时间：2022-05-19 01:11:36
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目前，我国已建立起以“一个基本规范”为纲目，“三个配套指引”为支撑的企业内部控制框架。财政部近期下发的《行政事业单位内部控制框架规范》，对改进行政事业单位财务管理水平，促进廉政风险防控发挥了积极作用，但并没有彻底根治我国内部控制“重企业轻公共部门”的失衡现状。以我国公共部门职能性质特点为切入，以统揽内部控制全局的视角，提出了内部控制“三类并行”主体、“三层五类”目标、“五位一体”要素、“三点一线”评价、“一统三分”制度的具体内容，为公共部门内部控制理论研究、实践探索及制度整合提供参考。
关键词：
公共部门;内部控制;基本框架
中图分类号：
F23
文献标识码：A
文章编号：16723198（2014）23010702
按照公共部门内部控制框架“五个体系”的构建思路，我们分别每个体系的内容进行阐释介绍。
1 主体界定：公共部门内部控制的分类体系
公共部门内部控制的分类体系，主要是解决公共部门内部控制的主体标准、参与范围和行为边界三个问题。我们认为：公共部门内部控制分类体系以我国公共部门主体分类为标准，分三类并行。
（1）公共部门内部控制主体分三类。按照国家学说理论、我国法律规定的公共部门职能性质及任务，我国履行公共服务职能的公共部门可分为：国家及各级权力机关、各级行政单位、承担行政职能的事业单位、从事生产经营的事业单位、从事公益服务的事业单位，公益性社会组织和司法执法等机关。结合目前颁布的《关于分类推进事业单位改革指导意见》的有关内容，可以将公共部门内部控制的主体分三类：第一类是政府部门，包括立法单位、行政单位、司法单位，以及事业单位分类改革后承担行政职能的事业单位。这类单位涉及到行政决策权、执行权和监督权的内部控制。第二类是从事公益服务的事业单位，这类单位主要由政府设立、监管，履行基本及一般性公益职能。第三类是社会公益组织及非营利部门，这类单位主要由社会财力投入设立、自行管理，受政府监督，包括各种社会团体、行业协会、慈善机构、社会服务机构等。
（2）公共部门内部控制覆盖全员，公共部门内部控制也是全员参与的，除了包括政府部门、非营利部门、从事公益服务事业单位等法人和非法人单位、部门、机构、组织外，还包括在公共部门内从事工作的自然人，如行政单位的党委决策成员、单位内各个部门、机构的管理人员以及部门、机构内的工作人员。
（3）公共部门内部控制行为边界。主要是指影响到公共利益及公共部门职能任务实现的公共部门行为对象、行为活动和行为关系边界，它们是内部控制的对象。其中，行为对象是公共部门为实现职能任务所作用的人、财、物、组织机构、信息资源等客体对象;行为活动是公共部门发生的预算编制、资金收支、物资采购、工程建设、债务偿借、合同立废、会计核算、决算报告等业务活动;行为关系指公共部门履职涉及的经济关系、人事关系、权责关系等。
2 三层五类：公共部门内部控制的目标体系
公共部门内部控制绝不是单纯地“为了控制而实施控制”，其目标源起于公共部门受托履职目标，落脚于消除公共履职风险，确保公共利益及公共部门职能目标实现，包括三个层次五类。
（1）第一个层次初级目标，包括配置目标、合规目标和安全目标三类。初级目标是确保公共部门正常运作，并发挥应有职能的内部控制目标，适用于各个层级公共部门。包括三类：首先，配置目标。是对公共资源配置的控制。是指通过控制措施，合理保证公共部门能够公平、公正、公开地科学配置公共资源，提供公共产品，做到权责对等，起点、过程和结果同步公平，决策、执行、监督合理公开。这一目标对于以行政指令方式配置资源的政府行政单位意义重大。其次，运作目标。是对公共部门运行的控制。是指通过控制措施，合理保证公共部门的行为对象、行为活动和行为关系符合法律法规的规定，做到有法必依、合法运作。其三，安全目标。是对公共资源保管使用的控制。是指通过控制措施，消除公共资源在保管使用中的不当毁损、流失风险，确保公共资源安全。
（2）第二个层次中级目标，具体指强制报告目标。适用于中央、省、市等相应层级公共部门。由于公共利益具有衡量标准多元模糊、涉及主体复杂分散，实现风险多样综合的等特点，致使公共受托监督非常困难。强制报告目标，是指通过控制措施，以法定方式要求公共部门强制披露履职情况，及时综合地报告公共部门在运行管理、履职尽责，提供公共产品服务、配置公共资源等方面全过程、全内容、全领域的受托责任信息，强化公共部门受托责任履行。
（3）第三个层次高级目标，具体指战略保障目标。适用于中央、省级公共部门。是指通过控制措施，为公共部门各个层级、各类性质主体有效实现公共部门整体层面、科层层面、个体层面、行业层面、项目层面等战略目标提供合理保证。确保公共利益实现和公共资源配置效益长效提升。
3 五位一体：公共部门内部控制的要素体系
按照内部控制一般理论，结合公共部门职能特点及控制实施的特有规律，公共内部控制要素包括公共部门内部环境、公共履职风险评估、公共部门控制措施、信息沟通和内部监督。这些要素五位一体，联系紧密，是公共部门内部控制设计和实施的对象。
（1）公共部门内部环境。指公共部门内各类人员开展工作的环境，包括组织体制、人力资源政策、公共部门文化等内容。组织体制是关于公共部门决策治理结构、内部机构设置和职能权责划分的法定体制安排，包括各级政府部门的预算委员会和领导办公会议，非营利组织中的执行委员会等机构、相关管理部门及其权限划分。人力资源政策是为实现公共职责，对公共部门工作人员的聘用、培训、辞退与辞职;薪酬、考核、晋升与奖惩;关键岗位的强制休假和定期岗位轮换;掌握秘密人员离岗限制等进行的法定规定。公共部门文化，是指公共部门预期要达到的使命、远景、宗旨以及公职人员必须具备的价值观、团队精神、管理意识和服务理念等。内部环境是公共部门内部控制的基础，决定了控制措施的有效性。必须注重内部环境优化，是确保内部控制措施更好落实的前提条件。
（2）公共履职风险评估。是指对公共部门履职中的各类风险进行合理分层、分类识别、系统分析和综合评估的活动。第一，公共部门风险分宏观和微观两个层次。宏观层次风险主要是战略发展风险、信息报告风险、资源配置风险以及风险等。微观层次风险主要指预算管理、工程建设、集中采购、基金运营、非税资金收支等公共业务处理与流程运作风险。第二，风险分类识别，主要指区分经济形势、行业政策、政治环境、技术进步、自然灾害等外部因素和编制调整、机构人动、管理创新等内部因素，实施风险分类识别。第三，风险系统分析，就是从风险发生的可能性和影响程度两个方面，依据风险可能造成的损失以及规避风险所需的经济、社会、政治成本等，对公共部门整体层面风险承受能力和业务层面可接受风险水平等进行分析衡量。第四，风险综合应对。就是依据风险成因、结合公共部门业务流程、风险重要性水平及其应对策略等，通过设立风险清单，建立风险数据库的方式，实施风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等应对策略。
