时间：2022-01-28 17:24:52
序论：在您撰写员工管理制度内容时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
为规范上市公司信息披露行为，中国证监会制定了公开发行股票公司信息披露的内容与格式准则第二号《年度报告的内容与格式（试行）》，现予以公布。各上市公司应按准则第二号的规定，编制、呈报并摘要刊登年度报告。执行中有什么问题，请及时报告中国证监会。
附：公开发行股票公司信息披露的内容与格式准则第二号年度报告的内容与格式（试行）
说 明
（一）根据《股票发行与交易管理暂行条例》（以下简称《股票条例》）和《公开发行股票公司信息披露实施细则》（以下简称《信息细则》）制订本准则。
（二）凡根据《股票条例》在中华人民共和国境内公开发行股票的股份有限公司应当按照本准则的规定编制年度报告。
（三）本准则规定的年度报告的内容与格式包括：
1、封面及目录；
2、年度报告正文
（1）公司简介，
（2）会计数据和业务数据摘要，
（3）董事长或总经理的业务报告，
（4）董事会报告，
（5）财务报告，
（6）公司在报告年度内发生的重大事件及其披露情况要览，
（7）关联企业，
（8）有关本公司的参考信息；
3、备查文件。
（四）公司对本准则列举的各项内容应当进行披露。但是本准则某些具体要求对公司确实不适用的，公司可根据实际情况做出适当修改，同时予以说明。公司还可根据其自身的实际情况，增加其他内容。
已发行人民币特种股票（包括B股和H股）以及其他类型的海外股票及其派生证券的公司，同时应编制年度报告外文译本。公司应努力保证两种文本内容的一致性。并在外文本上注明：“本报告分别以中、英（或日、法文等）文两种语言编制，在对两种文本的理解上发生歧义时，以中文文本为准。”
已在境内和境外两个以上证券市场（含两个，下同）发行了股票和挂牌上市的公司，在编制境内和境外的年度报告时，应尽量做到内容一致。如果境外证券市场所要求的年度报告的内容与本准则不同，应遵守报告内容从多不从少，报告编制时间从短不从长，报告要求从严不从宽的原则办理。如境内外年度报告内容有较大差异的，应将另一文本的年度报告列为备查文件。
（五）公司全体董事必须保证年度报告所提供的信息的真实、准确、完整和公正，并就其保证承担连带责任。向股东提供的年度报告可以刊载宣传本公司业绩的照片、图表等，但内容应与年度报告正文相一致，不得有误导和欺诈行为。
（六）公司应当在每个会计年度结束后一百二十日内编制完成年度报告。报告完成后，公司应立即将年度报告十份报送中国证券监督管理委员会（以下简称“证监会”）和其股票挂牌交易的证券交易所。在召开年度股东会之前至少二十个工作日，公司应将不超过五千字的报告摘要刊登在至少一种由证监会指定的全国性报刊上，同时将年度报告备置于公司所在地、挂牌交易的证券交易所、有关证券经营机构及其网点，以供股东和投资公众查阅。
已在境内和境外两个以上证券市场发行了股票和挂牌上市的公司，应在同一时间对境内、外市场公布年度报告。如果国内外市场对编制年度报告的期限要求不同，应以较短的期限为准。
（七）如果公司确有困难，无法在会计年度结束后一百二十日内编制完成年度报告，应该在报送年度报告最后期限到期前至少十五个工作日，向其股票挂牌交易的证券交易所提出延期申请，延期最长不得超过六十日。同时报告证监会。在申请中应说明延期的原因及预计的最后期限。一旦证券交易所予以批准，公司应在指定报刊上公布延期提供年度报告的消息。
（八）公司按以上第（六）条要求在证监会指定的报刊上披露年度报告摘要时，其内容应当至少包括年度报告正文第（二）节的数据部分，第（三）节第1、2、3、4条的主要内容，第（四）节第1、2、3、4、5条的主要内容，第（五）节、第（七）节和第（八）节。
经交易所同意，公司可以在股东大会召开之前公布财务报表，其后公布年度报告。
（九）年度报告所用的纸张应有良好的质量，幅面应为209×295毫米（相当于标准的A4纸规格）。
（十）本准则由证监会负责解释，自公布之日起实施。凡地方有关规定与本准则规定相抵触的，按本准则执行。
一、封面及目录
年度报告的封面应载明公司的正式名称、“年度报告”字样和报告期年份，并可以载有本公司的外文名称以及公司徽章或其它标记的图案。
目录应在封面内首页上排印。
二、年度报告正文
（一）公司简介
本节简要介绍公司的历史与发展、各项主营业务、突出的特点及规模等，以400字以内为宜，可以刊载于封二或正文中。
（二）会计数据和业务数据摘要
本节采用数据列表方式（还可以附有图形表），提供至报告年度末为止的公司前三年（或自公司成立以来）的主要会计数据和财务指标，包括（但不限于）以下各项：净营业收入、税后利润、总资产、股东权益、每股收益、每股净资产、每股红利、净资产收益率等。
每股收益＝税后利润／普通股份总数（按全面摊薄计算）
每股净资产＝股东权益／普通股份总数
每股红利＝当年可分配利润／普通股份总数
