时间：2022-02-01 23:35:17
序论：在您撰写图书馆新员工工作计划时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
关键词：图书；编目工作；队伍建设
一、现代化科学管理对编目工作提出的新要求
（一）加强对编目工作的宏观科学管理
第一，对急需的图书要实行紧急编目，提高图书的利用率。有些图书是教学科研急需的，它们具有新意、创意，表达了科学前沿动向。此类图书应采取“紧急编目”的方式。紧急编目必须遵循范围小、数量少的原则，其范围只限于教学科研需求的图书资料以及一些热门书。紧急编目既满足了特殊读者的需求，密切了与读者的关系，支援了教学和科研工作，又弥补了常规编目作业时间较长的不足。它体现出一切从读者着想，读者第一的新观念，其意义不可低估。紧急编目的作业方法：（1）需读者向采编部门提出申请；（2）只限部分x者有申请资格等。
第二，分类编目要规范化、统一化，提高编目工作的质量。图书的分类编目人员应严格地按照《中国图书分类法》、《中国文献编目规则》以及《中国机读目录格式》的标准进行分类编目。此外，还应根据本馆的藏书特色以及适应新兴学科图书的特点，制定出本馆分类编目细则，使图书分类编目工作达到科学化、准确化、规范化的要求。因此，图书分类编目人员要增强这方面的意识和工作的责任心，把错分率减少到最低限度，以确保高质量的文献机读目录数据。
（二）加强对编目工作的微观科学管理
第一，图书馆领导要正确决策，科学分工。现代管理的一大特点是突出决策，没有决策就没有管理。馆领导应懂得、熟悉全馆业务，根据本馆的任务、规模、发展方向、人财物等对全馆工作合理部署、科学安排。在编目工作上，馆领导要了解采访对图书编目的制约，以及读者对编目工作的要求，合理配备编目人员，使编目工作与全馆业务工作基本平衡，以调动一切积极因素，搞好编目工作。
第二，安排编目工作时要考虑藏书建设对编目工作的影响。编目工作是依据采购人员每年提供的图书资料进行的，直接受藏书建设等各种因素的影响。由于各图书馆的性质、类型不同，经费多少和年进书量大小均不同，而且受社会科学技术发展的影响，各个不同时期，不同阶段的藏书建设均不一致，因此编目工作量就得因馆而异。综合性高校图书馆编目工作的难度比专科性高校图书馆的大。这就要求各馆根据所藏图书的学科内容对编目工作带来的深浅度不同，合理制定工作计划和指标。
第三，安排编目工作时要考虑目录体系和目录质量对编目工作的影响。由于各图书馆的类型、性质、藏书规模不同，目录设置上就各有差异，要求编目工作量也就不同。一个目录体系健全的馆同一个目录体系不健全的馆相比，工
作量将成倍的增加。除目录体系外，目录质量也是安排编目工作要考虑的因素。高质量的目录要求条目著录得准确完整，条目编制得完善，目录组织得科学系统。这一切付出的劳动必然比质量低的目录付出的劳动要大得多。因此在制定编目工作计划和指标时，一定要考虑以上因素，并有良好的工作设备做保证。
二、提高编目工作质量与效率的对策关键是强化馆员队伍建设
（一）稳定骨干队伍
以相对较少的人力去完成较多的编目工作量，人员素质是关键，编目队伍必须精干。稳定队伍的关键是稳定人心，管理者要尊重和关心业务人员，重视感情投资，对编目工作的劳动价值予以充分的肯定，对其工作成绩予以各种形式的鼓励和奖励，这些都有利于增强团队凝聚力，稳定骨干队伍。
（二）开展业务学习
在业务学习提高上，中小型图书馆可向大型图书馆或专业编目公司派送实习编目员，去学习编目技术，增加编目实践经验。因为相比之下，大型编目单位文献数量多、类型全、实践经验丰富、技术实力强。通过实习可以增长见识，
锻炼能力，积累经验，有利于编目业务和技术上的提高，从而提高本部门的工作效率。此外，要引导编目员之间互相学习。如双方能互相学习，取长补短，则工作效率就会有一定的提高。编目人员还要不断学习和提高计算机硬软件的使用能力；学习和研究使用不断推陈出新的各种编目软件，如《中图法》第四版的机读版和其它机读版的编目软件。
（三）提倡业务竞争
效率的提高需要定额的不断突破，定额的突破需要一定的激励，而业务竞争是一种有效的激励，高效率往往在竞争中产生。编目定额是一种动态的变量，从计算机编目初始阶段的填工作单，到专门输入员输入到如今编目和输入的一次完成；从过去较低的定额到目前相对较高的定额，编目效率随着技术的进步、业务的成熟而不断提高。业务竞争可以加速这种进步和成熟，促进编目效率的提高。开展业务竞争应主要以效率为评判尺度，在分配上把利益与效率挂钩，工作实绩的论定应体现效率优先，做到评判公平，杜绝照顾，以达到鼓励突破，奖励先进的目的。
［关键词］信息资源；资源共享
［中图分类号］G25［文献标识码］A［文章编号］1009-5349（2012）03－0116－01
随着计算机的普及和网络的发展，信息资源共享工作已成为县级图书馆服务工作中的重要目标。为更好地服务于社会，实现资源共享是图书馆走向现代化的必由之路。
一、信息资源共享建设的意义
在数字计算机出现之前，资源共享仅限于印刷型文献为主的馆际互借、书本目录的交换等。在网络快速发展的今天，资源共享也产生了新的含义：图书馆采用以计算机技术为核心的现代技术，对文献信息资源进行存贮、检索和传递，快速为全社会的用户提供他们所需的本馆或其他馆的文献信息资料，以实现真正意义上的资源共享。
科学技术的不断进步，用户对信息资源的需求方式及内容也产生了根本变化，不再满足单一的馆藏信息，而是迫切需要内容新颖、全面、形式多样、来源广泛的信息服务。就县级图书馆而言，传统的信息资源受历史条件的限制，呈现狭窄、单一的特点。那么，将各馆馆藏资源加以建设与整合，创造出资源互补、资源共建共享、共同发展的和谐工作方式，让共享策略顺应社会发展潮流，使其向多元一体、智能、专业方向发展，这不仅是共享信息传播渠道走向现代化的必由之路，也是信息资源共享从低级水平向高级水平演变的关键。
