时间：2022-08-18 14:27:21
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关键词：科研项目管理 项目审批 经费管理
1 概述
科研项目管理过程较为系统和复杂，既包括前期规划、组织和论证，又包括后期实施、鉴定和保障推广等。项目管理关系到科研进行的各个环节，课题负责人要树立高度责任感、使命感和荣誉感，稳步推进科研项目的研究进展。
2 科研项目管理的内容
2.1项目管理原则
①目标明确，有针对性，确保研究的可行性和实用性。②划分层次，规定出各自负责的具体的范围、任务和方案将项目进行分解。③制定项目保障机制，在项目进行过程中，及时跟进，确保课题项目研究如期完成；④实现信息共享，保证所需信息完整准确，划定责任范围，各司其职，彼此配合协调。⑤建立风险应急机制。⑥做好人员管理工作。
2.2 管理的要素
①项目分解结构：项目分解要注意完整、连贯合理，不仅要可行，还要为接下来的预算和监测环节提供可靠保障。确保项目顺利完成。②项目的组织和策划：在此阶段，项目责任人一定要明确各区的工作范围和关系，做好协调和配合。③项目阶段划分和策划：通过对项目节点进行阶段划分的方式，对项目的各个环节进行划分，结合项目成本和预算，预测可能遇到的风险，不定时的进行评审。④进行技术追踪：重复处理各个环节信息，准确测算出产品的周期和状态，做好课题的技术处理。⑤信息的消化和处理：对一些项目中遇到的重要信息要进行适当处理和转换，确保其准确无误，做好记录和文件存档工作。⑥控制预算成本，实时跟进：在人员管理和资金安排上，控制得当，保证研究顺利进行。⑦建立后勤保证机制：采取必要手段，在保证各项环节顺利进行的基础上，对可能遇到的风险，尽早发现，及时处理，确保方案顺利执行。综合后勤保障。
2.3 管理的全过程
在项目管理的过程中，一定要注意张弛有度，合理安排。可以分为以下几个阶段：
2.3.1 立项审批阶段。立项程序：先由研究单位组织评审本单位的重大科研项目建议，并进行仔细的筛选；随后对通过评审和可行性论证的项目要进行确定项目的立项；最后要由项目研制单位和项目负责人签订合同。
评审的原则：科研项目要遵循创新性、可行性、可用性、合理性等原则。
评审的标准：科研项目是否得当，所选的课题是否有针对性，目标的确定是否合理等等。
2.3.2 研发实施阶段的管理。科研项目管理要在有限的资源条件下，保证科研项目质量、成本和进度，同时尽量减少失败风险。①质量管理。科研项目的质量是要保证科研项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本达到尽可能高的质量水平。②时间管理。科研项目的时间管理主要包括：估算整个项目的工期；制定项目工期计划；对项目活动的顺序、项目活动的工期和项目活动所需资源进行分析，并制定出工期的进度计划。③成本管理。科研项目要做好项目资源计划、项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等前期工作，严格控制项目预算。
2.3.3 总结评价阶段。总结评价是科研项目研究的最终环节，主要涉及对项目完成情况的评价和分析，有其特定的方法和规律，一般包括：评价的主要内容、方式方法、常规形式以及参照标准等。①评价的内容。评价时主要涉及项目的学术价值、经济价值和科研价值等方面。②评价的方法。主要有迷糊处理法、专业评价法、文献检索法和逐层推理法等。③常规程序。一是评价主体和实施方案；二是评价实际效果；三是评价结果经验。④评价的原则。主要有：绩效性原则、实时性原则、真实性原则、简洁性原则。
3 加强科研项目管理
加强科研项目管理，主要从以下几个方面做起：对科研项目的相关负责人实行责任聘请，促进人员流动；在管理上，加强对全程的监测，及时跟进；对项目的成本分析和技术管理要素力求准确无误；建立风险应急机制；加强对核心技术资料的保密管理等。
3.1 项目管理负责人实施竞聘制
项目管理负责人实施竞聘上岗，可面向本企业在职在岗职工公开竞聘，择优聘用。
①职责：项目管理负责人负责分管研制项目的管理工作，并分管研制项目的生产管理工作。②资格条件：政治素质好，敬业爱岗，忠实于本企业，具有较强的事业心、责任心和奉献精神，能够承担岗位工作。③具有较强的执行能力，组织协调能力，团结协作能力，策划能力和扎实的工作作风。④年龄在40周岁以下，理工科大学本科及以上学历，从事本（相关）专业技术或相关管理工作3年以上者。⑤报名者须经资格审查通过后，才能进入竞聘答辩。⑥向考评组陈述：本人综合情况，与竞聘岗位相关工作经历，与竞聘岗位相关的工作业绩，竞聘岗位具备的条件及工作目标等。⑦由考评组对参加竞聘者相应工作经历、工作业绩、任职条件和工作目标等进行提问。⑧经竞聘考评组考评，将考评成绩公布。取前两名由本单位审计纪检监察部门进行组织考核，经考核通过，确认符合条件者，在本单位公示三天。无异议者，由本企业人力资源部门正式下文聘任。
3.2 加强组织管理
项目管理负责人要对项目管理中的型号立项、计划、费用、质量、人员、沟通、风险、合同、综合等进行有效的、全面的管理。在管理过程中要明确责任、理顺关系、奖惩严明、及时兑现。
