时间：2022-02-18 22:24:04
序论：在您撰写员工激励制度时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
1、 您认为激励员工在制度上设计，需要把握哪几个核心点、或者说是原则？根据是什么
2、 中小企业，往往资金不是很充裕，在资金吃紧的情况下，又是如何操作？
3、 人的欲望是不会满足的，它是不断发展的。因此，如何在制度上保证，能使激励机制有一个很长的有效期？
4、 对于中小企业来说，如何用最少的钱，发挥最大的作用？如果物质激励不能满足，精神激励会有多大效果？
5、 老板在此中所扮演的角色是如何？
这五个问题，我想也是比较普遍的问题，所以索性总结出来，既给李记者提供我的观点，同时也给相应读者一些参考。
一、员工激励制度的设计核心和原则
一句话，员工激励制度设计的核心和原则就是物质激励和精神激励相结合。笔者曾经写过一本书，叫《HC-4R管理理论及应用》（参考：张京宏、沈宗南：《HC-4R管理理论及应用》，上海世新，2007），中间个别章节对这个激励制度有明确的论述，网络上能找到免费版本的PDF格式文档，可以参考。
先说物质激励。
一般情况下，物质激励主要是工资，福利，奖金和年终奖金。根据笔者的经验，有两种模式。第一种模式是：
月工资70%+月考核30%+保险福利+年终奖（一个月工资）
第二种模式是：
月工资+月考核（相当于10%月工资）+保险福利+年终奖（一个月工资）
经过大量公司实践的数据证明，第二种模式对员工的激励和队伍稳定的系数为90%，而第一种模式仅仅达到50%-60%。第一种模式在国外很管用，第二种模式是笔者自己在时间中改革并执行成功的，适合于中国人的心理和思维习惯（参考：张京宏、沈宗南：《薪酬体系设计研究》，上海世新，2005）。
再说精神激励。
精神激励包括各种形式，最主要形式是会议肯定，通告表扬，肯定其工作的社会价值等。这里不展开。但强调一点，适当放权和授权及采取不同方式的信任，也很重要。
二、中小企业资金实力不足情况下的操作
留人有三种基本方式：事业，金钱，感情。企业做大了叫事业，有钱有事业，不大的时候叫中小，钱不多的情况下，所做事情的价值和感情沟通便是中小企业应当下功夫的地方。做的事情有价值，对员工自己有发展和积累，这其一，第二是感情用人，营造良好的工作心理环境或是软环境。这两件事情要做好，人才自然就有了基础，然后要适当授权，授权是信任的一种，士为知己死，这个基本的道理目前还是正确的。
前提是，基本的薪资约定要满足员工最基本的要求，这是心理平衡的最关键基础。
三、关于人的欲望和长期激励
这个简单，和成绩挂钩，制定KPI和KBI标准，谁有多大本事，谁做多大贡献，就按约定的比例提成就是了。这社会只认可有效劳动，市场规律和客观规律面前，没什么心理不平衡。现在公司基本都是靠市场和销售吃饭，有欲望最好转化成市场动力，然后再约定提成即可（参考：张京宏、沈宗南：《薪酬体系设计研究（二）》，上海世新，2006）。
长期激励问题，在现在人员流动比长江水流动速度还快的中小企业和股权结构规模没有足够大的时候，不应去考虑，考虑也是空话，忽弄人的问题去讨论它干什么呢。
四、关于如何用最少的钱发挥最大效用
这个问题我可以用某个教授的话回答你。某教授曾经说过，做事情有三种方式，一是用别人的钱干别人的事情，效用最低；二是用别人的钱干自己的事，效用中；三是用自己的钱干自己的事，效用最大。
员工在公司打工，是用老板钱做老板事，如何能效用最大？打死笔者也不相信。倒是老板自己，真是用自己钱做自己事，所以老板的效用是最大的。如果老板给某员工福利，比如全报销旅游费。那该员工是用老板的钱旅游，花别人的钱不考虑成本，自己当然怎么舒服怎么来，综合下来效用中。
因此，只有两条路可以使效用最大化：一是自己当老板；二是老板构造一种制度给员工心理安全感和归属感，给他们合伙人和事业稳定感。否定，一切都是扯谈。
五、老板的角色
这没有统一的结论。有的老板干两三年自己就关门了，有的十几年二十年死不了也整不大，有的三五年七八年就整大了。核心是老板自己的综合能力，包括情商，智商，挫折承受力，包容力，视野，天赋等等。
六、结束语
【关键词】企业；薪酬制度；员工激励
作为企业来说，回报员工为企业所作出的贡献与付出的方式之一即是薪酬待遇的给予，这些贡献与付出通常包括员工为企业工作时所付出的时间、金钱、学识以及技能。而对于员工自身来说，薪酬一方面是其为企业创造的价值在物质上的外在体现，另一方面也代表着企业对于员工工作的肯定与认可，这在一定程度上也表明了员工自身的工作潜力和个人的能力的体现。科学合理的薪酬制度的制定和实施在很大程度上可以帮助员工充分发挥自身的主观能动性，进而促使其为企业多做贡献，创造出更大的经济和社会价值。因此，薪酬可以说是企业在运转过程中所使用的最为高效的员工激励机制之一。
一、企业薪酬制度存在的问题
（一）薪酬理念落后
所谓薪酬理念，即是指在薪酬的管理方面企业所遵循的价值操守和价值判断，可以说，薪酬理念是企业制定薪酬待遇制度中最为重视的部分，“薪酬理念在企业的薪酬制度的制定和实施过程中起到了指导的作用。”然而，在我国绝大部分的企业的薪酬制度中，还是缺乏合理的、科学的和有效的薪酬理念来作为指导。换句话说，单纯依靠员工的工作年限和学历甚至是行政级别来分配薪酬待遇的方式，是疏忽员工个人实际的工作能力、技术能力和承担风险能力的表现，对于刺激员工的工作积极性，提升工作效率进而取得更大的经济和社会效益来说是极为不利的。
（二）缺乏科学的薪酬制度体系
对于企业来说，缺乏合理的薪酬制度体系的原因主要集中在两个方面：一方面，是由于企业缺乏该有的自主意识，没有能及时的、准确的认识到科学合理的薪酬体系对于刺激员工工作积极性方面的重要作用；在另一方面，对于那些中小型企业来说，其自身的人力资源管理能力本身就低于行业平均水平，即是能够及时有效的认识到薪酬体系的重要性，也没有足够的能力来建立起配套的薪酬待遇体系。“有鉴于缺乏科学合理的薪酬待遇体系，致使整个人力资源体系难于有效的运转开来，单纯依靠管理者自身的实际经验和具体请康阿狸开展的薪酬待遇管理，是不利于企业的长期发展的。”