净资产收益率＝税后利润／股东权益×100％
已发行普通股以外的其他种类的股票（如优先股等）的公司，应按国际惯例计算以上指标，并说明计算方法和参照依据。
除会计数据和财务指标外，公司也可以采用数据列表方式或图形表方式，提供与上述会计数据相同期间的业务数据和指标，例如，产品销售量、市场份额、以实物量计算的人均劳动生产率、公司各项主要业务占总收入的百分比，公司各地区收入占总收入的百分比等等。
数据的排列应该从左到右，左边是报告年度（最近一期）的数据。报告年度的数据也可采用与其他年度数据不同颜色或黑体字印刷。
（三）董事长或总经理的业务报告
公司董事长或总经理应向股东和其他年度报告的使用人报告公司的经营情况及本节规定的其他内容。
1、公司经营情况的回顾
报告人应首先简要回顾公司在执行年度内总的经营情况。然后对公司所处的行业做简要介绍，例如行业的总体情况、相关产业政策、本行业的主要统计数据等。
报告还应介绍公司在本行业中的地位，如按销售额排列的名次、是否为国家主管部门专业定点生产经营单位等。
凡引用的有关本行业的数据，应注明数据来源。
在介绍了行业的情况之后，报告人应较详细地介绍公司在报告年度的经营情况，包括（但不限于）以下内容：
（1）公司在报告年度取得的成绩与进展以及对经营计划目标的完成情况。应分别介绍每类产品的生产、销售数量和市场占有率，或建设项目的进展情况、服务项目的收支情况，以及产品改进措施的落实、科研成果的应用效果，技术的改进与提高，人员的增加和专业素质的提高等。
（2）在经营中出现的问题与困难及解决方案。
（3）有关公司的其他情况。公司可根据其具体情况补充陈述（但不限于）下列内容：
①受国家限额控制的资源消耗情况；
②境外市场的发展情况；
③公司外汇平衡情况；
④对公司业务有影响的工业产权及版权的有关情况。
如果公司实行多元化经营，其业务涉及不同行业，则应对占公司主管业务收入10％以上（含）的经营活动及其所在行业分别作出介绍。如果公司在不同地区或国家开展业务，还应该按照不同地区或国家来反映公司主营业务收入的构成。
2、对实际经营结果与盈利预测的重大差异的说明
如果公司在报告年度之前或之中公布过报告年度全年或六个月以上（含）的盈利预测，而报告年度实际经营结果与盈利预测存在重大差异的，应对差异产生的原因进行较为详细的分析与说明，包括产生差异的主要项目和造成差异的主要原因。
本条所说重大差异，是指公司在报告年度内的主营业务利润实际数低于预测数的20％或高于预测数的50％。
3、对前次募集资金的运用情况的说明
如果公司在报告年度内募集过资金（包括增资配股），或者虽然报告年度内没有新募集资金，但报告年度之前募集的资金所投入的项目的建设延续到报告年度之内，则应就以下几方面（但不限于此）对资金的运用情况和结果加以说明：
（1）资金的投入情况，是否按计划进度进行，是否控制在原预算金额之内，其他配套资金（如果有的话）是否按计划到位，如有改变，应就其原因及依据进行披露。
（2）项目的建设进展是否符合计划进度；
（3）项目的收益是否与预测相符。
4、新年度的业务发展规划
本条介绍公司在新的年度中的业务发展规划，包括（但不限于）下列各项：
（1）公司在这一年中生产经营的总目标；
（2）为实现这一目标所需采取的措施；
（3）固定资产更新、改造和扩充；
（4）新技术、新工艺、新材料的研究、开发与实施；
（5）正在建设、开发中的项目的预期进度；
（6）人员数量的增加和素质的提高；
（7）配套资金的筹措等等。
5.其他需要披露的业务情况与事项
本条列示报告人或者公司股票挂牌的证券交易场所认为有必要披露的、与公司业务有关的其他信息。
（四）董事会报告
1、董事会工作报告摘要
本条摘要登载董事会向股东会提交的工作报告的要点。
2、股票与股东
本条介绍公司在报告年度末股票与股东的有关情况及其在报告年度内的变动情况，包括（但不限于）下列各项：
（1）股票与股本变动情况
①股票发行与上市情况
本项介绍到报告年度末为止的前三年（或自公司成立以来）历次股票发行情况，包括每一次的股票和派生证券的种类（A种股票、B种股票、H种股票、其他种类的海外股票、优先股、认股权证等）、发行日期、发行价格、发行数量、上市日期、获准上市交易数量、交易终止日期等；
②对报告期内因发行新股票（包括送、配股）、拆细或合股等原因引起本公司股票面值和股份总数的变动，对认股权证的购股情况，可转换优先股转为普通股和可转换债转股的情况等应分别说明。
③公司本年内各类发行在外的股票的最高价、最低价、年初交易首日的开盘价和年终最后交易日的收盘价以及全年交易量。
④介绍到报告年度末为止的前三年（或自股份公司成立以来）普通股每股净资产的变化情况。
⑤介绍报告年度内公司回购和注销已发行在外的本公司股票的情况。
⑥内部职工股情况，指专门向内部职工发行的股票、股权证及派生证券。应介绍现存的内部职工股历次发行日期、数量、发行价格、托管起止日期、本年获准公开转让的数量等。
（2）股东情况介绍