3.3 加强全过程管理
项目管理者要在研制过程中加强与用户的沟通、联系，及时掌握需求的变化，外界环境的变化、用户主管人员的变化、技术的改变、新技术的产生、经费的变化等等都可能引起需求的变化。
3.3.1 课题日常管理。①科研项目实行课题项目组长负责制。②项目办公室每年对课题执行情况进行检查和考核。③科研课题的研究内容、课题组成员、进度计划及经费预算一经确定，课题组未经批准不得擅自变更或修改。④研究工作中形成的所有资料不得短缺，不得据为己有。未经许可，不得随意摘抄和发表。⑤实验记录应及时、准确、真实、完整。科研记录内容主要包括实验名称、方案、人员、时间、材料、环境、方法、具体的实验步骤、过程、结果等，并应准确记录观察指标的数据变化。⑥实验研究人员调离工作，应将全部实验记录资料、归档材料、文献卡片等全部上项目组，项目组组长签字后，方可办理调离手续。⑦记录实验设计、操作过程、研究内容、实验结果和数据的记录本、其它记录资料以及相关材料，属于研究所所有，各课题组使用。⑧研究工作全部结束后，由负责人撰写总结报告及有关论文，并将结题报告上报项目办公室。
3.3.2 科技成果管理。①科技成果是指在实验或理论上有创造性，有一定科学水平和实用价值的新技术、新方法、新器材、新药物、新理论、新认识等等。②凡在科技工作中取得的具备新颖性、先进性和实用性，符合科技成果范围，均应按国家、省、市成果登记办法进行登记，否则不允许申报成果奖。③申报前应将相关资料报研究所办公室，并通过研究所学术委员会初审。④将科研项目成果从高到低进行依次处理，按国家、省市、院校等不同级别提交申请，并出示鉴定意见，及时更新信息库。⑤参选项目的责任人要向成果鉴定组织提交材料，并做好该课题的学术报告。
3.3.3 科技档案归档。①由科研项目小组独立完成的项目，主要交由总负责人处理保存，与其他单位、组织和个人共同开发研究的项目，由主办方予以妥善管理。②获得优秀称号的项目，主办单位应在信息公布后的三个月内，整理相关课题资料和证明交由上级领导备案。
3.3.4 经费管理。①课题研究小组的预算资金管理主要涉及以下三个方面：一是小组自定或者上级领导拟定的项目方案，经研究和论证后，由主要责任人涉及课题项目实施方案，并附上项目的经费预算和使用分配报告。二是课题研究小组拿出总活动预算资金的10%，作为活动经费使用，剩余资金再根据方案需要合理支配。②经费的使用要有详细的报告说明，一切按项目课题研究管理的一般程序进行，未经上级批准同意，不得随意动用。③项目资金预算的使用 一是由主负责人按一般程序进行，每次使用要有详细的明细。二是所有资金使用要由课题研究所长批准报销。三是课题研究所需材料要经小组负责人审批通过后，方可购买并记录使用情况。
3.4 计划管理
科研项目的计划管理主要分为成本预算、项目跟进以及必要的后续监测等。计划管理要根据阶段性目标，有重点的进行方案设计。
3.5 风险管理
在风险管理中，最重要的一点就是做好评审环节，降低风险，保证研究圆满完成。
3.6 成本管理
成本管理是项目研究的重点，只有进行科学的预算，才能确保项目研究顺利进行。具体来说，成本管理的目的是严格控制预算，保证活动经费的使用有理有据，不能超出原有计划。
3.7 保密管理
加强保密管理，要做到：①加强理论学习，提高保密意识。组织承担任务的有关人员学习与科研项目生产有关的保密管理规定，深化对管理要求和程序的理解，避免出现泄密事件。②强调科研项目代号管理措施的有效落实。在科研生产过程中，能够使用代号的地方，不能出现项目名称，能够进行简化的，不能填写项目全名称。③加强知悉范围控制。特别是项目的核心指标、关键技术、解决方案、进展情况等，要严格控制在工作需要的范围内。④科研项目召开会议，进行外场试验时，组织部门要进行参加人员的控制。⑤组织部门做好会议审批和保密预案。在会议、试验涉及的各环节要落实保密责任人，并严格执行保密预案。⑥在与项目外协单位进行沟通时，要求只能交流与其相关的内容，严禁提及项目总体功能、指标以及进展情况。⑦科研人员在撰写论文、上报非密材料时，不能出现任何信息。
4 结束语
综上所述，科研项目管理涉及面广，操作程序复杂。因此，在实际管理中要认真谨慎，不能有所遗漏。科研管理者在实际的管理中，要坚持以人为本，积极创新。一方面，建立健全科研决策机制，鼓励科研工作者多参与项目管理，建言献策，不断提出新的管理思维和方法。另一方面还要建立相应的绩效奖励机制，在物质和精神层面对贡献突出的组织和个人予以奖励。
参考文献：
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**年，在局党委的正确领导下，我院以“立足公益，强化支撑，做好服务，寻找具有宏观影响的大型、超大型矿床，努力实现地质找矿的新突破，加强管理，促进各项工作协调、高效开展”为目标，认真抓紧抓好各项工作。全院各项工作进展顺利，完成了既定的工作任务，取得了良好的成果和效益，呈现出平稳较快发展的良好态势。
一、经济总量平稳增长
**年，全院经济运行总体平稳，全年实现总收入xxxx万元，为计划目标的xxx%；完成生产增加值xxxx万元，为计划目标的xxx%；实现利润xxxx万元，为计划目标的xxx%；实现职工年平均收入xxxx元，为计划目标的xxx%，圆满完成了局下达的经济发展指标。
二、找矿指标超额完成
