时间：2022-09-21 20:01:40
序论：在您撰写企业经营分析时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
一、资本经营从某种程度上决定了企业经营和管理的基础
资本经营决策是对企业未来业务所做的决策，其各项选择、评价、安排都将是后续的企业经营和管理的前提，从基础上制约了其运作的空间。
（一）兼并收购不可避免的关键决策之一就是定价。价值评估所确定的并购资产价值高低，从根本上制约了企业经营的利润率水平。如果估价偏高，在股权融资条件下，会摊薄利润水平；在债权融资条件下，会加重利息负担，从而加大财务风险、降低获利水平。
（二）根据税务专家分析，兼并收购完成后，企业开始正式运营的时候，公司与税务相关的结构都已经确定，税务筹划的空间只剩下约20%。在资本经营过程中，对受资企业地点、股权结构、融资结构、资产结构、合作方式、组织形式、经营方式等的选择和安排，在很大程度上决定了后续税务工作的空间和基础。在后续的管理与经营过程中，当然也可对这些结构进行调整；但这种调整对公司正常经营影响较大，甚至可能得不偿失。因此，最好的策略是在资本经营决策前先做好全面、长远的税务安排。
（三）受资企业所在地的融资环境、信用状况，制约了企业后续日常经营的资金流动。对处于资金充足、金融体系发达地区的企业，如果企业经营业绩良好，资金筹集不难，且可能作为一个融资的平台；而对处于经济不发达、信用体系不完善国家的企业，因为资金匮乏、信用记录不良，资金可能成为瓶颈，需要股东公司提供直接资金支持或提供担保。
（四）财务杠杆的利用方式影响后续经营管理。完全依靠自有资金进行资本经营很少，常常需要利用债务的杠杆作用或与其他企业进行合作。融资方式的选择，如股权融资还是债权融资或可转债、公开募集还是定向融资、各种融资比例的安排，以及项目合作的方式，都会影响到企业经营管理的权限划分、政策方向和成果分配。
（五）受资企业所在地的市场体系的健全程度、原材料供应状况、基础设施完善程度、劳动力供应状况、信息体系建设情况等环境，是企业经营的外部基础，制约着企业经营运作的效率。
（六）受资企业所在地法律体系的健全程度与执法的力度，对企业经营管理方式有重大影响。
鉴于前期的资本经营对后续经营管理的基础性影响，要求在资本经营过程中，相关部门、人员需要全方位、全面的介入，力争把问题解决在并购过程结束之前。在保证工作纪律和商业秘密的前提下，让相关人员对项目的进展保持实时跟踪，保证信息的及时沟通和共享，以选取最有利的时机、以最好的方式来完成并购。
二、经营管理是对资本经营目的的实现，且其结果影响后续的资本经营
每一个投资企业都有在资金投入前预先设定的参数和目标，都承担着落实公司整体战略的使命；其经营管理结果，既关系到前期预定目标的实现程度，又对后续资本经营产生制约。
（一）资本投入过程中的盈利预测、资金预测等都要通过目前的经营管理状况来予以落实；只有切实贯彻各项战略举措和经营计划，严密控制相关风险，才能实现资本投入的目的，保证债务的偿还和股权的收益。
（二）经营结果的好坏，关系到能否为后续的兼并收购、投资新项目提供资金支持。特别是一些基础产业、支柱产业项目的投资，金额都比较大，回收期比较长，需要很大的资金投入。如果已经并购的各个受资企业都能产生很好的效益，实现利润和现金流的快速增长，则可以一方面通过分红或直接参与新项目向企业提供资金，另一方面受资企业净资产的增加也会扩大其融资能力；如此，则可实现资本经营和企业经营现金流的良性循环。
（三）受资企业经营管理情况特别是经营业绩的好坏，影响到市场对企业管理能力的评价，对后续的并购活动有重大影响。特别是通过资本市场进行收购，退出的股东关心股权现在能否卖个好价格，而继续持有的股东则关心新控制人的经营管理能力和资本运作能力。如果我们对现有的实业企业都能做到经营顺利、发展迅速、管理科学，无疑会增强投资者的信心。
（四）受资企业经营过程中与合作方、当地政府、银行等的关系，影响到公司整体的形象、声誉，从根本上对后续的兼并收购产生制约。比如，给职工的待遇和清退人员的安置、与当地银行的双赢关系的建立，对政府承诺的兑现、对合作方的尊重与配合、对当地发展的支持等等，都会直接或间接影响后续项目开发中社会各界对出资企业的信任和期望。
（五）在受资企业经营管理过程中，能够发现其先天不足和新生问题，对行业、产业的规律有更深刻更细致的认识；而这些经验和认识会让企业后续的资本投入更为理智、更为科学。
三、实现资本经营和企业经营的良性循环
通过以上分析，可知资本经营和后续的经营管理存在相互制约、相互促进的关系。因此，一方面，我们在项目开发时，要考虑到长远的经营管理需要，建立完备的团队，对项目进行全面的考察和评估；另一方面，我们对已经并购的企业，需要利用公司整体的优势，扩大其经营规模，通过产业化经营、集约化管理，实现协同效应，树立好市场形象，维护好与利益相关者的关系，最终实现“用较低成本找到合适的项目企业经营和管理的科学高效充足的资金、良好的信誉和专业经验的储备用更低成本找到更多的项目”的良性循环，实现公司高速持续增长的螺旋式上升。
关键词：经营杠杆 系数 单位固定成本 利润
提到杠杆，就想到杠杆原理，相信大家也不会太陌生，初中学过，杠杆原理，是通过杠杆的作用，只用较小的力量便可产生较大的效果。在日常生活中，如：在山区开采石块时，常看到采石工人用一根长木棍撬动石块的情景，采石工人使用的那种长木棍就是杠杆。它可以用较小的力移动较重的物体。杠杆原理广泛应用在许多领域中，在管理领域也被广泛采用。
一、经营杠杆效应实例分析
假设某企业生产白酒的固定成本总额为5000万元，单位变动成本为40元，每瓶白酒在市场的平均售价为110元，请问：当该企业的白酒产销量由100万瓶增至150万瓶时，其产品成本、息税前利润（EBIT）分别是多少？ 若减少至50万瓶呢？
当企业的产销量x：100万变成150万时：销量增长率为x/x=50%，利润增长率为85.35%。100万变成150万时：销量降低20%，利润率降低62.5%。
为何会有这种现状呢，这是因为固定成本的特点是不随业务量的变动而变动，当业务上升使利润上升时，固定成本保持不变，单位产品的固定成本降低，单位利润大幅度升高，这样利润的上升速度就快于销量上升的速度。