（3）公共部门控制措施。是公共部门根据风险评估及应对策略，采取一定的控制措施和方法，将风险控制在可承受范围之内的活动，包括授权审批、不相容职务分离、预算控制、会计系统控制、财产保护控制和绩效考评控制等方法。公共部门内部控制应以预算控制为主线，以资金资产等财产控制为核心，以会计控制为支撑，强化预算控制与会计控制的协调。其中，预算控制侧重对公共资源配置使用等决策活动实施控制，综合采用授权审批、不相容职务分离、预算执行控制等方法，力求决策与执行、监督既相互联系又相互制约。会计控制侧重对会计信息和会计工作等实施重点控制，包括对会计凭证、账簿、报表的登记编制等基础工作实施标准化控制，对公共资源配置、变动、使用和管理等核算信息实施跟踪控制，对会计报表、专项报告等汇总信息实施综合控制。
（4）信息沟通。就是通过文件化、数据化、制度化和流程化的沟通形式，通过建立常态化信息采集、传输、共享机制，全面收集、整理、共享公共部门组织机构、业务运作等方面的内外部信息，并对信息进行筛选、核对和整合，提高信息的有用性，为内部控制实施提供数据基础。
（5）内部监督。就是通过内部审计、纪检监察、绩效考核、内部报告等方式，对公共部门内部控制的健全性、合理性和有效性进行监督检查与评估，及时发现内部控制缺陷，形成书面报告并做出相应处理，确保内部控制体系有效运行。其中，内部审计以国家审计署、各省市审计厅局为主体，单位内部审计为重要补充。纪检监察主要由相关职能部门定期对国家行政机关和公务人员实施纪律检查和行政监察。绩效考核重点是依托政府绩效考评指标，对履行公共职能的各级单位、部门、机构和人员等工作绩效进行评价，并将结果应用于岗位责任管理。内部报告主要是采用例行报告、实时报告、专题报告、综合报告等方式，向公共部门主管单位和领导反映公共履职情况，增强内部管理的时效性和针对性。
4 三点一线：公共部门内部控制的评价体系
公共部门内部控制评价体系是指公共部门相关职能部门、内部管理层及负责人，围绕统一的评价程序方法“这一线”，对单位、部门、机构的内部控制设计的健全性、内部控制实施的有效性和内部控制的整体绩效“这三点”进行评价，以此综合判定内部控制目标的实现程度。
第一，内部控制设计评价。主要是评价公共部门内部控制设计阶段，整体筹划的科学性，要素设计的完整性、制度体系的完备性等，目的是看内部控制设计思路是否贯彻了内部控制的目标要求。
第二，内部控制实施评价。主要是评价内部控制实施阶段，单位组织结构和职责分工的健全状况;各项内部控制制度、业务处理、管理程序的落实情况;各项业务实施中授权、批准、执行、记录、核对、报告等手续的完备程度;岗位职权划分、责任管理和奖惩落实程度等。
第三，内部控制绩效评价。就是利用政府绩效评价指标，按照建立评价机构、开展评价调查、实施评价测试、组织单位评价、编写评价报告等程序对内部控制的整体运作效益、效率和效果实施综合评判，得出改进和成果应用结论。
5 一统三分：公共部门内部控制的制度体系
着眼公共部门内部控制与企业内部控制的有机融合，趋于一体的发展趋势，应按照企业内部控制“一个基本规范+三个配套指引”的制度结构，参考《行政事业单位内部控制规范》内容，按照“一统三分”的体系结构，统筹公共部门内部控制制度，为内部控制设计、实施和评价提供法律依据。
第一，《公共部门内部控制基本规范》，属于内部控制总纲和概念框架，在整个制度体系中起统驭作用。内容包括公共部门内部控制的概念原则、基本目标、基本要素、总体程序、质量标准等。是其他内部控制法规制定的依据。
第二，《公共部门内部控制部门规范》。主要以政府部门、从事公益服务的事业单位、社会组织及非营利机构等三类公共部门为对象，分别制定符合其职能特点、业务性质、工作范围、风险水平等实施细则，为三类公共部门开展内部控制业务与事项提供规定指引。
搞清楚定位是监事会有效发挥作用的前提。在实现美股、H股、A股三个市场上市后，中国人寿监事会曾经专门请了相关律师，对监事会的定位进行了研究。夏智华透露，研究后大家觉得监事会是一种会议体的监督形式，通过各个方面征集到议案，议案通过监事会的审议和表决，然后才会形成具有法律意义的决议；监事会通过了决议，它就具有法律效力，再通过这个法律效力去影响经营管理层和公司治理。
在她看来，这样一个会议体的机构，有时可能不一定能做很具体的操作，如果监事会没有一套组织人马架构的话，很难开展很细的专门检查，要通过制度设计提高监事会工作的可操作性。
现行公司法赋予了监事会不少权力。例如，监事会具有对独董的提名权，现实中这一权力往往是虚置的。“监事会对独董的提名权这一点非常必要。如果把这一条落实下来，整个机制就比较完善，而且监事会的地位与作用会进一步增强。在中国上市公司实践中，独董提名往往是由股东各方协商，提名权掌握在股东手中。”夏智华说。
除去独董的提名权，监事自身的提名往往容易失范，一些上市公司甚至由董事会提名监事。“在公司章程中，当监事会换届的时候，应该由监事会启动换届工作。怎么启动？我们的做法是，首先给股东单位发函，获得股东监事提名的正式文件反馈；给工会发函，告知他们要选举职工监事，他们会发来职工监事的相关信息。对于外部监事，由监事长还是其他人提名？我们现在的做法是，我会跟董事长沟通、协商，然后确定候选人。”夏智华说，“职工大会按照自己的程序走，股东大会通过股东监事和外部监事，两者时间上衔接、完成后，公司在一个公告中进行披露。”
除去提名权，夏智华强调，高管的离任审计报告要送达监事会，因为监事会要对高管的履职进行审查；尤其在公司每年出年报时，监事会要对董事高管有无违法违规、是否履职发表独立意见，因此需要知晓任中与离任的审计报告。
公司治理主体要有效发挥作用，权责理应合理匹配。在夏智华看来，目前上市公司监事会的职责有待完善。
她认为，信息披露是公司治理的重中之重，只要信息披露是公正、公开的，这个市场就是公平的，但现实中恰恰很多方面在信息披露方面做不到位。“信息披露是监事会很重要的职责，但监事会在信披中履什么责，切入点是什么？如果说一个重大的投资项目在审议的过程中，有一个流程是监事会的审核，那么它确实要尽责，但现在并没有这样把关的环节，最终让它来负责有点勉为其难。”夏智华就此认为，监事会主要还是看信披机制是否健全、信披流程是否合规，而不是对具体的信息披露负责。
在监事会的职责中，对公司外聘的审计机构进行监督是重要一项。怎么监督？现实中有两种方式：一是监事会列席董事会、审计委员会，就等于了解、监督了；二是这一监督必须要作为议案，经监事会会议审议通过才是规范有效的。中国人寿采取的是前一种做法。夏智华同时表示，如果明确形成议案上监事会审议，也是可以的。