①股权结构情况，介绍报告期末的股权结构？？即以数量和比例表示的国家、法人、个人等各类股东持有的股份和外国投资人持有的股份。
②股东数量，介绍报告期末的股东总人数、法人股东、个人股东和内部职工股东人数等。
③主要股东持股情况，要求将持有本公司5％以上股份的股东的名称、年末持股数量、年度内股份增减变动的情况如实报告。若持股5％以上的股东少于10人，则应列出至少10名最大股东的持股情况。
以上列出的股东情况中对代表国家持有股份的股东、非境内公民或外籍股东应予以注明。证监会批准豁免的情况除外。
④内部职工股东（指通过专门向内部职工发行而获得股票的内部职工）数量，年末持股总人数、年度内增加（或减少）的人数。
3、董事、监事与高级管理人员
本条包括（但不限于）下列各项：
（1）现任公司董事、监事、高级管理人员的姓名、性别、年龄、职务、任期和专业简历，并陈述报告期内前述人员的变动情况；
（2）公司董事、监事及高级管理人员年末持股数量、年度内股份增减变动的情况。
（3）公司董事、监事及高级管理人员年度报酬情况（以公司支付为限），包括采用货币形式、实物形式和其他形式的工资、奖金、福利、特殊待遇及有价证券等。
年度报告中，应列有以上人员的身份证号码。
4、重大诉讼事项报告
本条要求披露重大诉讼事项（如果有的话）的有关情况，内容要求如下：
（1）对发生在编制本年度中期报告之后、且尚未编入重大事件报告的重大诉讼事项，应陈述该事项中的诉讼提出日期、参与诉讼各方当事人、人及其所在单位的姓名或名称、受理法院的名称和所在地、诉讼的原因和依据、对赔偿和处罚的要求、开庭审理日期、判决日期、判决结果、诉讼各方当事人对该结果的意见等；
（2）对已编入本年度中期报告或重大事件报告、但当时尚未结案的重大诉讼事项，应陈述其进展情况或审理结果。
（3）公司董事、监事和高级管理人员个人被司法机关处以拘役以上的刑事处罚或受到刑事起诉后，亦应在本节陈述。
（4）如报告期内无以上情况发生，应明确陈述“本年度公司无重大诉讼事项。”
本条所指的重大诉讼事项是：公司以法人的名义、公司董事、监事和高级管理人员因其在本公司任职而以个人名义作为当事人所参与的、对公司的财务状况、经营成果、声誉、业务活动和未来前景等可能产生较大影响的法律诉讼事务。
如果公司确知存在与公司有关的重大诉讼的可能，也应对此加以说明。
5、年度股东会
本条应公布年度股东会的召开时间和地点，并简要介绍准备提交股东会审议批准的事项，包括下列各项：
（1）董事会和监事会向股东会提交的工作报告；
（2）年度决算和预算报告；
（3）利润分配或亏损弥补方案（包括股利分配方案）；
（4）新年度发行股票（包括配股）、公司债券和其他股本变动的方案；
（5）董事会成员和监事会成员的变动，董事、监事的报酬、福利的变动；
（6）董事会提交股东会审议批准的其他事项。
6、其他报告事项
本条提供董事会认为有必要报告，而又未包括在上述各项之中的事项，例如：
（1）注册会计师的变更；
规范商厦制度运行流程，完善制度管理体系
2适用范围
适用于本商厦所有与制度有关的管理流程和工作人员
3职责
3.1总经理：
3.1.1掌控商厦管理制度体系的工作导向；
3.1.2批准颁布各项管理制度。
3.2各部门：
3.2.1根据需求和规定编制管理制度；
3.2.2确保管理制度的适宜性、有效性和可操作性；
3.2.3确保员工学习、理解并执行管理制度要求。
3.3制度管理部：
3.3.1拟制商厦管理制度规划；
3.3.2组织管理制度的编写和评审工作；
3.3.3提交管理制度运行状况评估报告；
3.3.4统筹管理商厦制度文本工作。
4参考文件
4.1管理制度编号规则
4.2管理制度目录一览
5定义
5.1管理制度：指因商厦经营管理需要，由各部门编制，总经理批准的，要求员工执行和约束员工行为的商厦管理规则文本。本商厦的管理制度包括：
5.1.1工作职责[部门职责和岗位职责]；
5.1.2作业指导书；
5.1.3管理规则；
5.1.4工作流程；
5.1.5其他文件。
5.2工作职责：部门或工作岗位应履行的基本工作责任。
5.3作业指导书：说明完成工作职责应采取的操作手段和具体措施的文件。
5.4管理规则：商厦经营管理方面所要求遵照执行的一般规则。
5.5工作流程：图示某项工作任务的内容和步骤的说明文件。
5.6其他员工须知文件：员工应了解的其他商厦管理文件，如：须知、手册。
6内容
6.1制度管理原则
6.1.1制度的形成应符合国家法律、法规要求；符合社会公认的道德规范要求。
6.1.2凡商厦员工均应遵守各项管理制度；依据制度要求开展工作。
6.1.3管理人员负有培训、指引和监督员工依据制度开展工作的责任，应确保员工遵守管理制度，按要求开展工作。
6.1.4各部门经理负责本职能范围内制度的管理工作，包括：编制、传播、执行和检查等。
6.1.5商厦制度条款最终解释权属于制度管理部。
6.2制度需求
6.2.1有下列要求时，产生制度需求：
6.2.1.1商厦经营管理工作产生新的要求；