二、实现资源共享的举措
（一）实现资源共享的成功要素之一则是需要相关部门的重视
将信息资源共建共享纳入政府基础设施建设计划，以此促进资源共享的建设。由于图书馆是公益事业，先期的投入需要政府的大力支持，各级领导部门和管理人员要提高认识，从长远利益出发，重视、支持这一事业。
（二）加强合作、形成图书联盟，强调特色资源建设
资源共享已是当今行业的一个重要课题，为了实现这一目标，各馆应该根据自己的特点，准确定位，集中优势，发展重点，建设特色资源，保证其系统性、新颖性和权威性，形成自己的特色馆藏。加强馆际间的合作和联盟，这也是发展资源共建共享的一个重要途径。只有加强不同图书馆之间的横向联系与纵向协调，构成相辅相承的服务体系，才能满足不同读者群体的需求，有效地促进图书馆共享事业的发展。
（三）提高馆内人员技术素质
在当今的网络环境下，图书馆基本实现了工作手段自动化、工作标准化、信息服务网络化，为此，图书馆工作人员仅有图书情报专业知识或仅有计算机网络技术，都无法适应新的工作环境，这就需要加强自身建设，不仅要掌握广博的专业知识，又要掌握计算机技能 ，给读者最充分的人文关怀，从而胜任网络环境下的图书管理工作，使资源共享工作顺利进行。
三、文化信息资源共享工程对县级图书馆发展的影响
建立文化信息资源共享对县级图书馆事业的发展具有深远意义，共享网络的建立，汇集了社会各界力量，整合资源、优势互补、调入共用、成果共享，使县级图书馆的馆藏与服务工作变得更加多姿多彩。
（一）发挥信息资源服务中心的作用
信息资源共享工程的开展，满足了群众对信息的需求，整合资源，开展协作，互利互惠，共建共享，是共享工程的最终目的。结合县级馆的实际，采取通过互联网、局域网、卫星、光盘等方式传输数字化资源。把共享工程服务点与图书流通站服务融为一体，让数字资源和纸质资源同时走进农村、走进社区、走进军营、走进学校、走进家庭。让广大人民群众真正能看得到、用得上文化共享工程资源，真正分享文化共享工程所带来的福祉。
（二）发挥提供人才中心的作用
文化共享工程是一项依托现代信息技术的文化工程，具有较高的技术含量，因此，培养和造就一支适应共享工程建设的高素质人才队伍，是县级馆义不容辞的责任。举办培训班、业务讲座、听取专家报告、进行学术研讨等灵活多样的方式，对基层馆员及时培训，夯实基层工作人员的业务基础，为图书馆事业的持续发展及共享工程建设提供了人才保障。
（三）发挥传输技术中心的作用
作为传输中转站的县级图书馆，通过互联网和卫星传输等手段接收优秀文化信息资源后，要利用现代信息技术，对信息资源进行数字化加工、整合，将资源传输到基层，为广大群众提供公益，使信息资源辐射广，受众面大，全方位实现信息资源在全国范围内的共建、共享、共用。创造共享工程的服务品牌，充分发挥共享工程的社会效益和资源优势，让广大人民群众都能享受共享工程这道丰富的文化大餐。
[关键词]图书馆员；职业发展；前景
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2013.08.039
[中图分类号]G251[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2013）08-0071-01
1 图书馆员职业生涯管理分期
1.1 职业准备
这时期个人还没有进入图书馆，发生在就业之前，人们会在这一时期形成工作选择观。图书馆如果能够树立良好的形象，对外积极宣传，是会对个人的工作选择产生影响的。对于个人来说主要的任务是发现和发展自己的需要、兴趣、能力，培养自己的职业价值观、选择观，做出合理的专业选择，接受教育和培训，为进行将来的职业选择打基础。图书馆，尤其是高校图书馆，优雅、稳定的工作和环境吸引，使其成为大家羡慕的工作之一。
1.2 进入组织
开始进入劳动力市场，寻找工作，这一时期，图书馆的主要任务是做好招聘、选拔工作。馆员作为一个特殊的专业群体，虽有性别等方面的弱势，但也具备了温和、善良、敏感、细腻，工作认真仔细，擅长待人接物，柔韧性强，拥有亲和力等优势，因此图书馆在招聘时根据工作性质也多倾向于新员工入馆后，要接受培训。除了培训与实际工作有关的技能外，还要加强图书馆组织文化方面的教育，使新员工能够尽快融入到组织中，与组织达成就业协定。进入组织后，要尽快学习组织文化，取得组织成员资格，开始进行实际工作。
1.3 职业生涯初期
这是图书馆与新员工相互了解的一个时期。图书馆要尽快分配给新员工富有挑战性的工作，既能让新员工全面展现自己的能力，也能在此基础上对他的实际状况做出分析，确定今后职业生涯的发展方向。在这一时期，对于馆员个人来说，要学习工作技能，提高工作能力，根据自身的条件和工作岗位，适当调整职业目标，组织也要根据员工个人的表现，决定该员工今后的发展方向。对于馆员来说，馆内领导根据每个馆员的特点及特长，了解其最想做的工作，而不是一刀切，既不利于工作的开展，又容易造成馆员闹情绪。另外，岗位定期轮换，增加工作的挑战性与新鲜感，尤其对是年轻富有活力的年轻馆员来说，增加工作的挑战性是热爱自身职业的第一步。
1.4 职业生涯中期
这是个人职业生涯中时间跨度最长的一段时期，持续将近20年的时间。在这一时期，个人已选定了今后的职业发展方向，并在这一方向上保持持续不断的努力，以争取在这一领域得到较为稳定的地位。这也是变化最多的一个时期，有些员工具有上得去的可能性，会更加努力地工作，而更多的员工由于没有提升的希望而放弃努力，只求在原有的岗位上保持稳定的工作环境和待遇。
对馆员的职业生涯管理来说，应该加强对馆员社会与家庭角色的关注。这一时期的馆员，馆员既承担着繁重的工作任务，又肩负着家庭重担，社会对职业的双重要求和标准给馆员带来不小的压力，有的甚至造成工作与家庭的冲突，严重影响了馆员的职业发展。图书馆应了解馆员的工作情况和家庭状况，帮助馆员寻求工作和家庭之间的平衡点，制订维持工作与家庭平衡的可行性计划，并尽可能给馆员时间和空间上的方便，解除馆员的后顾之忧。