有观点认为，当注册会计师对公司内部控制表示异议时，监事会应对相关事项进行说明。夏智华直言，“我觉得这对监事会来说要求太高了。如果外部审计师对内部控制有异议，应该是董事会对公司内部审计负最终责任，很多监管规定包括我们公司的章程都是这样写的。监事会应该是责成公司董事会、高管层针对该审核意见进行专项说明，而不是说把监事会推到一线去。”
此外，监事会要列席董事会会议。列席的目的是什么？夏智华认为主要是观察各位董事履责的情况，是不是积极发表了意见，发表的意见是不是充分、有依据等，实际上是一个合规方面的监督。中国人寿是国有控股上市公司，作为监事长的夏智华分管审计、内控、合规等工作，除董事会外，党委会、总裁办公会她也都参加，她说这是公司对自己的一种信任。
1. 对外投资管理概述
所谓对外投资，主要指企业为了获取未来收益而将一定数量的货币资金、股权、实物、无形资产等作价出资，对外进行各种形式的投资活动，其目的是为了获取投资收益、分散经营风险、加强企业间联合、控制或影响其他企业。有关对外投资管理的具体流程，如图1所示：
2. 对外投资的可行性分析
提高对外投资实效性，必须做好对外投资可行性分析工作，加强对各个环节的科学决策与有效控制。明确规定提出投资建议、做好可行性研究，同时提高评价效果，由企业相关部门的专业人员对投资项目进行客观分析与论述，在此基础上 编制对外投资管理建议报告。另，如果对外投资项目存在其他投资方，则应根据实际情况，对相关投资方的资信进行调查与了解。
企业应该通过相关部门或者个人，委托具有专业资质的专业，对投资项目进行可行性研究，包括投资项目的投资方式、规模、可能遇到的风险、收益水平、最终目标等进行有效评价。同时还应对可行性研究报告进行深入探究与评估，形成最终的评估报告，在评估报告中真实、全面、完整地表达评估人员意见。通过采取集体决策对外投资项目的方式，可更好地发现可能发生的问题，提高对外投资管理的实效性。
3. 对外投资的财务管理与审计
企业强化对外投资的财务本文由收集整理管理与审计效率，主要从以下几方面考虑：
3.1公司财务部门应对公司的对外投资活动进行全面完整登记记录，按每个投资项目分别建立备查簿，详尽记录相关资料，内容至少包括被投资单位的名称、公司性质、法定代表人、被投资单位的主要经营范围、注册资本、投资时间、投资金额、占被投资单位注册资本的比例、分红情况等。
3.2公司财务部门应按照《企业会计准则》及相关会计制度核算对外投资，期末对投资进行全面检查，根据谨慎性原则，合理的预计各项对外投资可能发生的损失并按会计准则的规定计提减值准备。
3.3公司财务部门应负责按季取得被投资单位的财务报告，对被投资单位的财务状况进行分析，结合外派人员履职报告等资料，形成公司对外投资专题分析报告。
3.4公司监审部门负责对外投资的监督检查，对外投资监察审计的内容主要包括：其一，对外投资业务相关岗位设置及人员配备情况，重点检查岗位设置是否科学、合理，是否存在不相容职务混岗的现象，以及人员配备是否合理；其二，对外投资业务授权审批制度的执行情况，重点检查授权是否合理，对外投资的授权批准手续是否健全、是否存在越权审批等违反规定的行为；其三，对外投资业务的决策情况，重点检查对外投资决策过程是否符合规定的程序；其四，对外投资的执行情况，重点检查各项资产是否按照投资方案投出、投资期间获得的投资收益是否及时进行会计处理，以及对外投资权益证书和有关凭证的保管与记录情况；其五，对外投资的处置情况，重点检查投资资产的处置是否经过集体决策并符合授权批准程序，资产的回收是否完整、及时，资产的作价是否合理；其六，对外投资的会计处理，重点检查会计记录是否真实、完整。
3.5对监督检查过程中发现的对外投资业务内部控制中的薄弱环节，监审部门应当及时报告公司管理层，有关部门应当查明原因，采取措施加以纠正和完善。
3.6公司监审部门每年应当向总经理办公会提交对外投资内部审计报告，说明公司对外投资业务内部控制监督检查情况和有关部门的整改情况。
4. 对外投资的风险防控策略
在企业进行对外投资过程中，必须意识到风险的客观存在，构建风险预警机制，提高风险警惕性。从以往企业投资状况来看，往往面临政策风险、利率风险、市场风险、技术风险以及融资风险等，如果不能有针对性地采取应对措施，可能造成对外投资的失败。
4.1客观分析投资环境
在企业对外投资过程中，面临纷繁复杂的投资环境，只有客观分析实际情况，不断提升对环境的适应能力与应变能力，有效确保各项投资活动的顺利开展，才能更好地实现投资目标。因此，企业随时掌握内外环境的变化与规律，对投资决策进行优化调整，避免由于环境变化给企业带来种种风险。
4.2投资方式多样化
在对外投资过程中，应根据项目实际情况，选择最恰当的投资方式。针对企业可能面临的风险类型，采取不同的投资方式。例如，针对国家政策可能频繁变动的特征，以合资方式为主，避免投资项目由于政策变动而对结果产生影响；对于政治、经济等政策较为稳定的领域，以独资方式为主。
4.3构建完善的财务管理体系
企业若想更好地防范对外投资风险，应设置财务管理机构，不断完善财务管理制度，提高财务管理人员的专业素质与职业道德，落实财务管理的基础性工作，确保财务管理系统在风险管理中发挥积极作用。
4.4风险共担策略
与企业或者政府合资，可有效将一部分风险转移到对方，即实现风险转移目的。首先，投资企业可以在竞争中寻找利益相当者，通过筹集资本的方法将风险分散到对方，如金融机构、企业或客户等，这样可将企业风险分解；其次，加强保险意识，与保险公司共同分担风险，降低风险损失。
各位领导、同仁：
2017-2018年度是**公司提质增效年，本人在集团公司的正确指导下、在集团领导的关心下，在公司党委的带领下，在领导班子成员的帮助和员工的支持下，按照集团公司要求，认真履行岗位职责，坚持“科学发展、做强做优、控制风险、实现转型”的工作方针，开展各项管理工作，总体感觉能够胜任本职工作。现将2017-2018年度的工作做如下述职。
一、本年度履职及落实深化改革情况。
（一）分管工作内容：本人作为副总会计师（主要分管公司财务基础管理、预算管理、资金风险控制、税收筹划、财务队伍建设、PPP市场营销、PPP投融资等工作。
（二）2017年度本人履职情况。
2017年本人不断加强自我修养，严格执行党的各项政策纪律，自觉遵纪守法，按照组织安排，在工作岗位上为公司的发展尽职尽责，各项工作得到有效推动，具体汇报如下：
1.努力确保主要预算指标完成
近两年融资环境紧张、投标价格的走低、人工成本的上涨以及PPP项目风险，使公司的正常经营活动受到很大冲击，经济形势和前景不容乐观。本人正视困难，积极面对，与公司班子共同商讨，为确保指标完成及时提出了结算目标、市场弥补缺口、在建项目实施进度目标、控制PPP实施进度等解决方案，以扭转公司面对的不利局势，正确处理好保持公司平稳发展与抓好债务风险的关系，明确提出了确保预算完成的几项工作措施，全面完成了2017年度各项经营指标，并努力争取2018年全年预算指标的完成达到令人满意的结果。
2.债务风险管控情况、资金管理、财务状况与资产运营质量改善情况