三、重点项目进展顺利
四、项目实施成果较好
**年，我院实施各类项目62个，项目经费15018.09万元。其中区域地质调查项目8个，矿产调查评价项目23个，物化探项目6个，综合研究项目8个，商业性矿产勘查项目17个。各类项目设计优良率、野外验收优良率均达100%。通过项目实施，超额完成了局下达的各项找矿指标。新发现了西和大桥外围南带安子山金矿、成县观音崖金矿、阿克塞县4193煤矿、瓜州县孤山北钨矿等多处具有找矿潜力的找矿线索；完成了甘肃东部典型地段矿泉水调查及取样工作；完成了《甘肃省建设国家生态安全屏障综合试验区基础地质调查专项规划》的编制和对接工作；完成了页岩气项目的筹划、立项及设计编写工作；全面完成了《甘肃省矿产资源潜力评价》工作。
五、管理方式持续改进
一是调整部门职责。成立党委办公室，建实综合研究室，对职能部室的管理职能进行调整，进一步理顺了管理职能。二是加强信息报送。建立部室、项目组工作月报和年报制度，使院及时准确地掌握生产情况和存在问题，有针对性地采取工作措施。三是规范工作流程。成立外协项目管理领导小组、物资设备采购及处置领导小组，严格按规定开展招、议标工作，严格控制业务招待费等非生产性费用的审批和开支，确保了经济活动的高效、有序、规范运行。四是建立联系制度。建立院领导、部室主任和业务主管下基层蹲点制度，定期深入一线抓进度、抓质量；建立兰工坪基地院领导值班制度，加强了项目组出队前、收队后的管理，提高了室内工作成效。五是强化质量管理。依据行业标准建立了项目的内审制度，进一步提高了项目设计、实施和成果报告的质量；完成了第四版质量管理体系文件的编制、修订和工作，通过了中国地调局质量管理体系换证审核。六是完善激励机制。投入320.61万元，对2012－2013年的优秀成果进行了奖励；重新修订了勘查成果奖励制度，进一步细化了报奖类型和评审标准，提高奖励额度，建立了与地质工作规律相适应、与找矿成果紧密联系的分配激励机制。
六、能力建设不断提升
一是抓好人才培养。通过公开竞聘选拔新开项目负责人；组织开展技术比武、“地质沙龙”、“师带徒”等活动，实现了新老技术人员之间的传、帮、带，取得了较好的效果。二是抓好职工培训。加大培训力度，全年累计培训职工632人（次）；为了切实提高年轻技术人员怎样干、怎样干好的能力，年底安排了以院内专家为主讲的培训班15个，培训人数预计可达1545人（次）。同时，以这次培训课件为主要内容，印制《地质勘查操作实务》，以更好地规范勘查工作。三是抓好资质建设。根据院业务拓展的需要，积极开展资质维护升级和新资质申办工作，完成了地质灾害勘查、设计，工程测量、摄影测量与遥感、不动产测量等10余项资质的申报工作。四是抓好制度建设。全年共新建制度27项，修订18项，废止34项，进一步完善了内控体系。五是抓好装备提升。围绕项目生产需求，投入810万元，加大野外实验测试、物探、地质勘查设备的装备力度，全面提升了装备水平。
七、选冶试验进展顺利
完成国宝山铷矿、六丈山铷矿、余石山铌钽矿选冶试验，并通过了评审。同时，围绕铌钽、钪、铷、石榴石等矿产的生产、需求、市场价格和资源利用等情况进行了实地调研，为开发工作做了前期准备。
八、安全生产实现“四个为零”
健全安全管理制度，加强安全知识培训，严格落实安全生产责任制。以野外项目、车辆运输和兰工坪基地为重点，开展“安全生产节点”谈话和安全生产大检查，重点检查防火防汛、施工安全、野外作业安全、食品卫生安全等内容，及时发现和消除了一批安全隐患。安全生产形势平稳，全年无事故发生，实现了“四个为零”的安全生产责任目标。
九、双联工作深入推进
按照局的部署，院自筹资金31.21万元，为帮扶村发放春耕化肥396袋、栽种核桃树苗12000株、修建便民排水渠1个、举办技术培训6期、对口入户帮扶29户，圆满完成了年度帮扶任务。同时，协调争取整村推进项目经费170万元，完成了护坡、村组巷道硬化、自来水入户、成立扶贫互助协会等项目。
十、民生工作不断加强
一是通过调整办公用房，租用资料室等措施，改善了院部办公条件，解决了资料、档案存放问题。二是通过装修改造，改善了兰工坪基地办公、单身职工的住宿、洗浴等工作生活条件。三是采取措施，解决了半数野外职工洗澡问题。四是按政策规定，调高了职工住房公积金的缴存基数和缴存比例。
1.1 为进一步加强施工现场安全监管力度，规范公司安全监督垂直管理，全面提高公司各级安全生产监督管理水平和专职安全生产管理人员工作积极性，特制定本办法。
1.2 本办法适用于司属各项目部安全总监、安全主管、安全员、设备员（以下称专职安全生产管理人员）的管理。
1.3 本办法包括基础设施项目。
第二章 职责
2.1 专职安全生产管理人员的安全生产职责执行中建五局《安全生产管理手册》和山东公司相关制度、规定的相关要求。
2.2 项目安全总监除协助公司、分公司做好项目安全生产管理和安全监管工作外，对重大安全隐患有权直接上报公司，定期向分公司、公司汇报所管项目的安全生产情况；协调解决所辖分公司安全管理方面的问题，协助项目制定解决安全管理方面的措施，制止安全方面“三违”发生，组织对进场施工人员的安全教育和培训。