职业的发展需要知识的不断更新，由于家庭的重担，馆员的学习主动性一般不够。这就需要图书馆创造一个学习型组织，让馆员时时刻刻处于良好的学习氛围当中，激发馆员的学习积极性。同时还应帮助馆员建立自己的知识网络，通过与同事、专家探讨问题，获得工作经验和知识信息，更好地促进工作。
1.5 职业生涯后期
馆员在经历了前3个阶段之后，已有了充分的经验和技能，可以指导他人完成工作，成为一名良师益友。还要关心即将退休的老同志，做好退休人员的心理工作，帮助其接受退休这一事实。对于有经验，身体状况较好的老同志，进行返聘也不失为一种好办法。
2 鼓励馆员进行继续教育学习
信息时代的来临，新技术挑战图书馆的传统工作，馆员的工作不再只局限于一般阅览及流通服务，更重要的任务是必须开始从事较具深度的信息服务，以及具教育性的信息利用指导。在此种环境下，广大图书馆员必须了解和掌握新知识与技术，因此，馆员必须利用不断的自我学习及接受继续教育等方式获取新知识，方能跟上时代需要，满足读者之信息需求，进而提高图书馆整体之服务品质。因此，图书馆员继续教育的规划及进行更是当务之急，这可通过如下方式实现继续教育的目标。
2.1 参加学术研讨会
学术研讨会是指针对某一种学术专业，由某一有关学校或机构召开的会议。主要在于广邀各校际或机构间对于此类学术的某些研究题目发表研究成果，对于某些问题也许有不同的观点，提出讨论等，必要时还会再细分若干小组分组讨论。参加的好处除了可以增长见闻之外，也可有机会与一些学有专精的学者请教，另外一个附带的好处，可多认识同行的专家学者。
2.2 参加学会的研习班
目前国内的图书馆学会每年都会针对图书馆业务开设不同的研习班，每班为期一周左右，且多有固定的主题，而每次课程数量的多寡，则因承办单位组织的大小不同而规模有所差异，这种研习班堪称继续教育的最好方式，通常馆员参与研习班的最主要目的是提高个人工作能力。
2.3 参加各类专题演讲
馆员可以邀请各种主题或学科的专家莅临演讲，通过演讲的方式来吸收其他学科的知识，增长见闻，或趁学者专家来访之际，举办小型的座谈会、专题演讲。馆员可将演讲内容通过录影或录音的方式加以记录，以供未来其他馆员或读者再学习利用。
办公室工作计划范文一一、保险，养老保险20XX年的缴费核定，包括伟福(开发区)、江盛(让胡路)，月初办理保险的增减(张楠的五险停保、刘金龙五险停保、夏云付五险增加)，月末(27-30)伟福(开发区)、江盛(让胡路医保、地税)五险的明细拷贝，如果时间调整，月初(1-5)日考取。
二、公司文化墙设计方案的制定及与广告设计工作室落实完成。
三、月末(30日)考勤机考勤记录的导出，1-10日做员工2月份考勤明细，做好员工的请假记录，根据考勤做好员工的伙食补助统计，根据考勤做好员工的午餐补助及公交补助。
四、员工招聘。在合作的人才网上公司各岗位需要招聘的人员信息，每天更新，依据各部门经理的日常工作安排，约好面试时间，做好面试人员的登记，人才储备。
五、各项通知，制度制定及实行与监督，行政文件、各部门文件打印和下发。
六、会议安排及记录纪要，会议纪要的打印及下发。
七、办公用品的统计、采购、发放。根据各部门递交的采购申请，结合物品的库存情况，呈交到总经理处，按批示，进行采购，做好物品的出库入库登记，做好办公用品的管理工作。做好办公用品领用登记，按需所发，做到不浪费，按时清点，以便能及时补充办公用品，满足大家工作的需要。
八、江盛，伟福资质的宣传资料整理，与印发。
九、公司车辆的日常行车管理，各部门用车的派发。
十、各办公室卫生的监督，总经理办公室及会议室的日常打扫。
十一、大庆晚报每日的领取与报送。
十二、公章的管理工作，公章使用做好详细登记，严格执行公司公章使用制度，做到不滥用公章。
办公室工作计划范文二(一) 建章立制，打下良好工作基础，明确工作职责范围，为行政管理服务好医院，起到承上启下的组织协调作用。医院办公室要在今年一季度，建立并完善适合我院行政管理工作的《医院行政管理制度》，如:院领导深入科室制度，请示报告制度，院长办公室工作制度，院总值班制度，会议制度，公章使用管理规定，档案保管制度，车辆管理办法，接待管理制度等等，明确建立相应的工作职责。使工作有章可寻，有法可依，分工明确，职责分明。
(二)努力学习，提高工作能力与管理水平
熟悉、掌握了国家相关的卫生工作政策和法律法规，积极学习相应的管理知识，运用于实际工作，经常深入临床一线科室，掌握第一手资料，积极为医院发展出谋划策，当好领导的参谋助手。能够摆正位置，配合领导做好工作，在坚持“到位不越位，分工不分家”的原则下，坚持了两条，这就是大事要报告，小事不推诿。对于原则性、政策性强的大事，多报告，多请示。至于一些事务性的工作，则责无旁贷，绝不推诿。在工作中，敢于提出自己的观点和建议。办公室不同于临床医技科室，不能直接产生效益，但通过对一线科室工作的管理、监督和提供服务，也同样可以为医院发展做贡献，为科室提供满意优质的服务。
(三)科室建设与发展
院办室作为医院沟通上下、协调左右、联系各方的枢纽，它的职能和作用是非常特殊和重要的，许多工作都要和相关科室配合、协调才能完成。与兄弟科室的合作中，我们摆正位置，甘为人梯，力争赢得兄弟科室对我们工作的支持与合作，创造宽松、***的工作环境。
1)抓好执行力建设，做好医院各项规章制度的落实监督工作。对医院制定的各项制度，积极配合协助主管部门进行监督检查，进行督促，检查落实完成情况，保证医院工作的顺利开展。
2)完成医院文件的起草、公文处理和医疗统计、汇总等工作。为领导提供真实完整的统计数据。做好医院各类档案管理工作，规范程序，使档案管理工作初步规范。