2017-2018年度受国家信贷等政策收紧的影响，业主的资金普遍呈现严峻态势，很多业主资金吃紧，无法按合同约定时间付款。公司2017-2018年度财务主要工作就是确保全年预算指标的完成和做好收款和拖欠款的处理，同时控制债务风险，使公司在2017年和2018年度实现经营的平稳过渡。
（1）发挥全面预算的引导作用。首先是做好计划。根据集团公司下达的预算指标认真分解指标，确保指标的落地。其次是做好过程跟踪。按月统计指标月度执行情况，结合项目经营情况表，按建造合同做好大项目的过程监控，对毛利出现异常波动的项目及时跟进，要求职能部门迅速做出应对。对预算指标完成与进度有较大差异的项目，联系项目相关人员进行分析，找出症结所在，落实、纠正以提高管理水平。最后对内部绩效考核进行修正。加大了对经营活动现金净流量的考核，以体现公司的管理转型和发展要求，全面落实集团公司经营方针和管理原则。
（2）严控与统筹资金以提高资金使用效率。在资金管理方面，统筹安排、严控使用，最大限度地发挥资金效能。一是充分利用集团公司授信额度使用银票支付手段付款，延长资金信用期。二是继续加大资金集中管理。首先是实行全面的资金滚动预算。实行资金月预算，各单位超预算用款的必须提出申请，由本单位负责人签字，经资金平衡小组审批后方可执行，对没有提交资金月预算的单位拒绝付款。二是对项目部实行资金统一支付，结合建造合同表，项目部用款不得超过建造合同成本发生额按合同约定的付款比例。若要超合同约定付款必须通过经理办公会审批。三是强化保证金和银票保函的过程管理。及时催收清理、释放，降低保证金金额。
（3）狠抓清欠以补充流动资金。一是实行清欠月报和定期清欠例会制，要求负责人每月上报应收账款及拖欠款实际情况表，了解具体项目拖欠原因，跟踪清欠指标回收情况。二是运用法律和其他必要手段清欠。对业主的恶意拖欠采取电话联络、人员紧盯、上门催讨等办法，针对业主的不同情况，区分处理，目的就是尽快回收款项。对需要诉讼的项目，坚决打官司，决不手软。三是通过清欠抓紧工程结算工作。通过对清欠工作的布置、对项目的清理，疏理出未结算的项目，反过来紧盯结算工作不放松，按项目具体情况排定结算日程，费控部门跟踪结算进展情况，给予必要的辅助，或具体牵头布置结算工作，到期对结算结果考核公示。
（4）努力改善财务状况，加强成本管控提质增效。关于项目成本管控及降本增效，公司主要从两方面入手，一是做好项目成本的管控，主要体现在做好项目预算策划，包括主要人材机、资金策划、税务策划，通过预算对比控制施工过程成本。近一年来公司积极推进深化预算管理，施工成本得到有效降低，在完成集团公司下达的各项指标的情况下，二是做好机关费用预算管控，近三年多一直坚持机关部门、领导班子费用预算总额控制，公司市场规模增长迅速的情况下，费用增长仍然较低，三项费用控制良好，三是加强网银、汇票的支付管理，为降低采购成本，在加大现金采购的基础上，对两种支付方式进行筹划，使汇票财务费用扭亏为赢，实现连续七年年均直接盈利。
（5）组织制订和实施单位税务统筹方案，有效控制税务风险和税收负担水平。**公司一直坚持从总分合同入手一项目一税务筹划方案，多部门配合共同完成方案的实施，且坚持每年出具年度税收筹划报告，分析和总结每年的税务策划执行情况。实行营改增后更是加强了税务筹划，要求在分包合同签订前必须出具税收筹划报告，必须考虑有可能的节税方案。营改增以来，通过前期策划的刚性执行，公司有效降低了公司税赋。
（6）加强国资委经济责任审计、集团内部巡查、内部审计、税务稽查等问题的整改。针对各项检查及自查发现的问题，亲自参与整改和落实，清退各项不符合相关规定资金。除对以前的问题整改外，还将以前的问题进行了归纳和总结，制定相关文件，并在公司各个层面进行宣贯，同时加强财务审核力度，贯彻财务制度的刚性执行，有效遏制类似问题再次发生。
（7）加强财务信息化建设，根据公司的情况，牵头建立公司独有的财务OA审批支付体系，解决了异地签字难、报销时间长等难题，也使每笔付款均符合各项管理制度要求，有效规范了财务支付手续，降低资金支付风险，通过OA平台刚性规范了公司的内控制度的执行。另外还继续推进和完善了各项NC系统目前未实现的台账报表，例如：项目资金情况表等，有效的促进了财务和经营及项目现场的有效沟通，为降低项目成本起到了积极作用。
（8）开拓PPP市场，2017年深入市场营销一线，带领经营部、财务部在**地区中标3个PPP项目，实现建安合同**亿元。
关键词：国有企业 财务管控 会计委派制
计委派制是指资产所有者或产权管理部门向下属子分公司委派会计人员，并授权会计人员监督其会计行为和其他经济活动的一种会计管理制度。该制度改变了原有的内设会计组织机构模式，是会计人员管理体制改革、强化监督制约的尝试。当前，国有企业改革的首要任务是加强监管、防止国有资产流失。通过会计委派制可以加强国有企业财务管控、规范财务行为，完善国有企业法人治理结构，实现国有资产保值增值。
一、国有企业传统会计组织管理体制存在的问题
传统的会计组织管理体制主要是指下属公司内部自行设置会计组织机构，自主选聘会计人员，会计人员的任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇等由下属公司自主决定，财务会计活动按下属公司的要求进行，并接受集团公司财务部门的指导监督。
国有企业大多是集团型企业，由一个企业作为母体，依法通过一层或多层投资纽带关系形成企业集群，形成母-子-孙公司多级层次，集团管控为多层次管控，管控难度大，可控性、可预测性较差，其中管控子体系――财务管控尤为混乱。显然，传统的会计组织管理体制不能充分发挥会计的职能，更不能满足集团公司对下属公司的治理与管理要求。具体表现在以下方面：
（一）“内部人控制”现象严重。国有企业的出资人虽然是国家，但企业的经营者事实上拥有对企业的经营决策权和控制管理权。当出资人和经营者的利益不一致，且缺乏必要的措施和手段约束经营者时，经营者就有可能寻求短期行为和利己行为，侵害股东利益，出现内部人控制现象。国有企业出资人缺位，未能形成有效的内部权力制衡机制，从而使财务管控不能有效运行。
（二）会计信息失真。从法律角度来看，会计人员与用人单位之间建立的是劳动关系，作为普通员工没有能力去反对公司权力阶层的违法指示。因此，从产生虚假财务报告的动机看，会计人员主观上一般没有此动机，因为会计信息失真与其自身利益并没有直接关联。集团公司对下属公司每年都有经营业绩考核，为了应付考核，业绩好的情况下下属公司会保留“潜盈”，业绩不理想时则形成“潜亏”。会计人员受到主管领导的授意、指使或强令，更多的可能是为了保住“饭碗”，对主管领导“言听计从”；有的甚至与主管领导串通一气，“协助”做假造假，使会计信息严重失真。
（三）会计人员业务素质水平参差不齐，后备人才储备库建设缺乏系统性。目前我国会计人员一般欠缺综合素质，如学习能力、沟通能力、表达能力、协调解决问题能力、制度贯彻执行能力等。国有企业对骨干人才的后续培养也缺乏系统性和针对性。
