分为五大片区。
2.1 东南亚
东南亚各国既有铁路市场化程度低，逐步转向“政企分离”。目前多数由国有企业拥有和经营，企业兼顾客货运服务，运价由铁路总公司或国家相关职能部门制定，受市场因素影响较小。[3]根据东南亚各国境内及国际铁路通道的建设规划，资金筹集渠道将向多样化与市场化方向发展，铁路运营体制也将逐步开放化。东南亚地区各新建铁路项目多数拟采用特许经营模式，允许社会或境外资本进入铁路运营行业。特许经营商在特许期内负责铁路运营业务。
2.2 南亚
南亚各国铁路多由国有企业管理运营。由于客运价格受政府管制，因此铁路企业亏损严重，需要依赖政府给予大量补贴。目前除印度坚持国有经营外，巴基斯坦、孟加拉等国均开始向私有化转型，允许社会资本进入铁路运营行业，并逐步采用市场化经营体制。
2.3 东北亚
东北亚国家由于社会经济体制、市场化程度和政府对铁路行业的政策选择各不相同，运营管理体制差异巨大。日本铁路于1987年对运营商的组织模式进行了民营化改革，目前采用的是“网运合一、区域竞争”模式。20世纪80年代，韩国铁路开始连续亏损，韩国政府开始对铁路采取了比较宽松的经营政策。随着整体改革的推进，韩国实现“政企分离”，并将铁路划分为经营性的客货运经营部门和非竞争性的基础设施维修部门，完全实现了“建运分离”。蒙古国的铁路属于国有资产，蒙古铁路局为境内唯一铁路运营商，铁路运价由国家制定，对中国与俄罗斯的过境货物运输实行不同程度的运价优惠。朝鲜铁路实行了军事化管理，铁路员工均授予职衔，铁路工人大部分是退役军人。
2.4 中亚
中亚各国铁路发展较为落后，设施陈旧、运量低下的问题普遍存在。受前苏联影响，过去中亚地区的铁路主要由国家垄断经营，随着各国铁路发展的需要，近年来，中亚各国对于社会资本都采取了更加积极的、开放的姿态，铁路运营市场逐步向民营资本敞开大门。目前，中国在中亚地区正在开展或筹划多个铁路援建项目。
2.5 西亚
伊朗铁路在2009年实施运营管理体制私有化改革，对Raja铁路公司和Travors铁路公司实行私有化。目前，伊朗铁路客运业务主要依靠货运和政府的补贴维持，因此铁路系统把货运放在优先的地位。阿联酋目前暂无铁路线路，但已启动了总投资约110亿美元、全长约1200多千米的联邦铁路项目。伊拉克既有铁路由伊拉克全国铁路公司运营，运价由国家制定。沙特铁路组织（SRO）和沙特铁路公司（SAR）是负责监管铁路系统的国有机构。SRO负责监管已建成的利雅得-达曼铁路，SAR负责沙特南北铁路的建设和运营。
3 中国企业进入亚洲国家的铁路运营管理市场策略
3.1 东南亚
东南亚地区是“泛亚铁路通道”和“中国―东盟圈”的核心区域，对于中方而言，参与东南亚各国铁路尤其是泛亚铁路通道的经营管理，最大的好处在于可以有效统筹境内外铁路资源，提高跨境运能和运输效率。由于东南亚各国铁路经营体制多数目前处于从计划经营向市场经营的转型期，中国应优先选择经营政策宽松，市场开放程度和企业自主性高，政局趋于稳定的国家参与铁路运营业务，从目前分析来看，优先考虑进入老挝和印尼的铁路货运管理市场较为适宜。由于中方资本是目前东南亚新建铁路项目的重要资金来源，因此，中方运营企业可以作为中方联合体成员，在项目合同中直接约定作为铁路特许经营商，或者与当地国有铁路运营企业合作，长期负责铁路的客货运输业务。