3)是做好来院专家的接待服务工作。专家来院工作是医院技术工作开展的保障，对专家来院工作统一安排，，完善接待程序，规范管理制度，改善专家居住环境，为专家安心工作提供了保障，
4)是在领导的支持下帮助下，已经着手开始《医院大事纪要记载》的撰写与修订工作，目前大部分的文字录入工作已开始，在医院文化建设和加强医院管理方面作出有益的贡献。
5)与相关科室同志们密切合作，共同做好医院宣传工作。在宣传材料的写作、医院广告的制作、电视广告的等方面，努力发挥能量，圆满地完成各项宣传任务。
6)是充分发挥服务职能，努力做好领导的参谋助手。做上令下达，下情上报工作，一方面，积极收集整理有关信息，进行调查分析，为领导决策提高参考，协助领导处理好日常事务;另一方面，热情为各科室和全院职工服务，特别是在后勤保障工作方面，坚持向临床医技一线倾斜，把一线的事、病人的事看成院办室的大事，不推、不拖、不等，全力保障一线工作顺利进行。
(四)提升创新精神和一定的组织协调能力
，工作中敢闯敢试，对办公室日常管理工作积累丰富的实践经验。参与医院的筹建、开院、学术会等重大活动的筹办工作，丰富的办事、办会、办文经验。
重视医院在管理过程中，结合点、结合部的衔接和纽带工作，使管理工作效率提高，事半功倍。在新医院、新员工、新体制、新环境中，许多工作处在职责不清，分工不明，授权模糊的情况下，医院办公室的工作，更感责任重大，在今后一年的工作中，我们一定加强服务意识，吃大苦，耐大劳，继续发扬去年勇于奉献，敢打硬仗的工作作风，一如既往，组织协调全院广大医务工作者，把医院工作做到实处，将99%的已做工作，推至100%。使每项工作都能尽快落实。力争群众满意，领导满意，我们也会感到自己的工作非常有价值。
(五) 树立良好工作和学习风尚，建立学习型组织。改善医院学习环境，努力使医院办公室成为职工的归属地，学习知识的园地，工作和生活的最佳环境。
随着中小城市酒店之间硬件设备方面差异的逐渐缩小，酒店的竞争主要体现在软件服务方面即员工服务质量方面的竞争。酒店经营者越来越关注员工队伍的培养与稳定，因此中小城市酒店对员工的培训投入力度逐渐在加大；培训的对象不仅仅是针对新入职员工和一线基层工作员工，更多的倾向于全员培训；培训的内容主要是入职培训、消防安全培训、酒店制度培训和酒店工作流程培训等内容，培训项目逐步向多样化发展；在培训形式方面以部门集中培训为主、交叉培训为辅。
2中小城市酒店培训存在的主要问题
2.1培训观念不够正确
一方面，酒店经营管理者对培训的认识不到位、观念不够正确。近几年中小城市酒店人员流动率都在35%左右。在人员流动率居高不下的情况下，酒店的经营者认为对员工开展深度培训会得不偿失，他们认为自己辛辛苦苦培训出来的员工最后又流入到竞争对手的酒店，酒店的营销战略、经营理念和竞争优势都被培训的员工带走，这样会给酒店造成很大的损害。因此，在这种观念的影响下他们就会很少对员工开展深度培训。另一方面，酒店基层员工对培训的重视程度不够。由于酒店基层员工平时工作任务比较繁重，而酒店安排的培训时间常常会选择在他们的休息时间，所以基层员工往往带着抵触心理来参加培训，再加上在培训项目的设计上没有考虑到员工的需要，没有及时进行更新，培训目的往往没有达到员工的心理预期，从而导致基层员工对培训的不重视。
2.2培训项目和内容设计不够合理
由于酒店在培训前没有根据酒店经营的产品、服务和管理的实际需求以及员工的能力差距来确定培训内容，没有对员工的培训需求进行充分的调研，没有根据不同岗位制定科学合理的可持续的培训项目，从而导致培训项目设计缺乏针对性，培训缺乏吸引力。另外，由于酒店的培训内容过于集中在酒店服务技能方面，对知识性、文化性、素质性的培训内容较少，没有根据员工的需要安排学习内容，缺乏个性化的培训内容设计，导致员工对酒店缺乏心理上的归属感，在一定程度上影响日后团队精神的培养和酒店对外形象及企业竞争力。再加上在培训内容上没有及时更新知识且结合员工实际工作案例来进行分析和讲解，员工感到枯燥乏味，从而导致培训效果不佳。
2.3培训方式不够灵活
受酒店经营管理者观念、设施设备和工作性质等因素的影响，现在中小城市酒店所采用的培训方式主要是以老员工培训新员工、短期、集中培训、理论讲授的方式为主，以情景模拟、案例教学为辅，培训方式陈旧单一、不够灵活。一方面，由于采用老员工培训新员工这种闭门造车的方式，造成新员工不能及时掌握酒店新知识、新技能。另一方面，由于酒店追求经济效益，所以安排的培训时间都会比较短和集中，加上采用讲授法这种培训方式容易造成满堂灌，员工无法集中注意力去听课、无法主动地吸收知识和思考问题，更不用说对知识进行迁移了，所以员工参与培训的积极性不高，从而导致培训效果不佳。
2.4培训师资队伍不够健全
酒店培训质量的好坏在于培训队伍的建设。培训队伍综合素质的高低、培训能力的高低直接影响到整个培训质量。优秀的培训师能够充分调动员工培训学习的积极性、参与性，成为员工学习的楷模。当前中小城市酒店培训队伍主要来自于酒店内部，主要由专职培训师、中高层管理者和岗位能手组成，其培训能力与大城市酒店及国际知名酒店管理集团相比还处于落后水平，培训队伍缺乏现代化的企业培训理论和实践的学习，对培训缺乏整体性和系统性的考虑，再加上培训队伍普遍没有参加过系统的教育教学理论学习，缺乏教育心理和教学方法等方面的知识，缺少培训方法和技巧，控场能力不高，无法很好的把自己所掌握的知识和技能传授给员工，从而导致培训效果不佳。
2.5培训效果评估机制和奖励机制不够健全
酒店培训是一个系统工程，培训的目的是能够使参加培训的员工在职业态度和职业行为上有所提高，但是在中小城市很多酒店培训中存在着重形式轻效果的现象，忽视了培训后的实际运用，缺乏对培训效果的检查评估和奖励机制。许多酒店经营者认为培训次数多，效果就会好，没有对培训后的员工进行考核，培训质量如何也不得而知，因此参加培训的员工无动力、无压力，往往把参加培训当作是完成任务，从而导致培训效果不佳。