二、经营杠杆效果与固定成本规模决策
单位产品的息税前利润（EBIT）会随着单位固定成本的摊薄而更大程度地增加。此时，经营杠杆效果的正面放大效应得到体现。高昂的固定成本分摊到小规模产销量的产品上，会造成单位产品的固定成本剧增，并且更大幅度地降低了单位产品的息税前利润。此时，经营杠杆效果的负面放大效应就显露出来。
三、经营杠杆风险的衡量—经营杠杆系数
根据成本性态，在一定产销量范围内，产销量的增加一般不会影响固定成本总额，但会使单位产品固定成本降低，从而提高单位产品利润，并使利润增长率大于产销量增长率；反之，产销量减少，会使单位产品固定成本升高，从而降低单位产品利润，并使利润下降率大于产销量的下降率。所以，产品只有在没有固定成本的条件下，才能使贡献毛益等于经营利润，使利润变动率与产销量变动率同步增减。但这种情况在现实中是不存在的。这样，由于存在固定成本而使利润变动率大于产销量变动率的规律，在管理会计和企业财务管理中就常根据计划期产销量变动率来预测计划期的经营利润。为了对经营杠杆进行量化，企业财务管理和管理会计中把利润变动率相当于产销量（或销售收入）变动率的倍数称之为“经营杠杆系数”、“经营杠杆率”，并用下列公式加以表示：
DOL= （EBIT/ EBIT）÷（S/S） 公式1
DOL=（EBIT+F）/EBIT 或者DOL=Tcm/（Tcm-F）公式2
DOL为经营杠杆系数；EBIT为息税前收益；EBIT为息税前收益变化量；S为销售额；S为销售额变化量；F即固定成本；Tcm为边际贡献。
经营杠杆系数的变动规律是：（1）只要固定成本不等于零，经营杠杆系数恒大于1；（2）产销量的变动与经营杠杆系数的变动方向相反；（3）成本指标的变动与经营杠杆系数的变动方向相同；（4）单价的变动与经营杠杆系数的变动方向相反；（5）在同一产销量水平上，经营杠杆系数越大，利润变动幅度就越大，从而风险也就越大。
因为分母还要减去一个固定成本，分母总是小于分子的，因此同时增加一个数值时，相对于金额较大的分子来说，它增加的幅度相对较小，而相对于金额较小的分母来说，它增加的幅度相对要大，所以分母增加比例越大，则整个式子越小，即经营杠杆系数越小，举例：如边际贡献=100，固定成本=20，则经营杠杆系数=100/（100-20）=1.25，当由于单价上升而使边际贡献增加20时，即边际贡献=120，固定成本不变，则120/（120-20）=1.2
另一方面：我们可以知道经营杠杆系数越大经营风险则越大，如果单价和销售量增加，那不相当于可以得到更多的利润吗？经营风险就会越小的，经营杠杆系数也会越小，所以其与经营杠杆系数呈反方向变化。
四、控制经营杠杆的方法
首先，当企业的息税前利润大于零时（盈利状态），杠杆系数DOL大于1，经营杠杆效应存在。可以用杠杆系数DOL的实际计算值，分析说明息税前利润变化率大于销售变化率和衡量经营风险大小。基本理论有关杠杆系数DOL影响因素分析正确，符合实际。其次，当企业的息税前利润等于零时（盈亏平衡状态），杠杆系数DOL无穷大，息税前利润变化对于销售变化反应最强烈。如果企业处于亏损状态，则企业面临的扭亏为盈的可能性最大。再次，当企业的息税前利润小于零时（亏损状态），杠杆系数DOL小于零，无法用杠杆系数DOL的实际计算值说明问题。此时应该用杠杆系数DOL的实际计算值的绝对值|DOL|分|DOL|1三种情况来分析说明销售增长与企业减亏的关系，而且|DOL|的大小与 企业面临的经营风险是反向关系。
企业一般可以通过增加销售金额、降低产品单位变动成本、降低固定成本比重等措施使经营杠杆率下降，降低经营风险。
五、结论
一般情况下，可以从两个方面来理解经营杠杆的效应。
一方面是从经营杠杆系数的计算公式可以看出来，单价和销售量增加，边际贡献就会增加，在求得经营杠杆系数以后，假定固定成本不变，即可用下列公式预测计划期的经营利润：
计划期经营利润=基期经营利润×（1+产销量变动率×经营杠杆系数）
在某一固定成本比重的作用下，销售量变动对利润产生的作用，被称为经营杠杆。由于经营杠杆对经营风险的影响最为综合，因此常常被用来衡量经营风险的大小。经营杠杆的大小一般用经营杠杆系数表示，即EBIT变动率与销售量变动率之间的比率。
参考文献：
[关键词] 培训企业；经营策略
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 24. 035
[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2012）24- 0061- 02
20世纪90年代初期企业培训开始在国内兴起，2006年至2007年，中国企业培训市场迎来了投资高峰期，正以每年30%的速度递增，2008年我国企业培训业收入达到1 500亿元，全国企业培训公司有100 000家，企业培训业的潜在市场规模达3 000亿元，并仍然保持着迅猛的发展态势。企业培训市场被认为是最具“钱景”的市场之一，也是永久的“朝阳产业”。
全国有多达3 000万家企业，而每个企业在生存、发展、壮大过程中都会面临各种各样的问题（企业战略、人力资源、节约成本、销售管理等），所以企业培训存在着巨大的市场需求。据2008年相关机构统计：2008年有培训计划的企业占86%，实际实施的企业只占40%。我国培训企业发展不完善、供给能力落后与巨大的市场培训需求之间存在着供需矛盾，这要求我国培训企业在发展过程中不断完善。
1 培训企业经营中存在问题分析
1.1 客户管理制度不健全
1.1.1 对零散客户管理不足
培训企业满意的客户存在很明显的“连带效应”，但是大部分企业只重视对会员客户的管理而忽视单个零散客户的管理。因为零散客户对企业、企业产品认同度的培养需要一定的时间，初期维护较难，需要较大的精力，大部分培训企业都没有设立统一的管理制度进行专人维护，后续维护率低，而且单个业务人员的维护也很容易导致客户流失。参加单课的零散客户大多是有很强的学习欲望和具备消费能力的，是最具有潜力的客户群体，如果客户对本次课程满意，对预售产品认同，就很有可能成为后期产品的忠实客户，通过完善管理，这些客户可以成为固定客户，有利于扩大固定客户群体。
