时间：2022-02-06 16:57:40
序论：在您撰写产品成本调研时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
一、调研基本情况
（一）企业基本情况 历经两个月的问卷发放和收集，课题组收回问卷152份， 其中有效问卷为138份， 问卷有效率高达91%。 问卷集中反映了租赁与商务服务业企业在成本核算中的现状以及问题。
在所调查的138家企业中，按照企业性质大致分为四类，国有企业、私营企业、外商投资企业以及其他。其中私营企业所占比例高达73.19%，国有企业仅占6.52%。这一情况说明山东省租赁与商务服务业企业中，民营企业活跃，民间投资占大部分，国有投资较弱。具体比例见表1：
（二）问卷填写人员基本情况 统计结果显示，问卷填写的人员中职务属于中层及以上的人员占51%，其中高层人员占10%；问卷填写的人员的年龄，40岁以下的占89%；问卷填写的人员中，高中或中专文化程度占13%，大专文化程度占10%，本科文化程度以上占77%。从此可以看出，问卷填写人员素质较高，能够保证问卷的可信度。
由于填表方面的原因，各种指标汇总时会出现正常的误差，但不影响对总体结果的分析。
二、调研结果与分析
（一）产品成本核算情况分析 具体如下：
（1）产品成本构成要素。从问卷和调研的情况来看，25.36%的租赁与商务服务业企业没有设置成本项目，发生的成本费用都归集到管理费用；12.32%的租赁与商务服务企业进行了成本核算，但成本项目很简单，租赁企业成本基本上只包括出租设备的折旧费和修理费，其他发生的支出都计入管理费用。63%的租赁企业进行了成本核算，相对比较规范，其成本构成要素主要包括人工费、材料费、运费、保险费、检测检验费、折旧费、经营场地租赁费、租赁资产的维修保养费。商务服务业成本要素比较简单，一般包括材料费、人工费用和其他费用。
（2）产品成本与管理费用、销售费用等期间费用的划分界限。进行成本核算的租赁与商务服务企业，产品成本与管理费用、销售费用等期间费用的划分是按服务对象进行划分。但没有进行成本核算的租赁与商务服务业企业就没有进行划分。
机关后勤等职能管理部门发生的费用列支管理费用。企业设有专职销售的机构，其发生的费用等列支于销售费用。租赁与商务服务企业基本上不进行费用在完工产品和在产品之间的分配。
（3）停工损失和废品损失的核算。样本企业中，基本上不单独核算停工损失和废品损失，只有一家企业把有计划的停工损失费用计入管理费用，意外停工损失计入营业外支出。有一家企业停工时就相应的进行员工调休；废品损失，根据其产生的原因，如属料废，其损失，由采购员或供应商来承担；属工废且责任在于人员操作的，损失由责任人承担。
由样本企业的核算可以看出，租赁与商务服务业废品损失和停工损失较少，遵循重要性原则一般不单独核算。
（4）企业成本核算过程中采用的制度问题。主要如下：
问卷中在企业采用何种制度或者方法进行产品成本核算的选项中列举了四项，分别为《企业会计准则》、《企业会计制度》、《小企业会计制度》以及其他。在被调查的138家企业中，他们对制度的应用如表2所示：
执行相应成本核算制度过程中，会计科目的设置相对比较简单；在岗人员技能水平参差不齐，缺少职业技能培训，导致小企业对制度理解和实施力度不够；制度执行的不完全确定性，导致制度执行过程中容易发生偏差；执行力度不够，需要进一步加强；有些制度在实际执行中，没有一个统一的规定，各企业报表不统一。
当前对租赁与商务服务企业成本核算没有应用的制度或规定，导致会计人员对租赁与商务服务产品成本核算有一定的随意性。
（5）成本核算方法。在企业现行成本核算方法中，一般有：品种法、分步法、分批法、分类法等。分析比例如表3所示：
被调查企业大都是采用了传统的核算方法，如分批法、品种法等。没有采用诸如标准成本法、目标成本法等创新的核算方法。
（二）成本管理情况分析 具体如下：
（1）产品成本管理模式和方法。对所调查企业在产品成本管理方法的运用中，表现为方法多样，传统为主的特征，所依据主要方法依次为手工核算（45.65%）、应用EXCEL管理（32.61%）、含有成本管理模块的通用财务软件（14.49%）、自行开发的成本管理系统（5.07%）及ERP系统（2.18%）。
以上情况说明，目前租赁与商务服务业企业在成本管理中主要还是以传统模式手工核算为主，兼用其它先进管理模式，而自主开发及ERP的运用则很少。
（2）成本预测情况分析。成本预测是成本控制与管理的重要前提，所调查企业成本预测方法中，主要运用的是投入产出法、本量利分析法等。其中56.52%采用投入产出法、24.64%采用本量利分析法，其它方法（按实际成本，定额分析）占5.07%，还有13.77%的企业对此没有明确说明，说明基本上没有进行成本预测。
调查中同时发现，被调查企业进行成本预测的大部分职能在财务部，占样本数的86.23%，而不少企业也没有专门的成本预测和部门，占样本数的13.77%。主要原因是：
一是企业规模小，产品品种少、单一；
二是财务人员缺乏，人力欠缺；
三是公司规模达不到，预测由会计部兼做，由于机构精简，为降低管理成本，考虑人力成本，设专门部门耗费较大；
四是领导没有给予足够重视；
五是成本内容比较简单。
另外，所调查的企业中，进行成本预测最终形成可行性研究报告的占23.91%，约77%的企业没有成本预测可性性报告。这也反映了企业在成本预测中过于简单，没有系统管理。
（3）成本决策情况分析。在成本决策机构中，较多企业是财务部门，其次是董事会，另还有经理办公室等部门。而在企业对投标活动作出决策时，较多的是由董事会来决定。这在一定程度上反映了企业分层管理和决策的需要。
在企业成本决策过程中，一些较大的事项必须上报给公司董事会或高层进行决策，这主要是与企业成本投入有重大关系的活动和项目。通过对样本企业的调查发现，企业在成本决策方面较为慎重。
（4）成本预算情况。在所调查的企业中，能够编制预算的占50%，不进行预算编制的占39.86%，其它为10.14%。这说明，有相当一部分企业不重视企业预算编制，因此，在生产经营中成本不可避免地会造成随意性及盲目性。在预算编制中，主要的是人工费用、材料费用预算编制，其次是管理费用、销售费用和财务费用等的编制。一般编制周期为一年。
费用预算的分解：占68.12%的企业能将费用分解到各费用支出部门，并定期反映各部门费用自行情况，18.63%的企业难以做到，还有13.25%的企业没有明确说明。由此可见，企业在生产经营过程中，以费用预算内资金来运用，有一定程度的困难。
关于期间费用预算控制，在所调查企业中，实行期间费用预算控制的占40.58%，没有实现期间费用预算控制的占56.52%；同时，有68.84%的企业实行了期间费用开支审批制度。