（三）缺乏金钱以外的激励手段
由于部分企业的认识能力有限，将薪酬待遇简单的等同于金钱待遇，这是一种较为常见的，也是较为难处理的状况。在科学的管理体系下，薪酬待遇氛围外在薪酬和内在薪酬两部分，这之中，外在薪酬即是企业向员工支付的福利、津贴和奖金、工资等，也就是所谓的金钱待遇。同时，更为重要的还是企业的内在待遇，即员工在工作中获得的满足感与工作的荣誉感。是员工对于企业的归属感和责任感，这些都无需企业支付实际的经济资源，也可以有效的提升企业员工的工作效率，更可以帮助企业获得更多的经济和社会效益。
二、薪酬制度发挥员工激励作用的方法
（一）提高薪酬的竞争力和公平性
公平性是最能体现薪酬制度激励作用的特质之一，当企业让员工认识到其所获得的薪酬待遇是与其所付出的能力相对等的时候，就可以使得薪酬待遇的优势得到最大化的发挥，员工的这种公平感可以有效的帮助员工提升自身的能力以及工作的主动性和积极性。“同样的，薪酬的公平性也体现在外在和内在两部分，内在公平是指在企业内部，员工的工作量和薪酬待遇是对等的，而外在的公平是指同其他企业相比，同一岗位在付出相同工作量的同时所获得的薪酬待遇是一样的。”只有在外在和内在两方面的都做到公平，才能够有效的吸引到更多的优质人才的加入。公开的薪酬发放模式能够避免管理者依据自身主管判断替代客观薪酬发放标准的暗箱操作行为，并能够及时从员工处获得对于薪酬满意度的反馈，进而有助于薪酬制度的修改。
（二）重视员工福利项目的设计
通常来说，企业员工的福利待遇分为两个组成部分，一个是企业为员工设计的员工的福利待遇项目，一般包括交通补贴、购房支持、住房补贴、带薪年假和定期体检以及外出旅游等等，另一个是强制性的福利项目，通常包括住房公积金、工伤保险、医疗保险、失业保险、养老保险等，且强制性员工福利项目的实施通常有一定的执行标准。“这一模式的实施有助于防止企业内部形成相互攀比的不良风气，提高了薪酬制度的公平度，并有助于缓解薪酬较低员工的心理压力。”
三、结语
综上所述，合理的薪酬支付方式也有助于员工激励作用的发挥，从而达到维护员工心理健康和改善人际关系的作用。薪酬制度是最为有效的一种员工激励方式，但绝对公平的薪酬制度是不存在的，只有不断提高企业员工对于薪酬制度和薪酬水平的满意度，才能够有效发挥出薪酬制度的员工激励作用。同时，企业在制定和实施薪酬制度时，要将员工视为企业的重要资源，将企业发展目标与员工个人目的相结合，从而形成良好的企业内部氛围，只有这样才能够达成企业的发展战略，实现员工个人的成长和发展，使薪酬制度真正发挥出员工的激励作用。
参考文献
[1] 丁永芬，程玲，邱宇清.现代企业薪酬制度的特点及构想[J].河南商业高等专科学校学报，2012（04）.
[2] 马晓玲，丁文魁.曹秋玲.走出企业薪酬制度设计的误区[J].管理世界，2012（11）.
【关键词】 知识型员工 公务员 激励 效率
所谓激励，即激发、鼓励的意思。规范意义上的“激励”是指激发人的行为动机的心理过程，即通过各种客观因素的刺激，引发和增强人的行为的内在驱动力，使人达到一种兴奋的状态，从而把外部的刺激内化为个人的自觉动力。在企业中对于知识型员工激励制度和方式的理论相对于公共部门要趋于成熟与完善，虽然也已经形成了一套关于公务员的激励制度，但是在实际的操作过程中仍然存在很多的缺陷。
一、知识型员工的激励方式
知识经济的来临，给企业带来了新的机遇和挑战，知识和人才逐渐替代了资本等其他资源成为第一资源、第一生产力，而知识型员工也成为抓住机遇、迎接挑战的重要资源。美国著名管理学家彼得·德鲁克（P.Druker）提出知识型员工是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。当时他指的是某个经理或执行经理，而现在已经拓展到大多数的白领。
知识型员工有其自身独特的品质，一般他们的自主性和独立性十分高，有强烈的自我想法，喜欢寻找有挑战性的工作以寻求自我价值的实现。美国行为学家马斯洛提出著名的需求层次理论，研究其激励作用的因素。他把人的需求分为五种，由低到高分别是：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。根据这个理论，企业现有对知识型员工的激励方式主要表现在以下几个方面。
1、物质激励，满足知识型员工基本的生活需要。良好的薪酬福利是吸引和激励员工的重要手段之一，在对知识型员工的物质激励中应更重视短期激励与长期激励的结合，如使用股权激励、利润分享计划、EVA奖金计划等。“对于知识型员工来说，薪酬的多寡是自我价值衡量的尺度”。
2、感情与文化激励，满足知识型员工的社交需要。一般而言，知识型员工的忠诚度比较低，因此，企业要建立“公平公正、自由和谐、肯定个人价值、估计创新、信息通畅、知识分享的企业文化氛围”，形成强大的企业文化，吸引人才，留住人才。感情与文化的激励有助于知识型员工形成心理归属感。
3、参与与成就激励，满足他们的尊重和自我实现的需要。知识型员工自主性的特质决定了他们希望更多地参与到企业政策的决策中去，通过充分授权与积极参与，这会促进企业与员工之间“心理契约”的形成和巩固。事业的成就更是内在的驱动力，很多企业采用“事业留人”的激励方式，通过分配挑战性的任务，让员工在自我挑战中工作，从而进行自我认可。
二、现行公务员制度中存在的问题
当今社会，公务员已经成为一个热门词汇，公务员的整体素质能否提高是影响到政府行政效率提高的关键因素，同时也影响到政府“执政为民”形象的塑造。然而公共部门中，由于传统的“官本位”思想严重，激励方式流于形式，公务员考核体系的不完善，相应监督机制的不健全等带来了激励制度中的各种问题，很多公务员抱着“不求有功，但求无过”的心态，“习惯的是控制而不是服务”，从而造成了行政效率的低下，极大地影响了高效率服务型政府的创建。
在人力资源管理中，工作分析、绩效考核、培训等各个阶段的实施都会影响到激励是否能发挥最大的效应。而现有的公务员制度中在这些方面确实存在一些问题。