1.1.2 对客户需求分析不够，客户质量不高，现场成交率低
当前培训企业的销售额65%～75%是通过会议营销的方式实现的，会议营销对业绩的提升有重大影响，而目标客户群选择和到场客户的数量对会议营销的效果有着至关重要的作用，直接影响着会后成交客户的数量和成交产品的金额。表1是某培训公司某次会议营销到场客户结构表。
如表所示，非总经理的到场率为70.25%，而一般只有总经理（一般是企业主）才有现场购买产品的决策权。这次活动到场人员结构和到场率是非常不利的，导致这次会议的现场成交率只有2%，后续跟踪的成交率只有3%。造成众多会议营销效果不佳的原因主要有：①活动之前，没有进行充分的市场调研，未能对客户需求进行深入分析，邀请客户具有盲目性，很多参会客户并不是产品目标客户；②活动前对所邀客户购买力没有明确的认知；③业务人员与客户在活动之前缺乏有效的沟通，会前准备不足； ④对不符合要求的人员未进行严格的场外控制，降低了客户质量。
1.2 服务能力有限
培训企业属于服务型公司，服务能力决定着竞争力和发展潜力，制约着其长远发展，而随着经营过程中新问题的不断涌现，受培训企业对培训课程的要求不断提高，但是从事培训的企业新产品研发能力普遍不强，没有建立新产品研发团队，研发速度慢，产品类型不够丰富，很多课程不能满足具体地区的个性需求，针对性不强，导致一部分已开发市场的丢失、学员满意度降低，老客户贡献价值减少；利润主要依靠不断地开发新客户，业务人员开发新市场的工作难度越来越大，缺乏持续增长的利润源泉，也在一定程度上损害了培训企业在市场上的美誉度。另一方面：培训模式单一。培训企业是以课程为中心开展培训活动，大部分课程是大众化的，产品雷同且容易被模仿，培训方案未能充分了解客户企业经营状况，在解决问题时缺乏针对性，导致培训的效果不佳。
1.3 营销模式单一
培训企业主要依靠的是电话推销的方式，客户对电话推销有抵触情绪，导致业务人员的工作难以进行，工作效率低。培训企业营销手段单一的主要原因是：①日常经营过程中很少与当地的商会、企业协会、高端俱乐部建立合作伙伴关系，很少借助他们的力量帮助拓展业务，每次活动总是以单个企业为目标客户，增加了寻求目标客户的难度；②没有很好地运用“关系营销”的营销模式开展业务，与成交客户建立的只是短期的业务关系，没有充分借助已成交客户“转介绍”的力量；③没有利用咨询公司与培训公司业务上的互补性，与当地大中型的咨询公司开展联合经营，也没能够实现客户资源共享。
2 培训企业经营策略
2.1 完善客户管理
2.1.1 加强零散客户管理
在完善客户管理的过程中，必须加强对零散成交客户的管理，减少客户流失率，以扩大客户群体，方法如下：①设立专门的部门，设置专人对已成交的零散客户进行统一管理，定期回访，加强与客户的沟通、交流；②统一对客户进行全面的客户资料整理，建立客户管理档案，对客户需求、年营业额、员工人数、公司规模进行统计，评估出各个层次客户成交的概率，由公司和业务人员进行双重维护，加强对重点客户的维护，这样，销售人员离职也不会导致客户资源的流失。
2.1.2 加强客户需求分析，选准目标客户，提高成交率
会议营销时加强客户需求分析，严格控制客户的质量，提高客户的到场率，销售人员认真做好前期的准备工作是改善会议效果的主要途径，应做到：
（1）开展活动前进行充分的市场调研，对各行业的客户需求进行分析，根据行业特征有针对性地邀请客户到场，按需求邀请客户，既可以提高客户到场率，又可以提高成交率。
（2）对参会客户进行审查，对所邀企业的注册资金、员工人数、年营业额等要有一定的要求，评估客户购买力的大小，不符要求的一律不予通过审核，以保证优质的客户质量。
（3）完善绩效考核制度，应以到场客户的质量及最后成交的销售额为考核依据，使业务人员自觉注重客户质量，对客户的质量进行控制；会前业务人员与客户进行有效沟通，通知客户按时参会及其他注意事项，强调“必须是所邀人员带上邀请函和个人名片到场，否则不许入场” 的原则，以保证客户到场率和到场客户质量。
（4）入场时进行严格控制，入场人员必须出示邀请函和个人名片，不符要求的一律不许入内。
2.1.3 建立客户数据库
为了更好地追踪客户的需求，实现双方更好地互动，保持与客户的长期买卖合作，应建立客户数据库，加强对已成交客户的管理。①将客户分为现有客户、潜在客户及流失客户三类；②将有关客户最近购买情况的数据输入数据库；③将每位客户在一年内的购买细节输入数据库；④输入客户的其他相关信息（如客户爱好、生日、子女情况等），以便于加强与客户的沟通，提高满足客户需求能力；⑤评估各个客户成交的概率，并根据80/20的帕累托定律，对能创造80%销售额的20%的客户进行重点维护。
2.2 提升服务能力，完善运作模式
2.2.1 加大培训产品的开发力度
在原有产品资源的基础上，根据当地的市场特点来建立自己的优势课程。一方面：设立自己的产品研发团队，根据所服务地区的市场特征研发具有地方特色的课程，并根据市场的变化而不断创新。另一方面：关注同行培训课程的开发，竞争对手未开发的、满足客户需求的产品尽早安排开发计划；同时，由于培训市场的细分，培训企业间可以相互协作，将几家企业的一个或几个强项课程整合在同一个平台上，企业用户只需登陆这个平台就可以选择到所有的课程，这样既可以迅速扩大影响力，节约课程推广所需的巨额费用，又能够实现用户资源共享。
2.2.2 建立咨询式培训模式
为了提升服务能力，更轻松地在竞争中取胜，应采取一种集咨询、培训服务于一体的新型培训模式——咨询式培训模式。其出发点不在培训授课，而是帮助客户解决问题，培训授课只是过程和方法，做法如下：
第一阶段：项目诊断阶段，组建受训企业培训项目咨询顾问专家组，针对受训企业的需求和目标进行调研和分析；第二阶段：项目解决方案设计（培训课程内容），根据调研、诊断设计受训企业采用的具有针对性的培训课程；第三阶段：培训项目实施，进行授课与授课管理；第四阶段：跟踪辅导与行动改变计划，对受训公司进行跟踪服务，以保证培训效果。
2.3 建立多元化的营销模式
2.3.1 建立“关系营销”的营销模式