6.2.1.2商厦运营状况出现问题，需采取管理措施；
6.2.1.3管理层提出的经营管理要求；
6.2.1.4员工提出的合理建议。
6.2.2形成管理制度需求后，制度管理部评估并形成制度编写计划，说明：
6.2.2.1制度的必要性和紧迫程度；
6.2.2.2制度的具体内容和形式；
6.2.2.3制度的编写责任、审核责任和相关事项；
6.2.2.4与其他管理制度兼容和配套的状况。
6.2.3管理制度编写计划的内容包括：管理制度名称、类型、目的、基本要求、编制时间、管理对象、编制责任、审核责任与时间、审批人、预计时间。
6.3制度编写
6.3.1责任部门根据制度编写计划编写制度，部门经理应注意确认下列事项，以确保管理制度编写的质量：
6.3.1.1制度编写人或小组的业务能力和经验资格；
6.3.1.2制度编写的文本质量；
6.3.1.3制度编写的时效性；
6.3.1.4制度编写内容涉及其他部门时，与其沟通协调，达成统一认识；
6.3.2编写完成的管理制度初稿应部门经理审核，必要时进行修改。具有跨部门管理内容的，还应经其他部门审核和修订。
6.3.3制度管理部对制度初稿进行校核工作，内容包括：
6.3.3.1评估与现有管理制度的相容和支持程度；
6.3.3.2制度格式，如：编号、排版、属性等是否符合规定要求；
6.3.4管理制度经校核后，形成定稿。交由律师评估制度法律风险，提出相应的修订意见。最后报总经理批准。由制度管理部予以。
6.4制度的与管理
6.4.1获得批准的管理制度，由制度管理部[制度令]，制度以[制度令]的附件形式。
6.4.2制度公文部登记保管制度审批原件文本；复印、分发和登记制度文本，确保制度知会范围内的有效传播与送达。
6.4.3制度由编写部门在规定的时间内形成培训教案和培训计划，移交培训部门，落实制度的培训和解释工作。
6.4.4具有特定要求或重要意义的制度，制度管理部应组织必要的会议或宣传活动，用于对制度的专项培训和定向推广。
6.4.5禁止将商厦管理制度文本以任何形式向商厦外部传播。发放的制度文件应加盖控制标志，专人管控。制度文本应保持整洁、齐全，不能修改、涂污、损坏、丢失。
6.5制度执行、检查与反馈
6.5.1商厦各级管理人员在获得制度信息后，应尽快熟悉制度要求，按培训部门要求进行对应管理对象的培训工作。新进员工应在入职日起半个月内，应掌握商厦管理制度。
6.5.2商厦员工依据制度要求履行工作职责，开展工作。各级管理人员确保员工理解、掌握文件要求，对其进行定期培训和考核活动，监督和检查员工在工作中是否按照管理制度的有关规定进行工作。
6.5.3员工在执行制度过程中发生的任何疑问，可向部门经理征询或寻求帮助；员工有义务对制度的有效应用提出建议和意见，但不得影响其贯彻与执行现行制度。
6.5.4制度管理部定期检查各部门、员工的制度执行情况；调查制度执行中形成的问题，形式包括：
6.5.4.1组织制度执行评审；
6.5.4.2组织制度基本内容的问卷笔试；
6.5.4.3电话抽样调查。
6.5.5制度执行状况的检查结果，和有关制度改进的建议，由制度管理部集中汇总，形成商厦制度执行情况报告，呈报商厦管理层。
6.6制度的修订、增加和废止
6.6.1制度修订、增加和废止条件：
6.6.1.1制度经执行和反馈，存在问题需进行局部修改的，应进行制度修订；
6.6.1.2根据工作反馈，存在无制度管理工作状况的，应新增制度；
6.6.1.3制度有较大问题需进行大范围修改或完全不能适用于工作的，应废止制度，重新拟制。
6.6.2制度修订、增加和废止管理
6.6.2.1管理制度修订和增加由制度管理部指定部门负责制度编写，制度管理部负责校核文本格式；制度废止要求由该制度的编写部门提出，修订、增加和废止管理制度均需经总经理批准。
6.6.2.2属于修订制度的，原制度名称和编号不变，更换版本编号，新修订的管理制度；属于增加制度的，形成新的制度名称、编号和版本编号，予以；废止管理制度的，取消原制度。
6.6.2.3管理制度的修订、增加和废止均由制度公文部[制度令]，说明制度变更原因。
6.6.2.4制度管理部应确保适用管理制度的唯一版本，及时更换修订或回收废止的旧版本制度，防止误用。
6.6.2.5制度修订和增加时，各部门应注意及时更新信息，组织培训，确保商厦员工对新制度理解的有效性和及时性要求。
7附录
7.1制度编号规则
7.2制度目录一览
7.3制度编制流程
7.4制度审批表
7.5制度令
附录7.1制度编号规则
制度编号规则
1.制度编号样式为：OO-X-OOO
2.释义：[自左向右]：
2.1“OO”为职能识别标记；
2.2“X”为制度类型识别标记；
2.3“OOO”为制度生成自然流水编号。
3.职能识别标记规则为：策划部“CH”；营运部“YY”；采购部“CG”；防损部“FS”；工程部“GC”；财务部“CW”；信息部“XX”；人事部“RS”；行政部“XZ”；
