时间：2022-02-26 18:24:43
序论：在您撰写中层培训总结时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
这次培训让我受益匪浅，感触也很多。特别是让我明白了做一个有执行力的人对一个公司的发展和员工个人职业化的成长的重要性。以下是小编为大家整理的中层干部执行培训总结资料，提供参考，欢迎你的阅读。
中层干部执行培训总结一
开学初，在支校长与金书记的倡导和带领下，我们学校的中层干部及各科教研组长于周六在大会议室进行了一次执行力的学习，原本以为是一次平平常常的学习，可随着学习的开始与深入，在发现这次学习是这么重要，影响这么深远。上午学习结束已经11点半了，可大家意犹未尽，经教务处努力，把执行力的教育光碟放在了网上，可供大家随时观看学习。通过一段时间的学习，对执行力有了深刻的理解和认识，现将学习心得如下：
所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。
知行合一。知乃行的.前提，以利益为导向激发员工自律意识。当今迅猛发展的知识经济时代使得员工素质日益提高，其自我实现意识日趋成熟，民可使由之，不可使其之的传统观念难以适应而今企业管理民主化的潮流，员工关注的不仅埋头苦干，更为关注的是干的目的、利益，有所求是有所为的真正动力。员工个体利益与企业整体利益不尽同质，因此企业不能尽靠整体利益激励员工，诸如企业利润翻几翻，而且更多注重对员工个体受益具体承诺的激励。利之所趋是人们的一种普遍的心理，企业应使员工明白，制度是企业整体利益与员工个体利益价值、利益的形式转换，强制性制度约束隐含着可取利益，只要付出就有回报，从而激发员工群体的尽责意识。
文武兼具。古代兵家先廉耻而后刑法，先起亲爱而后律其身的治军理念对于今天企业制度文化构建具有积极的借鉴意义。文而化之，强制性是制度自身属性所决定的但同时也表明了企业的价值取向，本身蕴含丰富的教育意义，企业通过对员工权利意识、自主意识教育、引导，通过架构尊重人、关心人、相信人的人文环境来提高广大员工尽责意识，借以强化执行的速度与力度。
中层干部执行培训总结二
我公司组织我们员工学习观看了巨思特教育集团董事长李强老师对《员工执行力》专题的演讲培训。这一天李强老师的演讲让我深受启发，受益匪浅。在这里，感谢公司给予我这次学习培训机会，让我收获颇丰。这也正是李强老师常说的第三种人真正去爱护你、关心你的人，我们应该懂得对公司感恩，对领导感恩，“吃水不忘挖井人”的道理是人尽皆知的。
一、把执行力内化为感恩意识，学做事，先学做人。
在李强老师说的怎么样培养好德行，在思维模式和行为模式下养成好的习惯，先要学做人再学会做事。平时我们都没怎么去想过自己的过错，每天的除了完成工作任务之后没有总结经验和教训，到了下次再遇上了都没办法马上去解决。工作上吃点苦，多做事，多思考问题，问题遇得多了，处理起来比别人强了。这也是我们工作中的点滴积累。所以李强老师说过的：“人要做到静坐常思自己过，闲谈莫论他人非，能吃苦方为有志之士，肯吃亏不是痴人，敬君子方显有德，怕小人不算无能，退一步海阔天空，让三分心平气和。”
二、把执行力内化为积极向上，正面教育心态。
我要对自己技能的评估，积极向上的心态。我们要具备有一技之长，在岗位上的工作，就技术上也只能是算有“一技”，通过多学习技能，多善于分析，钻研问题才算增长自身的“之长”。我要对自己凭对企业执着的贡献，正面教育心态才能在职业中的成就至使企业的发展更加强大。职业成就事业，协助企业走向成功，企业好了自然我们生活也好了。
三、把执行力内化为自我成长的需求。
身为员工，如何让自己拥有达成目标的卓越执行力。最佳的执行力的人应该具有做事一向主动，工作时特别注意细节，为人诚信负责，对问题善于分析，做事应该有一定的判断力和应变能力，平时要多学习别人长处，对自己不懂的求知欲望要强，并具有一定的创意思维，还要有很好的团队精神和人际关系。
以上是我对这次员工执行力的心得体会，如有不妥之处，请多多指教!