3提升中小城市酒店培训效能的对策
3.1树立培训的投资意识
培训是人力资本投资最主要的一种方式。美国经济学家舒尔茨曾估算，人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。可见，对人力资本的投资可以产生更多的回报。根据美国酒店业协会对纽约州酒店业的统计，通过培训可以减少酒店73%的浪费，尤其是餐饮部、客房部等日常损耗较大的部门受益更大。因此，中小城市酒店应树立培训的投资意识，具体做法是：一是在培训经费投入上要有一定的保证，将培训列入酒店年度常规工作计划当中并作为酒店发展的战略组成部分，即使酒店的经营状况不好，也不能随意裁减或压缩酒店培训的经费；二是在培训时间上要给予保证，确保培训的可持续性、有效性；三是在培训环境上要营造一种积极向上的、有人文关怀的学习氛围，比如，可以在酒店信息公告栏张贴培训信息和计划，在员工活动场所张贴培训相关标语，在酒店培训教室旁开辟图书馆、艺术画廊、形体房和爵士鼓、萨克斯、小提琴、钢琴等器乐培训室等，让培训学习形成自发性、自觉性和自主性的行为，从而提高酒店员工的培训意识，树立正确的培训观念，进而提高酒店员工的综合素质。
3.2建立培训菜单，构建三级培训体系
培训的关键是要“区别对待，因人施教”。为提高培训效能，一方面可以针对员工的需求开展菜单式培训，通过对员工知识、能力水平和培训需求的调查，列出培训菜单，由员工根据自己的需要选择培训内容或项目，提高培训的针对性。另一方面，可以在中小城市酒店培训体系中根据员工层级的不同构建中高层管理人员、基层管理人员和服务人员三级培训体系，对各级人员进行有针对性的培训。对中高层管理人员加强其最新管理理念和经营理念等管理技能的培训，使其全面了解酒店经营管理和市场情况，以及管理岗位的技能要求，并带领酒店走在管理高效的前沿。对基层管理人员加强其目标管理、计划跟踪和沟通技巧及培训能力的培训，提高其执行力、管理能力和指导能力。对服务人员开展分类、菜单式培训，一方面可以对新入职的员工培训以酒店企业文化、工作流程、礼貌礼仪和意识培训（如：从业意识、责任意识和奉献意识等）为主，使新员工能尽快熟悉工作环境，了解酒店的经营理念，树立正确的人生观和价值观，对酒店文化产生较强的认同感；对老员工的培训以岗位技能、语言、安全和消防以及酒店新知识、新技术培训为主，不断更新老员工的知识体系，提高其服务技能和服务质量，促进其可持续发展。
3.3建设高水平的培训团队
酒店整体人员素质的培养和酒店培训质量的高低受培训团队综合素质、培训方式的选择、培训能力的高低等方面的影响。建立高水平的培训团队，有利于中小城市酒店的长远发展。
3.3.1优化培训团队结构
在中小城市酒店培训团队建设方面，可以构建由酒店内部培训师和酒店外部培训师组成的培训团队。酒店内部培训师队伍主要由酒店培训部门的专职培训师、中高层管理人员、各部门挑选出来的业务骨干（含领班、主管、优秀服务员等）组成；酒店外部培训师队伍主要由酒店知名专家学者、专业培训公司和高等旅游酒店院校的教师组成，或者建立酒店兼职培训教师库，根据不同的培训对象和培训内容，酒店可选择最适合的培训师来进行培训，如：针对刚入职的酒店新员工可以安排酒店内部专职培训师进行酒店企业文化方面的培训；针对酒店中高层管理人员可以安排国内或国际酒店知名专家学者进行最新经营管理理念方面的培训等。通过优化培训团队结构，提高中小城市酒店培训效能。
3.3.2提高培训能力
作为一名酒店培训师，必须是酒店职业化、专业化、规范化的高素质人才队伍中的精英，不仅需要具有良好的语言表达能力、礼仪风范和专业知识，而且需要具有良好的培训项目设计能力、课堂组织和控制能力，能够针对不同的培训学员采用灵活、有效的教学方式。因此，在酒店内部培训师队伍建设上，可以邀请教育界专家不定期的为酒店内部培训师开展专题或者主题教学能力培训，如：教育心理学培训、教学方法和教学技术手段培训、如何设计培训项目、如何进行教学设计等。每一次主题培训后，由培训部门对其进行相关培训能力的考核。如：在完成教学方法主题培训后，可以要求每一位培训师设计并上一堂20分钟的培训课，酒店运用微格技术对其培训能力及效果进行测评。通过培训和考核，提高酒店内部培训师的培训能力。
3.3.3打造首席培训师
首席培训师是酒店培训师队伍中的“榜样、教师、教练”。酒店在建立高水平的培训团队过程中，可以通过在岗培训、脱产培训、业务研修、技能竞赛等多种形式打造酒店内部首席培训师，树立酒店培训品牌，培养一批适应酒店发展需要的培训领军人才，带动酒店培训师队伍的建设和发展。
3.4建立“四段式”培训考核评估体系
酒店培训课程的结束不意味着培训工作的截止，中小城市酒店应建立“四段式”培训考核评估体系，对培训效果进行全面的评估，并及时做好培训效果的追踪和信息的反馈，为下一步的培训计划提供参考。所谓“四段式”培训考核评估体系就是培训课刚结束时，通过调查问卷的方式，对培训师的培训内容、培训方式等进行满意度调查；培训课结束一至两周时，对培训员工的理论知识和技能掌握情况进行考核；培训课结束后一至两个月，对培训员工工作行为及表现进行考核，了解培训员工工作行为变化情况以及知识、技能、态度等的转化情况；培训课结束后半年，对酒店经营效益、顾客满意度和员工流失率等方面综合评估，通过培训前和培训后的比较了解培训最终成效。酒店在建立“四段式”培训考核评估体系时，应注意考核评估材料的收集、整理和归档，保证考核评估的客观、公正、合理。
3.5建立完善的培训激励机制
的确，咨询业的平均离职率偏高。正从事这一行的公司人对这种“行业风气”或者无可奈何或者不以为然，有意入行的人则更可能为此多一些顾虑。至于咨询公司本身，在用人成本越来越高的职场环境下，当然也不会愿意自己的员工带着这种心理建设去工作。