（5）成本控制情况。调查中发现，多数企业（63.04%）采用成本效益原则及全面控制原则，部分采用因地制宜原则、管理层推动原则。这说明多数企业还是以企业效益为中心。
关于成本责任中心的设置与考核，调查中发现，占66.27%的企业没有设立成本责任中心，有的虽然设立，但效果不明显，甚至产生了负效果。（如表4）。这也在一定程度上说明了成本责任中心在成本控制中的效果不确定性。
（6）成本分析情况。根据调查，企业进行产品成本事后分析占86.23%，不进行成本分析的占13.77%。在成本分析方法中，主要采用的是对比分析法和因素分析法，其次是比例分析法及趋势分析法等。55.07%的企业有比较健全的成本分析制度，44.93%的企业没有或不健全。这说明企业在成本分析上重视不足。
（7）成本考核情况。据调查，有33.33%的企业没有实施成本考核，余下企业不同程度实施了成本考核，但效果不一（具体见表5）。
在所调查的企业中， 有92.77%的企业管理层意识到成本管理是一个企业的重要工作， 需要人事、 固定资产、 仓库、物流、车间等所有部门的密切配合，这说明企业高层对成本管理的重视程度很高。
三、全国统一成本核算制度制定建议
（一）不具备有形产品或项目的行业应纳入全国统一的产品成本核算制度的范围 被调研企业均认为不具备有形产品或项目的行业应纳入全国统一的产品成本核算制度的范围，都属于产品，只不过表现形式不同，应该有一个统一的制度加以规范。
（二）统一产品成本核算制度的范围，对成本计划、考核与分析作出规定 被调研企业均认为统一的产品成本核算制度需要对成本计划、考核与分析作出具体的规定。成本计划的制定应以先进科学的技术经济定额为编制基础、严格遵守成本的开支范围，应与其他相关定额密切衔接配套。
成本分析为编制成本计划提供依据，促使企业完善成本管理责任制，提高企业的成本管理水平。成本分析的评价标准一定要科学合理，既要考虑历史标准还要考虑行业标准和预算标准。
（三）制定全国统一的产品成本核算制度要考虑产品定价因素 被调研企业认为制定全国统一的产品成本核算制度应当考虑产品定价因素。产品成本是产品价格的最重要成本部分，正常经营条件下，产品价格不应低于产品成本，企业才能生存、发展、壮大。同时也为应对反倾销提供依据。
（四）考虑企业信息化环境因素 目前企业生产的普遍特点是小批量、多品种、个性化的需求越来越多，这给成本的计算增加了难度。因此如何准确地计算成本对企业财务人员是一个巨大的挑战。手工计算工作量太大，而且准确性又难以保证，所以企业信息化是解决成本计算的最佳方法。
在实际工作中，被调查企业均认为，要实现成本核算的信息化，技术、物管、财务、车间等各部门间以及部门各工序间都要建立及时严谨的数据传递制度和顺畅的沟通协作体系，这是成本核算准确或合理的关键所在。同时要建立健全完善的人力资源政策，提高人才的稳定性，激发人才的积极性和主动性。
（五）对成本报表的规定 在统一的产品成本核算制度中，被调研企业的相关人员认为应针对不同的行业特点制定相应的成本报表，成本报表的内容要符合企业的行业特点，应规定成本报表列示的项目，如成本费用的明细项目、当期发生数、累计发生数、计划数以及上年同期数等。
参考文献：
一、成本会计课程教学存在的问题及原因分析
（一）教材内容“教条分割”
传统的成本会计的教材将成本计算方法和成本计算程序“教条分割”。在教学内容的安排上，先是讲授成本计算的程序，包括各项要素费用的分配、辅助生产费用和制造费用的分配、废品损失和停工损失的核算以及生产费用在完工产品和在产品之间的分配，然后通过三个例题展示几种成本计算方法，最后简要阐述成本分析的内容。这样的内容安排，使得学生对于成本会计的岗位工作流程缺乏系统的认识和掌握。
（二）教学重点“处理失当”
成本会计课程主要特点是计算量重和大量的图表运用。产品成本计算的程序中所涉及料、工、费等多个项目，要按照“谁受益谁承担”的原则进行归集、分配和结转，其间需要借助各种费用计算表格完成复杂的数据处理，由于受课时限制，教师在讲解过程中基本上集中于公式、单个计算方法的机械灌输，对于计算方法之间的联系与比较未加以引导，更为重要的是漠视了对计算过程的账务体现，分配表的编制与凭证账簿的对应关系是什么，学生搞不清楚，以至于学生在成本会计课程的学习中，普遍存在着把产品成本核算视为纯粹计算的情形，像是在学数学，而不是会计课程，导致对成本会计岗位工作的错误认识。
（三）实训过程“纸上谈兵”
成本会计课程的教学主要采用传统的讲授法，因为缺少仿真的实训资料，因此教师上课时主要以教材为主。而教材本身内容体系就存在缺陷，而且教材中的成本计算方法的运用，都是使用现成的例题和数据进行展示，教师只是顺着例题进行讲解即可。由于教学重点的“安排失当”，缺乏仿真教学情境和仿真的成本核算的实训资料，使得课程的实训变成了纯计算题的练习。
（四）学习过程“被动接受”
由于存在以上几点问题，学生缺乏实际动手操作环节，课程的教学环节仍然是以教师为主体进行讲解，学生只是被动接受，不能激发学生学习本课程的积极性。
二、成本会计课程改革的思路
成本会计的课程改革是按照基于工作过程系统化的课程改革思路进行。首先，进行课程职业岗位分析，通过调研企业典型成本核算与分析工作岗位，提炼出企业成本会计的典型工作任务，根据典型工作任务，确定岗位职业能力，进而确定本课程的教学目标。最后，重构课程内容，进行课程的项目化设计，最终培养学生从事成本会计工作的职业能力和团队合作精神。
三、课程改革与实施
基于工作过程的课程改革思路和项目化的课程改革理论，本课程的改革按照如下步骤进行：
（一）准确进行课程定位
成本会计课程是高职会计专业的核心课程，其主要内容包括成本核算和成本分析与控制。从成本核算的内容来看，本课程属于财务会计实务课程体系，从成本分析与控制的内容来看，本课程又属于管理会计的课程体系。管理会计是会计未来改革的方向，管理会计人才也是企业急需的人才之一。因此，学习本课程将为学生后续的职业发展打下基础。成本会计课程面向的是企业的成本会计岗位。通过深入企业进行调研，确定了成本会计岗位的典型工作任务，具体包括：一是整理各项费用的原始资料，与材料仓库、车间等部门进行核对，做好协调工作，进行各项费用的归集和分配；二是做记账凭证并登账，月末对费用进行核算，根据选择的成本计算方法计算产品成本；三是统计各项费用的指标考核结果并上报经理，根据成本构成和历史发生情况以及计划指标进行比较，编制成本分析报告。三项典型工作任务所对应的岗位工作能力分别为原始凭证的分析汇总能力、成本计算与账务处理能力和初步的成本管理能力。前两项能力保证了成本核算的准确性，后一项能力为学生后续的职业发展奠定基础。