1、对公务员职务的划分的类别单一。对公务员没有进行完整系统的工作分析和职务分析，没有形成切实可用的工作说明书，对具体的工作性质、难易程度等因素没有进一步的划分，也极少形成科学规范的职位说明书，从而违反了职位分类中应遵循因事设职、因职择人的原则，更影响了对公务员进行针对性的激励。
2、考评指标体系不完整，考评结果划分的等级单一。绩效考核是人力资源管理中进行激励的重要手段之一，《中华人民共和国公务员法》第五章第三十三条规定“定期考核的结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等级”。而在实践过程中，没有建立起科学合理的公务员绩效考核体系，大多数公务员的考核结果都为称职或者基本称职，缺乏更为细致的划分标准，不利于达到激励公务员的作用。
3、对公务员的培训缺乏规划性和系统性。现实中对于公务员的激励没有进行需求分析，多数培训也没有落到实处，缺乏有效的监督反馈机制，对于培训的过程和效果没有进行有效的控制，难形成闭环沟通，这样既不能彰显公正、公平、公开、透明，又不利于调动内在和外在的因素来达到激励的目的，从而导致公务员消极懈怠的局面。
三、知识型员工与公务员的差异性与共性
企业中的知识型员工与公务员之间既有差异性又有共性。正确认识二者之间的区别与联系将有利于公共部门更加合理地借鉴一些关于激励知识型员工的方式，并能够更好地运用于对公务员的有效激励上。
在差异性上。首先，知识型员工与公务员表现在追求的价值不同。公共部门管理追求的是公共利益，政府以公众委托人身份提供公共产品。对政府行政人员的管理是为了最大化地为社会利益服务，而私营机构则多是赢利单位，追求效率、效益是它基本的价值取向。其次，二者的工作稳定性不同，企业更注重运用各种激励方式来吸引和留住知识型员工，而鉴于公务员自身工作的稳定性，企业对他们的激励则更注重激发他们的热情和创造意识。
在共性上。公务员作为公共部门关键的人力资源，与知识型员工一样具有高文化素质，而且无论是企业还是公共部门都采用“以人为本”的管理方式。二者在管理流程中也有很多的相似性，知识型员工与公务员作为组织中关键的人力资源，对其管理具有很多共性，由此可以看出，企业对于知识型员工的激励方式仍然对完善公务员的激励制度有深刻的借鉴意义。
四、借鉴与启示
公务员作为公共部门系统运行的核心，其积极性、主动性的大小及创新意识的高低直接影响到整个公共部门的发展。鉴于知识型员工与公务员之间存在差异性和共性，从企业对于知识型员工的有效激励方式中我们也可以探讨一下其中对于公务员制度的积极的借鉴意义及启示。
1、全面系统的工作分析，形成工作说明书。企业要对知识型员工的工作进行明确的分析，以激发其最大的潜力来实现利益最大化。同样对公务员进行全面系统的工作分析后，要形成实际具有操作性的工作说明书，为激励机制做好准备工作。根据工作分析的结果，会让管理人员对职员的工作类型、难易程度、工作性质等方面有更为明确的认识，从而针对不同的个人职位情况加以不同的激励方式，让激励的效果落到实处。依据工作分析的结果为公务员做好职业生涯规划，让他们更加清楚自己之后在工作中应该加强的地方，更大程度上挖掘公务员的内在潜力。
2、完善绩效考核机制。企业要制定有效的绩效考核机制来管理知识型员工，更大程度地发现问题，促进员工成长。在公共部门中要不断完善公务员的绩效考核机制，构建一套科学可行的绩效考核体系，合理的绩效考核体系是提高公务员主动性、创造性的重要手段。根据不同岗位设定不同的考核指标，加入先进的测评工具，客观公正地评价其工作行为和工作结果，使考核结果更有信度和效度。对公务员“德、能、勤、绩”做出评价，促进公务员自身不断改进和发展。在以“能力本位”和“道德本位”衡量评价公务员之间选取一个平衡点，同时将人民群众的满意度纳入到绩效考核的过程中，公务员作为群众的委托人，应当将群众的意见作为考察公务员的重要指标之一，最大程度地培育群众与政府之间的良好关系，促使公务员形成明确的认知，增强其积极性，促进公共部门人力资源的开发。
3、进行需求分析，落实培训。安排员工培训也是企业进行激励的一大手段，根据工作需要加强培训，可使知识型员工在工作中全面发展和不断进步。在公共部门中，应改变从前只重视政治思想上的培训的局面，根据不同的岗位、不同的部门、不同的个人进行需求分析来安排培训，将技术性培训与思想培训相结合，使公务员可以从培训中真正学习到各种技能和全面的知识，从而提高他们的思想道德素养，促进学习型组织的建立。在思想培训过程中注重联系实践，使公务员的工作作风、工作方法与时俱进，跟上时代的潮流。
在对公务员的激励过程中，根据工作的性质将个人激励与团队激励进行有效的结合，对其管理时要注重“1+1>2”的团队效应，所谓“个人激励带来竞争，团队激励带来合作”，这必将促进公务员不断进行自我创新和发展。在对公务员的激励中还要加强监督，对于激励的效果也要进行及时的反馈，以逐步改善我国公务员的机制，促进服务型政府的创建。
“从某种意义上说，公共部门人力资源管理的某些改进和创新是企业人力资源管理模式在公共部门的推广和应用”。然而最后要提出的是，由于公共部门与企业的性质、制度和环境都不大相同，知识型员工与公务员的角色定位也不同，如果只是强硬地进行生搬硬套，不仅不会带来公务员及公共部门绩效的提高，反而会适得其反，甚至会造成巨大的危害。本文从企业对于知识型员工的有效激励方式中探讨了其中对于公务员制度的积极的借鉴意义及启示，以期促进我国的公务员制度会不断完善。
【参考文献】
[1] 从建阁：公共部门人力资源开发与管理[M].北京：中国财政经济出版社，2002.
[2] 韩大勇：知识型员工激励策略[M].北京：中国经济出版社，2007.
[3] 孙晓艳：比利时、德国公共部门人力资源管理经验与启迪[J].中国人力资源开发，2010（5）.
[4] 刘萍、景晓真：我国公务员激励机制存在的问题及对策[J].经济研究导刊，2010（2）.
[5] 梁玉萍、任文硕：公务员与企业员工激励比较与借鉴[J].理论探索，2008（1）.