4.制度类型识别标记规则为：部门职责“A”；岗位职责“B”；作业指导书“C”；管理规则“D”；工作流程“E”；其他文件“F”；
5.形成新制度时，应配备制度编号；一个制度只有一个对应制度编号。
6.制度版本规则
6.1制度版本代码样式为：O.O
6.2制度修订后的，更改右边序列号，如原来为“1.0”版本的，修订后，为“1.1”版本；
6.3原制度废止，新制度的，更改左边序列号，如原制度为“1.0”版本的，新制度应用“2.0”版本。
关键词：现代企业 薪酬管理 作用分析
一、薪酬管理制度在现代企业中的重要作用分析
从现代企业来看，薪酬管理制度是衡量员工贡献大小，保证员工工资合理发放的重要手段，其在现代企业中发挥着重要作用，具体表现在以下几个方面：
（一）薪酬管理制度激发了企业员工的工作积极性
通过合理设置企业的薪酬管理制度，可以激发员工的工作积极性，使员工能够从薪酬角度获得肯定，有利于员工为企业做出更大的贡献，便于企业实现对员工的全面管理。
（二）薪酬管理制度实现了对企业员工贡献的衡量
通过薪酬管理制度的设定，企业能够实现对员工贡献大小的衡量，企业的薪酬管理制度不但是提高企业效益的重要手段，也是提升企业管理品质的重要保障，有利于企业的全面发展。
（三）薪酬管理制度成为了企业管理制度的重要补充
在现代企业内部，薪酬管理制度同其他管理制度一样，起到了积极的管理作用，实现了对员工的有效管理，不但调动了员工的工作积极性，也使员工与企业融为一体。所以，从制度上来看，薪酬管理制度是企业管理制度的重要补充。
二、现代企业薪酬管理的主要内容分析
对于现代企业薪酬管理来讲，其内容主要是指现代企业根据企业制定的特殊规则，对员工的工作内容和贡献大小进行有效衡量，并按照企业内部的相关标准和要求支付给员工一定的薪酬待遇，其目的是肯定员工作出的成绩，鼓励员工为企业服务，为企业做贡献。其内容具体体现在以下几个方面：
（一）现代企业薪酬管理体现了决策的科学性
现代企业的薪酬管理都是根据企业的实际经营状况和社会平均工资水平来设定的，在管理制度和薪酬标准的设定上都比较科学，体现了决策的科学性。
（二）现代企业薪酬管理是企业重要的管理过程
现代企业的薪酬管理对象为广大员工，因此薪酬管理已经不仅仅局限于工资管理，同时也是人力资源管理、财务管理的重要分支。所以，现代企业薪酬管理使企业重要的管理过程。
（三）现代企业薪酬管理是员工管理的有效手段
通过有效的薪酬管理，现代企业实现了对员工积极性的调动和激发，实现了对员工的有效管理。所以，现代企业的薪酬管理更多的是作为一种员工管理的手段来体现的。
三、现代企业薪酬管理制度设计要点
对于现代企业来讲，薪酬管理制度的设计十分关键，我们既要满足员工对薪酬的现实需要，又要降低企业的工资成本支出，我们要在员工和企业之间实现尽可能的平衡，使员工和企业处于双赢的局面。从目前现代企业薪酬管理制度的设计来看，其设计要点主要体现在以下几个方面：
（一）现代企业薪酬管理制度设计要结合企业文化和价值观
现代企业在设计薪酬管理制度的时候，要根据企业独特的文化环境和价值观来设定，要使薪酬管理制度体现出企业特色，起到激励员工的作用。
（二）现代企业薪酬管理制度设计要坚持全面有效的原则
由于现代企业薪酬管理制度设计是面向广大员工的，因此必须体现出全面性和有效性，要保证薪酬管理制度能够对企业的每一个员工发挥作用。
（三）现代企业薪酬管理制度要在兼顾公平的同时体现出差别化
现代企业的薪酬管理制度首先要注意兼顾公平，要保证绝大多数的员工能够在同一标准下和同一规则下获得薪水，其次，还要避免大锅饭现象，还要根据员工的贡献大小，体现出一定的差异。
四、现代企业薪酬管理制度实施的注意事项
由于薪酬管理制度是企业一项重要的基本制度，不但关系到广大员工的基本薪酬待遇，还关系到员工能否有足够的积极性为企业工作，发挥员工的积极性。所以，现代企业薪酬管理制度在实施的时候，要注意以下几个方面的事情，确保薪酬管理制度能够在企业中起到积极作用。
（一）现代企业薪酬管理制度应保证扁平化
扁平化的概念主要是在同一层级的员工中根据员工的等级和贡献设定薪酬标准，使员工在相对公平的氛围内能够有合理的个性化差异。
（二）现代企业薪酬管理制度应采取有效激励措施
要想取得良好的管理效果，现代企业应在薪酬管理制度实施的过程中采取激励措施，可以采取长效激励和短期激励相结合的方式，有效调动员工的积极性。
（三）现代企业薪酬管理制度应加强对团队的管理
目前现代企业中存在多个专业团队，这些团队作为有机的整体，在企业经营中发挥着重要作用。因此，企业在薪酬管理过程中要加强对团队的管理，发挥对团队的积极作用。
参考文献：
[1]曹晓丽.企业激励性薪酬制度设计 [J]；环渤海经济瞭望；2004年01期
[2]郑子莹.论民办学校激励性薪酬制度的创新设计 [J]；乐山师范学院学报；2005年09期
[3]苏英梅.当前我国国企的困境与深化改革的对策 [D]；厦门大学；2005年
关键词：企业管理制度 框架结构 要点内容 常用写法
中图分类号：F270.7 文献标志码：A