（二）明确细化课程目标
高职会计专业的成本会计课程最终目标是使学生掌握成本核算的基础理论知识，熟练进行岗位操作，同时还要具备一定的成本分析能力，教学过程中渗透职业素质教育。本课程的具体教学目标如下：
1．能力目标
（1）按照原始凭证的审核要求和内部控制制度的要求，会分析审核与成本核算相关的原始凭证；
（2）根据财政部颁布的《企业产品成本核算制度（试行）》的规定，会正确选择成本计算方法，准确进行费用分类，按照成本核算的一般程序，能够分别采用品种法、分批法、分步法准确进行成本核算；
（3）会编制成本报表，能够进行成本分析，并协助财务管理人员开展成本管理工作。
2．知识目标
（1）熟悉各种费用支出的界限；
（2）熟悉成本与费用的关系；
（3）熟悉成本核算的要求及账户设置；
（4）熟悉生产特点对产品成本的影响；
（5）熟悉产品生产成本表的编制；
（6）掌握成本核算的程序；掌握成本核算的程序，掌握5类要素费用的归集和分配方法；掌握6种辅助生产费用的归集分配方法，掌握3种制造费用的分配方法，掌握7种生产费用在完工产品和产品分配的方法；
（7）掌握产品成本计算的品种法的特点、适用范围及应用；
（8）掌握产品成本计算的分批法的特点、适用范围及应用；
（9）掌握产品成本计算的分步法的特点、适用范围及应用；
（10）掌握产品成本分析的对比分析法、构成比率分析法和相关指标比率分析法的应用及反映情况。
3．素质目标培养学生具有遵章守纪、诚信保密、精打细算和团结协作的职业素养，具有成本管理的意识，为后续职业发展奠定基础。
（三）设计实施课程项目
根据课程的教学目标，结合高职学生的学习状况和认知特点，重构课程内容，对课程内容进行项目化设计，将课程内容整合为三个递进的课内项目和一个综合的课外项目。三个课内项目分别是：
（1）运用品种法完成服装企业A某月份的成本核算；
（2）运用分批法完成订单企业B某月份的成本核算；
（3）运用分步法完成纺织企业C某月份的成本核算。针对三个项目，通过校企合作，深入合作企业，了解生产工艺流程、成本核算制度和成本核算方法，整理三套对应三个项目的仿真实训资料和一套课外综合实训资料，项目实施采用“学训结合”的方式。通过项目（1）的实施，使学生能够掌握成本会计岗位工作的流程，能够按照流程完成品种法的成本核算和成本分析工作。理论知识穿插在实训过程中进行讲解，成本核算各程序中包含的计算方法，以及不同方法之间的联系，教师要引导学生进行自主学习和对比分析。项目（1）完成后，另外两种成本计算方法主要通过学生自主学习，运用比较学习法进行实施。在后两个项目的实施中，着重培养学生的自主学习能力和运用理论知识解决实际问题的能力，三个项目相辅相成，通过对岗位工作的反复训练，使学生熟练掌握理论知识和岗位操作技能。课外项目由学生课外自主完成，期末进行检查考核。
（四）创新使用教学方法
项目实施过程中，采用“教学做”一体的教学模式，配合其他方法的使用，创新使用两种教学方法，一是角色扮演法，二是分组教学法。
1．角色扮演法课程内容的三个项目对应着三个不同类型的企业，教学中每个学生都扮演企业的成本会计人员，运用仿真实训资料开展成本核算工作。角色扮演使学生站在岗位工作人员的角度思考问题、分析问题和解决问题，一方面调动了学生参与的积极性，使学生真正的“动”起来，另一方面将职业素质渗透在角色中，达到了素质教育目的。
2．分组教学法按照“组间同质，组内异质”的原则划分学习小组，每组成员6－8人。分组教学的作用主要有四个方面：第一，完成岗位工作任务。在组长的带领下，小组成员互帮互助，完成岗位工作任务，这是分组的主要目的。第二，建设课程题库。第一次课教师就布置建设题库的任务，之后组长负责统筹安排，明确分工，在规定的时间内，按照规定的数量，完成各小组题库的搜集整理工作，最终进行展示，各组题库的完成情况将作为小组成员课程考核的重要内容。根据各组的题库，由各组长合作，最终整理出本课程题库。期末理论考试内容，从题库抽取，极大地提高学生学习理论知识的积极性。第三，实施“补偿教育”。针对组内因为某些原因跟不上进度或学习习惯欠缺的学生，由组长自己或安排组员担任指导教师，“一对一”或“一对多”实施“补偿教育”，目的通过“帮带”达到小组成员的共同进步，在这个过程中，培养学生的团队意识和协作意识。第四，进行岗位调研。对于学有余力或善于研究的小组，布置岗位调研的任务，在教师指导下，开展本地区企业成本会计岗位工作调研，发现问题，分析原因，提出建议，最终出具调研报告，调研报告可以作为毕业设计。在此过程中锻炼学生的搜集整理资料的能力和调研分析能力，将来更好地胜任岗位工作。
（五）完善考核评价办法
面临激烈市场竞争，大多数企业往往无法左右产品的市场价格，为保证一定的产品毛利以满足企业持续经营和发展的需要，产品成本的控制就显得尤为重要，传统成本加成法已经难以适应快速的市场变化对成本管控的要求。目标成本管理是一种以市场为基础，在保证产品质量、功能符合要求和企业获取目标利润的前提下，通过一系列方法对产品成本进行预测、决策、核算、控制、考核进而使成本达到最低的一项综合性成本管理系统。引入目标成本管理理念，运用价值工程等方法，分析影响产品成本的重要因素和环节，并采取相应成本控制措施，从而达到对产品成本控制的目标。
关键词：
成本控制;目标成本管理;价值工程
在市场经济日益完善的今天，无论什么样的战略，产品成本一旦失去控制，企业也就失去了竞争能力。如何以更高的效率、更低的成本生产出更好的产品，以更低的价格提供给用户，是市场竞争的基本之道。如何有效的控制并迅速降低产品的成本，提高产品的毛利率，成为不少企业面临的主要问题。目标成本法起源于20世纪60年代初期日本丰田汽车公司。借鉴了美国价值工程这一简明的概念，它以顾客需求导向的产品价格作为基础，来确定整个产品开发过程中各项生产成本的额度。其核心理念是在成本发生前而不是在成本发生后进行控制。
一、目标成本的确定