作为业内知名的咨询公司，埃森哲在员工保留问题上的表现还不错。从2011年到2013年，埃森哲大中华区的员工由6000多人增长到9000多人，经理级别以上的员工近六成已经在埃森哲工作超过5年，而在所有级别的员工中，在埃森哲工作超过5年的比例超过18%。
员工保留计划已经成了越来越多的大公司在高离职率的职场环境下开始重视的项目，在埃森哲，员工保留计划则不仅仅是以人力资源部门一个项目的形式存在的。对员工而言，他们需要承受咨询行业高强度的充满挑战的工作状态，但也能在这里得到公司提供的足够多的支持，并且享受到各种福利。这些都是让他们留在埃森哲的原因。
埃森哲目前的业务主要分为管理咨询、信息技术和业务流程外包三个领域，对人才有着不同的要求和管理方法。《第一财经周刊》采访了埃森哲大中华区人力资源总监蔡董莉，带你了解埃森哲的员工保留计划。
提供丰富的培训资源
以有效的培训课程被普遍为员工提供学习机会和成长空间认为是员工保留计划中的关键措施之一，在埃森哲，员工从入职第一天起就会参加培训课程，而且这样的培训和学习将会贯穿员工的整个职业生涯。
埃森哲的全球学习门户网站“myLearning”提供了2万多种各类在线课程、虚拟课程和其他培训资源，员工可以随时随地参加各类在线培训。
根据员工不同的工作性质，所学课程分为必修课和选修课。必修课与其从事的工作内容密切相关，选修课则可以根据个人的兴趣爱好加以选择。但如果员工被分配到的必修课不能按时完成，系统还会自动发送邮件给当事人，同时人力资源部也会收到相应的信息，并在年底考核中对未完成相应课程学习的员工做出相应的评估。
通常情况下，每位员工每年在埃森哲要完成超过60个小时的培训课程。公司还会对Cooperate Level要求的课程进行考核，而有关具体项目或技能的考核，则由该名员工的职业导师来监控。
所谓“职业导师”，也是埃森哲的特别设置。除了直线主管外，每个埃森哲的员工从入职第一天起就会有一名富有经验的同事作为其职业导师。导师们不仅为员工的职业发展提供跟踪指导，还会帮助员工解决工作上的疑难问题以及辅助制订职业规划。
“一个咨询顾问要准确掌握行业的变化、市场变化和客户需求变化，这是需要很强的自我学习能力，课程培训和导师制会帮助员工更快地进入行业，并提供自我学习的机会。”蔡董莉说。
合理多样的弹性工作制
对一般人来说，咨询业最让人望而生畏的一点就是它的工作强度，频繁的出差和加班很容易消耗员工的工作积极性，从而导致其产生放弃这份工作的想法。
埃森哲的办法是，提供合理且多样性的弹性工作计划供公司人选择。
弹性工作制首先体现在工作地点的就近原则，员工可以利用视频会议减少出差，如果不得不出差，公司还提供Weekly Fly-back（一周一次回家探亲或让家人飞到客户所在地的机会）。
蔡董莉说：“不同的人对待出差的态度是不一样的。刚出校园的新员工可能非常向往天南海北的生活，而一旦Ta有了家庭之后，这种想法就会有所改变，如果一件事能用视频会议解决，那员工一定不想奔波，这就可以事先协调。”
女性员工在埃森哲通常不会面临工作本身之外的压力。目前，埃森哲全球女性员工的比例已经达到了1/3左右。女性员工在埃森哲能获得公司为其创造和提供各类职业发展机会，比如，她们能在埃森哲享受女性员工职业指导计划、孕产员工职场回归指导计划，以及全球女性员工网络等特别倾向于女员工的福利措施。
埃森哲还有一项专门针对家里有年幼孩子的“妈妈员工”的福利。只要不是在客户端工作，员工可以在保证工作交付期限和质量的情况下自行安排上班时间。比如，如果晚上需要照顾孩子，员工可以选择早上7点上班，下午4点下班；而如果员工需要在晚上工作到十一二点参加国际电话会议，早上就可以晚一点到公司。在不影响项目节奏的情况下，员工还可以选择一周工作3天，拿3天的工资。
“‘我挺对不起家里人的，为了工作耽误了和他们在一起的时间’—埃森哲认为这种情绪带到工作中就会极大地影响工作效率，所以除了客户交付的硬性要求之外，我们都倾向于在小组人员的搭配上多考虑员工的个人情况。”蔡董莉说，“我们希望员工能感受到公司在试图理解他们不同人生阶段的目标和重心。在员工尝试协调工作与个人生活的过程中，公司也愿意扮演更加正面的角色。”
人才要求和绩效管理
人才要求
埃森哲偏好具有强烈事业心和高度敬业心的人才，同时也注重学习能力、合作服务意识、沟通影响能力、执行力、社交能力，还有作为咨询顾问必不可少的逻辑思维能力、分析问题和解决问题的能力。
蔡董莉习惯用人才金字塔模型来解释这些能力的配比：“这个金字塔的塔基是员工的事业心和敬业心，塔身是学习能力+合作服务+沟通影响力+执行力，最上层就是逻辑思维、分析解决能力等。”
经营外包类业务的员工则略有差别。“在财务管理流程和人事管理流程等外包领域，员工的职责就更为明确。”蔡董莉举例说，如果一位员工在财务管理流程里主要负责应收账款，他/她的职责就是一直帮客户做好这个方面。这需要更强的服务意识和更高的专业性。完成本职工作是他们最重要的任务。
评价标准和方法
不过，这些对人才的要求都是从咨询业务领域本身出发的，埃森哲对人才评价的机制并没有非常固定的标准。在埃森哲，咨询员工的职位发展路径为：分析员资深分析员顾问经理资深经理总监董事总经理。
埃森哲对外包类业务员工的考评非常标准化：“你有多少应收账款的Order，需要在多少周期内完成交付，KPI很明确。”
而对于咨询顾问们来说，每做完一个项目，员工要将其录入系统，然后获得一个Feedback。到了年终，公司会根据这些对员工的项目完成情况和质量进行考核；为了强调公司的“职业导师制”，员工对其他员工和团队的帮助和指导也是评价内容之一。
绩效考评的方法通过员工自我评价，也就是员工先把自己的工作表现根据年初设定的目标进行总结和归纳；再经过来自客户、直线主管和职业导师的多维度评估反馈，然后在项目和所在的职能部门做横向的互评。埃森哲鼓励员工分享知识和经验，帮助他人，并且在现有的工作任务以外不断创造价值。
建立知识分享平台