文章编号：1004-4914（2014）02-257-02
企业管理制度是保证企业正常健康运作的前提基础。撰写一项好的管理制度，既需要结合企业的实际情况，也需要考虑好制度的框架体系和要点内容，还应该注意制度内容的写法，以便员工清晰准确地理解和贯彻执行。因此，笔者根据自己长期从事经营管理工作，先后出台上百个企业及集团管理制度及质量管理体系文件的经验，从单项管理制度的框架结构、要点内容和常用写法上对如何撰写管理制度进行了介绍。
一、企业管理制度的概念及作用
企业管理制度系指企业内一切规范员工行动、指示办事方法、规定工作流程的规章或约定。常见的有人事管理制度、公司组织章程、财务管理制度、生产管理制度、质量管理制度、业绩考核管理制度、安全卫生制度以及岗位责任制等等。将制度作为基础管理的主要工具代替单纯依靠领导的口头指示、事必躬亲来构筑管理系统的管理方式，是企业基础管理发展的必然结果。制度的作用和重要性主要体现在以下方面：
1.制度使基础管理活动具有延续性。企业有一套完善的、行之有效的基础管理制度，即使管理者突然离去，企业仍可继续有序进行生产经营活动，而不至于搞得员工不知所措。
2.制度是规范员工行动的准绳。有了制度，员工可以照规定行事，而不必一再向主管请示；主管也不必重复下达指示或发号施令，节省了许多时间和精力，降低企业经营运作成本。
3.制度可以使企业日常的生产经营活动自动化。有了制度以后，员工可以在规定的期限和范围内自行做出决策，不必层层请示；换言之，制度可以使管理者的授权更为明确、更为有效，保障企业的运作有序化、规范化，为企业的正常运行提供保障。
4.制度是员工与企业的工作合约，是管理者与员工之间沟通的工具。通过合理的设置权利义务责任，使职工能规范员工的行动，清楚的了解自己在组织结构中的地位及其努力方向，激励员工为企业的目标和使命努力奋斗。
5.制度可以防止管理的任意性，保护职工的合法权益。对职工来讲服从规章制度，比服从主管任意性的指挥更易于接受，制定和实施合理的规章制度能满足职工公平感的需要，将劳动纠纷降低到最低限度。
二、单项管理制度的框架结构及要点内容
企业制定管理制度的目的就是要对某项管理工作明确职责权限和工作要求。因此，单项管理制度要从“宽度”把某项管理的工作对象、工作职责、工作权限和工作应用规定下来，从“深度”把某项管理的工作原则、工作环节、工作程序和工作标准确定下来。基于以上需求，笔者认为一项管理制度的框架结构和要点内容应首先满足以上条件，然后在此基础上结合企业的实际情况进行扩充、细化。
笔者认为，鉴定一项管理制度的好坏主要在于是否体现出了框架结构的逻辑性、内容的完整性、突出性和可操作性。纵观大部分的管理制度，我们不难发现其框架结构一般包含总则、分则（主体为管理的规范和执行要求）及附则三部分内容。这种框架看起来段落明显，但分则内容一旦繁多，条条俱列，员工就必须面面俱看，还可能不明重点，工作不知从何下手。要解决这个问题，笔者建议，管理制度的框架结构除了总则和附则外，主体内容中最好先将组织机构及职责内容从分则中单列出来，其他结构再根据管理工作的内容或流程来搭建，内容要点也应该照顾到这两者的需要。下面笔者拿战略管理制度来示例说明：
1.根据管理内容搭建。一般企业的战略管理工作内容主要包括战略文本内容、战略实施和战略考核等。而战略文本就包括战略与规划内容，战略实施包括战略监督、检查及调整，战略考核包括指标及结果应用等。根据以上内容，战略管理办法的框架结构可分为以下6个章节，且各章节的内容要点如下：（1）总则。要点应包括制度制定目的、依据、原则、程序和适用范围。（2）组织机构及职责。要点应包括负责或协同战略管理的部门、机构、人员及其相对应的职责，尤其是关键流程内容各部分的权限等。（3）战略与规划内容。要点应包括不同层面、不同阶段的战略与规划文本格式及内容要求、编制的周期、调整内容的条件、要求及流程等。如集团和各二级单位层面的内容要求、总体战略与5年规划的内容要求、何时编制和调整等。（4）战略与规划实施。要点应包括实施条件、实施资源、实施检查监督周期、实施风险应对等。（5）战略绩效考核。要点应包括绩效目标的制定及调整、考核周期、考核方式方法、考核结果应用等。（6）附则。要点应包括施行日期、解释权、修订权及其他补充说明。
2.根据工作流程搭建。一般企业的战略管理工作流程包括组织编写战略与规划、依据内容组织开展战略与规划实施、遇到变化开展战略与规划内容及实施调整、对实施效果进行监督考核和评价等。基于以上流程，战略管理办法的框架结构可分为以下8个章节，且各章节的内容要点如下：（1）总则。要点应包括制度制定目的、原则、依据和适用范围。（2）组织机构及职责。要点应包括负责或协同战略管理的部门、机构、人员及其相对应的职责，尤其是关键流程内容各部分的权限等。（3）编写战略规划要求。要点应包括不同层面、不同阶段的战略与规划文本格式及内容要点、编制的周期等。如集团和各二级单位层面的内容要求、总体战略与5年规划的内容要求等。（4）实施战略规划要求。要点应包括实施条件、实施资源、实施检查监督周期、实施风险应对等。（5）调整战略规划要求。调整内容的要求、方式及流程等。（6）考核战略绩效要求。要点应包括绩效目标的制定及调整、考核周期、考核方式方法、考核结果等。（7）有关奖惩。要点包括责任追究、结果应用等。（8）附则。要点应包括施行日期、解释权、修订权及其他补充说明。