在成熟的市场条件下，产品的价格是由供需关系确定的。大多数企业往往无法左右产品的市场价格，传统的成本加成法是通过事后控制产品的成本和质量已到达成本与价格的暂时平衡，往往在市场价格变化时处于被动。运用目标成本理念进行成本控制可以变事后控制为事前控制，提高产品市场竞争力。1.竞争性市场价格的确定。产品推向市场，在满足用户需求的前期下，价格具备市场竞争力是关键，竞争性市场价格的确定来源于市场调研，主要考虑四个方面因素：（1）顾客的需求，这是确定产品价格的关键因素；（2）顾客愿意为他们需求的功能支付的价格；（3）竞争性分析，即分析竞争者提供的同类产品的功能及价格，从而确定自己产品的价格；（4）期望目标市场的份额，在该种策略下估计什么样的产品价格可以获得期望的目标市场份额。基于以上四个方面要素通过市场调研，预测并确定产品的竞争性市场价格。2.目标利润的确定。目标利润是目标产品预期带给企业合理的利润空间，确定合理的目标利润是确定产品目标成本的关键。正常情况下，在确定目标利润时需要结合公司层面规划和产品层面的规划。在公司层面，目标利润根据公司整体经营发展的利润要求来决定，需要考虑公司计划生产的产品组合，并为这一产品组合设定要达到的利润水平。在产品层面，会考虑市场容量、目标市场份额以及竞争者的市场价格，从而估计该产品销量。根据公司利润规划的目标销售利润率乘以预计销量对应收入，即可得到产品层面目标利润。3.目标成本的确定。以产品的竞争性市场价格为导向，在此基础上考虑公司合理的目标利润，根据目标成本公式确定产品目标成本。目标成本、竞争性市场价格、目标利润之间关系如下：目标成本=竞争性市场价格—目标利润
二、产品目标成本控制的几个关键环节
产品目标成本确定后需要以此为目标实施产品的成本控制。在产品目标成本控制过程中有以下几个关键环节：1.产品设计阶段。美国会计学家在对有关制造企业调查后发现，这些企业由产品设计阶段所确定的产品的制造成本占整个制造成本的比例高达75%~90%。设计理念、人才因素等直接影响着产品的设计成本和市场响应速度，所以设计阶段成本的控制是产品成本控制非常重要的一个环节。2.物料采购环节。在目标成本法完整应用过程中，涵盖价值链上所有成员（包括供应商、分销商、服务提供商、顾客等）。当今市场竞争激烈，新产品生命周期越来越短，顾客期望值不断提高，这些因素迫使企业开始关注对供应链的管理。产品设计定型后，产品价值的大部分来自于外购原材料及部件，加强物料采购成本的控制是产品成本控制的一个重点。3.产品制造环节。根据需要，本文研究的产品成本主要包括物料成本、人工成本、制造费用三大部分。制造环节的精细化管理、工艺流程管理、质量控制是影响整个产品成本构成的另一个值得关注的环节。
三、产品成本控制的实施
1.设计阶段成本的控制。设计成本是指根据设计方案规定使用的材料、经过生产工艺过程等条件计算出来的产品成本。由于设计理念、设计方案直接影响着产品的结构、材料器件的规格、用量、生产工艺，所以一旦设计定型，其主要制造成本已经确定。设计阶段，影响最终产品成本过高的原因主要有以下几个方面：（1）研发技术在行业中所处的水平。技术领先的企业，产品设计会更为优化合理，从而节约材料等硬件成本的开销。反之，研发技术的差距，会导致产品设计成本偏高；（2）产品功能的冗余。在满足用户需求的基础上，产品功能的增加，可以增加用户体验，同样会导致成本的增加；（3）产品质量的冗余。设计环节在材料、器件选型方面通过冗余设计时给与较高比例的系统余量，固然可以提高产品质量和可靠性，但质量成本的冗余会直接增加产品在材料、器件上的成本消耗。针对以上影响设计成本的主要因素，可以采取以下措施进行成本控制。1.1提高企业综合研发能力。领先的设计理念和出色的设计方案直接决定着产品定型后的成本、质量和用户体验，其决定因素来自于综合研发能力的高低。可以通过以下方式提升企业综合研发能力：（1）加强企业自身研发人才梯队建设为基础，通过人才引进，内部培养等方式构建一只技术过硬的研发团队；（2）与高校和科研院所建立有机联系，以“产学研”的方式联合开发产品。充分利用高校和科研院所在技术创新的前瞻性、理论研究的精深程度等方面的优势，提高了产品的综合研发能力；（3）综合考虑研发周期、产品盈利能力等因素，建立有效的研发考核机制。可以考虑将将产品的盈利能力与研发人员绩效挂钩，在调动了研发人员的积极性，同时兼顾了个人利益和公司利益。1.2运用价值工程理念消除冗余设计。根据价值工程原理，要本着“要以最低的成本费用，向用户提供所需要的功能”的设计理念，开展产品的研发设计。产品的功能（F）、成本（C）、价值（V）之间的关系V=F/C。设计阶段应以提高功能，降低产品寿命周期成本费用来提升产品价值作为价值工程主攻方向。（1）根据价值工程的实施流程，采用ABC分类法通过对设计方案确定的产品物料成本进行分类，找出设计阶段成本控制的关键部件，作为价值工程研究对象。（2）对关键部件的功能进行整理和分析，然后采用对比评分的方法进行功能评价，计算出各部件的功能系数。（3）分析功能部件的现实成本，通过调研分析，确定对应的目标总成本，运用功能系数，将目标总成本分解到各功能部件中去，采取头脑风暴的方法集思广益制定成本控制方案并组织实施。价值工程的实施，从关键部件着手，以提升产品价值为出发点，通过减少设计环节产品功能冗余、质量冗余等方式降低关键部件成本开销，从而达到降低产品寿命周期成本费用。2.物料采购环节成本的控制。2.1建立合格供应商考核体系。对供应商交货实物质量状况、交付情况、价格水平、服务质量、可接受的付款条件等方面进行综合考评，规范采购业务流程、优化供应商群体、监督采购过程和降低采购成本。2.2建立定期询价和新供应商引入机制。供应商合作一段时间，价格难以有较大降幅，为了不断采购到质优价廉的物资，企业应建立物资定期询价制度，了解最新市场价格变化。同时研发部门和物资部门共同拓展新的供应商渠道，除特殊类供应商外，每类物资要求不低于两到三家备选供应商，通过新供应商的引入形成价格竞争机制，使采购成本、采购周期和物资的质量的到有效控制。2.3优化采购模式降低采购价格。通过对市场需求进行科学预测，确定一定阶段的生产规模和采购规模，采取集中采购、分批供货等方式，有效的降低采购成本、缩短采购周期、保证采购质量，提高工作效率。3.制造环节成本的控制重点。3.1原材料消耗的控制。根据图纸、工艺方法和工艺消耗定额的控制标准，在生产过程各环节，全面对原材料消耗进行控制。3.2生产工资的控制。控制定员人数和制订劳动定额标准，在生产管理环节按作业计划合理投产、合理派工、控制停工、窝工，控制加班加点等，达到生产工资的控制。3.3废品损失的控制。将废品损失指标，分解落实到各车间、班组，或转化为废品率指标落实到各车间、班组，重点控制废品的发生和对废品的修复及回收的处理。3.4制造费用的控制。制造费用是企业为生产产品和提供劳务而发生的各项间接费用，包括工资和福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、机物料消耗、劳动保护费、季节性和修理期间的停工损失等。可以采取费用预算的方式进行控制。
四、结语
目标成本法是以市场价格倒逼产品成本的一种事前成本控制方法。企业通过目标成本法的运用，有助于形成积极的市场竞争意识。通过市场调研确定用户需求和产品竞争性市场价格，结合企业合理利润预期确定产品目标成本，以此作为出发点，从设计、采购、制造等产品价值链各个环节主动采取成本控制措施以形成产品市场的竞争优势，从而实现企业经营目标。