二、实行会计委派制的必要性
（一）有利于集团公司对下属公司实施管理监督。实行会计委派制后，委派人员隶属于集团公司，对下属公司的经济业务进行审核时，可以及时发现不合理、不合规的事项，使下属公司经营者的舞弊行为难以隐藏，同时及时准确地将集团公司相关制度规定、管理要求、工作任务传递到下属公司，有效解决企业集团信息不对称的问题。
（二）有利于会计人员依法行使职权，反映真实的会计信息。实行会计委派制，可以增强会计监督的力度，有利于调动会计人员的积极性。会计委派制使会计人员的自身利益同下属公司脱钩，降低了下属公司对会计人员打击报复的可能性，使会计人员敢于对下属公司进行会计监督，提供真实有效的会计信息。同时，会计委派制确定了计人员相对独立的法律地位，割断了其与下属公司的经济关系，增强了会计人员进行财务监督的积极性。
（三）有利于会计人员队伍建设。实行会计委派制，促进了企业集团内部会计人员的业务交流，对会计人员综合素质的提升有较好的促进作用，尤其是对加强其执行力――落实集团公司财务管理制度有事半功倍的效果。同时，会计委派制重视培养后备会计人才，建立会计人才储备库，能够使会计新秀脱颖而出，提高其工作积极性。
三、基于财务管控的国有企业内部会计委派制制度构建
企业集团的集中管控，靠的是数据、流程的标准化，只有依靠财务这条中枢神经系统的支持，才能更好地实行管控。会计委派制是加强财务管控的有效手段之一。
（一）委派方式。国有企业内部会计委派制在实务中主要有两种形式：会计人员委派制和财务负责人委派制。本文主要研究企业集团内部财务负责人委派制。委派财务负责人可以根据职级分为三级：总会计师、财务经理、会计主管。委派财务负责人的职级，按照被委派企业的规模、会计核算和财务管理的难度予以设置，由集团公司财务部提出建议、集团公司组织部确定。事业部行业跨度大、管理难度高、资产规模大、下属会计核算主体3个及以上的，可以设置副总会计师及以上职级；以下规模则委派财务经理至各事业部；事业部根据自身经营规模，经集团公司财务部同意任免被委派企业的会计主管。实行定期轮岗制度，委派财务负责人的任期一般为三年，最长不得超过六年，任期届满后根据考核情况进行轮换。
（二）任职资格。（1）熟悉国家财经法规政策，遵守国家法律法规，严格执行财经纪律，忠实履行会计监督职责，有较高的政策水平和职业道德水准。（2）在会计或经济管理岗位上工作不少于5年、具有会计或相关专业大专及以上学历、具有会计或经济或审计类中级及以上专业技术职务资格。（3）熟悉并能严格执行企业集团的政策、制度、规定，认真贯彻执行企业集团的财务规章制度，善于做好协作配合工作，能自觉维护企业集团的整体利益；能够深入理解企业集团的整体战略，全面融入企业集团的生产经营管理，对企业集团的发展提出建设性建议；能够解决财务会计业务中的重大、疑难问题，具有较强的财务分析能力，能够为决策者提供决策所需要的相关财务信息。（4）具有扎实的专业知识和一定的实践经验，熟悉会计信息化核算流程，能够组织和指导一个系统或一个实体单位开展经济核算、内部审计和评估业务等；能够较好地协调财税、金融、审计等部门以及被委派企业各相关部门的工作。
（三）明确委派财务负责人的职责权限。
1.职责。（1）对集团公司负责，监督被委派企业贯彻执行国家财经纪律、法规和制度，及执行集团公司各项财务相关规定、制度的情况；对被委派企业违反国家法律、法规和财务管理制度的行为进行制止或纠正，制止或纠正无效时，及时向集团公司财务部报告。（2）建立、完善被委派企业财务内部控制制度，审核、监督制度的执行情况；建立健全被委派企业财务系统的组织架构，优化被委派企业的财务业务方案，科学组织会计核算，及时、准确、真实、完整地提供会计信息。（3）监督、检查、报告被委派企业执行集团公司重大决策事项的情况；对被委派企业经营管理中存在的问题，从财务角度向企业负责人提出管理建议。（4）组织编制被委派企业的全面预算，审核、监督被委派企业全面预算的执行情况；组织资金的筹措、运用和管理，做好资金计划的编制、协调和平衡；组织被委派企业税务管理工作，确保降低涉税风险。（5）组织被委派企业的经营预测、分析经营成果和财务状况，为企业的生产经营提供决策支持；协同被委派企业制定企业发展战略、企业财务战略；协同被委派企业对经营活动、业务模式进行风险评估，协同被委派企业对业务风险进行控制，跟踪后续实施情况，控制财务风险。
2.权限。（1）列席被委派企业与生产经营、投融资等有关的董事会、总经理办公会，出席被委派企业生产经营管理例会、相关专业会议和其他重要会议，参与被委派企业投资、融资、大额资金使用等涉及财务问题的各项经营管理与决策。如果被委派企业不安排委派财务负责人参加上述涉及财务问题的会议和经营管理决策，委派财务负责人有权向集团公司财务部报告，集团公司在绩效考核中将对被委派企业的经营班子进行考核。（2）有权对被委派企业生产经营和管理活动中的重大财务事项直接向集团公司财务部汇报。（3）有权对被委派企业办理下列事项（包括但不限于）进行审核联签，集团公司相关制度另有规定的从其规定：对外融资、提供贷款担保、债务担保、资产抵押，对外捐赠；对外长期股权投资及国有资产产权转让；企业资产处置、重组、不良资产核销；固定资产投资事项；从事股票、期货、信托、委托理财等风险性投资；工程项目招投标、价格调整、信用销售和经济合同的签订。
（四）委派财务负责人实行财务工作报告制度。报告分为定期财务事项报告和重大财务事项报告两种：
1.定期财务事项报告为正常履职报告，应全面地报告被委派企业遵守财务会计及相关财经法律法规的情况、财务负责人的职责履行情况、被委派企业的财务状况及其发展趋势等，要求一季一报。定期财务事项报告包括但不限于：一事一报的重大财务事项；财务重点工作开展情况、完成进度、存在的难点；增加或减少注册资本及非经营损益所产生的所有者权益变动情况；对外投资事项；重要资产的处置、合并、收购；大额减值准备的提取和资产损失的核销；资产评估事项；产权清理工作进展、结果；季度财务分析、财务经营状况及发展趋势；捐赠事项；经营方向的重大调整；其他需报告的财务事项。
2.重大财务事项报告是指被委派企业所发生的对其财务状况、经营成果及长期发展等方面有重大影响的财务事项或存在重大风险的财务事项，要求一事一报。重大财务事项包括但不限于：需经集团公司决策而未经集团公司决策的财务事项；生产经营过程中发生的使实际指标数与预算发生重大偏差的财务事项；财务舞弊案件；涉讼事项或违法违规被处罚导致企业发生损失或赔偿；重大潜盈潜亏事项或重大或有财务事项；违规或通过非正规流程发放消费基金、发放福利；未清偿的到期债权、按规定发出询证函无法取得回函的债权；其他重大财务事项。
定期财务事项报告于每月终了后十日内上报集团公司财务部，一事一报的重大财务事项于知晓事项后2日内上报集团公司财务部。报告以书面形式上报。