2.3 各项目部的安全主管和安全员、设备员按照安全总监的安排，协助安全总监例行巡视检查施工现场，监督项目安全专项施工方案、安全措施及安全技术交底的落实。
2.4 项目专职安全生产管理人员对发现的事故风险下达安全隐患整改单，并立即上报项目经理签字，同时下发给项目责任工程师、生产经理落实整改，对拒不整改的严重问题，立即汇报项目经理，同时上报公司，公司安全监督部将挂牌督导，对不重视、不认真落实整改的，严肃追责。
2.5 公司安全检查的隐患内容在协同内依据局编制的<安全隐患整改单>表单下发，除发项目专职安全生产管理人员监督落实外，同时签发项目班子和分公司经理、安全生产负责人。
2.6 各项目专职安全生产管理人员在协同内除回复整改报告外，要附整改前、整改后照片；
2.7 项目专职安全生产管理人员除正常履行岗位职责外，公司还赋予其监督项目经理等班子成员履行安全职责的权力。
2.8 公司安全监督部是安全生产管理人员垂直管理办法的归口管理部门。
2.9 公司安全监督部负责所属分公司、项目部专职安全生产管理人员的日常管理，参与分公司、项目专职安全生产管理人员调配、培训、考核及参与选聘及奖罚的分配。
第三章 岗位设置
3.1 岗位设置及人员配备按照中建五局《安全生产管理手册》有关规定执行。建筑面积10万平米以上的房屋建筑工程或装修工程、造价3亿元人民币以上的市政工程、4亿元人民币以上的路桥等基础设施工程或特殊工程、省级以上重点工程项目应设立项目安全总监。
3.2 项目安全总监的提名选原则上从后备安全总监中选取，后备安全总监由公司竞聘产生，后经安全生产委员会考察任命，安全总监进入项目领导班子。
3.3 未设立项目安全总监的项目设安全主管，同一项目安全总监与安全主管原则上不同时设置，项目面积或造价较少的仅设安全员。
3.4 设备员可以在适宜条件下兼管一个楼栋号的安全管理工作。
3.5 项目专职安全生产管理人员由公司根据项目编制情况进行统一调配。人力资源部牵头安全监督部配合[1] 对人员调配、培训、考核、选聘及奖罚，安全监督部主要负责专职安全生产管理人员的日常工作管理。
3.6 项目专职安全生产管理人员薪酬、福利、电脑补贴、通讯费、交通费、伙食和住宿等费用统一计入项目成本。
第四章 基本素质与岗位资格
4.1 专职安全生产管理人员基本素质与能力要求：对企业忠诚、敬业、责任心强；具备一定的工程项目施工管理知识；具备相应的安全生产管理知识和实践经验；具有良好的身体素质。
4.2 任职资格与条件
4.2.1 项目安全总监：最低学历或教育程度在大专及以上；所学专业为建筑工程或安全管理以及相关专业；从事安全管理岗位5年及以上；持有专职安全生产考核C证；应具备注册安全工程师证；考取注册安全工程师证的安全主管优先提拔为安全总监，安全员、设备员评选安全主管、安全总监时加分。
4.2.2 安全主管:大专及以上学历，所学专业为建筑工程、安全管理以及相关专业，从事安全管理岗位3年及以上；持有专职安全生产考核C证。
4.2.3 安全员：大专及以上学历，所学专业为建筑工程、安全管理以及相关专业；从事安全管理岗位见习期已满，具有一定相关工作经验，持有专职安全生产考核C证。
4.2.4 设备员：大专及以上学历，所学专业为机械管理、安全管理以及相关专业；从事安全管理岗位见习期已满，具有一定相关工作经验，持有专职安全生产考核C证。
4.2.5 与局直接签订派遣合同的专科、中专安全员至少定向培养5年以上，
期间不能转岗。
第五章 培训与继续教育
5.1 上岗培训要求：所有专职安全生产管理人员上岗前，必须接受公司组织的业务知识培训和教育。
5.2 继续教育要求：专职安全生产管理人员每年接受继续教育的时间不少于12个学时；专职安全生产管理人员继续教育由公司组织实施，可参加上级单位或地方政府主管部门组织的培训。
5.3 继续教育内容：公司安全监督部每年年初负责制定专职安全生产人员年度教育培训计划，教育内容包括职业道德规范、法律法规、安全管理、安全专业技术、注册安全工程师继续教育等内容。
第六章 考核（新修）
6.1 除人力资源部要求的绩效考核以外，公司专职安全管理人员每半年进行一次专项考核，由公司安全监督部会同人力资源部共同组织。
6.2 考核内容：理论和实操知识考试、定量考核和定性考核两部分
6.3 考核形式：
6.3.1 理论和实操知识考试。
专职安全管理人员每半年进行一次安全管理知识闭卷考试，采用第三方出题、监考和阅卷。由公司安全监督部组织，公司人力资源部配合。考试按照安全总监、安全主管、安全员、设备员四个层级。
考试内容：国家标准、行业规范、规程；股份公司管理制度；局标准化、规定等方面；安全员、设备员侧重行业规范、企业标准的考核。
6.3.2 定性考核、定量考核：定性考核由公司集中组织，安全总监和安全主管采取述职的形式，由评委（公司安全委会成员）打分；安全员和设备员由公司安全监督部会同人力资源部考核。定量考核由项目部实施。考核内容详见附表一、二。
6.4考核标准：考试20%、定量30%、定性50%；考核结果采取强制分布，其中A20%，B70%,C10%.