参考文献：
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20**年，全省成本工作总体要求是：认真贯彻全国成本工作会议和全省物价工作会议精神，紧紧围绕抑制价格总水平过快上涨、推进资源环境价格改革、保障和改善民生等价格中心工作，以提高农本调查质量为基础，加强垄断行业定价成本监审为重点，提高素质，夯实基础，全面做好成本调查与监审工作。
一、加强农产品成本调查工作，为建设新农村服务
农产品成本调查工作要继续围绕服务社会主义新农村建设这一中心，提高农本调查数据的质量，重点抓好粮食、油料和生猪成本的调查与分析。认真调查分析化肥、种子、农药等主要农资价格变化趋势以及机械作业、农用柴油、农村电力等生产服务价格变化对粮、油、猪生产成本的影响，为各级政府的决策提供准确依据。
二、认真做好常规调查工作
按照农产品成本调查核算指标体系要求，根据新修订的农本调查目录，提高调查户登统质量和调查人员业务水平，确保原始数据的准确性和代表性。要深入调查户进行业务指导，努力实现主要指标数据无差错，次要指标数据差错率在2%以下的质量控制目标。
三、认真做好直报调查工作
各市、县要根据每一个直报调查品种工作进度安排，做好直报调查数据的采集、审核、和汇总工作，确保数据的质量和时效。
四、加强专项调查工作
认真做好农户种植意向、农资购买情况、存粮情况等专项调查工作，加强分析研究，提高调查数据利用价值。深入实际，开拓调查研究的范围、加大调查研究的力度。要开展名、优、特、新农产品成本收益调查。在全省选择3－5个有一定地方特色、有一定市场影响、有较高经济效益、有一定发展潜力的名、优、特、新农产品，对其成本收益情况进行详细调查。注意了解各项支农惠农政策的落实情况，及时发现并反映政策落实中的实际问题，为促进农民增收服务。加强成本预测工作，做好主要农产品成本变化趋势的分析、预测，提高预测的准确性和前瞻性。
五、高度重视农调户电话询价工作
加强对粮食和农资价格情况的动态监测。有调查任务的地方要指定专人负责对电话询价调查户的业务指导，确保所提供数据的真实、准确。
六、强化农本调查考核评比工作
按照《农产品成本调查考核评比办法》的规定，严格、认真、全面的考核市、县各级农产品成本调查工作，促进各级成本调查机构注重提高工作水平，提高农本调查队伍工作积极性。
七、进一步加强成本研究力度
今年将适时在全省开展农产品价格波动与农民收入变化关系的专题调研活动，为政府农业决策提供依据。
八、提高调查资料的分析利用价值，加强成本信息服务工作
做好政务信息的报送，加强同新闻单位的合作，加大宣传力度，进一步加强农产品成本调研成果的宣传。继续办好《**成本通讯》和“价格成本网”，适时对“价格成本网”进行改版和升级。
九、加强以城市为中心的成本调查工作
积极开展大中城市设施农业的成本调查，更全面、准确地反映现代都市农业的生产特点和效益情况。
十、大力加强成本监审法制建设
抓紧制定出台《**省政府定价成本监审办法》和《**省政府定价成本监审目录》，提升成本监审法律效力。
十一、认真贯彻落实国家发展改革委第42号令和44号令的有关规定，依法履行成本监审工作程序
严格遵守各项规定，规范自身成本监审行为；监审过程与结果要经得起各方面的检验，切实维护成本监审的权威性和公信力。
十二、积极开展公用事业和垄断行业的成本监审，为推进资源性产品价格改革提供科学依据。省队将加强对各地开展城市供水等公用事业价格成本监审的指导。
十三、在实施临时价格干预措施期间，各地成本机构要积极配合相关处（科）室，做好提价申报和调价备案的前期成本审核工作。在成本审核过程中，一定要注意了解实际情况，本着实事求是的态度，依法依规进行。
十四、积极开展化肥、煤炭等重要商品成本调查
要进一步完善调查制度、改进调查方式，提高数据质量。必要时组织人员深入企业，做好重要商品成本及价格调查工作。
十五、进一步提高成本监审工作质量
加强对成本监审工作的督查、考核与管理，建立成本监审内部工作制度、考核评比制度和档案管理制度，保证成本监审工作质量不断提高。
十六、加大培训力度，继续加强农本调查和成本监审业务培训，努力提高成本调查与监审人员的综合素质和业务能力。
十七、积极争取成本调查经费
各级价格主管部门和成本机构应该积极与本级财政部门多沟通联系，多做工作，争取纳入到财政预算中，保障成本工作的顺利开展。
Key words： enterprise management；cost control；reduce cost and increase efficiency
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）29-0185-02
1 原料优选降成本
通过深入市场调研，掌握市场行情，制定材料采购成本的策略，认真研究企业各种材料的供需现状和发展趋势，特别要注意分清材料供应中，哪些属于买方市场，哪些属于卖方市场。根据调研结果分类排队，分别采用不同的优选方法。对属于买方市场的材料采用招投标订货法和择优订货法进行比价采购，尽量减少中间环节，最大限度减低成本。
1.1 采取招投标形式采购 按照《招投标法》的规定，通过有资质的招标公司或企业内部价格主管部门、纪检监察等共同参与，进行公开招标，增加透明度，公开比价、质量等要素。当场竞价、当场打分、当场宣布结果：谁家的产品质量好、价格低、供应及时、售后服务好，我们就订谁家的货，这样使供货商之间有竞争心理与行为，采购方在此基础上选择合格供户，确定订货标准和订货数量。采用这种策略，有利于遏制采购成本的上涨。
1.2 择优订货采购 将供货单位划分两类，实行不同的订货策略和办法，第一类是产品质量有保证，供货信誉好的长期合作伙伴单位，实行优质优价，双方协商定价，对这类重点供货单位可提供一些力所能及的扶助和技术咨询服务，有利于双方共赢。第二类是产品质量经常有波动，但供货信誉好的供货商，应对他们的供货状况进行定期评价排队，按评价排队的顺序吸收或排除订货，根据订货价格、质量要求、交货条件，由采购单位和检查部门定期通报有关信息，每季度、年度调整一次供货商来或去的情况报告，确定合格供方清单，每季度、年度也可根据供货单位产品质量改善情况和需求情况，是否吸收或重新吸收为合格供方进行订货。
1.3 采取直接采购 材料采购应尽量减少中间环节，力争直接进货，有利于降低采购成本中运杂费的支出，有利于降低采购途中损耗，也有利于压低材料进货价格，避免中间商加价，以次充好或购买到假冒伪劣材料而上当受骗。坚持货比三家，择优、低价、就近的采购原则，选择合适的运输路线和运输工具，降低采购费用，企业财务部门要会同供应、检查、仓库部门，坚决把好价格关、质量关、验收关。