中层干部执行培训总结三
《打造基层高效执行力》的培训课程，到现在已经过去整整两周了，由于工作关系一直没有写课后作业，今天补上。现在耳畔仍清晰记得蒋老师在课堂中说过的一句话：“世间有两种东西越分享越多，一个是爱，一个是知识”。
谈到体会，心中的感想太多太多。这次培训让我受益匪浅，感触也很多。特别是让我明白了做一个有执行力的人对一个公司的发展和员工个人职业化的成长的重要性。
第一，执行不等于执行力。执行力不仅注重态度，也注重结果。做为一个员工，可能会经常说这句话：“我已经尽最大努力了”，觉得自己很委屈。试问：一个企业的主管工作态度非常好，每天上班都是第一个到，每天下班都是最后一个走，而且每天上班都是埋头苦干，但企业的发展却时时跟不上来，那么你觉得这个主管合格吗?答案是肯定的：不合格。如果我们每一个员工都是只求苦劳，不求功劳，那么这个企业还能长期发展下去吗?因此，执行和执行力是两个独立的系统，执行态度好固然重要，但同时也要注重执行结果。
第二，任务不等于结果。我们会经常说：“我已经按照您说的做了”。如蒋老师举的例子：领导交待你通知全体干部开会，你立即用电话通知了全体干部，让他们五分钟后到会议室开会。你自以为这样就完成任务了，工作就做好了。可到了开会时间，还有两个没来。领导问你：“怎么他们没来?什么原因?”你很自然的说：“我已通知他们了，不知道什么原因没来。”自以为自己的解释很完美，可是领导要的是这个结果吗?领导要的是全体干部来参加会议，不能来参加会议的原因是什么。你完成通知任务了，但是有达到领导要的结果吗?显然没有。
因此，完成任务不等于拿到结果，完成任务只是对执行过程负责，只有收获结果才是真正的执行力。
只有做出结果的员工才是有执行力的员工。作为员工的我们要切记：上班不是拿工资的理由，能为企业服务的执行力才是我们得到报酬的真正原因。也只有这样，我们才能让自己在职业的生涯更快成长。
中层干部执行培训总结四
执行就是有结果的行动。而提供的结果必须是一个有时间底线，对公司和他人具有明确的价值，并且完成后能够拿出来可供他人检查衡量的东西。只要缺其中任何一个要素，就等于你没有提供结果，就说明你没有完成你的本职工作。一个伟大目标要靠一个伟大的团队来完成，单是个部门是没有价值的，只有所有部门通过相互配合为公司创造价值之后才有价值。
字面理解为：执行并完成使命的本领，在执行力培训中有一句经典语言"没有任何借口"，也是对执行力进行完备的解释。但在企业中具有如许的人才很少，详细有三个原因：
一是企业本身的原因。
由于企业要给现代企业管理者提供利用执行力的保证，也便是说，一个企业要想发展，必需具有美满的企业外部管理制度和适用的人才管理机制，让员工知道该怎样做，怎样去完成领导分配的使命，促使员工顺应企业管理方法，并养成风俗，给企业执行力落实带来很大的推进。
二是中低层企业管理人员的本领和态度。
在本领上，我相信没有什么问题，在他们进入前，公司一定对他们进行考核，只是在进入公司后，时间一长，大概会孕育发生一些想法，影响执行力，好比：不学习，不上进，本领发展，不克不及吸取新企业外部管理思想新理念，自暴自弃;还有把本领摆错了方向，提升本领不强的人和拉帮结派，想保住自己的地位，等等。
三是下层员工的本身本质。
员工本质低下在每个企业都有，要想让他们遵守企业外部管理制度，除了下层领导要以身作则，公司还要组织对员工不定时执行力培训和工作上的引导，使其尽快熟悉自己的工作，形成固定的流程便于落实执行力。
我是一名普通的中层干部，我想中层首先应该是忠诚的，一个优秀的干部，首先应该是一个优秀的人。我们处于承上启下的位置，肩负着深化校领导工作正常有序运转的重任，只有我们作风切实，讲实话，求实效，落实到每一项工作上，乐于奉献，爱岗敬业，才能体现一个高品质团队的风貌，才能发挥中层干部的非权力影响力。