（五）定期组织委派人员培训。培训宗旨是围绕企业集团发展战略和委派人员岗位要求，培养和强化委派人员的大局观和职业道德，巩固和提高其专业知识、理论水平和工作能力，不断提升委派人员的综合素质，造就一支高素质、复合型的、能够适应各种复杂工作环境的会计人才队伍。
培训内容包括：企业发展战略与近期目标任务；政治与经济形势分析；企业经营管理理念及知识；财务会计制度与会计职业道德；财务会计相关知识与前沿理论；最新财经税收法规制度解读；财务负责人执业技能；相关知识等。
培训方式包括：根据有关法规、制度、文件要求和企业培训计划，针对被委派人员本身已具备的不同素质条件情况和企业、行业特殊要求，采取不同的培训方式或结合采用几种培训方式对委派人员组织培训。（1）继续教育。所有委派人员均须根据财政部门有关制度和文件要求，参加每年度的会计人员继续教育培训并取得合格证书。（2）集中轮训。由集团公司统一组织，每年至少举办两期以上集中轮训，所有委派人员均须参加。培训以素质教育和执业技能教育为主，结合企业生产经营管理实践中的热点难点问题，邀请高校学者、业界精英人士、集团公司有关领导讲课，也可采用研讨会或经验交流会等形式开展。（3）职业资质培训。经集团公司相关程序推荐、审批，对表现出色的委派人员，选择经国家人事部门或财政部门认可的规范的培训机构，每年安排一定数量的人员进行CFO、ICPA等职业资质培训。要求经推荐参加培训的人员必须通过认证取得合格证书。（4）学历教育。经集团公司相关程序批准，对工作表现好的委派人员，在其现有学历基础上，鼓励、支持其利用业余时间（特殊情况下可占用一定的工作时间）参加高一级的学历教育，并取得毕业证书。（5）行业特点培训。被委派企业根据其所处行业特点和本企业生产经营管理工作对于财务负责人素质、资质上的特殊需要，安排委派人员参加具有行业特点的业务培训，并按规定要求其取得合格证书。
“考核指标不是很多，但很精，针对短板。比如公司收入大、利润不高时，那就考核流动资产的周转率；比如我们进行了一系列重组，就要考核整合的效果。”2012年6月，中国外运长航集团有关负责人对《董事会》感慨道，“关键是在高管考核工作上，董事会说到做到。本来挺难的一件事，国资委有了要求，董事会下了决心，执行起来就很顺畅。”
由于多种原因，国企高管在一段时间内自定薪酬，公司的薪酬、考核制度流于形式甚至连制度都不健全。随着各级国资委的建立，国资监管日趋规范，国企薪酬、考核方面的制度也日趋完善，但由于国资监管的局限性、国企完善治理的困难性等原因，当前国企高管对薪酬、考核方面的“操纵”仍在一定程度上存在。
2006年10月进行董事会试点(现为建设规范董事会工作)以来，中国外运长航董事会连续被国务院国资委评为“运作良好”。在国资委的指导下，通过董事会不断创新、完善相关机制，中国外运长航形成了高管薪酬与考核的“七步法”：制度设计、目标设定、绩效跟踪、组织实施、数据分析、结果反馈、沟通兑现，促使高管薪酬和考核工作制度化、规范化。公司的这种做法被推荐到不少央企，在实践中对企业管理和加强班子建设起到了较为明显的效果。
七步考评
中国外运长航薪酬与考核工作全过程可以分为七个步骤。
先考核而后定薪酬。为落实对经理层薪酬与考核工作。中国外运长航董事会制定了与国资委薪酬和考核办法有效衔接的董事会对高管人员的薪酬和考核办法，办法突出了“先考核而后定薪酬”、“业绩上，薪酬上”的原则。公司董事会以考核结果为基础，着力建立责、权、利统一、客观公正的薪酬体系，以岗位价值为基础，以业绩为导向的高管薪酬管理体系，体系突出经营结果，体现按业绩付酬。
目标设定：精准考核。中国外运长航集团董事会薪酬与考核委员会每年年初研究对高管考核的指标及目标值，董事会审议通过后，与高管层签订年度经营责任书，送达每位高管。目标设定中，年度预算为硬约束，董事会还对每位高管的年度重点工作任务进行核定，并分配不同的权重，从而体现出董事会对公司年度重点工作任务的导向性安排，也反映了各高管不同的分工，做到了个性化，避免了搭车吃饭的现象。
多维度设计考核指标，保证指标科学、全面。年度考核由业绩评价和能力素质评价两部分组成。主要包括经营指标、重点工作任务指标及能力素质指标三个维度。此举有效保证了考核既关注结果，同时也关注结果实现的关键因素。经营指标更多是最终结果衡量，重点工作任务和能力素质指标是驱动结果实现的驱动性指标，通过驱动性指标的提升保证持续达成预期结果。
目标设计具有挑战性，实现精准考核。董事会将预算作为硬目标，向出资人提交的四项考核指标目标建议值与年度预算完全一致，不搞“两张皮”，并作为下达给高管的年度经营业绩目标。
考核目标与解决短板相结合，促进全面发展。在年度考核和任期考核指标确定中，体现出对集团短板的重点关注。针对薄弱环节和管理重点、难点，分别选取不同的分类指标加强考核。
建立定量考核与定性考核相结合的指标，使业绩考核更加全面、准确、完整。定量考核即对经营指标和可量化重点工作任务的考核，定性考核即对重点工作任务和能力素质的考核。
分类考核高管，设置个性化的指标，体现考核的客观性和公平性。指标的差异性体现在：一是不同高管在业绩评价中经营指标和重点工作任务的权重有所区别；二是每位高管的各项任务指标权重也有所不同。比如总经理，企业的经营实绩要占到其整体考核权重的60％-70％；而董秘在这方面的权重是20％；对总会计师的考核，今年可能是带息负债率的指标占权重大一些，明年可能是财务基础管理工作的提升占得多一些，视企业的年度重点管理目标而定。
绩效跟踪。公司董事会要求高管每半年汇报一次重点工作任务完成情况，以加强跟踪指导。总经理也定期检查，并在总裁办公会上听取各分管副总的报告。董事会办公室每月将财务分析和业务分析报告递送董事审阅，董事可以随时就经营中的重大问题提出质询。高管们根据签订的责任书，对其分管的职能部门和相关公司提出明确要求，定期对照检查，使董事会的要求有效向下落实。这些过程跟踪，意在推动确保考核目标的完成，也是督促、支持高管工作。
组织述职。中国外运长航董事会明确提出要坚持实事求是的原则进行评价，坚持“程序合规”的原则做好考核的组织工作，并制定了考核工作流程。
高管在述职大会上做年度述职报告，每位高管述职后，由评价人员现场打分。为保证会议的严肃有序，董事会委托薪酬与考核委员会办事机构向高管提前发出考核通知，明确考核的内容及要求，做好述职报告的准备。按照“谁管理，谁主持”的原则，对高管的考核由董事会主持，董事长在大会上做动员讲话，对参会人员提出具体要求，薪酬与考核委员会的办事机构对评价表做详尽说明。董事、高管、党委常委、集团职能部门负责人、集团二级单位负责人和部分职工代表进行现场评价，不记名打分。值得一提的是，中国外运长航是较早在高管述职基础上评价、根据评价结果制定薪酬的央企。董事会自2007年起组织述职，一直坚持，形成了体系，集团上下反映良好。