2 标准设计保规范
严格按照国家、行业和企业标准，把好产品设计关，确保产品标准化设计，规范化生产。产品成本往往是设计阶段决定的，产品设计得科学合理是先天性的降耗，不然会造成难以挽回的的浪费，在新产品开发与试制过程中要重视产品设计成本，在改造老产品时也同样要考虑产品成本，力争在保证产品质量满足用户需要的前提下，尽可能消除产品多余功能，使造型由大变小，由繁化简，由重变轻，这是降低原材料消耗成本的重要途径。
要加强科技研发，努力提高生产力水平，而且可以大幅度地降低产品成本，我国不少企业通过科技开发消化原材料价格上涨给成本带来的影响，取得了较好的经济效益。当企业生产技术含量不高，设备、工艺比较落后时，应把降低产品成本的重头戏放在科技进步上。因此，应借鉴国内外先进的新工艺、新技术、新材料，形成标准化体系，使我们的产品设计、加工制造都有标准可循，减少因设计不规范和非标准性带来的不必要的损失和浪费。
3 控制流程限定额
把好领料、用料关，企业生产产品活动中原材料的消耗量，应以产品标准消耗工艺定额为依据，实行限额领料，专业厂（车间）只能在规定限额之内分期、分批领用，超过限额领料时，必须先查明原因，经过一定批准手续，采用限额领料单予以补料。限额领料单只控制领料，不反映生产中的利用程度，因此，在把好领料关的同时要切实把好用料关，对原材料在生产使用中发生的数量差异要进行核算，原材料数量差异等于原材料实际消耗数量与产品标准消耗工艺定额数量之差，根据差异分析实际消耗是否合理，并提出改进措施。同时，把好差异纠偏关，原材料数量差异核算能反映原材料耗用中形成的节约或超支差异信息，但不能揭示其原因所在，为把好原材料降耗关，在把好领料、用料关的基础上，要分析形成差异的原因，对不正常的偏差要及时纠正。以便为今后制定出更合理的标准消耗工艺定额提供依据。有的产品生产加工、制造费用也占有很大的比重，材料费用并非主要，这时节约加工制造费，就有很大的潜力可挖，所以，把好节支关，降低制造费用也是降低产品成本的重要手段。
4 科学组织促增效
实现企业降低产品成本、增加效益的措施不能一概而论，不同的企业、不同产品、不同时期不一定相同。但作为以机械加工为主的行业，还要重点把握以下几方面内容：
4.1 提高劳动生产率 当产品成本中人工费用所占比重较大，且劳动效率低下时，应重点抓好劳动者素质的提高，加强岗位技能培训，从而提高劳动生产率，实现增产不增人，减员还可增效的合格队伍。这有可能成为降低产品成本的重要途径。
4.2 提高设备利用率 当企业生产设备数量、能力、时间等诸方面未充分利用，又要增加产量时，提高设备利用率也有可能成为一定时期内降低产品成本的重要手段。加强成本管理向管理要效益，提高产品质量、转变经济增长方式，也会成为企业降低产品成本的重要途径。
（一）跨组织成本管理
跨组织成本管理（Inter-OrganizationalCostManagement，IOCM）的实践首先在20世纪60年代的日本产生并逐渐发展起来，后来才有相关的理论。日本丰田公司主导的IOCM实践应用已经达到了比较高的水平。DutchFayard（2012）等研究了内部成本管理、信息系统整合、吸收能力在跨组织成本管理中的正面影响，验证了资源共享对跨组织成本管理的促进作用。
（二）企业核心能力
Prahalad，C.K.andGaryHame（l1990）首次提出“企业核心能力（CoreCapability）的概念，他们的结论是，企业核心能力是其获得持续竞争优势的基础，是企业知识长期累积的结果，是企业不同的生产技能和技术的综合表现。方统法（2001）从核心能力的内部识别和外部识别两大方面讨论了核心能力的识别问题。
（三）战略联盟
Gill&Butler（2003）认为，如果联盟的企业不能通过自身或市场的渠道获取所需要的重要资源，就会彼此依赖，而且这种联盟可以得到进一步强化。徐二明、徐凯（2012）以中国企业为样本，从资源互补和机会主义的角度分析了合作与竞争对联盟绩效的影响，得出如下结论：适度的资源互补是有效遏制机会主义的手段，过高或过低的资源互补都会使联盟企业处于机会主义的风险之中。以上这些问题的研究为本文奠定了良好的基础。从目前已有的研究来看，供应链成本管理主要关注交易及物流成本，跨组织的制造成本协同问题研究甚少。对企业核心能力的研究还没有考虑供应链核心能力协同问题。战略联盟的资源依赖和成本保障的实施协同还有待进一步研究。鉴于关键供应商交易物品在制造企业产品成本中的分量，还需要从成本管理的角度、IT技术的角度、设计制造的角度等多学科融合来研究产品成本的协同管理，以解决供应链成本管理中的主要矛盾。
二、供应商成本管理机理解析
供应商成本管理的机理可以从以下几个方面来理解，其内在关系如图1所示。
（一）供应商成本管理———供应商关系管理的一个具体化方向
从供应商关系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM）的角度看，制造企业与供应商的成本关系管理也是SRM的范围。成本管理这一企业永恒的话题，是企业管理中重要的内容，作为供应链核心的制造企业，应该将它的关键供应商的交易物品成本管理纳入SRM，即关键供应商的交易物品成本应该符合供应链成本的战略管理要求，通过联盟的组织形式，使它的关键供应商交易物品的成本管理和利润管理能满足联盟体的要求。
（二）供应商成本管理———产品成本组成的必然要求
随着供应链的发展，人们逐渐认识到，单靠企业自身的努力已不足以应对竞争的需要。从产品成本的形成过程来看，成本降低要从企业内部和企业外部两个方面考虑，尤其要考虑零部件的采购成本。目前已有的研究表明，供应商交易物品的成本在制造企业产品成本中占有很大比例。从这个意义上讲，要实现制造企业产品成本目标，需要关注的不仅仅是本企业，而且需要协调好供应商的产品成本，从供应链产品的源头去考虑成本管理问题，这需要对供应商交易物品进行有效的成本管理。
（三）供应商成本管理———供应链目标成本传导机制的结果
在市场竞争激烈的今天，通过产品市场定价和目标利润确定供应链内部的目标成本，通过市场机制和协调机制将供应链目标成本分解，直至分解到零部件水平。具体操作上，通过目标成本在制造企业与关键供应商的分解与分配，将制造企业产品的关键模块的采购成本转化为供应商产品的售价，再将其落实为供应商产品的目标成本。以此类推，这种传导机制将供应链目标成本的约束，沿着供应链逆向传导至原材料的供应商，形成一条自供应链末端到源头的成本管理链。可以看出，这种成本管理只能通过协调供应链中各个企业的成本管理才能实现。
（四）供应商成本管理———核心能力协同的需要