其次，通过学习，我觉得干部还要有些精神。我们都会记得陈正祥给我们回顾的他的经历和反思，从中我们汲取了一名干部应该有的敬业精神、钻研精神、创新精神。谋学校事业发展我们乐意敬业，谋自身素质提高，谋教育改革深化，谋学校发展合力，善谋就是敬业精神的具体体现；本学期陈书记的“对建国后五代人的分析”让我们受益匪浅，好学习才能有发展，才能成为学校发展的领头羊排头兵。而创新精神更是与学校的内涵建设息息相关。因为思想的高度决定了眼界、行为的力度、行为的有效性和战略性。因为创新所以我们才有了办学理念的不断完善，跟单培养模式的不断推进，校本课程与教材的继续深化，我想自己还应该不断在创新上多思考、多实践。特别是聆听了韩小玲记者的报告，作为一名学校教学职能部门的干部，还要学习和要做很多新闻宣传。
最后，我想要追求一名干部的最佳生命状态。我想把学生的意愿作为第一信号，把优质教育作为第一追求，把师生满意作为第一目标，这或许还不够最佳，我又想拥有科学的教育理念，真诚的情感品质、广博的知识积累、丰富的管理智慧，或许也不够最佳，但这些都是我要追求的，只有不断完善，才能达到最佳。其实，学校组织的每一次学习，都是在引领我们进入最佳状态。
最后，我还想说，我们既是领导的副手，但也是舵手，只有提升主体主动性，才能提高水平，所以，我会居位而不虚位，努力实践，不断进步，也请校领导继续关注我们的成长。
寓教于乐，尽情去玩，用心去体验，是我这次干部培训的最大感受。
在
精品素质拓展基地的两天一夜里，我们学会了团结、互助。由最初的六个零散了点逐渐汇成一张有属于自己内涵、弹性、充满活力而又团结一致的网,一张牢固、彼此协助的网！
我是一名普通的中层干部，我想中层首先应该是忠诚的，一个优秀的干部，首先应该是一个优秀的人。我们处于承上启下的位置，肩负着深化校领导工作正常有序运转的重任，只有我们作风切实，讲实话，求实效，落实到每一项工作上，乐于奉献，爱岗敬业，才能体现一个高品质团队的风貌，才能发挥中层干部的非权力影响力。
其次，通过学习，我觉得干部还要有些精神。我们都会记得陈正祥给我们回顾的他的经历和反思，从中我们汲取了一名干部应该有的敬业精神、钻研精神、创新精神。谋学校事业发展我们乐意敬业，谋自身素质提高，谋教育改革深化，谋学校发展合力，善谋就是敬业精神的具体体现；本学期陈书记的“对建国后五代人的分析”让我们受益匪浅，好学习才能有发展，才能成为学校发展的领头羊排头兵。而创新精神更是与学校的内涵建设息息相关。因为思想的高度决定了眼界、行为的力度、行为的有效性和战略性。因为创新所以我们才有了办学理念的不断完善，跟单培养模式的不断推进，校本课程与教材的继续深化，我想自己还应该不断在创新上多思考、多实践。特别是聆听了韩小玲记者的报告，作为一名学校教学职能部门的干部，还要学习和要做很多新闻宣传。
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寓教于乐，尽情去玩，用心去体验，是我这次干部培训的最大感受。
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我是一名普通的中层干部，我想中层首先应该是忠诚的，一个优秀的干部，首先应该是一个优秀的人。我们处于承上启下的位置，肩负着深化校领导工作正常有序运转的重任，只有我们作风切实，讲实话，求实效，落实到每一项工作上，乐于奉献，爱岗敬业，才能体现一个高品质团队的风貌，才能发挥中层干部的非权力影响力。
其次，通过学习，我觉得干部还要有些精神。我们都会记得陈正祥给我们回顾的他的经历和反思，从中我们汲取了一名干部应该有的敬业精神、钻研精神、创新精神。谋学校事业发展我们乐意敬业，谋自身素质提高，谋教育改革深化，谋学校发展合力，善谋就是敬业精神的具体体现;本学期陈书记的“对建国后五代人的分析”让我们受益匪浅，好学习才能有发展，才能成为学校发展的领头羊排头兵。而创新精神更是与学校的内涵建设息息相关。因为思想的高度决定了眼界、行为的力度、行为的有效性和战略性。因为创新所以我们才有了办学理念的不断完善，跟单培养模式的不断推进，校本课程与教材的继续深化，我想自己还应该不断在创新上多思考、多实践。特别是聆听了韩小玲记者的报告，作为一名学校教学职能部门的干部，还要学习和要做很多新闻宣传。