6.5专职安全管理人员在项目每半年考核为C的不占项目考核C指标。考核为A计100分，为B计85分，为C计65分，计分标准：项目部每半年考核（A\B\C）分数x定量考核占比系数为实际得分数；
6.7考试层级奖罚规定：一年内两次考试分数综合平均：排名前三的，破格下一年度优先提级，或者本年度优先评优；倒数后三名且分数低于80分（安全总监）、70分（安全主管）、60分（安全员、设备员）的，分管领导约谈。
6.8 在项目任期内发生安全事故的，本年度职务级别停止上调，取消评优评选；连续发生两起安全事故的，本年度职务级别降一级，分管领导约谈。
6.9 一年内两次考试均低于60分的，补考不及格的，根据用工性质由人力资源部门决定在员工中心留用察看、转岗或解除劳动合同。
6.10 被选拔为安全主管的设备员可以参与安全总监的竞聘。
6.11其他用工及劳务派遣员工的，一年内考核均为A的，安全管理线条应优先转为劳务派遣员工和自有员工。
6.12安全总监、安全主管年终进行述职。上半年定性考核由安全生产委员会成员打分后取平均分；下半年的，由评委（安全生产委员会成员）依据述职情况进行现场打分；
第七章 薪酬及福利
7.1 自有员工及劳务派遣员工的专职安全生产管理人员的薪酬根据公司有关文件规定高套一级执行。其他员工的按照人力资源部有关规定执行。
7.2 过程兑现奖（履约奖）：
项目发放过程兑现奖时，专职安全管理人员按如下方式计算：
安全总监参照项目生产经理；安全主管参照项目工程部经理 ；安全员、设备员参照人力资源部文件执行。
7.3 项目履约奖、最终兑现奖等由项目部参照局和公司分配文件执行。
第八章 办法实施管理
8.1 本办法自颁布之日起执行。
8.2 公司安全监督部负责本办法实施的检查、监督。
8.3 本办法由公司安全监督部和人力资源部负责解释和修订。
第九章 附件（修改）
9.1 项目专职安全生产管理人员（安全员、设备员）半年度考核表
9.2 项目专职安全生产管理人员（安全总监、安全主管）半年度考核表
表一 项目专职安全生产管理人员（安全员、设备员）半年度考核表
项目名称： 考核时间： 年 月 日
姓 名： 职务： 考核年度： 半年
考核类别
考核内容
分值
得分
一
公司定性考核
占比50%
专业技能
掌握的专业知识满足当前岗位的业务需要
10
工作纪律
自觉遵守项目各类管理制度，服从上级领导安排
5
工作责任心
能够按照责任制要求主动完成各项工作
5
工作积极性
按时完成上级安排的工作，主动学习相关安全知识，
5
工作配合
能够积极配合项目安全总监或项目班子搞好安全管理工作，听从指挥。
5
安全生产事故
每次事故按以下要求进行扣减20分/人.次；重伤扣的15分/人.次，轻伤的扣5分/人.次。
20
二
项目定量考核
占比30%
项目部专职安全管理人员每半年考核（A\B\C）分数x定量考核占比系数（30%）=实际得分数
30
三
考试
占比20%
试卷总分100分，实际考试分数X40%= 实得分数
20
考核结果
A B C
100
注：
1、定量考核由各项目部依据人力资源部半年考核标准执行，对安全人员进行A\B\C定量考核上报，A=100分，B=85分；C=65分;
2、安全人员在项目考核为C的，不占项目C指标；
3、公司定性考核由安全监督部会同人力资源部完成。
表二 项目专职安全生产管理人员（安全总监、安全主管）半年度考核表
项目名称： 考核时间 年 月 日
姓 名： 职务： 考核年度： 半年
考核类别
考核内容
分值
得分
一
公司定性考核
占比 50%
专业技能
掌握的专业知识满足当前岗位的业务需要。
5
工作纪律
自觉遵守项目管理制度，服从上级领导安排。
5
工作责任心
能够按照责任制要求主动完成各项工作。
5
工作积极性
按时完成上级安排的工作，主动学习安全知识。
3
工作配合
能够积极配合项目经理或项目班子搞好安全管理工作，听从指挥。
2
安全事故
每次事故按以下要求进行扣减。死亡扣20分，重伤扣15分／人次，轻伤扣5分／人次。
20
述 职
项目安全管理反映全面，安全管理到位，表述流畅。
10
二
定量考核
占比30%
项目部专职安全管理人员每半年考核（A\B\C）分数x定量考核占比系数（30%）=实际得分数
30
三
考试
占比20%
试卷总分100分，实际考试分数X20%= 实得分数
20
考核类别
A B C
100
注：
1、定量考核由各项目部依据人力资源部半年考核标准执行，对安全人员进行A\B\C定量考核上报，A=100分，B=85分；C=65分;
2、安全人员在项目考核为C的，不占项目C指标；
3、公司定性考核由安全监督部会同人力资源部组织，上报安委会成员进行考核。
随着建筑企业集团的快速发展和先进组织结构的不断创新，每年引进大量新聘大学生、业务骨干、技能工人，基层施工单位的规模和数量也不断大量增加，建筑企业每年新增项目部几十个，管理人员过百、年产值几亿元的“航母”项目部也比比皆是。因此，要进一步加强基层工会工作力度，首先要健全完善基层工会组织建设。新成立的项目部必须成立工会小组，项目负责人必须担任工会小组长，工会小组成员应以项目推荐和员工竞聘和自荐相结合的方式产生，一方面可以增强当选人的自豪感和责任心，增加在广大员工的公信力和公认度，树立开展基层工会各项工作的信心和决心。另一方面通过竞职演讲，建立候选人与员工交流、交心和交底的平台，促进民主监督工作，增强基层组织的凝聚力和战斗力，有利于基层工会工作的顺利开展。其次，集团、公司两级工会组织要加大指导和服务工作力度，要求一线工会小组按照集团公司工会年度工作思路，结合项目部自身实际情况，创新性、创造性的开展工会各项工作，紧贴项目生产实际和员工个人权益。对工作思路明晰，工作成效明显，员工反响好的全面推广，以此鼓励先进，督促落后。同时，对申请加入工会的新入职员工加强教育和引导，对工作积极、表现出色的基层工会工作人员，通过撰写先进事迹材料向上级宣传部门投稿宣传报道，加大表彰和树立工作典型的力度，调动他们的工作积极性，树立工会工作者的自豪感和荣誉感，对进一步提升基层工会组织建设和发展起到积极的促进作用。
二、以促进生产经营为中心，找准切入点，提升广大员工服务大局的意识