核心能力是企业生存和发展的基础，什么是本企业的核心能力，是各个企业应该搞清楚的重要问题。对于制造企业来说，认清企业自身的优势和劣势，通过互补型的关键供应商来弥补自己的劣势，确定战略联盟关系，实现互利共赢，各自扩大核心能力在联盟体的应用范围，有利于进一步提升供应链整体的核心能力，这样既能扬长避短避免各自为战，又能在短期内迅速增强供应链整体竞争优势。
（五）供应商成本管理———概念辨析
供应商成本管理，从概念上讲，指的是处于供应链核心的制造企业对关键供应商交易物品进行的成本协同管理。在概念的理解上，供应商成本管理不同于纵向一体化，因为核心的制造企业和关键供应商都是各自独立的企业；供应商成本管理也有别于企业内部成本管理，它需要双方的协同；当然，供应商成本管理和外包也不同，发包方不干预承包方的具体事务。供应商成本管理要求制造企业与关键供应商建立长远的战略合作关系，实现利益共享、风险共担的联盟体战略目标，有利于实现供应链整体目标成本。可以看出，供应商成本管理的本质在于供应链核心的制造企业与它的关键供应商对产品的某个部件或模块进行成本的协同管理，需要双方结成战略联盟、成立共管机构、协同完成成本控制目标，实现联盟体利益的最大化。
三、供应商成本管理的路径选择
本文从成本形成的角度，将供应商成本管理的实现路径确定为：投产前的成本源头协同控制、制造过程中的协同实时控制、流通过程中的同步协同控制。
（一）供应商交易物品投产前的成本协同———源头控制
供应商交易物品投产前的成本协同如图2所示。1.联盟体内外调研一方面，联盟体外部市场调研，初步拟定产品目标成本。通过市场调研，搞清市场对产品的需求、产品应该具有的主要功能、产品的市场售价以及市场细分，根据联盟体利润规划，拟定联盟体产品目标成本。另一方面，联盟体内部成本分析，摸清自身成本现状。在相互开放账簿（openbook）的基础上，通过对联盟体双方历史成本资料的分析，结合实际情况，对联盟体产品各工艺流程、产品形成的料工费等成本要素进行统计和分析，明确联盟体目前的成本水平。2.根据价值工程确定供应商交易物品目标成本根据调研，明确产品功能并将其模块化，鉴于功能与产品结构的对应关系，确定产品模块结构，再运用价值工程对模块的功能评价系数fi与成本评价系数ci进行平衡，使ci等于fi，根据产品目标成本c和ci确定各模块的目标成本。根据制造企业的核心能力状况和产品的模块划分，确定由关键供应商负责的产品模块，并落实由关键供应商承担的目标成本，再根据关键供应商产品成本及利润的实际状况，将制造企业产品模块的目标成本转化为关键供应商产品的目标成本，只有这样，才能有效地实现对关键供应商交易物品的成本管理，这正是IOCM的一个重要特征之一。3.协同设计中目标成本控制的落实产品成本的源头控制很重要，一旦产品设计完成，其成本构成基本定局，在后续的制造维护阶段降低成本的空间很小，因此需要企业在产品设计的源头阶段努力寻求成本降低的途径。在供应商交易物品的设计阶段，为使双方统一明确对交易物品的要求，需要关键供应商和制造企业通力合作，双方的设计团队借助于协同设计平台，共同完成设计阶段成本控制的任务。市场上已有比较成熟的协同设计平台，如：纬衡协同设计、希达协同设计、言鼎CDMS协同设计等等。设计阶段的协同式成本管理（Con-currentCostManagement，CCM）需要双方明确各自任务，并熟悉彼此的业务流程，通过开放账簿，统一成本归集口径，协调交易物品的研制，达成产品及各模块的目标成本共识。通过对联盟体工艺及作业流程再造和供应商交易物品的优化设计，如此反复，确认并落实供应商交易物品在设计阶段的目标成本，实现产品及供应商交易物品成本的源头控制。
（二）供应商交易物品制造过程中的成本协同———实时控制
借助ERPⅡ、标准成本法的架构及网络实现供应商交易物品制造过程中的成本协同。制造过程成本协同实时控制如图3所示。1.事前：作业标准确定将上一步得到的可执行的供应商交易物品目标成本落实到作业层次，并将其设定为供应商交易物品的作业成本标准，明确各作业承担的责任。2.事中：ERP系统实时控制ERP系统侧重于具体实施过程中的成本控制，是ERP的魅力所在。在ERP中，将前述作业成本标准嵌入供应商交易物品生产的各作业流程中，作业发生时，通过数据采集系统将各作业发生的实际成本数据与ERP数据库中的作业成本标准进行实时比对，如果实际成本与成本标准相符，则作业流程可以自动继续进行；如果不符合成本标准，停止该作业，相关责任人对差异作出判断，并作相应的处置。实现ERP系统对作业流程成本管理的事中实时控制，ERP系统的实时数据自动采集也为事后的联盟体成本分析提供数据支持。借助于网络的支持，根据事先的约定，关键供应商与核心制造企业可以共享制造成本数据，以利于双方强化对成本的认识和理解。同时为管理会计和财务会计提供支持，实现“数出一门，数据共享”。3.事后：责任分析差异的责任分析分为两个方面：（1）设计上的问题。在生产中还可能发现或发生新的非增值作业，需要作业设计师再回到作业流程再造和产品设计师的再设计，见图2。（2）执行上的问题。作业执行上的问题由作业的具体实施者负责。通过合理的奖惩制度执行，确保成本管理效果。
（三）供应商交易物品流通过程中的成本协同工具———IOIS
ERPⅡ系统更强调协同商务，突破了传统意义上的企业时空的限制，能为供应商成本管理提供强有力的技术支持。1.跨组织信息系统通过“标准化”技术，利用电子数据交换、网络、ERP和电子交易标准，实现供应商成本管理联盟体的信息共享，共同的标准制定极大地方便了联盟体各方的沟通与联系，实现了SRM、ERP和CRM的有效集成和信息互通，通过这个集成的跨组织信息系统（Inter-Organiza-tionalInformationSystem，IOIS）提高联盟体的响应速度，实现联盟体数据库的一体化，实现制造企业与关键供应商信息共享、决策和动作的协同，最终实现核心制造企业与关键供应商共同的成本控制战略目标。2.跨组织信息系统对物品流通的支持IOIS为供应商成本管理提供了一整套的订单、采购、物流等流程的支持。实现对关键供应商的在线销售管理和突发事件的协调。例如，如果市场向好，联盟体需要扩大生产，核心的制造企业和关键供应商就能在第一时间作出反应，进而对生产系统进行调整，核心的制造企业更新收货的相关计划，相关订单的再确认及处理流程也能通过网络和ERP实时得以实现；同时，制造企业的财务模块会自动对供应商交易活动进行相应的会计处理。如：SAP供应链管理（SAPSupplyChainManagement，SAPSCM）就能够有效地满足上述的协调要求。此外，IOIS还可以通过关键绩效指标（keyper-formanceindex，KPI）对关键供应商进行评价和考核，并根据评估结果落实奖惩措施。