3.2 南亚
南亚地区铁路市场化程度较低，国家对铁路运营行业管制较为严格。在短时间内，中方铁路企业直接进入当地铁路运营市场难度较大。在南亚各国中，仅巴基斯坦对于开放铁路运营市场持积极态度，且中巴两国为全天候战略合作伙伴，中国企业参与该国铁路运营管理，应以推动中巴经济走廊建设、紧密中巴两国关系发展、实现该国铁路运输体系安全稳定为首要目标，帮助巴基斯坦铁路行业提高铁路运营管理水平。
3.3 东北亚
总体来言，东北亚地区不适宜中方铁路运营企业直接参与：日本的铁路经营体制已发展成熟，民众对铁路运输服务满意度高，运营管理市场有效细分且充分竞争；韩国民众对铁路运营市场开放成强烈反对态度，朝鲜铁路运营为军事化管理，同样不切合中方铁路运营企业“走出去”利益需求。相比而言，蒙古国资源丰富，与中国货物交流密切，但由于历史原因，两国关系微妙，虽然对中国投资和贸易十分依赖，但涉及铁路运营这类“国家命脉”行业，蒙方可能会对中国企业设置潜在的障碍。
3.4 中亚
作为欧亚运输走廊和丝绸之路经济带上重要的国家，中国和中亚地区在铁路运输合作方面有着广阔空间。中国若能与中亚各国签订更加明确和全方位的铁路运输合作协议，或者中国企业直接参与当地铁路运营业务，将有助于简化通关流程，统一技术标准，构建更为畅通、高效的欧亚运输通道。然而，尽管中亚地区铁路运营机构改革陆续进行，但距离建立公平准入、充分竞争的铁路运营市场还有漫长的道路要走；随着全球性金融危机与相邻地区动荡，2008年后，中亚“平衡外交”更趋功利和实用。中国企业参与中亚各国的铁路经营机遇与风险共存，需要针对具体项目做更详细的风险分析。
3.5 西亚
虽然西亚地区对于铁路运营市场并无严格管制，但由于我国与西亚间存在较为突出的政治文化差异，且当地铁路运营亏损情况较为严重，因此，短时间内中国企业在西亚地区开展运营业务难度较大。
4 中国铁路运营管理“走出去”建议
中国发改委〔2015〕1610《关于进一步鼓励和扩大社会资本投资建设铁路的实施意见》指出，“鼓励社会资本参与投资铁路客货运输服务业务和铁路‘走出去’项目”。中国铁路运营企业在制定“走出去”战略和挑选进入市场时，应重点关注运价自由、竞争公平、市场开放、政局稳定、经济发展平稳的国家，同时，由于客运业务往往具有准公益性质，在无法确定是否能够获得运营补贴的情况下，应倾向于选择市场化程度更高的货运运营市场。
从亚洲市场来看，东南亚地区与我国地缘经济关系密切，是陆上丝绸之路经济带和泛亚经济走廊的重要据点。对于这类互联互通项目，中国应争取由中方企业承担运输工作，一方面有利于统一运营标准，提高运输效率，另一方面也有利于我国铁路标准的“走出去”。
此外，对于暂不适宜直接进入的铁路运营管理市场，或者在铁路运营管理市场严格管制的国家与地区，中国企业也应积极参与工程建设、装备供应、系统集成、设施维护等运营相关业务。特别是对于南亚、中亚等运营管理体制欠发达地区，虽然不建议中国企业直接参与运营业务。也可通过为当地铁路运输部门提供技术指导，输出中方铁路运营管理经验。
参考文献：
[1]杨丽，陈煜.我国高速铁路技术创新的运营管理模式探析[J].硅谷（科技创新论坛），2010（13）：154.