第一部分
总则
第一条
目的
为充分调动公司全体员工的工作积极性、创造性，发挥员工智慧和才能，塑造高效率、高绩效、高目标达成率的优秀团队，形成“能者上，平者让，庸者下“的优胜劣汰的用人机制，建设适应X集团发展需要的优秀人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，特制定本制度。
第二条
适用范围
本制度适用于某某集团有限公司和下属公司。
第二部分
激励原则
第三条
全面激励原则
对员工的激励并不只是针对部分优秀员工，而是针对所有员工运用各种激励方式进行激励，以发挥激励对全体员工的鼓励和促进作用。
第四条
激励方式差异化原则
不同的员工和同一员工在不同的时间和环境下，会有不同的需求，因此对员工的激励要因人因时因事而异，要做到激励手段的多样化和差异化，以求激励效果的最大化。
第五条
绩效考评为基础原则
对员工所采取的相应激励措施，应依据对员工的全方位的科学的绩效考评，而不是依据管理者个人的主观好恶。
第六条
奖励和处罚相结合原则
对绩效表现优秀和无论以何种形式对公司的发展做出贡献的员工，都要进行奖励；对绩效表现差的员工和无论以何种形式损害公司利益的员工，都要进行处罚；对工作表现累积不佳的员工和工作能力始终不能适应岗位要求的员工，以及严重违反公司规章制度或致公司遭受重大利益损失的员工，要通过员工淘汰机制进行淘汰。
第七条
公开、公平、公正原则
奖励和处罚的考核标准要公开，考核过程和评选过程要做到公平、公正，这样才能确保对员工的奖励和处罚的正面效应充分发挥，不致因不公开、不公平、不公正的奖励和处罚行为产生负面影响。
第八条
物质激励、精神激励、机会激励相结合原则
对员工的奖励不能只适用物质奖励，要将适度的物质奖励与精神激励和机会激励等有机结合起来，充分发挥各种激励手段的协同作用。
第三部分
激励方式
公司目前主要采用以下激励方式，并将随着公司发展需要采用更多的激励方式。
第九条
薪酬激励
公司通过制定和实施具有外部竞争力和内部公平性的市场领先薪酬制度，通过对员工薪资需求的合理满足保证对员工的基础激励作用。
第十条
职业规划
通过全方位绩效考评，公司对工作表现好，工作绩效好，具有发展潜力的员工，将进行有针对性的个人职业生涯发展规划，为员工的能力提高和晋升提供相应的发展通道。
第十一条
培训激励
一、公司对优秀管理人员和优秀员工提供了各种内部培训和外派培训的机会，通过培训不断提升员工的工作能力，促进员工个人发展和公司发展相结合。
二、同时，对绩效表现不佳者，公司也提供岗位适应性再培训，通过培训改善员工工作态度和提高员工工作能力，以使绩效表现差的员工也能适应岗位要求。
第十二条
职位晋升
通过全方位绩效考评，对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员，通过岗位轮换、个性化培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，随着公司发展，需要补充和调整人员时，优先予以提拔重用。
（备注：优秀奖、合理化建议、员工淘汰等激励方式将在后面单独详细规定）
第四部分
优秀奖
第十三条
定义
优秀奖是指通过公开评选对工作表现好、工作能力佳、工作绩效完成好的公司员工予以公开奖励，以达到奖励先进，鼓励后进的目的。
第十四条
优秀奖类别
优秀奖分为“优秀经理”、“优秀管理人员”、“优秀员工”
三类。
第十五条
评选范围
一、“优秀经理”的评选范围为投资公司副总经理级以上管理人员和下属公司总裁/总经理。
二、“优秀管理人员”评选范围为各公司“主任主管级和经理级人员以及相当于主任主管级或经理级的其他人员”。
三、“优秀员工”评选范围为各公司主任主管级以下员工。
四、年度优秀奖的参选人员为所评选年度4月1日前入职且在公司连续工作满9个月的人员；季度优秀奖参选人员为所评选季度在公司连续工作满75日的员工。
五、季度优秀奖参选人员须在评选季度内未受过任何违规违纪处分（如警告、罚款、降职、被有效投诉等），同时在评选季度月度绩效考核未被评为“C”、“F”。
六、年度优秀奖参选人员须在评选年度内未受过任何违规违纪处分（如警告、罚款、降职、被有效投诉等），同时在评选年度月度绩效考核未被评为
“F”或累积两次以上（含两次）
“C”。
第十六条
评选比例
一、“优秀经理”和“优秀管理人员”获奖人员比例不得超过参选人员比例的20%。
二、“优秀员工”获奖人员比例不得超过参选人员比例的15%。
第十七条
评选频率
一、“优秀经理”为年度评选。
二、“优秀管理人员”和“优秀员工”分为年度评选和季度评选。
第十八条
“优秀经理”评优标准和评选程序
一、评优标准
1、具备良好职业道德。
2、有强烈的某某X荣誉感。
3、积极落实某某X董事会的有关决定。
4、在公司规范管理和团队建设方面成效显著。
5、超额或很好完成投资公司下达的年度经营计划、经营目标或部门工作目标。
6、能组织相关人员高标准、高效率完成投资公司各领导和相关部门下达的工作任务。
二、评选程序
1、“优秀经理”评选由投资公司人力资源部和经营管理部负责组织。
2、人力资源部和经营管理部协助总裁层根据“优秀经理”评优标准拟订“优秀经理”候选人名单。
3、总裁层、投资公司各部门总经理（含副总经理）、下属公司总裁/总经理组成“优秀经理”评审委员会，对进入“优秀经理”候选人名单的候选人逐一进行投票表决。
4、在对每一位候选人进行表决时候选人应离席回避投票表决过程。表决采用无记名投票形式，每一评审委员会成员只需写明是同意还是不同意被表决候选人入选“优秀经理”。
5、表决过程结束后，由人力资源部和经营管理部组织验票，根据得票数从高到低初步拟定“优秀经理”名单，并报总裁层审核批准。
6、如遇多人票数相同现象，由总裁层综合考虑各方面情况确定入选“优秀经理”名单。
7、“优秀经理”评选原则在次年元月25日前完成，如遇特殊情况完成时间另行通知。
8、“优秀经理”、“年度优秀管理人员”和“年度优秀员工”的颁奖活动原则上与春节联欢晚会同步进行，如遇特殊情况另行通知。
第十九条
“优秀管理人员”评优标准和评选程序
一、评优标准
1、具备良好职业道德。
2、有强烈的某某X荣誉感。
3、诚实守信，责任心强，能严格要求自己。
4、CS评价良好，没有发生过客户或同事的有效投诉。
5、能自主开展职责范围内的管理工作，管理规范，效果显著。
6、善于发现问题，能提出合理化建议，为X事业发展献计献策。
二、评选程序
1、“季度优秀管理人员”评选以公司为单位，由公司各部门按部门管理人员人数30%比例提出候选人名单，报所在公司人力资源部或人事行政部。