最后，我想要追求一名干部的最佳生命状态。我想把学生的意愿作为第一信号，把优质教育作为第一追求，把师生满意作为第一目标，这或许还不够最佳，我又想拥有科学的教育理念，真诚的情感品质、广博的知识积累、丰富的管理智慧，或许也不够最佳，但这些都是我要追求的，只有不断完善，才能达到最佳。其实，学校组织的每一次学习，都是在引领我们进入最佳状态。
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关键词：高校中层干部；干部教育培训；PDCA；模糊综合评价
中图分类号：C931.3 文献标志码：A 文章编号：16720539（2012）06009506
高校开展中层干部教育培训质量评价是加强师资队伍建设和管理、全面提高教育培训质量、深化教育改革的有效举措，是高校实施规范化、科学化管理的重要手段[1，2]。一些学者已经展开了对高校干部考核的相关研究。施云姝从考核高校管理干部自身素质和工作业绩的三个子系统，即思想道德子系统、能力素质子系统及工作业绩子系统进行干部综合考核研究[3]；孟令军从干部的德、能、勤进行干部综合考核研究，并针对机关党政、系部院行政、系部院党务设计了不同的绩效考核指标[4]；王辅俊从德、能、勤、绩、廉五个方面确定了考核评价指标体系[5]。然而，现有研究主要集中于对干部的“德、能、勤、绩”等结果性指标的构建研究方面，评价方法多以定性分析为主，且未对高校中层干部教育培训整个过程的质量进行考核，这不利于对教育培训工作的改进和完善。因此，如何全面、客观、科学地评价高校中层干部教育培训工作的质量，使高校中层干部教育培训能够被纳入刚性的干部管理系统，对促进高校干部选拔、培训、考察、使用形成良性循环机制 [6]具有重要的现实意义和理论意义。本文就此作一分析。
一、高校中层干部教育培训质量
（一）高校中层干部教育培训策划
高校中层干部教育培训策划包括教育培训课程策划和教育培训课程安排。教育培训工作能否达到预期效果，取决于教育培训的思路、形式、内容和方式方法等是否符合高校中层干部的内在需要。提高教育培训的实效性，要把握高校中层干部的需求信息[6]，以学员的需求为基础，安排教育培训班次，设计教育培训内容，并选择相应的教育培训方式；还要安排好教育培训的时间、地点、教学器材、教育培训教材、教育培训教师，以确保教育培训工作能有步骤地展开。
（二）高校中层干部教育培训实施
高校中层干部教育培训实施包括制定教育培训课程内容、选择教育培训方式、提高教育培训效果、组织教育培训课程考核四个方面。教育培训课程的内容，要满足高校中层干部的任职资格要求、职业生涯规划、自身条件及单位对其培养方向；为了教育培训工作的评估和后续工作，要进行系统、完整的教育培训记录工作，包括签到记录、教育培训过程的记录、教育培训档案的记录等[7]；教育培训要以掌握知识和技能为中心，创新教学形式，运用专题讲座、交流研讨、课题调研、参观考察等多种形式，让学员在探索中形成自己的观点，交换自己的理解和对问题的认识，充分调动学习的主动性；教育培训考核形式要与教育培训形式相符，确保考核的有效性。
（三）高校中层干部教育培训检查
高校中层干部教育培训检查包括老师讲课效果和学员听课效果。老师要做好教育培训材料的准备工作，运用一定的授课技巧，积极调动学员的积极性，确保其完全吸收应掌握的知识；学员听课效果注重学员的感受、学习效果以及在工作中的应用。教育培训后需要考核学员对于所传授的知识、技能的了解程度、吸收程度以及教育培训的知识或技能在工作中是否得到了运用。