咨询行业的员工在经手不同项目时，常常需要面对全新的行业、项目、团队和项目经理，最常见的一个问题就是“这个行业是做什么的？我该从哪里入手？”找不到正确方法不仅意味着要走很多弯路，还会使员工在工作过程中充满了挫败感。
埃森哲为此搭建了一个开放的全球知识管理系统（Knowledge Exchange，简称KX），员工可以方便地获得相关行业的案例和操作方法。
这个数据库是埃森哲员工在平时的工作中分享和汲取相关知识的平台。员工在做完一个项目之后，要把这个项目的关键点和操作方法归纳总结出来，按照数据库的既定框架录入系统。
员工录入的项目信息经过知识管理团队的审核之后，其他员工就可以登入系统进行查询。根据不同行业、项目小组的基本要求和关键词，员工可以从相关行业的知识库中快速检索到类似的项目经验作为解决新项目遇到的问题的参考。
关键词：酒店 培训 中小城市 对策
酒店培训是酒店按照一定的目的，有计划、有组织地给新员工或现有员工传授完成本职工作所必需的服务和管理知识、技能以及企业文化，使酒店员工的行为在职业道德、职业理念、职业技术等方面有所提高或者改进，以确保酒店员工能够按照标准化的要求完成所承担的工作与活动。随着中小城市酒店业竞争的加剧，作为提高中小城市酒店人员素质和服务质量以及酒店可持续发展的重要手段之一的培训工作越来越受到酒店经营者的重视。
1 中小城市酒店培训现状
随着中小城市酒店之间硬件设备方面差异的逐渐缩小，酒店的竞争主要体现在软件服务方面即员工服务质量方面的竞争。酒店经营者越来越关注员工队伍的培养与稳定，因此中小城市酒店对员工的培训投入力度逐渐在加大；培训的对象不仅仅是针对新入职员工和一线基层工作员工，更多的倾向于全员培训；培训的内容主要是入职培训、消防安全培训、酒店制度培训和酒店工作流程培训等内容，培训项目逐步向多样化发展；在培训形式方面以部门集中培训为主、交叉培训为辅。
2 中小城市酒店培训存在的主要问题
2.1 培训观念不够正确
一方面，酒店经营管理者对培训的认识不到位、观念不够正确。近几年中小城市酒店人员流动率都在35%左右。在人员流动率居高不下的情况下，酒店的经营者认为对员工开展深度培训会得不偿失，他们认为自己辛辛苦苦培训出来的员工最后又流入到竞争对手的酒店，酒店的营销战略、经营理念和竞争优势都被培训的员工带走，这样会给酒店造成很大的损害。
因此，在这种观念的影响下他们就会很少对员工开展深度培训。
另一方面，酒店基层员工对培训的重视程度不够。由于酒店基层员工平时工作任务比较繁重，而酒店安排的培训时间常常会选择在他们的休息时间，所以基层员工往往带着抵触心理来参加培训，再加上在培训项目的设计上没有考虑到员工的需要，没有及时进行更新，培训目的往往没有达到员工的心理预期，从而导致基层员工对培训的不重视。
2.2 培训项目和内容设计不够合理
由于酒店在培训前没有根据酒店经营的产品、服务和管理的实际需求以及员工的能力差距来确定培训内容，没有对员工的培训需求进行充分的调研，没有根据不同岗位制定科学合理的可持续的培训项目，从而导致培训项目设计缺乏针对性，培训缺乏吸引力。
另外，由于酒店的培训内容过于集中在酒店服务技能方面，对知识性、文化性、素质性的培训内容较少，没有根据员工的需要安排学习内容，缺乏个性化的培训内容设计，导致员工对酒店缺乏心理上的归属感，在一定程度上影响日后团队精神的培养和酒店对外形象及企业竞争力。
再加上在培训内容上没有及时更新知识且结合员工实际工作案例来进行分析和讲解，员工感到枯燥乏味，从而导致培训效果不佳。
2.3 培训方式不够灵活
受酒店经营管理者观念、设施设备和工作性质等因素的影响，现在中小城市酒店所采用的培训方式主要是以老员工培训新员工、短期、集中培训、理论讲授的方式为主，以情景模拟、案例教学为辅，培训方式陈旧单一、不够灵活。
一方面，由于采用老员工培训新员工这种闭门造车的方式，造成新员工不能及时掌握酒店新知识、新技能。
另一方面，由于酒店追求经济效益，所以安排的培训时间都会比较短和集中，加上采用讲授法这种培训方式容易造成满堂灌，员工无法集中注意力去听课、无法主动地吸收知识和思考问题，更不用说对知识进行迁移了，所以员工参与培训的积极性不高，从而导致培训效果不佳。
2.4 培训师资队伍不够健全
酒店培训质量的好坏在于培训队伍的建设。培训队伍综合素质的高低、培训能力的高低直接影响到整个培训质量。优秀的培训师能够充分调动员工培训学习的积极性、参与性，成为员工学习的楷模。
当前中小城市酒店培训队伍主要来自于酒店内部，主要由专职培训师、中高层管理者和岗位能手组成，其培训能力与大城市酒店及国际知名酒店管理集团相比还处于落后水平，培训队伍缺乏现代化的企业培训理论和实践的学习，对培训缺乏整体性和系统性的考虑，再加上培训队伍普遍没有参加过系统的教育教学理论学习，缺乏教育心理和教学方法等方面的知识，缺少培训方法和技巧，控场能力不高，无法很好的把自己所掌握的知识和技能传授给员工，从而导致培训效果不佳。
2.5 培训效果评估机制和奖励机制不够健全
酒店培训是一个系统工程，培训的目的是能够使参加培训的员工在职业态度和职业行为上有所提高，但是在中小城市很多酒店培训中存在着重形式轻效果的现象，忽视了培训后的实际运用，缺乏对培训效果的检查评估和奖励机制。许多酒店经营者认为培训次数多，效果就会好，没有对培训后的员工进行考核，培训质量如何也不得而知，因此参加培训的员工无动力、无压力，往往把参加培训当作是完成任务，从而导致培训效果不佳。
3 提升中小城市酒店培训效能的对策
3.1 树立培训的投资意识
培训是人力资本投资最主要的一种方式。美国经济学家舒尔茨曾估算，人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。可见，对人力资本的投资可以产生更多的回报。根据美国酒店业协会对纽约州酒店业的统计，通过培训可以减少酒店73%的浪费，尤其是餐饮部、客房部等日常损耗较大的部门受益更大。