建立关系营销的营销模式是与客户保持合作关系的基础。关系营销，实质上是在市场营销中与客户建立长期稳定的相互依存的营销关系，以求彼此协调发展，取得双赢的效果。与已成交客户主动沟通，主动联系、进行售前、售中、售后服务，了解客户在经营实践的应用情况，帮客户分析没达到预期效果的原因，并了解客户新的培训需求，增强合作伙伴关系；正确处理客户的抱怨，对客户使用培训课程中出现的问题主动承担责任，赢得客户的信任。
2.3.2 发展联合经营
与咨询公司进行业务联盟。由于咨询与培训业务的互补性，培训企业在发展过程中应与当地的大中型咨询公司实行联合经营，进行业务联盟和客户共享，建立信息交流的平台，发挥各自的资源优势，减少在争取客户资源、开发潜在市场时的阻力和竞争。与当地咨询公司建立长期紧密的战略合作伙伴关系也有利于新市场开拓。
2.3.3 定期举行企业沙龙
培训企业定期为已成交客户组织企业沙龙，邀请同属同行业的企业高层领导或是业务相关行业的企业高层领导参加，创造互相交流和沟通的平台，以帮助客户寻求新的生意机会和合作伙伴，并鼓励客户与企业界的朋友或是业务上的合作伙伴一同前往，这样，不仅维护了客户关系，还吸收新的潜在客户，积累客户资源。
我国企业培训业的发展还处于初步阶段，与西方国家成熟的培训体系相比，还有很多需要完善的地方，但只要不断加强客户管理、加强开发针对性强的培训产品，完善营销模式，就会有很好的发展前景。
主要参考文献
利润表反映的是一个会计时间内企业的经营成果，是通过在特定会计时间内企业的收入、支出、成本等科目来体现企业经营的利润。通过企业利润表，可以分析得出企业利润指标的变动状况，也可以分析企业的收入、支出以及成本等方面的组成结构，对企业在经营方式、营销策略等方面给出决策依据。企业利润表还可以与资产负债表结合来进行综合分析，反映企业固定资产、货币资金、流动资金、存货以及应收账款等的周转率，从而对企业的生产营运能力等指标得出科学合理的评价；也可以通过对企业各种收益率、利率的分析来对企业的盈利能力做出评价。现金流量表顾名思义，它反映的是企业在一个特定会计时间内现金的流入与流出量，同时也反映企业的现金净额。分析企业的现金流量表，对企业在各个环节上的现金流入与流出情况进行比较，可以对企业的经营活动状况有一个客观的评价。现金流量表的分析，既要分析现金流量的组成及金额大小，还要分析现金流量受到哪些企业活动的影响，影响范围的大小等。现金流量表结合企业的资产负债表及利润表，可以对企业当前的现金偿债能力、现金创造能力等能力做出科学客观的评价。
二、企业财务分析在企业经营中的作用
1.实施财务分析可以有效提高企业的管理水平管理水平的高低是衡量一个企业综合实力的主要内容之一，而实施财务报表分析可以有效提升企业的管理水平。财务管理是企业日常管理的重要组成部分，也是企业提升管理效益与效率的重要方面，对于企业来说，具有至关重要的地位与作用。企业通过实施财务报表分析，管理层可以对企业的经营管理现状有一个清晰的认识，对企业的资产负债水平、偿债能力等指标有一个客观的评价，从而更好的把控企业的整体经营，提高企业的管理水平。企业通过实施财务报表分析，管理层可以了解企业资产、负债以及所有者权益等相关财务信息，也可以对企业的成本结构、利润途径以及成本支出等情况做到“知已”，可能根据这些情况来制定有效的管理措施，提升企业的管理水平与整体实力。
2.促进企业内部控制机制的完善内部控制是企业管理的重要组成内容之一。通过对企业财务报表的分析，可以从企业财务的视角来分析发现企业在内部控制方面的薄弱环节，促进企业内部控制机制的完善。通过对企业现金流量表以及利润表的分析，可以反映出企业在现金使用、预算以及投资筹资等环节的经营活动，可以进一步分析出企业在这些环节上存在的不足；通过对企业非流动资产科目的分析，可以将企业内部控制的范围扩展至企业资产管理以及项目管理等环节上，促使企业内部控制机制的不断完善；通过对企业财务报表中应收、应付以及企业收入、支出等分析，可以在企业生产、采购、销售等环节上强化内部控制的作用，增强企业在经营关键环节上的把控力度。总之，通过对企业财务报表的分析，可以从不同的角度、各个环节上来促进企业内部控制机制的完善，实现企业管理水平的提升。
3.有助于提升企业管理层决策的科学性与合理性财务报表分析，对于企业管理层、投资人、债权人等利益相关者的决策有着重要的作用。决策是企业管理的关键环节，关系并决定着企业发展甚至是存亡。对于企业的管理层与投资人来说，企业的财务信息的来源通常都是企业的财务报表，因此，对企业财务报表的分析，影响着管理层与投资人的决策意向。企业管理层借助财务报表分析，可以对企业的过往的经营有一个客观的总结与认识，从而制定出科学合理的企业下一阶段的发展策略；而投资人，通过财务报表分析，则可以对企业的发展潜力以及盈利能力做出评估，大多数投资人的决策依据都是通过对企业的财务报表分析而来，基于财务报表分析，投资者才可以发现投资价值并规避风险，为科学决策提供依据。
三、企业财务分析的局限性
1.财务信息的滞后通常来说，企业财务报表反映的都是一个特定会计时间内的企业财务信息，是基于已经发生的企业财务历史数据所做的报表，也就是我们常说的企业财务报表中的月报、季报或是年报，这样也就导致了企业财务报表披露的信息具有滞后性，这是财务报表的先天局限性。企业财务报告反映了企业了财务状况、经营成果以及其它各种财务信息，但基于历史数据编制的财务报告，缺乏了及时性与实时性，对于使用者的需求有时并不能满足，而这种滞后性对于一些评价指标如物价变动、通胀等基本无法反映。
2.难以反映非财务信息财务报表分析对于企业管理者与投资人的决策有着重要的作用，但由于财务报表难以反映非财务信息，而企业的经营以及发展状况往往具有复杂性，尤其是在当今的经济环境中，这种复杂性日趋严重，使得单纯依靠财务信息作为决策依据具有一定的局限性，往往会造成决策的失误。因此，在决策过程中，企业管理层或是投资人通常会辅以非财务信息作为决策依据的补充，而这部分信息却是财务报表难以反映的，这也是财务报表分析的局限之处。