（四）高校中层干部教育培训改进
高校中层干部教育培训改进包括教育培训的总结和教育改进两方面。培训后要收集教师和学员对培训的评价和意见，通过对培训反馈结果进行统计分析并总结，不断改进工作，使培训效果不断提高。
二、高校中层干部教育培训质量
评价方法选择 模糊综合评价法是在模糊数学的理论基础上，把层次分析法与模糊决策法有效地结合起来，将模糊的安全信息定量化，从而对多因素进行定量评价与决策[9]的一种评价方法。对于高校中层干部教育培训质量评价来说，由于其影响因素的复杂性，可以将其划分成不同层次，以便确定不同层次的权重，从而得出各层次对干部教育培训质量评价的影响程度。由于干部教育培训质量评价标准均带有模糊性，对于这些非线性的评价，也只有通过模糊运算法则，才能较全面地汇总各评价主体意见，得到可比的量化结果。因此，本文对干部教育培训质量评价采用模糊综合评价法，能够更加科学地反应评价对象的优劣程度，分析结果更加接近实际情况。模糊综合评价法[1]的具体步骤如下：
（一）建立因素集
根据高校中层干部教育培训质量评价指标体系，高校中层干部教育培训质量的影响因素主要有以下几个方面：培训策划、培训实施、培训检查、培训改进，分别记为U1，U2 ，U3，U4。其二级评价因素如表1中的二级指标所示。
（二）建立评判集
根据高校中层干部教育培训实际情况，把评价等级分为：非常好、较好、一般、较差、非常差，其分别记为V1，V2，V3，V4，V5。
（三）运用层析分析法确定指标权重
确定评价指标权重的方法较多，结合高校中层干部教育培训的特点，可采用层次分析法（AHP）确定指标权重。邀请具有丰富中层干部教育培训和组织工作经验的专家，让他们根据表2判断矩阵元素的标度方法依次两两比较重要程度，逐层进行比较、判断，经过多轮意见征询、反馈和调整后，建立判断矩阵，继而根据AHP中排序权向量计算的特征根方法计算出指标权重。
三、实证分析
以中国民航大学中层干部教育培训为例，对其教育培训的质量进行模糊综合评价。
培训需求调研与项目干系人分析不够全面，片面理解部分干系人需求；
培训项目团队组建及风险控制点处理不当，项目经理M没有全程参与；
培训项目实施和管理流程不到位，培训效果反馈滞后；
项目资源分配不恰当，一开始就引进过于系统的培训课程，投入、产出不成比例；
培训知识全部为通用化，而参加学习的中层干部由于所掌握知识不同需求很个性化；
在培训中仅重视现场反馈，忽视了培训后的二三四级评估，未实现全程跟踪反馈；
该培训项目与公司近期的人才培养计划挂钩不足。
运用企业培训阶段成熟度模型分析，A公司正处在高速发展阶段，培训应从解决问题向人才培养方向发展。对于新任命的这批中层干部和高级总监，应根据提拔前不同的管理知识掌握情况设计不同的学习路径。而根据H总裁和这批干部的个人需求，公司目前面临的问题是，该批干部80%是从业务岗位提拔的专家人才，自我管理能力较强，但团队管理能力较弱。所以，首先应该对该批干部进行角色转换的培训，并辅以常用的管理工具、表单等培训。在后期再根据每个人的学习路径安排系统的管理素养和知识培训。
A公司的该次“MTP培训项目”如果想继续下去，正确的做法是：
立即停止该培训项目，对前期的得失进行总结，然后按照项目管理的步骤，重新规划新的培训项目；
分别与H总裁、参与培训的中层干部和高级总监、L公司和W教授等所有干系人进行培训需求调查。根据需求调查结果对共性需要解决的问题，规划出目前的培训计划，包括内容、时间、资源、关键节点和风险控制等。然后根据需求调查中发现的个性需求，规划出每个人的学习路径及学习项目，根据不同人员需求进行系统化管理培训；
重新组建培训项目团队，由M经理任项目经理，全程参加培训项目的调查、项目计划书的拟定、项目的组织实施、项目的总结、成果转化等；
投入新的资源，根据重新规划的培训项目要求，重新组织讲师，开发新的课件，组织培训并开展一二三四级培训效果评估；