因此，中小城市酒店应树立培训的投资意识，具体做法是：
一是在培训经费投入上要有一定的保证，将培训列入酒店年度常规工作计划当中并作为酒店发展的战略组成部分，即使酒店的经营状况不好，也不能随意裁减或压缩酒店培训的经费；
二是在培训时间上要给予保证，确保培训的可持续性、有效性；
三是在培训环境上要营造一种积极向上的、有人文关怀的学习氛围，比如，可以在酒店信息公告栏张贴培训信息和计划，在员工活动场所张贴培训相关标语，在酒店培训教室旁开辟图书馆、艺术画廊、形体房和爵士鼓、萨克斯、小提琴、钢琴等器乐培训室等，让培训学习形成自发性、自觉性和自主性的行为，从而提高酒店员工的培训意识，树立正确的培训观念，进而提高酒店员工的综合素质。
3.2 建立培训菜单，构建三级培训体系
培训的关键是要“区别对待，因人施教”。为提高培训效能，一方面可以针对员工的需求开展菜单式培训，通过对员工知识、能力水平和培训需求的调查，列出培训菜单，由员工根据自己的需要选择培训内容或项目，提高培训的针对性。
另一方面，可以在中小城市酒店培训体系中根据员工层级的不同构建中高层管理人员、基层管理人员和服务人员三级培训体系，对各级人员进行有针对性的培训。对中高层管理人员加强其最新管理理念和经营理念等管理技能的培训，使其全面了解酒店经营管理和市场情况，以及管理岗位的技能要求，并带领酒店走在管理高效的前沿。对基层管理人员加强其目标管理、计划跟踪和沟通技巧及培训能力的培训，提高其执行力、管理能力和指导能力。
对服务人员开展分类、菜单式培训，一方面可以对新入职的员工培训以酒店企业文化、工作流程、礼貌礼仪和意识培训（如：从业意识、责任意识和奉献意识等）为主，使新员工能尽快熟悉工作环境，了解酒店的经营理念，树立正确的人生观和价值观，对酒店文化产生较强的认同感；对老员工的培训以岗位技能、语言、安全和消防以及酒店新知识、新技术培训为主，不断更新老员工的知识体系，提高其服务技能和服务质量，促进其可持续发展。
3.3 建设高水平的培训团队
酒店整体人员素质的培养和酒店培训质量的高低受培训团队综合素质、培训方式的选择、培训能力的高低等方面的影响。建立高水平的培训团队，有利于中小城市酒店的长远发展。
3.3.1 优化培训团队结构
在中小城市酒店培训团队建设方面，可以构建由酒店内部培训师和酒店外部培训师组成的培训团队。酒店内部培训师队伍主要由酒店培训部门的专职培训师、中高层管理人员、各部门挑选出来的业务骨干（含领班、主管、优秀服务员等）组成；酒店外部培训师队伍主要由酒店知名专家学者、专业培训公司和高等旅游酒店院校的教师组成，或者建立酒店兼职培训教师库，根据不同的培训对象和培训内容，酒店可选择最适合的培训师来进行培训，如：针对刚入职的酒店新员工可以安排酒店内部专职培训师进行酒店企业文化方面的培训；针对酒店中高层管理人员可以安排国内或国际酒店知名专家学者进行最新经营管理理念方面的培训等。通过优化培训团队结构，提高中小城市酒店培训效能。
3.3.2 提高培训能力
作为一名酒店培训师，必须是酒店职业化、专业化、规范化的高素质人才队伍中的精英，不仅需要具有良好的语言表达能力、礼仪风范和专业知识，而且需要具有良好的培训项目设计能力、课堂组织和控制能力，能够针对不同的培训学员采用灵活、有效的教学方式。因此，在酒店内部培训师队伍建设上，可以邀请教育界专家不定期的为酒店内部培训师开展专题或者主题教学能力培训，如：教育心理学培训、教学方法和教学技术手段培训、如何设计培训项目、如何进行教学设计等。每一次主题培训后，由培训部门对其进行相关培训能力的考核。如：在完成教学方法主题培训后，可以要求每一位培训师设计并上一堂20分钟的培训课，酒店运用微格技术对其培训能力及效果进行测评。通过培训和考核，提高酒店内部培训师的培训能力。
3.3.3 打造首席培训师
首席培训师是酒店培训师队伍中的“榜样、教师、教练”。酒店在建立高水平的培训团队过程中，可以通过在岗培训、脱产培训、业务研修、技能竞赛等多种形式打造酒店内部首席培训师，树立酒店培训品牌，培养一批适应酒店发展需要的培训领军人才，带动酒店培训师队伍的建设和发展。
3.4 建立“四段式”培训考核评估体系
酒店培训课程的结束不意味着培训工作的截止，中小城市酒店应建立“四段式”培训考核评估体系，对培训效果进行全面的评估，并及时做好培训效果的追踪和信息的反馈，为下一步的培训计划提供参考。所谓“四段式”培训考核评估体系就是培训课刚结束时，通过调查问卷的方式，对培训师的培训内容、培训方式等进行满意度调查；培训课结束一至两周时，对培训员工的理论知识和技能掌握情况进行考核；培训课结束后一至两个月，对培训员工工作行为及表现进行考核，了解培训员工工作行为变化情况以及知识、技能、态度等的转化情况；培训课结束后半年，对酒店经营效益、顾客满意度和员工流失率等方面综合评估，通过培训前和培训后的比较了解培训最终成效。酒店在建立“四段式”培训考核评估体系时，应注意考核评估材料的收集、整理和归档，保证考核评估的客观、公正、合理。
3.5 建立完善的培训激励机制
激励是酒店人力资源管理的一项重要内容。有调查研究发现，在自然状态下，员工只会发挥其能力的20%-30%，但如果采取相应的激励机制，其潜力则可发挥到能力的80%-90%。由此可见，中小城市酒店要想充分发挥员工参与培训的主动能动性，就必须建立完善的培训激励机制。而要建立完善的培训激励机制，就需要酒店从员工的不同需求入手，建立多元化的激励机制，如：薪酬激励、晋升激励、情感激励、荣誉激励等，将员工培训时效与物质激励和精神激励有机结合，从而实现酒店培训目标与员工个人目标的统一，提高培训质量和效果。
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