3.财务报表分析方法的局限性就目前来说，企业财务报表在分析方法上普遍存在方法单一、不全面等问题。财务分析的基本方法有比较分析法、趋势分析法和比率分析法这三类，但是这些分析方法本身又存在着一定的局限性，使财务分析工作无法获得预期的效果。比如现今普遍采用的杜邦分析法，也是基于事后分析，对于事前与事中的控制难以实现，难以全面完整地为企业科学决策提供支持。
四、结束语
尽管经济活动分析会议能按期召开，但是对于领导提议问题的整改情况不能有效追踪监控。经营业绩与职工收入关联度不够紧密，不利于增强员工的经营意识、效益意识；从业务到价值的指标分解和责任传导路径尚不清晰，不利于激发各级单位、各业务环节形成工作合力。
二、供电企业经营分析的目标
围绕“三集五大”体系建设深度磨合的工作要求，以开展管理提升工程为载体，以问题整改落实为主线，推动经营分析由汇总记录型向分析管理型转变；以同业对标为导向，实现经营决策支持能力显著提升；强化专业化分析，切实增强各业务板块的盈利能力；优化资源配置，建立覆盖全业务的财务风险预警体系；加快计划管理从分散粗放向集约精益、从条块分割向全面统筹、从敞口管理向闭环管理转变，不断增强计划的调控力、执行力和精益化水平。实现四个百分百：即经营分析报送质量百分百，经济活动风险防控百分百，问题发现及时率百分百，问题整改完成率百分百。
三、供电企业经营分析的主要做法
（一）变革引领，经营分析专业化管理
1.强化专业培训。提高部门专工从业资格门槛，发挥优秀人才专业分析的辐射作用。培训内容上，基于对岗位能力标准的培训需求分析，设计每一专业培训课程，科学安排岗位知识、电网生产、企业管理、综合技能等培训内容；培训方式上采用在岗培训、内部导师、外部教练、轮岗学习、管理模拟等多种不同的体验式学习方法，提高部门专工参与培训的积极性。
2.开展“三亮”活动。以“三亮”活动规范工作程序，一是亮标准，实现与省市公司标准制度的无缝对接，做到事前分析有章可循、事中控制有人负责、事后处罚有据可查，从而提高工作质量和效率；二是亮差距，找准短板，亮出与标杆单位、省市公司的差距，有针对性的制订提升措施；三是亮承诺，分层签订承诺书，明确专业管理责任，公示承诺内容，以醒目的警示作用推动工作持续发展。
3.建立“三评”机制。一是部门互评，即部门之间互相点评，以局部视角针对专业性问题提出合理化建议；二是领导点评，即公司领导对分析报告做点评，以全局性视角对总体进行协调推进；三是专家审评，即适时邀请行业专家进驻公司现场切脉，以行业的视角挖掘根源、优化流国网山东莱西市供电公司青岛莱西266600程、固化成果、快速提升。
（二）甄别风险，打造财务风险预警链
建立起通过对报表、帐套的分析，借助财务数据和ERP平台，对企业的经营全过程进行监控，揭示财务风险的机制。财务预警涵盖了电费管理、资金管理、物资管理等各个方面，通过建立数据模型，全方位多层次的跟踪研判公司运营指标、盈利能力等指标。出现警情后，限时排除警源，建立起纵向集约、横向融合、重点集中的业务管理新模式。一是推动业务整合，建立预警蓝图框架。完善业务体系，推行专业化预警，配套推进营销、物资、基建、人资等业务应用横向集约管理，结合同业对标体系建立一体化指标框架，作为预警蓝图。二是重塑业务流程，保证预警绩效。打破部门界限，以价值管理为核心，以ERP管理为平台，从前端业务到财务终端进行整体预警，并强化流程控制，保证预警信息及时传递。三是强化重点资源集中预警。以财务资产部为主体，根据各级专业部门的分段预警结果，对公司整体运行预警。四是设定预警界限，明确排警督办时间。警情分为无警、轻警、中警、重警四种类型，公司根据不同的警报层级传递相关部门处理，在排警时限内给予解决，并纳入公司业绩考核范畴。
（三）锁定目标，打造精准的指标数据链
将经营分析与同业对标提升有机结合，锁定建设“一强三优”现代公司的目标，建立数据联动机制，以数据量化效益，形成指标链与业务链互动增长的格局。
1.公司以管理工作目标化和经营指标系统化为依托，通过层层签订目标责任状等有效手段，将资产经营指标细化到部门、班组和员工。深入挖掘影响指标的关键业务动因，将利润、EVA、资产负债率等综合性指标细化分解为业务指标，层层传导管理责任，推动指标有效落实。
2.将经济指标划分为弱势指标、优势指标、潜力指标三类，设置指标预警边际值，修订考核奖惩办法，强化对经济活动过程预警，提升整体管理水平，营造学先进、找差距、创一流的良好氛围。
3.公司为每项专业选树最优标杆，采用“请进来”、“走出去”的办法，积极向标杆学习。通过认真对照标杆，分析查找主观和客观方面存在的问题和薄弱环节，制定提升措施，明确整改期限。
（四）三位一体，打造全过程计划追踪链
1.建立全面计划管理机制。公司建立全面计划管理制度，理顺计划管理链条，强化计划环节控制，发挥计划龙头作用，将所有收支和项目纳入预算管理，杜绝计划外项目和预算外支出。落实“三节约”要求，严格控制各类成本开支，会议费用压减20％以上。对干什么、谁来干、何时干、怎样干、如何考核等提出了详细的要求，有效地把各部门、各流程和每个人的工作全面组织起来，打造经营目标上下“一盘棋”的管理网络。
2.建立综合计划预警机制。公司建立起综合计划预警机制，全面推进综合计划指标的过程管控，进一步规范和提高综合计划管理水平，确保各项计划安排可控、在控、能控。该机制根据各类专业管理的要求，以年度计划安排为基准，对照指标完成进度的合理范围进行评价，通过对偏差幅度较大的部门提出预警，督促相关部门及时采取措施，努力解决计划执行中“重安排、轻跟踪、弱评价”的现象，确保年度计划安排顺利实现。
3.建立基于价值链的预算管理机制。坚持突出价值思维和效益导向，树立“无预算坚决不允许付款，有预算也要尽可能节约”的观念，以成本控制为基础，以现金流控制为核心，按照“年计划、月平衡、周预算”原则，实施资金集中调度，特别是加强了大修、技改等大额资金支出管理，压缩办公费用支出，使资金使用真正做到“张弛有度”。通过定期召开经营分析会议加强对预算执行情况的监控、分析与考核，及时发现问题，督促整改落实。
（五）落实为重，打造问题整改落实执行链