四、结语
【关键词】 价值工程； BOM设计； 质量-成本优化； 成本控制
通常使用者购买商品，首先考虑的是该商品的特定功能，然后才考虑该商品的价格等问题，而价格是受成本约束的，产品质量也是服务于产品功能的，价值工程（Value Engineering，VE）正是这一思路的体现。从产品自身看，产品功能的实现和成本因素的考虑都取决于“物料清单”（Bill of Material，BOM），产品成本也是通过BOM来归集的。在很大程度上，产品成本在产品设计阶段就已经决定了，在以后阶段成本降低的空间相当有限。
一、产品功能的模块化设计
在买方市场的现代社会，产品需求决定产品供给。产品需求总是以服务于客户的特定功能需求为前提的，对产品功能需求的分析是BOM设计首先要考虑的问题，也是产品成本控制的前提。
（一）产品功能需求分析
设计制造出能满足市场需要的产品是产品被市场接受的重要前提，前面提到，人们购买产品，并不是要购买产品本身，而是购买产品所能实现的功能。因此，我们除了要关心市场对产品的需求以外，更要注重用户对产品功能需求的分析，称之为“产品功能需求分析”。一般产品往往能提供系列功能，需要企业做认真细致的市场调研。通常，人们比较重视产品的主要功能，次要功能容易被忽视，但细节上的问题也对产品影响很大，这就要求企业充分重视人们对产品的功能需求并关注其变化。
1.调查市场对产品功能的需求
可以通过产品销售和售后服务网络掌握用户对产品的功能需求，了解产品在使用过程中出现的功能满足方面的问题，作为今后产品改进的方向。调查方法包括：对重点客户的访问、问卷调查以及德尔菲法等，调查内容包括功能具体内容及功能重要性评价等，充分把握市场对产品功能的需求，保证产品所提供的功能是市场所需要的。
2.识别产品功能需求
分析人员要对调研资料进行充分的分析、归纳和总结，整理和明确市场对产品功能的需求，确认哪些功能是可以满足的，哪些功能是产品无法满足的，进一步对产品不同功能的需求程度进行系统分类，排列出产品功能的优先级，以便在设计制造等环节企业的重要资源向其倾斜。在识别产品功能需求中，还要注意分析用户对产品潜在的功能需求，分析要有一定的超前意识，要跟上并引领产品发展的社会进步潮流。
（二）确定产品功能模块
1.产品功能模块化
产品设计模块化是客户功能需求多样化的必然结果。在产品功能的设计中，应该将产品功能结构模块化，这样可以根据不同用户的需求对功能模块进行组合，进一步满足不同用户的个性化功能需求，更重要的是可以降低设计、制造和维护的成本。为了能更好地生产出满足用户功能需求的产品，将用户视角的产品功能需求转化为设计制造者视角的功能需求模块是非常必要的。
2.产品功能模块的划分
通过功能整理，明确产品功能模块。在功能模块划分中，要确保以下几个问题：（1）基本功能模块的通用性，以利于规模生产；（2）各功能产品模块独立制造，利于维修和单独销售；（3）模块间接口简单，便于装配和分离；（4）各模块的内外部关系要满足高内聚低耦合的要求，提高模块独立性；（5）模块分解大小适中，为模块的功能组合提供便利。
二、产品模块成本与功能的匹配
为实现产品的必要功能，对相应功能模块的成本保障就成了产品设计中必须考虑的问题。
（一）产品各功能模块的成本与功能的匹配
产品结构是为实现产品功能服务的，所以产品成本的控制必须在实现产品功能的前提下考虑。
首先，计算各模块的功能评价系数。用层次分析法（AHP）对前述的产品功能需求及评价进行量化处理，计算得到各功能模块的功能评价系数。
然后，确定各模块的成本参数。从价值工程的角度看，希望成本C很低而功能F很高。在实际应用中，则强调成本C与功能F的匹配，用fi表示第i个功能模块的功能评价系数，用ci表示第i个功能模块的成本评价系数，则第i个功能模块的价值vi=fi/ci。其中∑fi=1，∑ci=1。一般而言，vi越接近1越好；若vi大于1，说明该模块功能重要，但产品模块成本可能不足；若vi小于1，说明该模块成本过高，是成本降低的重点；若vi接近于零，就应考虑该功能有无存在的必要，其功能能否被替代。总之，运用价值工程的方法对模块功能/模块成本进行平衡，使功能模块的成本评价系数等于功能模块的功能评价系数，即fi=ci。
（二）产品目标成本在各模块间的分配
企业在制定目标成本时，既要充分考虑本企业的内部条件，又要考虑企业所处的外部环境，制定出一个低于现行成本经努力可以实现的目标成本，进而计算各模块的目标成本，即：
某模块的目标成本=该产品目标成本×该模块的成本评价系数
根据产品结构模块与产品功能模块的对应关系，各功能模块的目标成本即为各产品模块的目标成本。
三、产品BOM设计中质量-成本的优化
值得注意的是，从不同思路出发可能会出现同一功能可以由完全不同原理的产品结构来实现，根据用户需求和成本优先的原则，确定产品BOM结构。
在产品结构模块的BOM设计过程中，满足要求的某零部件往往不止一个，设计者应该根据质量-成本优化的要求对其进行选择。为形象地描述选择过程，笔者用方框表示与节点，圆圈表示或节点，得到一个产品模块结构的与或树。
下面以一个案例来说明BOM设计中质量-成本优化控制的过程。
背景资料：某公司的齿轮减速箱产品的输出轴系模块Pi由输出轴p1、大齿轮p2、轴承p3和定距环p4组成，p1、p2、p3和p4为底层零件，p1有备选零件x11和x12，p2有备选零件x21、x22和x23，p3有备选零件x31和x32，p4有备选零件x41和x42，输出轴系模块Pi的目标成本为Ci为240元，如图1所示：
0-1规划法求得最优解：x11=x22=x32=x42=1，质量最优值Qi为1.92，设计成本234元
四、结论
从以上分析可以看出，运用价值工程原理对产品成本进行源头控制有其独特优势。这个优势表现在以下两个方面：
第一，从满足用户产品功能需求的角度，将用户对产品功能需求进行模块化处理，对功能模块进行组合，可以满足不同用户的个性化功能需求，从而降低产品整体的设计、制造和维护的成本。这样不会出现产品功能剩余或功能不足的问题，同时也克服了单纯追求降低产品成本而牺牲产品功能的弊端。
第二，从产品BOM设计的角度，按照产品功能模块设计相应的产品结构模块，依据价值工程原理将产品目标成本在各产品结构模块间进行分配，使产品各功能有与之匹配的成本保证。在模块化产品结构的BOM设计中，通过零部件的质量-成本优化选择和控制来最终确定产品的BOM，保证了在目标成本控制的条件下实现产品的质量最优，从而实现产品成本的源头控制及优化控制的目标。
【参考文献】
[1] 刘夫云，等.产品模块化程度评价方法研究[J].中国机械工程，2008，（4）.