关键词:高速公路;运营管理;市场化
中图分类号:F5
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)05-0038-01
1 高速公路运营管理的基本现状
高速公路运营管理是指在高速公路建成通车后的使用期间,为充分发挥高速公路的功能,使其最有效率地为社会提供安全、快捷、通畅、文明、优质的服务,为创造最大的经济效益和社会效益所进行的一系列管理活动。一般情况下,管理主体为政府部门时,偏重追求社会效益;管理主体为企业法人时,偏重追求经济效益。
高速公路的运营管理,按其业务性质和范围一般可概括为以下几项基本内容:交通管理、收费、路政、养护、监控、通信等;按其所属行业类别分析,属于资金、技术和劳动力密集型产业。
1.1 流程主体分化
高速公路运营管理的整个流程被划分成几个阶段,第一阶段,政府交通部门负责高速公路总体规划和线路、标准、规格的设计;第二阶段,施工单位按照政府交通部门的规划和设计要求完成高速公路施工;第三阶段,一条或一段高速公路建设完工,一般由新成立的高速公路管理机构负责其运营管理。
不同流程的主体构成具有其复杂性,从主体性质看,投资主体有政府交通主管部门、上市公司资本、民间资本;建设主体有政府指定、市场竞争确定的施工单位;管理主体有交通管理部门、公安部门、专业公司。每个阶段的主体既可能存在从属关系,也可能彼此独立,但从整个流程看,彼此所负责的阶段是明显分化的。
1.2 管理单元重构
随着高速公路的飞速发展,运营管理各单元的组成与相互关系也发生了巨大变化,以管理机构的性质来看,原先高速公路的国有资产管理与行业管理工作均由交通部门承担,管理单元的运作受政府干预较大,被称为事业型管理模式,具体表现有“一省两局”和“一省一局”两种类型。近几年来,运营管理单元结构发生变化,专业经营公司加入管理流程中,自主经营高速公路并承担投资风险。
另外,高速公路的行政管理单元结构也呈现多元化,不仅有交通、公安共同参与、分别管理的普通管理模式,还有管理单元全部由交通系统内部人员负责的交通部门管理模式,以及交通安全管理、路政管理等行政管理活动均由交通部门统一管理,其他部门配合工作的综合执法模式。
1.3 管理成本惯性
由于政企不分、政企难分在高速公路运营管理系统中仍普遍存在,导致管理成本存在惯性,难以下降。首先,上级主管部门规划缺陷导致遗留工程、缺陷工程以及重复投资建设;其次,上级主管部门对所辖管理单位缺乏有效监管和激励,导致对成本控制缺乏积极性;再次,高速公路运营管理收益缺乏明确划分,导致各平行管理部门低效、重复性的管理投入;第四,收费标准不统一,导致了高速公路实施网络化管理和联网收费的额外成本;第五,行政主导的管理部门普遍缺乏成本控制意识,机构、岗位的人员设置亦不规范,导致高昂的人力成本。
2 高速公路运营管理模式的演进趋势
2.1 管理专业化
高速公路的飞速发展,推动了运营管理的专业化进程。从建设、管理关系的角度考察,由建设-管理一体模式逐渐向建设-管理分离模式演进。长期以来,高速公路的建设、管理、养护由同一机构负责,虽然有利于统筹、协调所管单一路段的管理工作,但在多条高速公路的情况下,多家管理机构并存,工作难以统一协调,妨碍高速公路系统的总体规划和功能发挥。近年来,由于投资主体多元化,高速公路由建设单位修建后,交由专门的运营管理机构负责道路的路政、养护维修及收费、服务区开发等管理工作,管理专业化程度得到提高。
2.2 经营规模化
高速公路发展初期,公路建设是以分段、分散的方式进行的,每段公路的管理也相互独立,但随着高速公路的快速建设和相互连通,高速公路的规模化经营趋势已逐渐明朗,联网收费的推进促进了这一进程,目前全国已有二十多个省市开始实行联网收费,京沈高速更是试点实行跨省市联网收费。高速公路规模化经营可以降低营运成本、统一管理模式和标准、提高运营效率和服务质量,是高速公路运营管理成熟化的标志特征和必经之路。