1.强化目标管理，明确责任。对于经营分析中发现的问题。一是确定工作重点，进行任务分解，明确责任领导、细化到责任人、规定完成时限。二是建立销号制度，切实做到整改一项、结束一项、报告一项，力求项项有落实、见成效、出成果、可考核。三是对未完成整改的问题采取重点辅导、专家会审、月度考核等措施，确保整改到位。
2.公司按照“定人、定责、定时”要求，明确整改责任，强化协同督导。强化问题追责制度的执行，建立健全各单位问题档案库，对于存在违规违纪、问题屡查屡犯、工作态度不端正的单位，在部门负责人业绩考核中进行扣分。公司建立了“菜单”管理坐标图，横向为责任单位，纵向为工作得分，根据整改情况，及时更新图表，进行公示，使每个单位都能够及时了解本单位得分情况和本序列的位次，形成“分析—问题—改进—反馈”闭环管理机制。
四、结束语
摘要：客观科学的预测企业主要经济指标是非常重要的，但是比较困难的。采用数学模型是一种有效的科学方法。本文尝试基于产业链,运用计量经济学的方法，使用GDP和行业数据，模拟出数学模型，以此来预测企业的主要经济指标。并以造纸业为例进行实证分析。
关键词：产业链；数学模型；造纸业；实证分析
在企业经营过程中，科学准确预测主要经营指标是比较困难的。用数学模型来确定企业的经营指标是一种科学的方法，可以为企业的经营提供科学决策支持。笔者曾经使用GDP及行业历史数据来预测企业经营指标，实际误差在可以接受的范围内。认为是一种比较科学的方法，值得借鉴和推广。
在企业尤其大型企业集团，一年一度的经营绩效目标制定是一件重大的事情，合理的绩效目标尤其是营业收入对企业运行及目标达成具有重要影响。收入预测决定着成本预算、人力资源预算、生产预算、筹资投资预算等一系列生产经营财务安排。经营绩效目标制定一般遵循“由上到下”和“由下到上”的流程，达到“上下”一致认同的目标。企业所有者或最高管理者往往会依据其对经济形势的判断、对行业形势及企业发展的把握，在上年的基础上确定一个“增幅”作为目标。下属往往会疑问“增幅”的合理性，而上级无法准确的给下属明确答复。下属依据自身对行业的认识，对市场一线的了解，会按照上级的要求，上报年度绩效目标。但是，这样的目标汇总后往往达不到上级的预期。
由于信息不对称而产成的“矛盾”或“困惑”普遍存在。如何消除“上下级”双方的顾虑，制定比较合理、科学的收入指标，进而确定企业经营指标便成为一个有意义的课题。目前已经形成了市场预测体系的比较完整的理论体系，应用广泛。
1市场预测的方法体系研究
从市场预测方法的分类来看，主要有判断预测法、时间序列分析法和因果分析法三大类。判断预测法，也叫直观法，是预测者根据已有的资料，依靠个人的经验和分析能力，对市场未来的变化趋势作出判断，以判断为依据作出的预测。判断预测法主要有：集合意见法、专家意见法和市场调查法。时间序列分析法，是将历史资料按时间顺序加以排列，构成一统计的时间序列，然后向外延伸，预测市场未来的发展趋势。因而，又称之为历史延伸法或外推法。因素分析法，也叫相关分析法。它是在分析研究实际资料的基础上，找出影响市场发展变化的规律性因素及其相互关系，进而找出原因与结果之间的联系方法，建立数学模型，依据引起市场变化的原因之量的变化，来预测市场未来的发展趋势。
在三类预测方法中，前一类基本上属于定性分析法，后两类则属于定量分析法。定性分析法属于经验预测、描述性预测，属于简单预测。时间序列定量分析法仅限于自身时间趋势的外延延伸，没有考虑到影响因素及影响程度。而因素分析法（相关分析法）无疑是科学的预测方法。它有效地克服了主观经验判断的局限，增加了相关因素对预测指标的分析判断，增强了预测的可信度和说服力。但是，运用因素分析法需要具备一定的条件，如必须具有一定的数据，能够对影响市场变化的因素进行定量分析等。
基于解决“上下级”双方的矛盾，笔者拟采用因素分析法，以GDP和行业数据，来预测企业的收入指标。
GDP是宏观经济中最受关注的经济统计数字，它被认为是衡量国民经济发展情况最重要的一个指标。GDP是国民经济体系在一定时期内经济活动产生的最终成果，是由国民经济结构所决定的。完整的国民经济体系是各个产业基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式网状关联关系形态，形成生态产业链。产业链的本质是用于描述一个具有某种内在联系的企业群结构，它是一个相对宏观的概念。产业链中大量存在着上下游关系和相互价值的交换，上游环节向下游环节输送产品或服务，下游环节向上游环节反馈信息。引进产业链的目的在于准确定位目标行业/具体产品在产业结构中所处的位置，找到主要的影响因素。
世界各国的经济学家及各种研究机构对GDP做了大量的研究，提供了一些预测数据，成为了解把握经济走势的重要参照。另外，国民经济体系中，各产业、主要产品基本上都已经积累了较多的历史数据资料，这些数据可以为作为分析的基础资料。
总体来说，在一定时期内，国民经济系统是相对平衡的，供需总体上是均衡的；国民经济产业结构的变化会引起连锁反映，并促进产业链趋于新的平衡；产业结构的变化最终体现到经济数据里。根据数据之间的逻辑联系，构造出数学模型。例如，以GDP为自变量，以目标产业或者行业或者具体产品为因变量，构建出通用模型：
Y=f（x），其中：x为GDP，y为目标行业/具体产品的经济指标，f为函数关系。根据自变量、因变量之间的数据趋势，采用一定的方法，模拟出具体函数表达式。考虑到宏观经济数据GDP和微观企业的销售数据之间判定系数及经济意义的解析，两者之间引进行业（子行业）数据，作为中间变量。那么通用模型就变化成Y=g（f（x）），x为GDP，f（x）为中间行业与GDP的模型，g（f（x））为中间行业与目标行业/具体产品的模型。当然，如果目标行业/产品与GDP具有高度相关，模型能通过检验，无需引入中间变量，成为一步到位的简单模型；如果一次引入中间变量不够，可以多次引入，变成一个比较复杂的复合模型。
不管是简单模型还是复合模型，均需要通过检验。模拟模型需要通过一系列检验，比较常见的是计量经济学模型，需要通过三重检验：①经济意义检验：主要检验模型参数估计量在经济意义上的合理性。②统计检验：检验模型的统计学性质，通常最广泛应用的统计检验准则有拟合优度检验、变量和方程的显著性检验等。③计量经济学检验：目的在于检验模型的计量经济学性质。通常最主要的检验准则有随机误差项的序列相关检验和异方差性检验，解释变量的多重共线性检验等。