2、所在公司人力资源部或人事行政部对部门提报名单进行审核，初步审核符合条件的方可列入正式候选人名单。
3、所在公司人力资源部或人事行政部组织所属公司全体员工对列入正式候选人名单的管理人员进行投票表决，按得票票数从高到低初步拟定“季度优秀管理人员”名单。
4、投资公司“季度优秀管理人员”名单拟定后报投资公司总裁层审批确定；下属公司“季度优秀管理人员”名单拟定后报投资公司人力资源部审批确定。
5、“季度优秀管理人员”评选在每一季度结束后下一季度第一个月前15日内完成评选和颁奖活动。
6、“年度优秀管理人员”评选程序同前1到5项“季度优秀管理人员”评选程序，但下属公司“年度优秀管理人员”名单需报投资公司总裁层审批确定。
第二十条
“优秀员工”评优标准和评选程序
一、评优标准
1、热爱某某X。
2、认同某某X价值观。
3、适应某某X企业文化。
4、遵守某某X《职员手册》。
5、团结同事，有良好的团队协作精神。
6、工作有主动性、创造性，开拓创新精神强。
7、热爱并专注于自己工作，超额完成各项工作任务，能为客户提供最完善服务。
二、评优程序
1、“季度优秀员工”由各公司各部门负责人以部门为单位组织具体评选活动。
2、部门负责人和员工直接主管组成部门评选小组，按部门内部人数30%比例拟定候选人名单。
3、各部门评选小组组织部门全体员工对列入候选名单的员工进行投票表决，按得票票数从高到低初步确定“季度优秀员工”名单。
4、所属公司人力资源部或人事行政部按“优秀员工”标准对各部门提报“季度优秀员工”进行审核，下属公司“季度优秀员工”报所属公司总经理审批确认；投资公司“季度优秀员工”报总裁层审批确认。
5、“季度优秀员工”的评选在每一季度结束后下一季度第一个月前15日内完成评选和颁奖活动。
6、下属公司“季度优秀员工”名单需抄报投资公司人力资源部备案。
7、“年度优秀员工”评选程序同前1到6项“季度优秀员工”评选程序，但下属公司“年度优秀员工”需报投资公司总裁层审批确定。
第二十一条奖项设置和奖金标准
一、对“优秀经理”、“优秀管理人员”和“优秀员工”的奖励以荣誉奖励为主，物质奖励为辅。
二、对“优秀经理”、“优秀管理人员”和“优秀员工”的奖项设置为荣誉证书、优秀奖徽章、现金奖励。
三、对“年度优秀经理”和“年度优秀管理人员”和“年度优秀员工”的现金奖励标准由投资公司董事会根据每年经营计划和经营目标的完成情况确定。
四、对“季度优秀管理人员”和“季度优秀员工”的现金奖励标准由各公司根据所在公司实际情况确定并按流程报批后执行。
第五部分
合理化建议
第二十二条定义
合理化建议是指员工针对公司管理的各项工作存在的问题或不足，及时提出的书面的、科学的、合理的改进解决方案。
第二十三条合理化建议受理范围
一、管理制度、管理方法的改善。
二、工作方法、工作程序的改善。
三、新产品经营项目的开发建议。
四、业务往来、业务开发的建议。
五、员工福利、待遇改善的合理化建议。
六、市场开拓、营销策划的合理化建议。
七、提高公司凝聚力和工作绩效的合理化建议等。
八、职务范围内，重大突破性合理化建议。
九、非职务范围内，有利于公司发展的各项合理化建议。
十、其他各项有利于公司发展、公司形象的合理化建议。
第二十四条
任何合理化建议，均需员工本人详细写明合理化建议的可行性、合理化建议的实施方案和工作流程等。
第二十五条
各部门应及时将本部门提出的合理化建议及方案报送所属公司人力资源部或人事行政部备
案；下属公司所采用的合理化建议需报送投资公司人力资源部备案。
第二十六条
对有实施效益的合理化建议，所属公司人力资源部或人事行政部需会同提出合理化建议员工所在部门主管进行成果评估，并以此做为奖励的基础。
第二十七条
对于员工提出的合理化建议方案，一经公司采纳，投资公司由总裁层批准，下属公司由总经理批准即可给予一定的奖励。
第六部分
员工淘汰
第二十八条
定义
一、员工淘汰是指对不符合公司岗位任职资格要求的员工按劳动法的相关规定予以辞退或开除。员工淘汰分为常规淘汰和末位淘汰。
二、常规淘汰是指公司按劳动法或企业内部规章制度的相关规定，对在日常工作中严重违反公司相关规章制度或因故意或重大过失行为而给公司造成重大利益损失的员工予以辞退或开除的行为。
三、末位淘汰是指公司为满足竞争的需要，通过科学的考评手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内,实行奖优罚劣，对排名靠后且不能胜任工作的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。
第二十九条末位淘汰分类
一、末位淘汰分为月度考核淘汰、年中排名淘汰和年终排名淘汰。
二、月度考核淘汰是指根据月度考核结果对员工实行的淘汰。
三、年中排名淘汰是指根据对员工在1月至6月半年内的月度考核得分累积进行硬性排序，对排名靠后一定比例的员工实行淘汰。
四、年终排名淘汰是指根据对员工在一年内月度考核得分累积进行硬性排序，对排名靠后一定比例的员工实行淘汰。
第三十条
末位淘汰范围
一、对于月度考核淘汰，连续三次得“C”或累积四次得“C”的员，连续两次得“F”或累积三次得“F”的员工，将进入拟淘汰名单。
二、对于年中和年终排名淘汰，得分排名在后面5%比例的员工将进入拟淘汰名单。
第三十一条末位淘汰机制
一、进入拟淘汰名单的员工只是拟淘汰对象,并不必然被淘汰到外部劳动力市场，所在公司人力资源部或人事行政部和拟淘汰员工所在部门要联合对进入拟淘汰名单的员工进行二次考评，确定员工绩效表现差的主要原因，以区别对待。
二、对于进入拟淘汰名单，但工作表现好，而工作绩效差的员工，可以根据对员工的工作能力和发展潜力的重新考评，对员工进行岗位适应性再培训以使员工适应岗位要求，或在公司内部为员工调整新的岗位，给员工重新就业的机会。
三、对于进入拟淘汰名单，工作表现和工作绩效都差且不能胜任工作的员工，可以按劳动法和公司相关规定直接置换到外部劳动力市场。
第五部分
附则
第三十二条
公司所采用的激励方式并不限于以上各种方式，公司鼓励管理人员在日常工作中灵活采用其他多种激励方式激励员工。
第三十三条
本文内容大多属于对公司员工激励制度的原则性规定，下属公司可在本制度规定的基础上对有关内容和操作程序进行进一步细化规定，按流程报批后执行。
【关键词】 企业管理 员工激励 制度 构建
一、企业管理中员工激励的涵义与价值
1、涵义