从以上两种方式来看单项管理制度的框架结构及内容搭建，只是制度的章节数量发生了变化，主体内容只是按照起草者的理解分布在不同的章节罢了，殊途同归。据此，笔者认为，亦可以将这两种方式相结合，建立制度框架内容。框架结构中章节层次的多少，取决于企业关注的重点有多少。如某企业为了强化战略调整中的战略质询会的议程和流程，则可以单独将“战略质询会”内容单拉出一章内容出来。又比如某企业认为战略考核是战略实施保障的一个环节，亦可以将两部分内容合并为“战略实施与考核”一章内容。
三、单项管理制度内容的常用写法
企业建立管理制度是为了让员工理解管理的要求和程序，其内容必须满足清晰、易懂和可操作。清晰，就要求员工明白这个制度的主体内容有哪些板块，每板块包含哪些内容。主体内容主要体现在制度的框架结构上，笔者在前面已经说明。但每块内容有哪些，则需要在各条款中予以逐项逐条说明。易懂，则需要制度里的文字简洁通俗，不晦涩，便于理解。可操作，则需要对工作流程、周期、规范要求予以明确，同时也需要明确各流程对应的工作单位、部门和人员等。下面，笔者主要就达成这三方面目的，谈一下制度内容的写法。
要达到清晰，笔者认为管理制度从总体上最好采用章节式写法。即先依据管理内容或流程将框架结构搭建为章节内容。每一项主体内容为一章，而每一板块内容为一节，每一节内容则分解为条。这样，员工从大小标题上就能明晰整个管理办法的主辅内容，亦可依据自己的岗位职责重点理解相关工作的职责及流程。对于条款的内容，可以按照板块内容的时间顺序、逻辑关系或主体大小来逐条描述。比如战略考核内容按照时间顺序，可先说**月制定目标计划，再说**月调整目标计划，最后说**月评价目标完成情况和**月评价结果等。战略与规划内容板块按照主体大小，可先说集团战略应包含什么内容，再说各二级单位业务战略应包含什么内容。
要达到易懂，笔者认为管理制度的文字是首要。制度条款的文字不要追求新异，一定要通俗明了。条款的文字要明确地、直截了当地作出规定和实施说明，不做或极少做议论分析，语气坚决、肯定，尽量使用“应当”、“需要”等词。如第*条：各单位应当在每季度的第一周组织召开战略规划研讨会——。个别单位为了体现管理水平的先进性，故意将管理界新出现的一些时髦词语放进办法中，这种做法在制度宣贯上不仅要作大量的解释工作，往往还会造成员工对该名词和工作内容的困惑，是很不可取的。相反，部分单位由于历史传统原因，对某项工作流程沿袭了不同于一般企业的某一叫法，笔者认为倒是可以在管理办法中继续沿用下去。
要实现可操作性，笔者认为管理制度从写法上要尽量满足5W1H工作法，即每一章节（含每一条款）的内容要就其工作内容（what）、责任者（who）、工作岗位（where）、工作时间（when）、怎样操作（How）以及为何这样做（why）进行具体描述。基于笔者在上一段中提到“文字不做或极少做议论分析”，这里的（why）往往是我们写某条款的原因，可以在制度中适当简化或删减。但在企业制度培训时，建议给员工做出说明以更好地帮助他们理解。另外，除了在管理制度中的文字中体现5W1H外，应尽量根据文字内容另行增加工作流程图，以便更直观的展现管理的内容及要求。一个好的流程图应该满足的条件，笔者不再在此多做介绍。
四、结束语
撰写企业管理制度除了搭建好框架结构，梳理要点内容和注意文字写法外，还需注意制度的句型结构和内容要素等。同时不同层级、不同类型的管理制度其内容侧重点也有所区别。比如集团管理级的制度可能强调原则性和指导性，单个企业的管理制度偏重程序性和规范性。此类的或其他的问题在撰写制度时如何解决，笔者没有细化分析，但这些也是我们应该注意的地方。
参考文献：
[1] 蒋恩尧，李雁南.论企业管理制度.商业研究，第218期
【关键词】绩效管理制度 绩效考核 企业战略目标
一、引言
企业绩效管理制度是企业人力资源的重要组成部分，在人力资源工作始终核心地位，并与企业员工的薪酬、人员的调动以及职业规划有着必然的联系。另外，员工的工作态度以及企业的工作环境则关系到企业未来的发展情况，而员工的积极性和营造和谐的工作环境与企业绩效管理制度有关，因此科学有效的绩效管理制度有利于形成良好的企业文化、强化企业管理和工作流程，提高了核心竞争力，从而促进了企业未来进一步的发展。
二、绩效管理的定义