笔者以造纸业为例，对因素分析法的操作过程进行实证。
2以造纸业为例进行实证分析
假定一家以瓦楞纸箱为主要业务的企业，经营处于行业的正常水平，销基本平衡，经营团队积极进取，能准确把握经营环境及形势变化，并能随着上下游市场变化及时调整产销策略。如何使用因素分析法，测算销售收入指标？其步骤如下：
2.1产业链梳理梳理产业链的目的在于准确定位瓦楞纸箱业务在纸产业结构中所处的位置，寻找与瓦楞纸箱的最主要的相关因素。在纸产业链中，依据纸产品的生产和生命周期，可以将其划分为农林、制浆、造纸、纸消费和纸回收等几个阶段，在制浆造纸机械、化学助剂等产业的配合下，构建成纸业系统的完整产业链。见图1。
很明显，瓦楞纸箱属于纸制品，其原料来源于箱板纸，而箱板纸是机制纸及纸板的一部分。机制纸及纸板是重要的轻工业原料，应用范围广泛。造纸业长期以来与国民经济的景气度密切相关。
2.2收集数据资料。根据《中国统计年鉴2008》、《造纸工业年鉴》及国家统计局网站，可以获取机制纸及纸板、纸制品、瓦楞纸箱和全国GDP的历史数据，见表1。为方便理解和应用，假定机制纸及纸板、纸制品和瓦楞纸箱产销平衡，产量即为销量。
2.3数据处理机制纸及纸板、纸制品、瓦楞纸箱忽略产品结构的差异，剔除结构变化对模型的影响。单位均为万吨，无需处理；GDP指数可以直接从年鉴查询；2002～2009年不变价格GDP按公式为：GDP1+1＝GDPi*指数GDPi+1/100，1990<i<2009。实现了以1990年不变价的GDP换算。
2.4模型模拟使用SPSS软件，以机制纸及纸板为因变量（y）、GDP为自变量（x），采用线性回归的方法，模拟出两者的关系式：
y1=0.0818x1-489.29（R2=0.9627，t＝21.57，F=465.2）模型（1）类似的，分别以纸制品为因变量、机制纸及纸板为自变量，以瓦楞纸箱为因变量、纸制品为自变量模拟出各自的模型：
y2=0.6412x2-2139.7（R2=0.994，t＝31.46，F=989.5）模型（2）
y3=0.5959x3-66.694（R2=0.9886，t＝22.8，F=521.8）模型（3）
从模型（1）到模型（3）实现了由GDP-机制纸及纸板-纸制品-瓦楞纸箱递推，依次经过3个模型，便可以成功的由GDP测算出瓦楞纸箱的产销量。
2.5模型检验以模型（1）为例，进行三重检验。
2.5.1经济意义检验该表达式的含义是：当以1990年可比价格算的GDP每变化1亿元时，需机制纸及纸板产销量变化818吨。也就是说，在其他条件不变的情况下，机制纸及纸板产销量每增加818吨时，其上下游产业推动GDP增长1亿元。具有经济意义。
2.5.2统计学检验：①拟合优度检验（R2）：判定系数R2=0.9627，接近1，表明模型对于样本值的拟合程度高，可信度高。②参数显著性检验（t检验）：给定显著水平a=0.05，自变量t检验值21.568＞t0.025（19）＝2.093，通过t检验值，说明参数的显著性。③回归总体线性显著性检验（F检验）F=465.17，说明模型线性关系在a=0.05的显著水平下是成立。
2.5.3计量经济学检验：本模型是一元回归，不存在多重共线性问题。
通过上述三重检验，可以认为该模型有效。
按照前述方法模型2、3加以阐述和检验，具有实际经济意义并通过检验，模型可以采用。到此，该瓦楞纸箱预测模型就完成了。
2.6预测瓦楞纸箱的产销量在模型的帮助下，该瓦楞纸箱生产企业可以估算其产销量。并根据其在行业的地位、瓦楞纸箱的结构、市场占有率、新产品上市等因素进行修正，最终确定一个预测产量作为目标产量。结合价格变化趋势的预测，便可以推算出销售额。
据专业研究机构分析，2010年我国GDP估计在8.5％～10％。那么GDP指数应该在108.5～110，按照GDP处理公式，计算出可比价格的GDP。结合模型（1）、（2）、（3），便可以计算出机制纸及纸板、纸制品、瓦楞纸箱的生产量。
2010年瓦楞纸箱的行业增长率在12％～14.52％。基于2010年是后经济危机时代，经营环境仍然比较复杂，经济回暖仍然需要确认，该企业可以保持中性的估计，跟上行业发展水平即可。既不悲观也不乐观。当然，如果该企业属于行业的优势企业，那么经营策略则可以在“危”中寻“机”，做强做大也是机会，那是另外的一个主题，本文不累述。
2.7经营指标的预测在销售收入的基础之上，企业的销售预算、生产预算、采购预算、财务预算等，可以按照常规方法，顺理成章的完成。
3实证结果分析及应用建议
笔者曾经用该思路和方法，多年完成大型企业集团内各个业务领域产销量指标的测算，比凭经验的简单估算更具有说服力，有效的消除了“上下级”的矛盾和困惑。过去几年的实际运行表明，误差基本上都在可以接受的范围内。
关键词：企业 经济活动分析 经营效能 应用
自从我国上世纪七十年代进入改革开放时代以来，我国便不断与世界接轨，同时，我国企业经济也与世界企业经济产生着千丝万缕的关系，因此，对于企业经营效能的关注更应引起管理者和领导者的重视，而其中企业经济活动分析是不可忽视的重要组成部分。企业管理者应该在当前的时代背景下，认识到企业经济活动分析在企业经营效能中的作用，并将其应用到实际工作中去。
一、打好基础，分清责任
企业经济活动分析既要做到全面地分析，又要做到具体地分析，这样才有助于提高企业经营效能。企业的经营不是片面的，单方面的，而是全方位的，具体的，尤其做为领导者和决策者，更要面面俱到，做好及时、准确的经济活动分析，并把分析的结果和内容运用到企业经营的各个环节和项目中去，从而提高企业的经营效能。例如在实际工作中，要做到分工明确，各司其职，建立健全良好的分级制度和配合默契的各部门协调制度，并给予各个部门相应的任务量，达到任务的给予奖励和鼓励，没有达到任务的给予相应的惩罚和批评，最后营造良好的竞争环境和工作氛围。另外，也要把任务落实到个人，使每个人有自己的工作任务，企业管理者要记录和统计各个员工和部门的工作，做好调研工作，务必使数据准确，科学，最后归类、整合、统计，从而做好规划和计划，布置好接下来的任务量和切入点，因此企业决策者和领导者要对该项工作重视并保持相应的关注度，以确保数据的准确，全面和真实性，最后对企业各方面，各级部门的工作和任务要做到心中有数。俗语说“不积硅步无以致千里，不积小流，无以成江海。”只有踏踏实实做好基础工作，层层推进，才能提高企业效能，促进企业业绩又好又快稳步发展。由此可以看出企业经济分析在企业经营中的重要地位。