数据分析。述职评价会议之后，董事会指定薪酬与考核委员会的办事机构和董事会办公室的特定人员就评价表进行统计和分析。薪酬与考核委员会要求分析的结果既要反映高管整体履职情况，也要反映对个人的评价结果，还要体现不同评价群体的评价意见和差异。结果分析中既有具体数据，也有趋势图表，还有不同类别的排序，以做到深入细致，揭示问题，一目了然。在财务决算审计完成后，薪酬与考核委员会将经营结果完成情况加入，形成完整报告，报告董事会审议。全面的分析，为董事会对高管层优势及相对不足有充分的了解，对加强领导班子建设、持续提升高管能力提供了依据。
结果反馈。董事会在完成对高管考核结果的审查后，委托董事长对高管层进行考核结果的整体反馈，对总经理和董秘进行个人反馈；委托总经理对副总经理和总会计师进行个人反馈。反馈的重点在于告知评价结果，指出不足，改进工作。薪酬与考核委员会办事机构会准备专门的材料，以支持董事长和总经理开展及时、准确的反馈工作。
沟通兑现。以考核结果为基础，薪酬与考核委员会在与国资委充分沟通的基础上提出高管的薪酬兑现建议，经董事会批准后实施。因为考核得分不同，所以每位高管的薪酬都不同，拉开了距离，较好的起到了激励和约束作用。根据国资委的规定，企业副职的绩效薪酬分配系数在企业主要负责人分配系数的0.6-0.9之间，根据最终考核的得分确定。
精、细、严
中国外运长航董事会对高管薪酬考核体现了“精、细、严”三大特点。
精，即指标不多，但有挑战性，有针对性，体现差异性，同时具有科学性。严格按照预算，董事会对业绩的要求高，管理层不会轻松的完成；公司考核短板，哪里不足考哪里，针对性较强——正如公司有关负责人所言，对高管的指标设计、权重都经过认真考虑，每个人均有所不同，体现了差异性，也提高了考核的准确性。
细，方案细致，目标确认细致，组织细致，结果分析细致。高管的重点任务，总经理的按照年初董事会确定的集团工作重点下达，副总们的目标先由总经理提出，然后和薪酬与考核委员会商量，董事会确认后，再反馈给大家。在这个过程中。大家就知道董事会的关注点在哪里，劲要使在什么地方；述职大会组织比较细，通知提前送达，评价表分类，人员名单确认等，做得很细，形式严肃也让参与评价的人态度更加认真；每次评价都有一两百个经理打分，数据有几万个，这既保证了全面性和客观性，也使公司可以利用数据深入分析问题。董事会不但看分数，还看趋势，不但在班子里面横向比较，还与前一年比较，所以分析得比较透，也比较准确，高管们也很服气。
这种述职刚开始对高管们是一个很大刺激。和其他央企一样，过去中国外运长航集团领导不用公开述职，也不用接受下级企业的评价。但现在，董事会要求高管在大会上述职，进行360度的评价，这对集团上下触动很大。如此一来，高管们更加明确自己作为雇员和职业经理人的身份和责任，基层员工看到公司领导也受考核，薪酬也与业绩挂钩，自然会更有压力，“千斤重担人人挑，人人身上有指标”的责任意识得到了很大提高。据悉，第一年述职时曾有不顺畅的地方，比如有人述职时间特别长，由此公司董事会规定时间，总经理20分钟，副职15分钟，如超过，一旁的闹钟就响，以确保严肃性：闹钟响对集团领导来说是很丢面子的事情一超时说明做的工作没有很好的总结。第二年开始，高管们都特别重视述职时间的把握，而且每个副职都把自己的工作重点贴在自己案头，因为知道明年要就这些工作的完成情况进行述职，自己的薪酬与这个业绩合同直接挂钩。通过考核，董事会的要求得以层层落实，这是很大的管理提升。目前，集团的许多二级企业都采用了这种述职考核的机制。
严，严格执行，严格评估，严格反馈，严格兑现。董事会一开始就确定，要先考核而后定薪酬，不能像过去那样都用一个比例，搭顺风车，吃大锅饭。公司有了制度，就严格执行，董事长作动员，总经理带头述职，大家认真打分，由于采用360度的评价体系，这几年评价结果都很符合实际。考核结果出来后，反馈程序严谨，董事长在总裁办公会上进行反馈，作为总裁办公会的正式议题，对个人的反馈也很认真严肃，被考核者会被告知自己的得分和班子在该项的平均得分，明确短板所在和努力的方向；公司坚持考核结果就是薪酬兑现的依据，不能随意调整，坚持落实“业绩上薪酬上、业绩下薪酬下”的原则，高管收入真正实现了差异化。
关键在沟通
中国外运长航有关负责人认为，在薪酬与考核工作中，有效沟通非常重要。
其一是保持与国资委的有效沟通，充分体现出资人意志。国资委逐步建立了董事会试点央企薪酬和考核的管理指导制度，但更重要的还是董事会及时向国资委汇报与沟通，了解出资人的政策和要求，寻求出资人的指导和支持。中国外运长航董事会在审议薪酬和考核相关议案之前，坚持向国资委的有关司局汇报，确保董事会决策与出资人要求的统一性。薪酬与考核委员会要求办事机构加强与国资委主管司局的沟通，委员会召集人、董事长也多次亲自参与沟通。
第二，董事长和薪酬与考核委员会召集人以及总经理充分沟通，共同发挥作用。董事长是董事会运作有效性的第一责任人，董事长高度重视薪酬与考核工作，积极支持委员会召集人的工作；召集人在制定议案草案的过程中，积极与董事长沟通，征求意见，使委员会的工作和董事会的工作衔接更加顺畅。由于总经理负责运营，所以总经理和董事长以及委员会召集人的事前沟通十分重要，以使董事会对公司发展更了解，便于总经理明确董事会对经理层的要求和预期。
“总之，沟通是关键。良好的沟通，确保制度的有效执行，和谐工作、达成一致，排除可能出现的信息不对称造成的理解误差。”公司一位董事这样说。
专门委员会发力
在完善薪酬与考核工作方面，中国外运长航董事会薪酬委员会发挥了重大作用。在公司一位高管看来，薪酬与考核委员会的工作认真，对集团的影响力比较大。最近三年来，薪酬与考核委员会开会8次，审议议题15个。
为应对高管自定薪酬、薪酬制度纵、随意性大、缺乏科学性等顽疾，需要一个独立的薪酬与考核委员会发力，而这需以委员会自身构成的完善为前提。在薪酬与考核委员会的人员构成上，和审计与风险管理委员会一样，中国外运长航采取的是一开始就一步到位的做法——全部由外部董事组成，而且全体外部董事都是委员。中国外运长航的董事会外部董事超半数，且由国务院国资委任免，津贴由国资委决定，委员会的召集人也一般由副部长级的董事出任。这样一来，薪酬与考核委员会独立性和权威性都非常高，最大程度保证了外部董事作为独立群体对高管薪酬考核管理工作的权威性。
专门委员会的有效运作离不开支撑机构。为此，薪酬与考核委员会下设了以人力资源部、财务部等组成的办事机构。为“保护”和督促支撑机构人员的工作，中国外运长航薪酬与考核委员会提出，经理层关于专门委员会支撑机构人员的年度考核结果要报给委员会，如果发现异常，委员会可以调节。
【范文一】
××年x月我通过企业人才招聘走上秘书岗位主要从事文秘方面的工作，作为在一名还没有任何工作经验大学毕业生，面对办公室秘书这样一个对个人综合素质及工作能力要求较高的岗位我一直谦虚求教，努力做好本职工作，按照岗位基本要求，努力到五勤、诚心当好四员。