建立培训考核制度，重点将培训学习内容的转化与各位中层干部和高级总监的个人绩效挂钩，确保该培训项目的有效落实。
A公司新的培训项目能否有效实施，最重要的是必须有一个完整的项目计划书。按照项目管理的基本要素，拟定项目计划书的步骤如下：
需求调查，包括所有干系人
H总裁，需要快速提升刚刚提拔的中层干部和高级总监的职业素养、管理认知与管理技能，为公司业绩提升打下基础；
中层干部和高级总监，需要快速转换管理角色，快速掌握管理方法、技巧和工具表单，以快速提升所管理部门的业绩；长期需要管理知识和职业素养的培训；
C总监，由于自身也是刚刚被提拔的干部，所以需要快速转换角色，快速掌握管理方法、技巧和管理工具表单；并且需要尽快组织中层干部的培训，提升中层干部的管理能力，完成H总裁下达的培训任务；
L公司，具有系统化的管理培训资料，讲师资源较丰富，可以按照公司培训需要定制开发课件，需要一定费用和相关利润。
综合各干系人的需求，分阶段实行培训
结合公司的实际情况，可根据培训需求的紧急性分成两个阶段培训：第一阶段，完成提拔干部的角色转换和快速掌握基本管理技巧和工具的培训，可规划一个三天的集中培训（含训练）项目计划；第二阶段，根据不同人员的能力差异，规划一个系统的、较长期的关于提高员工职业素养和管理能力提升的一个培训计划。
重组培训项目团队，全程跟踪反馈
A公司，需要重新组建项目团队，可由M经理任项目经理，参与项目的需求调查、计划书的拟定、培训机构确认、课件及讲师的审核，负责项目的实施及全程跟踪。每期培训后M经理应及时收集并总结不少于三人的学员反馈；负责后期跟踪培训的转化效果，及时汇报C总监和H总裁，以便及时与L公司修正培训中的不足，达到培训预期。
M经理还需要根据项目风险点进行培训风险控制，重点控制培训内容是否符合学员需求和公司期望，讲师讲授效果和后期实施转化等。
控制成本，合理规划培训周期
制定好培训计划后，应由项目经理M根据项目实施所需要的显性成本和隐性成本对相关费用进行预算和控制，其中显性成本包括场地费、L公司费用、交通费、食宿费等，隐性成本包括参培人员的误工费、风险点控制失败等产生的费用。
PDCA循环通过P（计划）、D（实施）、C（检查）、A（改进）四个环节，基于大环套小环，小环保大环，推动大循环；不断前进、不断提高的理念，不断进行品质的提升，其核心是持续改进、持续提升。随着组织的变革，形势的发展，中层管理人员的重要性日益彰显，而其胜任问题也被广泛关注。但是，组织关注的不仅是现在的胜任，更是能随环境变化的有柔性的胜任，因而中层管理人员的胜任力有持续提升的内在要求。这和PDCA循环的本质非常一致，可以用PDCA工具来促进中层管理人员胜任力的持续提升。本文将借鉴PDCA的理念和方法，以中层管理人员为对象，研究其胜任力的持续提升。
一、中层管理人员胜任力维度
中外学者关于中层管理人员胜任素质的研究很多，比较典型的有：顾琴轩（2001）认为转型期国有企业中层管理人员胜任素质包括：战略性思维、质量意识、顾客需求意识、开明豁达、责任心、团队合作能力、正直、自我管理能力等。宋婵蓉（2003）研究确定中层管理人员胜任素质包括：团队管理与领导、影响力、组织洞察力、正直诚信、个人驱力、分析与概念思维能力、人际洞察力、创新、沟通和适应性以及灵活性。吴双（2006）认为银行中层管理人员胜任力因素包括风险意识与控制能力、绩效观念与管理能力、团队关系与组织能力、沟通技巧与协调能力、问题应变与平衡能力、专业知识与执行能力、健康人格与自律能力、创新态度与发展能力共八个维度。马本军（2007）以某房地产私募资金管理公司为例，研究指出中层管理人员胜任素质包括通用能力、行政能力、管理能力三类。许辉（2007）指出上海市国有企业中层管理人员胜任特征包括领导与团队管理、决策能力、个人品质、开拓进取精神、战略思维、目标导向六项。邓星等（2009）研究得出沟通能力、团队合作、正直诚信、专业知识、领导能力、事业心、计划执行为企业中层管理人员的核心素质。