切实做好基层工会服务企业生产经营的工作，确保集团的良性发展是一切工作的中心，是员工赖以生存的基本条件，更是企业人本观念精神所在。集团完成既定发展目标后，在“十二五”期间的发展速度和规模将会日新月异。因此，基层工会一方面应该支持和不断发展完善一切有利于调动、引导、发挥、保护广大员工积极性的工作和活动，尽可能多的增强广大员工的凝聚力、向心力、战斗力，使广大员工真正成为集团实现跨越式发展的主力军。另一方面，还应找准切入点，通过符合基层工会实际，适合基层工会特色的活动，充分发挥和调动广大员工的创造性，不断增强工作的自觉性、主动性，积极谋求基层工会工作和生产经营中心两者之间的有机统一，全面推动集团整体协调发展，是基层工会在集团发展体现作为的关键环节。一是全面深入开展劳动竞赛。基层工会应根据生产经营目标、工程进度，广泛开展砌砖、抹灰、钢筋绑扎、焊接等劳动技能比武和技术、安全、材料、统计、预算管理岗位竞赛，对提升技能、加快工程进度、提高工程质量起到积极的促进作用。把广大员工的积极性引导到努力发展生产，实现企业的目标，提高企业的经济效益上来。二是全面开展劳动保护监督。应与安全、材料、技术系统联合对施工现场劳动保护进行监督检查。建立劳动安全巡查报告制度，坚持定期检查和超前调查研究，发现问题，及时解决，并及时消除不安全隐患。三是全面提升生活后勤管理水平。随着集团文明施工水平的不断提升，施工、办公、生活三区规划科学有序，施工现场办公及生活水平标准不断提高，今后要进一步加大食堂成本和食品安全的控制工作，尽可能多的消除后顾之忧。四是全面推进民主管理工作。基层工会作为员工参与企业民主管理的组织者，在企业中代表和维护员工的合法权益的职责同企业民主管理所要达到的目的是一致的。参与企业民主管理是员工群众的基本权利。
三、开展教育培训及各项有益活动，营造良好的发展氛围
摘要：工程项目对于施工企业来说，是企业生存与发展的基石，其重要性不言而喻。抓好工程项目管理，就等于抓住了施工企业管理的牛鼻子。我认为抓好项目管理的核心和关键在于大力开展和不断强化项目绩效考核。加强项目绩效考核：一是要选好合格的项目经理，这是核心；二要及时签订项目绩效管理责任书明晰责任，这是前提；三是赋予项目部和项目经理应有的权力，这是保证；四是公司机关要加强项目的过程监管，这是保障；五是对项目经营结果严格考核大力奖惩，这是关键。严格做到了以上五点，一定能够促进项目生产经营有序开展，预期目标顺利实现，进而促进企业又好又快发展。
关键词：项目绩效考核思考
工程项目对于施工企业来说，是对外宣传的窗口，是人才培养的摇篮，更是经济效益的源泉。总之，是企业生存与发展的基石，其重要性不言而喻。抓好工程项目管理，就等于抓住了施工企业管理的牛鼻子。工程项目兴则企业旺，工程项目败则企业亡。如何抓好工程项目管理成为各大施工企业，尤其是当前国有施工企业亟待解决的现实问题。我认为大力开展和不断强化项目绩效考核不失为一把行之有效的好钥匙。项目绩效考核是以项目经济效益指标为引领，兼顾安全、进度、质量、信誉评价等指标的一种现代管理手段和方法。
一、 选好项目经理是加强项目绩效考核的核心
一个企业兴衰很大程度上取决于其主管领导，一个项目成败同样如此。项目经理是必须抓好的关键少数中的核心因素。企业可以通过公开竞聘的方式进行选聘，并从以下五个方面严格把好准入关：一是“德”。干部选任，“德才兼备，以德为先”是首要条件。首先看政治品德，看其是否政治立场坚定，是否廉洁奉公、办事公道、为人正派、品德高尚。其次看职业道德，看其是否有原则性、事业心、责任感，敢于担当作为。二是“能”。“能”指的是才能、才干、本领，主要包括业务专业技术能力、领导能力、创造能力、执行能力、经验能力、身体能力等是否具备，更要看其能力运用的目的性是否明确、得当，手段方式是否合理、规范。三是“勤”。“勤”指的是工作尽力尽责，勤奋不怠，甘于奉献,由工作纪律上的勤、工作态度上的勤、工作积极性上的勤等发面组成。“勤能补拙”，从某种意义上说，勤奋工作可以弥补有些能力上的不足。勤是一个人工作态度的基本体现。四是“绩”。“绩”指的是一个人的工作实绩，是综合反映个人工作能力、水平和能力程度的一个标志，由工作指标上的绩、工作效率上的绩、工作效益上的绩、工作方法上的绩等构成。五是“廉”。主要看其是否严格执行党和国家清正廉洁的有关规定和严格要求自己情况，有无违纪现象；自身修养、爱好是否健康向上，能否积极参加一些公益活动，自觉抵制不健康行为，遵纪守法、克己奉公、廉洁自律等情况。选用好了项目经理，项目管理等于成功了一半。
二、 明晰责任指标是加强项目绩效考核的前提
现代经济是契约经济，通过签订契约的方式来明确甲乙双方的权责利，作为今后各自一切经济行为的基本遵循。项目绩效管理责任书签订必须遵循以下几点：一是越早越好。最好在项目上场时对各项指标予以确定，使项目经理和各级人员早日进入工作状态，而不是抱着观望等待的态度，耽误时间，影响效率。二是平等协商。公司要充分听取项目和项目经理的有关陈述和诉求，合情合理的应该接受支持，胡搅蛮缠的坚决反对否决，一时无法裁决的暂且搁置待议，不能以上级机关自居说什么是什么，强制推行一些“霸王”条款。三是客观公正。关于项目各项指标，尤其是经济指标，一定要在相关部门对项目进行现场实地考察调研之后，优化的施工组织方案出来了，基本情况都摸清楚了再行确定，并征得项目和项目经理的认可。按实际测算情况确定项目盈亏指标，盈就是盈，亏就是亏，是多少就是多少，实事求是，不以行政命名代替实际情况，使之具有可实现性和可衡量性，为以后考核奠定坚实的基础。四是固化指标。项目绩效管理责任书一经签订，各项约定的管理指标不得随意更改，保证其严肃性，除非遇到政策调整、自然灾害等不可抗力因素影响。对于确实需要调整的，必须履行项目专题报告、机关实地核定、会议研究决定等相关工作程序，确保指标的刚性约束作用有效发挥。
三、 赋予权力是加强项目绩效考核的保证
项目承担多大责任，就应赋予项目多大权力，切实做到权责对等，从而充分发挥项目和项目经理的积极性、主动性、能动性、创造性。首先要赋予项目相应的人事权。按照工程大小和施工难度情况，在合理编制核定项目人员的前提下，在遵循企业基本用人制度的基础上，科室设置、人员选用与管理、职务岗位划分等由项目自行安排。额外增派给项目的人员发生的费用在计算效益指标时应予以考虑和剔除。二是赋予项目相应的采购权，包括独立进行劳务采购和物资设备采购。劳务队伍可以来自企业的合格分包商名单，也可以由项目举荐，前提是必须证照齐全、资质合格。劳务采购和物资设备采购均要求采取招标方式，不具备招标方式的，方可实行多方询价议价方式。三是赋予项目相应的施工管理权。项目施工组织设计由项目完成，或由项目申请公司主导、指导或协助完成。在全面落实公司生产计划的前提下，公司不对项目具体施工生产安排进行任何干预。四是赋予项目相应的财权。在遵守公司资金管理、薪酬管理等基本财务制度基础上，项目资金由项目自行调拨使用，保证不被挪用和占用；除基本工资外，效益奖金基数、系数由项目参照考核目标按项目人员权责和贡献大小自行设定和发放。
四、 加强过程监管是加强项目绩效考核的保障
给项目充分放权并不等于对其放任不管，做起甩手掌柜，公司层面必须担负起过程监管职责，确保项目生产经营按照既定的目标稳步推进，坚决避免搞秋后算账、为时晚已的情况发生。一是要加强对项目的服务。服务也是一种管理。首先是对于项目施工生产所需要的人员、设备、资金等资源要素，公司在做统筹规划时必须给予必要的保障和满足，这是项目成功的基本保证。其次是给予项目全面的指导协调，包括技术指导、管理指导、关系协调等，涉及生产经营的各个方面，只要项目有需求，都应及时给与帮助。二是要加强对项目的监督。要监督项目是否按照国家法律法规和企业基本规章制度办事，避免出现违纪违法事件，影响企业形象，有效控制政策风险；要监督项目是否严格按照施工组织设计组织施工，不松懈懈怠，不偷工减料，保证工程进度、安全、质量平稳，严格履行合同条款，有效控制合同风险；要监督项目年度计划是否如期实现、质量管理情况如何，是否存在弄虚作假行为、短期行为，有效控制预算风险。总之，公司要切实理顺“放管服”三者的关系，该放权的放好权，该监管的监管好，该服务的服务好，把握好的其中的“度”，既要使项目经理认真负责，积极作为，又要使之有所戒惧，不越底线，坚持合规合法经营。