激励（Motivation）一词是由拉丁文（Movere）而来，其意义为引发（to Move），任何刺激会造成一种情境而产生某种反应的状态，均可视为激励。随着研究者着眼点的不同，学者们归纳激励定义约有下列几种：一是所有一切被描述为希望（Wishes）、欲望（Desires）、驱力（drives）的各种状况，也就是一种刺激引发的内在情况；二是一种中介变量（InterveningVariable），它是一种无法直接观测的内在过程（Internal & Psychological Process），进而用以解释说明行为；三是从激励的内涵进行分析，激励是一种有导向的程序（Process），同时应该注意到选择、方向与目标；四是激励应集中在那些引起（Arous）或激起（Incite）人们活动的因素上。至于激励管理，是指组织中的管理者，将激励的理论，经由事先制定的计划，对组织中的成员予以有效的激励，使之产生预期的行为反应，并达成组织目标的历程。
2、价值所在
领导与激励是管理的一体两面，借助激励的力量强化员工对工作目标与组织的认同与向心力，进而提升组织有效的竞争力。正如拿破仑所言：“没有不好的军队，只有无能的将领。”他也说过：“只要有足够的勋章，我就可以征服世界。”只字片语，道出了激励之于管理与领导的重要性。企业经营目标的达成在于组织制度与人员的配合，任何组织最重要的动力来自于员工，而员工工作要发挥到最大的成效，激励管理在组织环境中所扮演的角色就显得相当重要。因此就企业而言，如何做好有效的激励管理是当务之急，也是关系着企业组织效能是否能提升的重要因素。
二、企业管理中激励制度的设计与激励管理的原则
1、激励制度的设计
激励制度（Motivation System），也称激励机制（Motivate Mechanism），是通过一套理性化的制度来规范激励主体与激励客体相互作用的方式；激励制度是组织为实现其目标，根据其成员的需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致。机制设计理论（Mechanism Design Theory）是由赫维兹（Leonid Hurwicz）所创，麦斯金（Eric.S Maskin）和迈尔森（Roger B. Myerson）加以发扬光大，三人也因此成为2007年诺贝尔经济学得主。机制设计理论认为在关系人的信息和目标不一致，也就是信息不对称的情况下，可以通过设计一个机制以修正市场的缺失，以协助关系人达到的既定目标。机制设计理论主要解决两个问题：一是信息成本问题，二是机制的激励问题。在机制设计时要想得到能够产生柏拉图最佳配置的机制，经常必须放弃均衡假设；即放弃每个人都讲真话的假定。因此任何机制设计，都不得不考虑激励问题。机制设计理论要求在设计的机制下，使得各个参与者在追求个人利益的同时能够达到设计者所设定的目标；即使是目标冲突的双方，只要能设计出适当诱因，让冲突的参与者愿意达成设计者所要结果，就可让利益冲突的双方达成最大公约数的共识。
激励制度通常包含以下几个方面构成要素：诱导因素，用于激发员工积极性的各种奖酬资源；行为导向制度，指组织对其员工所期望努力方向、行为方式和应遵循价值观的规定；行为幅度制度，指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则，通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降；行为时空制度，指奖酬制度在时间和空间方面的规定在一定的时期和空间范围内发生；行为归化制度，指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。激励制度虽然是由上述5个方面要素构成，但其中诱导因素起到发动行为的作用。因此，如何设计出有效的激励制度，尤其是诱导因素，是有效促进员工绩效的关键所在。
2、激励管理在企业上的运用原则
要激励组织成员，不能不了解人类行为的动机和工作的意愿，故除了遵循激励管理理论外，为了有迹可循，尚需遵守下列激励管理的原则。
一是激励要有明确的目标，提供成员努力标杆。所谓的目标，就是主管或组织所期望达成的努力方向，这些努力的方向，一定要让组织成员了解，同时拟定一个合理的工作标准，并以公平、公正、公开的方式进行考核，以作为奖赏的标准。二是激励须简单明快，维持其卓越工作表现。时间是激励的重要因素，组织成员对于眼前或较近的奖赏反映较佳，对遥远的或预期的利益往往容易失去兴趣。领导者必须掌握奖励的时效性，所谓“奖不逾时”，也就是这个道理。三是激励须调和组织与个人的需求、鼓励其积极参与。管理的最高法则，在于调和组织与个人利益的一致，领导者一方面不能不考虑人类行为的基本动机；另一方面也不能违背组织目标的达成，两者的调和正是激励的焦点所在。四是激励须符合民主精神、信任与授权，尊重其意见表达。随着世界潮流及社会变迁，民主已是一道抵挡不住的洪流，组织中的领导者必须以民主的方式领导，善用组织内正式及非正式组织的力量，让组织成员的意见能够充分被讨论，组织成员的人格能够充分被尊重，以发挥组织成员的最大效能。五是激励须符合个别差异，投其所好，满足成员尊荣感。每个人的需求，会随着时空的不同而改变，差异性也很大，有的人喜欢货币性的报酬，有的人偏爱精神性的鼓励、更有人热衷社会性的参与，领导者必须随时留意组织成员的需求，适应个别差异，投其所好，方能发挥激励的最大效果。
三、企业管理构建员工激励制度的可行策略
探讨激励管理的目的，在于了解激励管理的原理及有效运用的原则，并将这些激励因素具体地融入企业经营中，构建起科学合理的激励制度，以激发企业员工对工作的热爱及企业的认同。基本看来，激励制度的构建有必要考虑如下内容。
一是沟通正确观念、建立优质企业文化。激励可以说是整个组织行为的动力，关系企业组织效能的达成，无论是员工还是管理者，都需要别人的肯定与激励，尤其是企业的经营者，更应建立良性的企业组织文化，以为激励管理奠定良好基础。
二是奖赏适切合宜、务求公开公正。对于企业成员激励的大小，应视员工的工作成果而定，也就是给予合于成果的奖赏，只有这样，这种奖赏行为对当事人及其他成员而言，才能达到鼓励的作用，过与不及，都可能造成反效果，对企业和谐更是一大伤害。
三是建立任期和升迁制度、提振组织士气。任期制度可以促使组织新陈代谢，永保组织的活力与冲劲，无任期限制，则将阻碍了人事升迁渠道，故应拟定一套公平的任期和晋升制度，让企业内每一位才能优异、经验丰富并有贡献的员工，对晋升所期待、希望，这样企业内才能充满活力，员工自然愿意竭尽心力，贡献所能。