可以看出以上学者的研究结论大同小异，且其差异存在的主要原因在于选取的研究对象所处地域和行业特征不同。这些学者的研究结论中出现频率较高的胜任素质包括以下8项：团队合作能力、沟通协调能力、计划与执行能力、自律性、正直诚信、责任心、专业知识、战略思维能力。笔者认为，能力不仅有差异，更有结构，中层管理人员的胜任特征应该基于结构来研究。按照胜任特征模型中常见的冰山模型，我们把中层管理人员的胜任素质分为两种类型：基准性和鉴别性胜任素质。 基准性胜任素质指相对容易观察和评价的、外显的知识和技能， 是解决工作中问题并完成工作所应具备的某一方面的知识和能力， 通过培训学习短期可以获得和掌握；鉴别性胜任素质指不易观察和评价的一些深层次的特质，包括自我概念、价值观、态度和动机等， 是员工心理特征方面的表现，短期内一般较难改变。根据以上定义， 前文的8类胜任素质分类见表1：
鉴别性胜任素质提升的可能性较小、难度较大，要在入职前在招聘阶段通过科学合理的甄选环节来识别员工是否具有这类素质。不具备此类素质的人员要提早淘汰，具备的要在入职后进行规范和保护，让其保持。本文的重点是研究中层管理人员胜任力的持续提升，因此后文将只针对较易改进和提升的基准性胜任素质进行讨论，说明提升的PDCA循环的各个阶段。
二、中层管理人员胜任力提升的（P）计划阶段
此阶段根据表一所示的胜任素质，拟定改进目标，制定胜任力提升计划。
目前大多数企业都意识到了中层管理人员的重要性，并且普遍重视，也关注到了胜任情况。但一般只是在有限资源中进行选择，这些资源大多局限于组织内部，任用依据通常是过去到现在为止在胜任方面的表现。这种方法的好处在于对任职者有较好的了解深度，不仅基于主观判断，更基于实际效果；普遍缺陷在于很少能够从中层管理人员全面胜任，特别是胜任的结构角度去考察，也很少从胜任力的可改变性角度去考察，强调用，强调静态，而忽略用的效果及其动态改进、提升。笔者认为，要使中层管理人员的能力得到持续提升，要从能力结构入手，根据能力结构图，运用PDCA循环的方法进行提升规划。
首先针对基准性胜任素质中的各个小项，应用人员测评技术、制定合理的测评项目，对现有中层管理人员进行考核，并根据考核结果分析中层管理人员的胜任力现状，同时找出存在的胜任缺陷，确定每一项胜任素质缺失或不足的员工群，即某项特定的胜任力提升的目标群体。
然后分析胜任缺陷产生的原因是缺失哪一项胜任素质。此阶段可以借鉴质量管理方法中的因果图，逐级分析，找出原因。之后通过频次累计，按照帕累托图找出缺失频率最高的几项胜任素质，这些胜任素质即导致中层管理人员胜任力不足或停滞不前的主要原因。
最后根据找出缺失的主要胜任素质，设计提升计划，制定预期要达到的目标。这是本阶段的重点，需要按照各项胜任素质的特征，结合本公司实际情况，设计科学严谨的培训课程或培养途径，并且制定具有可行性、挑战性、能够激发员工积极性的目标。
三、中层管理人员胜任力提升的（D）实施阶段
此阶段是在明确企业中层管理人员胜任现状的基础上，根据规划进行改进。
企业常见的用人方法是问题导向的，少有规划，即使有规划的意识，也是实践不足。根据PDCA循环，在实践中应该以面控点，以P阶段制定的计划控制执行，执行P阶段设计的培训课程或培养途径。在执行过程中，应该关注到中层管理人员的特殊性，这类人员不是一般员工，不能用强制手段或规定，也不能用单纯的物质方式进行激励，应该让其意识到这是一种岗位激励，从而有更大的积极性和荣誉感去参与。这样中层管理人员的工作质量可以提高，进而促进P阶段的绩效目标的实现。更长远地看，若在P阶段制定能激发中层管理人员积极性的职业生涯目标，那D阶段的行动是进一步接近生涯目标的过程，不用物质奖励，这本身对中层管理人员是一种很大的激励，这也保障了P阶段计划的顺利完成。