2.3 运营市场化
国民经济快速发展和市场经济普遍繁荣的背景下,高速公路建设-管理的市场化水平也得到提高。高速公路建设-管理的市场化主要反映在投融资渠道的多元化,比如政府交通管理部门投入、国债资金投入、国内外金融机构或外国政府贷款、债券和股票融资、BOT(Build-Operate-Transfer)融资等。相应地,高速公路管理主体逐渐公司化,也迅速形成管理方式的市场化趋势。高速公路运营管理的市场化主要指运营管理主体构成、运营管理操作和运营管理技术的市场化。
3 高速公路运营管理模式的市场化效应
3.1 明确政府职能
运营管理模式的市场化可以促进政府明确自身职能范围,减少对高速公路公司经营行为的职能外行政干预,实现
政企分明、企业自主经营。政府交通主管部门的主要职责在于建立统一行业法规和标准,明确政策倾向,以规范高速公路公司的经营行为并适度引导其宏观发展方向。微观方面,高速公路经营公司按照职能部门审批的经营范围、经营期限、收费空间和服务标准从事高速公路运营管理工作,同时,接受政府职能部门职责内的行政管理监督。
运营管理市场化并不是否定政府职能,因为高速公路公益、收益的双重性,其建设规划必须由政府负责,交通管理、收费、路政、养护、监控、通信等必须遵守政府制定的标准并接受监督。运营管理的具体实施活动则可由市场力量形成的主体来进行。
3.2 促进信息化建设
随着全球信息技术的蓬勃发展,现代信息技术在高速公路中得到广泛应用,比如卫星定位技术、数字地图与CAD(Computer-Aided-Design)技术、公路数据库与GIS技术、智能交通系统ITS(Intelligent-Transportation-System)、枢纽站信息服务技术和物流技术。高速公路的信息化建设如果仅依靠政府的财政投入来推动远远不足,而需要运营管理的市场化主体出于竞争的考虑,提出与现实需求相适应、软硬件符合技术标准、资金使用效率最高的技术配套方案,经过竞争者之间与主管部门的质疑、论证并确定优先方案,从而最有效率地促进高速公路的信息化建设。
3.3 降低管理成本
高速公路运营管理行业属于资金、技术和劳动力密集型产业,成本控制的空间很大,高速公路运营管理的成本包括用于员工工资、奖金、福利的费用,用于固定资产购置、维修的费用、用于高速公路维修、养护的费用等,从以往经验来看,若政府交通主管部门从事运营管理,由于上文所提管理成本的惯性,成本控制状况往往不尽如人意,而通过市场化竞争确定的高效率运营管理公司,尽管需要支付额外的管理监控成本和税收,但往往有能力制定严格的经费预算方案并有效执行,控制经费的划拨与使用,同时通过科学的内部管理制度来保障基础工作并保持经费管理的原则性、灵活性统一,从根本上降低管理成本,创造社会效益。
3.4 推进委托管理机制
委托管理是指标的所有者将其经营管理权由具有较强经营管理能力、能够承担相应经营风险的法人或自然人进行有偿经营,通过契约形式明确委托方、受托方等各方权、责、利关系的一种经营方式。我国高速公路建设-管理的市场化趋势(投资主体多元化和融资方式多样化)催生了特许经营权的概念,并进而产生了委托管理机制。广东(西部沿海高速公路)、湖北(汉孝高速公路)等省市做了委托管理的相关尝试,引入第三方专业管理机构进行委托管理,均实现了低成本、高效率的运营。
4 结语
根据本文分析,高速公路运营管理流程中的市场化措施给运营管理模式提供了创新平台,可以有效地平衡高速公路的公益性和收益性,促进高速公路在政府引导下的高效率运营管理,提升高速公路发展水平。当然,高速公路运营管理的市场化是一个内容庞杂的长期过程,需要政府主管部门以开放的态度提供宽松的政策、法律环境,通过市场经济的内部推动力逐步实现。
参考文献
[1]王雁,李世其,付艳.基于三大理论支撑的高速公路运营管理改革分析[J].交通企业管理,2005,(9).
[2]谢强,周秀汉,丁红林等.高速公路运营管理委托制初探[J].公路,2006,(10).