五勤就是眼勤、耳勤、脑勤、手勤、腿勤四员就是为各级领导和邮政事业当好参谋员、信息员、宣传员和服务员。个月来我秉承自己一贯固有的踏实、认真做人的作风，以高度的责任感和事业心来为企业服务，把自己多年来在学校所学到的书本经验用在实践工作中，严于律己，克尽职守;在领导支持及同事的配合下，较圆满地完成了所承担的任务。下面我就这个月以来的工作情况向各位领导作个简要汇报。
一、努力学习全面提高自身素质
办公室工作是一个特殊的岗位它要求永无止境地更新知识和提高素质。为达到这一要求我十分注重学习提高：
一是向书本学。工作之余我总要利用一定的业余时间向书本学了认真阅读《中国邮政报》、《云南邮政》、《现代邮政》等报刊杂志外我还经常自费购买一些工作需要的参考书。如在我刚入局时，为了尽快进入岗位角色，我自费到书店买了一百多元钱的秘书方面的书。
二是向领导学。在办公室工作与领导接触的机会比较多。一年来我亲身感受了市局各位领导的人格魅力、领导风范和工作艺术使我受益匪浅收获甚丰。
三是向同事学。古人说三人行必有我师。作为一名大学毕业生，如不虚心学习，积极求教，实践经验的缺乏必将成为制约个工作人能力发展的瓶颈，我觉得，局里的每位同事都是我的老师他们中有业务骨干有技术尖兵有文字高手。
正是不断地虚心向他们学习求教把书本经验转化为实践经验，我自身的素质和能力才得以不断提高工作才能基本胜任。在局里工作个月以来我个人无论是在敬业精神、思想境界还是在业务素质、工作能力上都有了很大的进步较好的完成了本职工作。
二、加强修养时刻注意自我约束
在办公室工作与上下左右及社会各界联系非常广泛我始终牢记自己是邮政局的一员是领导身边的一兵言行举止都注重约束自己，对上级机关和各级领导做到谦虚谨慎尊重服从;对基层对同事做到严于律己宽以待人对社会对外界做到坦荡处事自重自爱。一句话努力做到对上不轻漫对下不张狂对外不卑不亢注意用自已的一言一行维护各级领导的威信维护邮政企业的整体形象。
三、勤奋工作回报领导和同事的关爱
我初次参加工作以来局领导和各位同事了我许多政治上的关心、工作上的帮助和生活上的关怀。我能有今天永远也不会忘记领导和同志们的关爱，我惟一的回报方式就是努力地工作。我十分珍惜这份来之不易的工作珍惜这良好的工作环境同时也被局领导和机关全体同志的敬业精神深深感动。近半年来对领导安排的所有工作我从不讲任何客观理由和条件总是默默无闻地努力完成。
据自已粗略统计撰写各类文字材料近几十余篇每当我的工作得到领导和同志们的认可每当想到自己的努力能为邮政事业发展起到一定作用时那种成就感那种自豪感是任何语言也无法表达的。工作不仅是我谋生的手段更是我回报领导和同志们的最好方式也是一个人实现人生价值的惟一选择。
四、尽心履职全心全意服务好领导，服务好基层
作为办公室秘书我的理解是没有什么谋求利益和享受待遇的权力只有承担责任、认真工作的义务。在平时的工作中对领导交办的工作从不讨价还价努力保质保量完成对自己分内的工作也能积极对待努力完成做到既不越位又要到位更不失职。在同办公室其他几位同事的工作协调上做到真诚相待互帮互学。一年来办公室的工作得到了局领导的认可这是我们团结奋斗、共同努力的结果。
五、存在的主要问题
一、缺乏工作经验，独立工作能力不足。
二、在学习中还不够积极主动，认识还没有到位。
三、对办公室工作情况缺乏认识，对秘书岗位工作情况估计不足。
总而言之总结个月以来的工作我可以问心无愧地说，自己尽了心努了力流了汗。不管这次述职能否通过我将一如既往地做事一如既往地为人也希望领导和同志们一如既往地待我。
【范文二】
一、以踏实的工作态度，适应办公室工作特点
办公室是公司运转的一个重要枢纽部门，对公司内外的许多工作进行协调、沟通，做到上情下达，这就决定了办公室工作繁杂的特点。每天除了本职工作外，还经常有计划之外的事情需要临时处理，而且通常比较紧急，让我不得不放心手头的工作先去解决，因此这些临时性的事务占用了很多工作时间，经常是忙忙碌碌的一天下来，原本计划要完成的却没有做。但手头的工作也不能耽误，今天欠了帐，明天还会有其他工作要去处理，因此，我经常利用休息时间来进行“补课”，把一些文字工作带回家去写。
办公室人手少，工作量大，特别是公司会务工作较多，这就需要部门员工团结协作。在这一年里，遇到各类活动和会议，我都积极配合做好会务工作，与部门同事心往一处想，劲往一处使，不会计较干得多，干得少，只希望把活动圆满完成。
今年是公司的效益与服务年，而办公室就是个服务性质的部门，我认真做好各项服务工作，以保障工作的正常开展。部门之间遇到其他同事来查阅文件或是调阅电子文档，我都会及时办妥;下属机构遇到相关问题来咨询或者要求帮助，我都会第一时间解答和解决。以一颗真诚的心去为大家服务。
二、尽心尽责，做好本职工作
一年来，我主要完成了一下工作：
1、文书工作严要求
1)公文轮阅归档及时。文件的流转、阅办严格按照公司规章制度及ISO标准化流程要求，保证各类文件拟办、传阅的时效性，并及时将上级文件精神传达至各基层机构，确保政令畅通。待文件阅办完毕后，负责文件的归档、保管以及查阅。
2)下发公文无差错。做好分公司的发文工作，负责文件的套打、修改、附件扫描、红文的分发、寄送，电子邮件的发送，同时协助各部门发文的核稿。公司发文量较大，有时一天有多个文件要下发，我都是仔细去逐一核对原稿，以确保发文质量，一年来共下发红文份。同时负责办公室发文的拟稿，以及各类活动会议通知的拟写。
3)编写办公会议材料，整理会议记录。每个月末对各部门月度计划的执行情况进行核对，催收各部门月度小结、计划，并拟写当月工作回顾，整理办公会议材料汇编成册，供总经理室参考。办公会议结束后，及时整理会议记录，待总经理修改后，送至各部门轮阅。
2、督办工作强力度
督办是确保公司政令畅通的有效手段，今年以来，作为督办小组的主要执行人员，在修订完善督办工作规程，并以红文的形式将督办工作制度化后，通过口头、书面等多种形式加大督办工作力度。抓好公司领导交办和批办的事项、基层单位对上级公司精神贯彻执行进度落实情况以及领导交办的临时性工作等，并定期向总经理室反溃.
3、内外宣传讲效果
宣传工作是公司树立系统内外社会形象的一个重要手段和窗口。今年在内部宣传方面，我主要是拟写分公司简报，做好《xx报》协办的组稿工作，以及协助板报的编发，外部宣传方面完成了分公司更名广告、司庆祝贺广告、元旦贺新年广告的刊登，同时每月基本做到了有信息登报。
4、秘书工作。
秘书岗位是一个讲责任心的岗位。各个部门的很多请示、工作报告都是经由我手交给总经理室的，而且有些还需要保密，这就需要我在工作中仔细、耐心。一年来，对于各部门、各机构报送总经理室的各类文件都及时递交，对总经理室交办的各类工作都及时办妥，做到对总经理室负责，对相关部门负责。因为这个岗位的特殊性，为了更好地为领导服务，保证各项日常工作的开展，每天我基本上6点多钟才下班。有时碰到临时性的任务，需要加班加点，我都毫无怨言，认真完成工作。
5、企业文化活动积极参与
一年来积极参与了司庆拓展训练、员工家属会、全省运动会、中秋爬山活动、比学习竞赛活动等多项活动的策划和组织工作，为公司企业文化建设，凝聚力工程出了一份力。