四、中层管理人员胜任力提升的（C）检查阶段
此阶段主要是检查实施效果，找出实施的偏差并提出修正策略。
过去企业进行考核的目的是警戒、惩罚或淘汰。但从质量的角度来看，缺陷和偏差永远存在，是不能避免的。企业应该更多地引导和纠正，而不是惩罚、淘汰。根据PDCA循环的理念，在本阶段，首先要进行事前、事中、事后检查和控制，及时发现执行和计划的差异，并且分析差异产生的原因，制定修正对策。其次要在检查执行计划后，将考核得到的胜任力与P阶段制定的理想胜任力进行比较，得到两者的偏差。可以编制中层管理人员胜任特征雷达图，如图1所示：企业根据自身所在行业、经营状况、员工结构、计划目标等特征的不同，为各项胜任素质制定作为参照的标准分值，并用粗线条连接成一条标准曲线（图1中笔者举例，给沟通协调能力、团队合作能力、计划与执行能力赋值为5分，将专业知识、战略思维能力赋值为4分，可描出如图1所示雷达图）；每个中层管理者都有个体独有的一条胜任特征曲线，用虚线表示。培训考核之后，描出每位被查者的胜任特征曲线，检查其与标准折线的吻合度，并检查最大的、常见的不吻合点出现在哪里。此外还要评估偏差是个体现象还是集体特征，若是个体现象，只需进行个人引导；若是集体特征，则属于系统误差，需要反思是否是培训机制或考核机制存在问题，要对整个规则进行修正。
五、中层管理人员胜任力提升的（A）改进阶段
此阶段是整个循环的重点，是对检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现；未解决的问题放到下一个PDCA循环。
很多企业都在员工培训中投入了大量金钱和时间，但是收获甚微。因为这些企业大都只是关注培训的过程结束与否，或者只是在培训之后简单考核一下，基本上是全员合格。这致使培训走入了歧途，成为企业高收入低回报的一项投资。久而久之，导致企业不愿意投入资金为员工提供培训项目，员工自己也不乐意接受培训。这与舒尔茨“教育投资的收益与非人力资本投资的收益相比具有更大的吸引力”的理念相悖。企业在遵循P、D、C三个环节的基础上，不应该就此止步，而是要总结和反馈本次培训所取得的成绩、存在的缺陷以及下一步改进的途径。这是一个群策群力的过程，因为接受培训的中层管理人员是最有体会、感受和发言权的。对于培训中表现积极、进步较快的中层管理人员，要进行奖励，对后进者要关注和引导，甚至小部分经过多次培训仍不合格者，要分流淘汰。同时，应该建立备查文档，详细总结本次培训的成果核遗留问题，为下一轮的循环做铺垫。
一轮PDCA循环结束之后，不代表整个提升过程的结束。PDCA循环本身是一个大环套小环、台阶式不断前进的过程，一个小的循环结束，应该进入下一个小循环，直到整个大循环完成；一个大循环结束了，应该台阶式上升，进入更高阶层的大循环。这就要求中层管理人员胜任力的提升不是一次性的、短暂的，而是不断前进、不断持续的过程。一个培训开发环节结束，要进入下一个更高层次的培训开发阶段。
另外，企业所面临的环境瞬息万变，所要求的合格的中层管理人员的胜任素质也会发生变化，互联网时代电脑技术的熟练应用就是一个例子。企业应该正确判断形势，及时修正胜任素质的标准模型和提升目标。同时，每一项胜任力也是动态、与其他的素质交叉的，还应注意其关联性，力求达到各个素质的共同提高。这样能使企业适应环境的变化，有更大的人力资源柔性，从而有更强的适应能力和竞争力。
参考文献：
［1］顾琴轩、李剑、朱牧：《转型期国有企业中层管理人员胜任力的研究》，《东华大学学报》（自然科学版） 2001年第10期。
［2］吴双；《银行中层管理人员胜任力结构模型初探》，暨南大学2006年硕士学位论文。
［3］许辉：《上海市国有企业中层管理人员胜任特征模型》，华东师范大学2007年硕士学位论文。
［4］王水莲：《胜任素质理论概览》，《烟台师范学院学报》（哲学社会科学版）2005年第12期。