四是兼顾企业及个人目标、创造双赢局面。要充分发挥企业的效能，就得兼顾企业目标与个人目标，个人的需要若不能适当的满足，则可能因而降低工作绩效；但也不能只顾个人目标而忽略了企业目标的达成，两者最好能够结合，为企业及个人创造双赢的局面。
五是建立公平考核与合理报酬制度，提升组织绩效。一年一次的考核制度，容易形成徒具形式的例行工作，大家都要当好人，人人甲等已是各企业中的常态，但这样则不能有积极的鼓励作用。平时即建立具体的考核制度是相当重要的，甚至可以设计平时考核的通知单，随时通知当事人，以改善形式的考核制度，提升企业组织效能。
六是鼓励员工参与管理、充分信任与授权。所谓参与，是指企业的员工，对企业的或自己的工作等诸多问题，贡献自己的意见。当企业的员工愿意积极参与企业问题的解决时，就会使他的成就感获得较高的满足，因此企业应鼓励员工参与管理事务，提出革新改进的建言及分担责任的权利与机会，使企业各项制度更趋完善，以便于企业效能的发挥。
七是适切的赞赏与关怀、激发个人无限潜能。赞赏可以满足人性的自尊与需求，是一种有效的激励工具，一般分为口头奖励与书面奖励，不过运用赞赏时，应该出自于真诚，如果对所有的人及事都与赞赏，将失去赞赏的作用。此外，适切的关怀也是相当重要的，平常要多站在对方的立场着想，关心员工的问题，并且诚心诚意的想办法帮忙他，使他能够感觉到受重视，进而激发其奉献精神。
八是适当的配合措施、积极的作为。企业是一个开放的组织，不只组织内的运用会影响企业效能的发挥，政府的政策、经济的发展、社会的观念，对企业都有相当的影响。适当的薪资调整、改善工作环境、建立员工职业等级制度，均是现阶段相关部门必须努力的方向，当这些教育的大环境得到良性的改善，企业的激励管理更容易实施。
四、结语
总体而言，一个企业只有在人才上占尽优势，才能在激烈的市场搏杀中无往而不胜。所以说，不管是那些存在激励机制缺陷的企业，还是那些激励机制比较完善的企业，面对世界经济一体化发展的趋势，应对越来越激烈的国际竞争，都应该重视人才的管理，继续完善和加强企业的激励机制建设，而这项建设是一个系统而复杂的庞大工程，它始终贯穿于企业的引才、留才、用才及人才培养的全过程的始终，应该注意其连续性和长期性，完善和加强企业的激励机制的建设，有效地吸引人才、留住人才、防止人才流失及更好地调动人才的积极性。激励是领导的根本，也是唤起员工努力工作，达成目标的手段。领导者要勤于付出精神，不忘赞扬每个人的优点，嘉奖工作上的成就，并公正的对待员工，以沟通替代监督命令，只有通过民主参与的扩大，关怀层次的提升，组织公平的维护，激励的改善。因此，管理者必须消除员工有形或无形的障碍，如制度、公平、合理等，这样，成员自然会力求表现，争取最大的成果，这样才有长久而高昂的士气，也才能提升企业整体的组织效能。
【参考文献】
[1] 杨洪雁：关于企业管理中激励问题的几点思考[J].中国高新技术企业，2009（12）.
[2] 杨素芬：企业人力资源管理中激励机制及应用研究[J].现代商贸工业，2010（24）.
[3] 马江斌：对建立完善的企业激励机制的思考[J].湖南医科大学学报（社会科学版），2008（6）.
在经济的快速发展下，社会主义市场的竞争不断的加剧，市场竞争的主体也的发生着变化，当前社会主义经济市场的竞争是人才的竞争。旅行社是我国企业结构中的一种类型，在旅行社经营发展中人才的流失非常严重，影响着旅行社的发展，进而将旅行社的市场竞争力减弱。旅行社想要发展，在市场竞争中保持一定的优势，需要吸引人才，制定员工激励机制和策略，有效的提升旅行社的市场竞争力和发展优势。
一、我国旅行社员工激励制度中存在的问题
随着经济的快速发展，人们生活水平的提高，促进了我国旅游业的发展，在旅游业发展中有一项重要的产业――旅行社，虽然旅游业在快速的发展，但是当前在我国旅行社发展中，出现了非常严重的人才流失现象，影响着旅行社的发展和稳定。
当前在我国旅行社员工激励制度中存在一些问题，进而造成大量的人才流失，影响着旅行社的发展，在旅行社员工激励制度中存在的问题主要有：
（1）旅行社员工激励制度的结构相对单一。从目前的旅行社激励制度进行分析，可以看出当前旅行社员工的激励措施有两种，一种是物质激励，一种是表彰，这两种激励措施是最为普遍的激励措施。激励措施的单一性和僵化，使得旅行社大量的员工流失。造成这种现象产生的主要原因是旅行社的领导对员工激励制度的不重视，即使旅行社的发展受到经济模式等的影响，旅行社的领导也没有高度的重视员工激励。另一方是因为部分旅行社的领导重视物质奖励，他们认为，做好物质奖励，可以将旅行社员工中出现的所有问题进行有效的解决，这种认识是片面的，一旦员工有更好的待遇和机会，他们就会选择离开，物质奖励并不能完全的激发员工的工作积极性和热情，精神奖励增加重要。（2）人力资源管理落后。旅行社的发展，需要进行人才的管理，旅行社的人力资源是旅行社的员工，但是旅行社在其人力资源管理中存在严重的问题：第一，将员工看成的旅行社赚钱的工具。第二，以领导为中心，任意的使唤员工。第三，对员工的理解和尊重有不同程度的表现等。这些都是造成旅行社人力资源管理落后，员工流失的因素。旅行社的领导在员工管理中思想观念陈旧，对人力资源管理的投入不足，没有育人观念等，进而造成员工的流失，旅行社的稳定和发展受到影响。（3）缺乏内部沟通。这个问题不仅存在于旅行社领导和员工之间，还存在旅行社员工之间，领导和员工之前缺乏有效的沟通，主要是根据旅行社的管理模式、领导的思想有关，领导在旅行社管理中，只是考虑自己权利的使用，不重视和员工情感的交流，不主动、不积极的和员工进行交流，使得员工感觉自己不被尊重、不被肯定。员工之间的交流缺乏，根据相关调查旅行社员工很少和同事交流的占80%左右，还有的员工从来不合自己的同事交流，不参加集体活动等。不交流就不知道员工心里的想法，无法拉近员工的感情，无法为员工创造一个良好的工作环境。
在旅行社员工激励制度中存在的问题还有很多，这些问题的产生主要是因为，旅行社领导不重视员工激励制度，没有建立有效的员工制度等，进而造成员工的流失，影响旅行社的稳定和发展。
二、改善当前我国旅行社员工激励制度存在问题的策略
当前我国中小型旅行社的数量非常多，规模较小，进而没有较强的市场竞争优势，因此不重视企业内容管理，不重视企业员工管理，进而造成大量的员工流失。为了将旅行社员工激励制度中存在的问题进行改善和解决，需要采取一些措施，吸引人才，稳定员工，促进旅行社的发展。