关键词:工程管理 施工企业 制度
工程项目是建筑施工企业生产经营的主战场,以工程项目管理为中心,提高项目运作质量,是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业管理存在的诸多问题,最集中的表现都在工程项目上。关于如何加强和改进工程项目管理,以下几方面尤需关注和思考。
1.以选准项目经理。建好项目班子为“龙头”
项目管理说到底是人的管理与协调。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带,在项目管理中处于核心地位,作为项目管理班子的灵魂,其素质高低决定着工程项目的成败。选准项目经理、建好项目班子,是工程项目管理的关键。对项目经理的选拔任用,要注意三点。(1)要按照德才兼备的原则公开选拔,竞聘上岗。项目经理不仅要有较高的专业技术和领导水平,还要有较高的政治素质,强烈的责任感和敬业精神。要善于学习和借鉴别人的经验,扩大视野,取长补短。(2)要实行项目经理职业化管理。项目经理应从接受过正规培训、具有项目经理从业资格的人员中选拔,并建立健全项目经理任用制度,明确项目经理的责权利,遏制不良现象。同时还要加强项目经理部后备人选队伍建设,提高其职业道德水平和业务素质。(3)要坚持精干高效、结构合理、一岗多责、一专多能的原则,在项目领导班子建设上实行推选与聘用相结合的机制,同时要考虑项目大小和成员性格、特长、管理技能等因素组合班子。防止项目经理自由组阁,形成独立“王国”,以保证班子整体合力的有效发挥。
2.以项目评估、法人授托为基础
实行项目评估、法人授托责任制的目的是要明确项目经理的责任、权利和义务,以法律形式规范项目经理的行为,并通过科学评估,明确项目经营目标,解决好项目盈利和盈利多少的问题。这是堵塞项目效益流失的第一道关口。在一些建筑施工企业中。有的对项目评估、法人授托的地位作用认识不足,工作开展不普遍或流于形式;有的评估授托责任、权限不明确,测算方法不科学;有的激励约束不到位,缺少动态跟踪考核,项目盈亏到竣工时算总帐。评估授托仍然滞后,项目管理失控的问题始终没有得到遏止。为此必须抓好四方面工作:一要提高认识,在思想上切实把项目评估法人授托作为加强项目管理的基础、堵塞效益流失的第一道关口来认识,自觉地搞好评估和授托;二要建立评估授托机制,做到有组织领导,有专人负责,有科学评估指标体系和缺席;三要依法签订好经营合同和“企业法人委托书”、“受托法人责任书”;四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核,帮助项目部纠正经营管理偏差,确保项目目标实现。
3.以激励约束调控机制保证
建筑施工企业要想保证项目生产经营良性运转和健康发展,实现最佳综合效益,就必须发挥好调控和服务两大职能,建立健全有效的激励约束调控机制。(1)要严格实行项目审计监督,在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上,突出抓好在建、竣工、外包项目审计,规模大、工期长的项目年度和终结审计,项目经理调离和项目部解体审计,并将工作重点放在经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计。(2)全面推行项目考核制度,根据项目评估授托经济指标和经营管理责任,进行项目年度和终结考核,开展“优秀项目部”、“优秀项目经理”评比评活,并按企业分配办法兑现奖励,最大限度地调动积极性。(3)搞好项目监督,一方面坚持民主集中制原则,落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”三项制度,不搞个人说了算,同时坚持依靠职工群众管理企业的方针,实行民主管理,增强项目部经营管理的透明度,切实发挥职工民主监督作用。
4.以深化责任成本管理,降本增效为核心
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动,它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标,实现盈利目的。建筑施工企业必须深化项目责任成本管理核算,呵护好企业效益的源头活水,重点做好以下几方面工作。
(1)切实转变观念,强化成本效益意识。树立“企业管理以项目管理为中心,项目管理以成本管理为中心”的经营理念;树立集约经营、精耕细作和挖潜增效观念;树立责任、成本、效益意识,营造全企业重视、项目全员参与、施工全过程控制成本费用的良好氛围。只有这样看待成本管理,才能有效地控制投入风险,实现真正的成本效益观念。
(2)建立健全项目责任成本集约化管理体系。主要包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容:①明确成本费用发生的项目部门、工程队、班组和岗位应负的成本效益责任,使成本与经济活动紧密挂钩;②分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划,形成成本费用管控标准;③综合运用强制或弹性纠偏手段,围绕增效及时发现和解决偏离管控标准的问题;④认真加工和处理成本会计信息,以期改善管理、降本增效;⑤按期进行成本偏差和效益责任的分析评价,严格业绩考核与奖罚兑现。
可以相信,只有建立起一只具有工程项目管理知识结构,资格认证,岗位职务,责任能力,职业道德准则,能不断释放团队能量的项目管理队伍,才能优质、文明、安全、高效地管好项目。项目班子要十分珍惜所承接的工程任务,精心组织项目管理,主动沟通与项目有关的外部关系争取周边有关单位和居民的谅解和支持,自觉接受环境、质量、安全、治安等监督机构的检查,及时整改成在的问题,不断提高项目管理水平,切实做到“干一个工程,演一部好戏,树一块丰碑,交一方朋友”。项目管理要本着“项目围绕市场转,企业围绕项目转”和“内抓现场外抓市场”的原则,高起点运作,高水平发挥,使整个项目管理和现场管理不断有新的创意,不断提高水平,以质量取信于顾客,取信于市场,取信于社会。
参考文献:
[1]孙元保 浅论建筑工程项目施工管理的创新 [J] -中国科技信息2005(12)
关键词：施工企业工程项目管理项目详细项目经理成本管理