二、建立完善的制度体系
古语说“无规矩不成方圆”，大概意思是说，如果没有规矩的约束，方就不能成为方的，圆也无法成为圆的了。这一古语虽然朴素，但却蕴含着深刻的哲理和重要的思想内涵，如果把这个道理运用到企业当中，意思就是说如果没有规矩，企业的各项工作就会陷入混乱，员工也就找不到方向，因此，制度化管理对于企业来说更加重要，也是一个企业成熟发展的标志。
在实际工作中，企业可以每月初制定符合企业际情况适合企业发展的指标计划值，而其中指标计划的制定需要考虑前几年的指标完成情况，原则上不应该低于前两年的实际平均值，同时要考虑到公司的长远发展目标，只有做到这些，才可以使员工在心理上有所保障，也可以使管理者对员工进行更好的管理和考察，最终使员工和部门保证自己的工作量，提高工作效率，保质保量地完成本部门的工作，另外，一个好的企业管理制度也可以吸引更多优秀的人才加入到企业中，并且在内心给予企业信任和支持，因此企业要认真落实制度化建设，认清各部门的职责所在，从实际情况出发，做到各部门协调合作，逐层上报各部门的生产量，生产数据和完成情况等，尤其是财务部门，更要严格把关，每月按时上报各部门的生产总值并统计效益情况，例如一个原油公司的产品价格、销量情况、支出费用以及EVA考核指标数等，并根据这些数据找出影响公司效益的部分，提出问题所在，然后把问题分配到部门，细化到个人，最后更深入地分析企业产品，企业销售的情况，探讨市场走势和产品销售形势，并用这些分析结果指导企业经济活动，提高企业经营效能。
三、“以人为本”，提高员工的工作素质和专业技能
在现如今竞争激烈的社会中，各行各业都弥漫着竞争的硝烟，那么如何使自己的员工都成为高素质人才，并提高员工的工作效率和企业的经营效能呢？这就需要从企业经济活动分析中汲取养分，深入进行企业经济活动分析，掌握企业的生产动态和运营情况。
（一）运用企业经济活动分析的方法给予员工认可与肯定
在企业经济活动分析中，指标法和比较法是比较常见的分析方法，也就是在工作中把工作量细化到个人，分配到部门，并对每个员工和每个部门的生产数据进行比较，最后根据数据进行奖惩，尤其通过经济活动分析得出员工业绩上升时，便要给予认可和肯定，从而最大限度地发挥他们的工作热情，最终提高员工的工作能力和自身素质，另外，也要关注对企业领导者和管理者的培养，因为一个企业的管理者在企业中扮演着至关重要的角色，只有把管理者的智慧充分利用起来，才能使企业生机勃勃，充满活力和力量，使员工和各部门的工作效率大大提高，同时，也使企业经营效能大大提高，由此可见，提高员工自信心，给予员工认可和肯定的重要性。
（二）通过企业经济分析加强沟通、增进感情
传统的企业经济活动分析主要包括两个方面，一方面是理论分析，另一方面是数据分析，但是在实际工作中，尤其是面对竞争日益激烈的企业环境，管理者不仅要考虑这些分析数据，还要扩展到整个企业的工作人员上面，因为企业作为一个整体，同时也是一个团队，各个生产环节和各个部分的员工都起着至关重要的作用，因此，加强思想交流建设，进行生产经验和工作经历的交流是必不可少的重要环节，无论是员工之间还是管理者之间，甚至是管理者和员工之间都要经常进行经验交流和情感沟通，促进员工之间的人际交往关系，大家在工作上互相帮助，在生活上互相关心，在情感上互相理解，齐心协力，同舟共济，最后在提高自己的工作效率、促进整个部门生产总值的同时，也使员工共同营造了和谐团结的企业文化和工作氛围，而这些结果和数据都是通过企业经济活动分析得出来的，由此可以看出，加强员工之间的工作经验交流和情感沟通在企业经济活动分析和提高企业经营效能中的重要性。
（三）运用企业经济分析法完善企业保障制度，增强员工凝聚力
企业经济活动分析中保障制度是很重要的一环，良好的保障制度可以增强员工和部门的凝聚力和向心力，使员工和决策者有“家”的感觉，并能在心理上给予其归宿感和对企业的认同感，因此，在企业经济活动展开时，便要制定相应的保障制度，例如，如若员工和部门完成了公司相应分配的工作量，有计划有目的的达成目标，并且在工作效率方面有所提高，那么企业可以针对经济分析得出的数据给予物质上和精神上的奖励，使员工和各部门在接下来的工作中更有热情和责任心，更努力地按照企业制定的方向完成企业的战略目标。再如，企业要建立成学习型企业，当企业的一部分员工已经达到一定水平，就要找出更适合员工工作和进步的方案，使员工的理论和实践工作有机地结合起来，从而更好地指导企业经济活动和企业经营工作。
（四）运用企业经济活动分析增强管理者素质
企业经济活动分析不仅仅局限在基层员工上面，更要注重对企业管理者和经营者的分析上，只有把对于管理者和经营者的经济活动分析应用到企业经营当中去，才能提升整个企业的工作效率，使企业找到行之有效的工作方法，最终更好地提高企业经营效能，由于企业经营者和决策者在企业工作中起着不可忽视的作用，在企业各个工作中都发挥着至关重要的作用，因此提高企业管理者素质的问题便被提到了日程。拥有高素质企业管理者可以吸引更多优秀的人才，保留优秀员工，降低优质员工流失率，为企业提供源源不断的新鲜血液和青春活力，保持企业经济的良性发展和企业经营效能的稳步提高。另外，企业管理者具有指挥和决策的重要使命和责任，是组织企业生产和运营的关键。只有不断增强自身素质，才能促进企业朝着良性发展的目标迈进，并最终通过对企业经济活动分析提高企业经营效能。
四、结束语
自从上世纪八十年代，我国正式提出建立中国特色社会主义的市场经济体制，从此走上了以市场经济为主，计划经济为辅的新时代，这无疑为企业的发展提供的适宜温和的土壤，使其不断发展壮大。因此，在这个时代背景下，企业更应注重企业经济活动分析在企业经营效能中的应用，以高质量的分析数据为企业经营进行指导，最终提高企业生产管理水平，提高企业经营效能。
参考文献：