第一，建立有效的员工薪酬制度。薪酬是旅行社发展中的人才资源成本支出，是旅行社员工努力工作的回报，也是员工积极工作的动力，只有建立有效的薪酬制度，才可以充分的调动员工工作的积极性，为旅行社的发展建立一支稳定的队伍。在薪酬制度建立中分为直接薪酬激励制度，对旅行社员工中的导游人员采取的激励制度、对旅行社销售人员采取的激励制度；实行旅行社核心员工出持股计划，让旅行社的经营和风险和员工联系在一起，让员工关心旅行社的经济效益，积极工作。同时还可以建立一些保障和福利制度，有效的激励旅行社员工，积极努力的工作。为员工提升保证，可以有效的帮助旅行社留住人才。第二，建立旅行社员工工作绩效评价体系。建立员工工作绩效评价体系，对员工的工作表现和工作业绩进行有效的评价，帮助改善旅行社员工的行为，调动员工工作积极性。员工工作绩效评价体系的建立，不仅让旅行社领导了解企业员工的实际情况，还帮助旅行社的员工对自身有一个正确的认识，了解自己的工作能力和工作表现，然后对自己工作中的不足进行改进，促进自我提升和进步。评价方式可以多样化，例如员工的自我总结、同事的考评、领导的评价等，从不同的方面进行评价，全面的认识和了解员工在旅行社的表现，然后采取多样化的激励方法，鼓励员工努力工作，创造更高更好的绩效。第三，进行员工培训。旅行社发展中对员工的工作态度、工作能力、综合素质有很高的要求，为了促进旅行社的发展，员工自身综合素质的提升，要充分的发挥培训的作用，提升旅行社的服务质量，提升员工的工作素质。旅行社的领导需要将自己的管理思想进行转变，重视员工激励在旅行社发展中起到的作用，重视人力资源管理，积极组织并参与到员工培训中，为员工的培训制定有效的培训制度，根据员工水平的高低、旅行社的经营方针等，采用多样化的培训方式进行针对性的培训。
三、小结
关键词：IT企业 管理 激励制度
本文针对新型科技企业中的IT企业如何建立合理的员工激励制度进行探讨，首先了解IT企业的现状，对IT企业的特点进行分析并找出企业管理在激励制度方面的问题，探索合理有效的员工激励制度。
1.IT企业的基本现状
1.1 IT企业产业特征
IT产业是技术和知识密集型产业，作为知识经济时代的引领者。先进的技术和创新的知识是企业保持自身先进性的决定因素，技术和知识的创新和有效利用主要依靠知识型员工发挥自身的积极性来实现，也体现了一个企业的核心竞争力。IT企业的产品形式多以软件或是网站呈现，开发出的产品质量和产品数量主要依赖开发者的个人状态。员工状态不佳将直接拖延开发进度，质量得不到保证，产品的BUG会在后期出现，造成维护成本急剧增加，给企业和用户都造成了巨大损失。
1.2 企业员工状况
大部分的网络或是软件开发的企业员工是有高学历、专业技术强的人员组成，他们大部分是年轻且有创造性和探索性的知识分子。由于IT企业产品开发的特殊性，要求员工在项目的需求分析和产品设计阶段相互之间有较好的沟通讨论。
2.IT企业管理情况分析
2.1 员工成长与企业发展不同步
企业的发展得益于员工努力研发出先进的技术，并利用此技术为企业创造效益。如果企业通过投入时间和物质资源，将涉及项目开发的人员培训到位，新技术为企业带来了经济效益，这种模式是我们所期待的。
2.2 重视效益，忽视责任
企业领导者往往过分关注经济指标，工作业绩成为评定员工努力程度的决定元素，自然成为了员工和企业的主旋律。会议主题都是在探讨完成各种指标，这样导致上级压下级，最后员工为完成指标缠客户，企业客户资源也会变得越来越少，企业中人员推脱责任，缺乏责任感。
3.IT企业员工激励体系存在的问题
IT企业是一种新型的科技企业，企业规模不尽相同，激励体系的完善程度也不同。激励制度的不完善造成员工对企业的不满，造成企业人才流失，员工跳巢频繁，企业内部人员管理混乱，制约了企业的整体发展。
3.1 薪金分配不合理
很多IT企业上层管理不合理，给员工分配工作不能根据每个员工的各自特点，分配的任务也很不均衡，造成有部分人工作量大，有的人却很轻松。但是不同工作量和不同努力程度的员工的待遇却是一样的，这样做对很多员工不公平。必然会造成员工积极性下降，工作不能全心投入和效率低下等现象。
3.2 员工工资不能合理调整
企业存在新员工和老员工，有很多老员工在企业打拼很多年，对企业的业务流程和工作内容都较为熟悉，工作认真负责，但是他的工资却还是和原来的一样，没有因为工作表现进行合理的调整，这样的管理模式难免让人心生不满。
3.3 奖励措施不合理
IT 企业的核心竞争力就体现在开发出的新软件和新程序，并能够掌握前端的技术，这样才能为企业创造更多效益，当员工在技术创新和产品创新方面做出巨大贡献的时候，企业领导有时只是给予口头表扬，并没有物质性的奖励，员工自然会感觉不满，觉得努力工作没回报，在企业工作个人没有发展。
4.员工激励体系的作用
打造一个好的IT企业主要在于有优秀的员工做基础，良好的激励制度可以让员工有更大的动力和冲劲投身工作中，努力在工作中提高个人技能和知识，不会出现员工在工作中混日子的情况。
4.1 保持员工态度乐观
在平时的工作中，员工难免遇到技术难题或是生活上的问题，有时看见其他员工升职加薪，难免会心里不平衡和态度消极。但是只有员工保持乐观的态度和好的心情才能让他们投入到工作中，合理的激励体系能够让员工感受到自己是在一个公平的平台上工作和发展，只要努力奋斗，工作不懈怠，终会成功。不会因为嫉妒或是待遇不好而自暴自弃或是做出偏激行为。
4.2 提升员工的自我修养
在创新型科技企业中员工必须兼有工作的拼劲和灵活的头脑，有能力处理和协调工作中的各种问题，这些能力的培养靠的是员工平日不断的学习，充实自我。员工在激励体系中得到自我认可，会更加努力，自我提升，从而员工的综合素质得到整体的提高，利于企业管理。
5.IT企业员工激励措施
5.1 福利待遇优厚
一般有规模的IT公司的福利待遇是较为优厚的，公司会充分为员工考虑，节日或是特殊的日子都会有相应的奖励，甚至有时也为员工的家人考虑，这种人文的关怀和物质奖励成为了很多企业招揽人才和留住员工的手段之一。
5.2 晋级政策合理
晋级政策是企业为了更好的体现管理公平而出台的政策，根据员工的业绩、工作年限、为公司作出的贡献多少合理的给予职位提升和薪资的增长。该政策激励员工努力工作，不断进行学习，提升自我能力和修养，只有这样才能在企业得到更好的发展并获得升职加薪机会。
5.3 激励制度不断更新
员工的所处的生活环境在变化，社会和企业也在不断发展，一切制度都要以符合实际情况为基础，所以激励制度也要根据员工的需求变化而做出相应的调整。
综上所述,能够体现企业公正、公平的激励制度对企业高效管理起到举足轻重的作用，为提高员工积极性提供了保障，能够让员工体会到企业未来很有发展，努力工作为企业带来很好的绩效，也是企业留住人才的有效手段。
参考文献：