建筑业企业的项目管理是建筑业行业管理的一个窗口,更是生产和管理的基点,经济效益的源泉。项目管理的主体是建筑业企业,项目管理是建筑业企业经营管理的最基层、最基本的管理。项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好差,与项目管理有直接的关系。所以,建筑施工企业把工程项目管理作为企业管理的首要任务和重要内容来抓。
施工项目:投标—中标—施工—竣工—保修期满。
1选好项目经理
⑴要按照德才兼备的原则公开选拔,竞聘上岗,做到不拘一格,唯才是举,量德而用。
⑵要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度,健全项目经理管理制度,明确项目经理的责、权、利、险,遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设,让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼,并不断提高其思想政治水平和职业道德水平,提高业务素质。
⑶要坚持精干高效,结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则,做到对项目机构的设置和人员编制弹性化,对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求,在各项目之间合理组合和有效流动,实行派遣与聘用相结合的机制,根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁,形成独立“王国”,保证项目部管理层整体合力的有效发挥。
2对项目详细评估、签好合同
实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。首先在整个施工过程中,工程项目成本管理是根据工程项目特点,在施工过程中对项目成本组织预测、规划、考核、实施分析控制等一系列价格管理活动。工程项目成本控制是整个施工过程中的一个重要内容,它关系到施工项目是否盈利。在工程总价承包的情况下,成本越低,盈利越高。因此要切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础,自觉地搞好评估和测算。另外,要加强评估、测算的组织领导,要成立专门的领导小组,有专人负责,有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同,上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差,确保项目目标实现。
3对人力资源优化配置
施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况,在各项目之间,对现实的和潜在的劳动力进行周密计划,有效流动,合理调配,充分调动人的积极性和创造性,提高劳动效率。项目经理要按照动态平衡、统筹优化的原则,建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制,对劳动力的分配和流向做出总体安排,保证劳动力与项目需求的总体平衡,并定期跟踪检查,进行有效监控和及时调整,使劳动力资源得到最大限度的利用。特别是要根据项目的实际情况和不同特点,在用工高峰期适当补充外部劳务工,做到养在社会、用在企业。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨,同劳务公司或相关企业保持经常的联系,使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。不使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍,避免一旦出了问题,责任和损失全由企业承担,造成项目亏损。
4深化责任成本管理
不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰,要改变这种情况,需要:
⑴切实转变观念,强化成本意识。一是树立“企业管理以项目管理为中心,项目管理以成本管理为中心”的经营理念;二是树立集约经营,精耕细作和挖潜增效的观念;三是树立责任、成本、效益意识,营造企业整体重视,项目部全员参与,施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。
⑵建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队(班组)和岗位应负的成本效益责任,使成本与经济活动紧密挂钩;二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划,制定成本费用管理标准;三要综合运用强制或弹性纠偏手段,围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题;四要认真加工和处理成本会计信息,以期改善管理、降本增效;五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价,严格业绩考核和奖惩兑现。
⑶堵住“四个漏洞”,实行“六项制度”。即:堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制,杜绝项目资金沉淀和挪用。
5激励约束机制
施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展,必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能,建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此,应着重做好以下三个方面的工作。
⑴实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上,重点抓好在建、竣工、分包项目的审计,对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计,以及项目经理调离和项目部解
体审计,重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。
⑵全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书,做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的,要严考核、硬兑现,最大限度地调动积极性;对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的,要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系,以保证项目高质量、高效益地运行。