绩效管理源于20世纪70年代，到了80年代才被广泛认可和运用。绩效管理作为人力资源管理中的一个重要模块，是企业为了提高竞争实力，保证企业目标的顺利达成，并在企业的内部环境中形成鼓励优秀和惩罚效率低下的氛围。它一种以绩效考核为主的管理手段，其目的是实现员工和企业的绩效水平。因此，本文认为绩效管理是以人为本，通过对企业管理者和员工进行绩效考核，并运用科学合理的手段，将企业的战略目标具体化到每个员工的工作绩效中，绩效衡量工作结果，其过程能充分发挥企业员工的主观能动性和潜能，从促进个人绩效的提高，最终实现提高部门和组织绩效的目的。该定义可以从以下几个方面对其做进一步的了解：
（1）绩效管理是一种统一管理系统，不管是对员工还是管理者，都需要对其进行绩效考核，并伴随着管理活动的全过程。
（2）绩效管理可以有效地对员工行为和结果进行管理。因为绩效管理制度明确的了每个员工以及每个岗位的职责和权限，因此在企业活动中，员工明白自身的职责和任务。简而言之，即绩效管理制度为员工的工作指明了方向。
（3）运用科学合理的手段，将企业的战略目标具体到员工的工作绩效中。
（4）绩效管理尊重员工，以人为本，能起到充分挖掘企业管理者和员工的潜能和创新能力的作用和。对考核内容以及指标合理设计，并与员工经常进行沟通，营造互相帮助和支持的工作环境，以便于员工能在和谐的环境中完成自己的绩效目标，从而间接提高企业的整体绩效。
三、绩效管理制度的相关内容
（一）绩效管理制度制定的基本原则
（1）可行性与实用性相结合原则。可行性是指绩效管理制度在实施时的可行程度，需要考虑相关的人力、物力以及客观环境等方面的问题。而实用性主要是衡量其绩效管理制度是否能实现每个员工、部门以及组织的绩效问题，需要结合本企业的人力资源管理水平、经营水平以及整个行业的特点进行考虑。
（2）公平、公正、公开原则。绩效管理制度的制定需要公平、公正、公开，即对同一岗位的员工实施相同的考核标准和指标，以客观为依据，对每个员工应该一视同仁、实事求是地做出考核，避免人为的主观因素使考核结果与实际的工作绩效有很大的差距，影响考核的可信性。此外，需要对绩效考核的内容以及指标进行公布，以便于每个员工对自己的绩效计划清楚明白。同时，每个员工对自己的考核结果有知情权，能清楚详细的知道自己的考核结果，从而使员工能了解自己的绩效水平，为今后的努力指明方向。
（3）一致性原则。绩效管理制度的一致性是指其考核内容和标准，在一段时间内能保证考核标准和内容的稳定性，其时间最少为一年之内，经常变更绩效管理制度不利于员工的工作，使其没有归属感，不利于鼓励和激励员工的工作，更加不利于员工绩效的提高，乃至部门的组织的绩效的提高。
（二）绩效管理制度流程
绩效管理流程可以归纳为制定计划、执行计划、实施考核以及结果反馈四个方面，下面本文将对流程的四个方面做进一步的阐述。
（1）制定计划。制定计划是设计绩效管理流程的第一步，根据企业的战略目标制定计划，将更加有利于目标的实现。而计划的具体制定首先是企业的高层管理人员根据本企业的经营特点，结合企业的实际情况，包括人力物力等方面的情况，制定相应的中长期经营计划，一般为年度计划；其次是根据所确定的计划，确定组织结果后对企业的员工进行岗位职责分配，使企业的目标能够分解成各级的具体目标和职责；最后形成企业工作计划系统内，使员工计划、部门计划以及组织计划在达成的条件、资源以及奖优罚劣等方面上达成一致。
（2）执行计划。不管是个人、部门还是组织的绩效计划都存在相互依赖和相互支持的关系。因此执行计划是指在整个企业中，包括管理者和员工通过之前制定的各个岗位职责，使上下级之间的目标体系形成一个整体，每个员工可以随时保持沟通，协调各面的资源，从而达到信息的有效沟通和发现问题能及时改进的目的，确保各个职能的目标全面完成。
（3）实施考核。实施考核主要依据绩效管理制度的基本原则来进行考核。即遵循公平、公正、公开的原则，秉着客观的态度，不能出现部门与部门之间，员工与员工之间的互相埋怨与职责，违背了绩效管理的实现共赢的目的。实施考核首先是下级员工进行自我结果的评估；其实是根据考核标准和内容，上下级一起对其员工结果进行审核；最后确认结果，并对考核的结果进行合理的运用，这就主要体现在员工的绩效奖金、工作改进以及职业规划等方面。
（4）结果反馈。通过绩效考核的完成，可以发现企业各个部门以及各个层面的问题，例如：管理流程的衔接问题、部门或是岗位分工不明确或是工作安排不合理的问题、员工个人能力问题等方面，这就需要对结果进行总结，对问题进行分析，听取专业咨询辅导顾问的意见，对部分和员工的低绩效问题进行改善。
（三）绩效管理制度的特点
（1）通过激励策略，提高员工绩效。绩效管理制度主要运用恰当的激励策略，来提高员工的积极性，并充分的发掘员工的潜能，从而可以最大限度地提高员工绩效。绩效管理制度采用的激励策略，是积极式激励与责罚式激励综合使用。积极式的激励方式可以鼓励员工的工作积极性和士气，责罚式的激励运用不当，则会影响员工的工作情绪，从而影响工作效率，但是只有积极没有责罚激励，或只有责罚没有积极的激烈策略都将不利于提高员工的工作效率。
（2）绩效管理制度的有效实施需要一定的条件做前提
由于绩效管理制不仅以提高员工个人绩效为目的，而且以促进部门以及组织的绩效为目的，因此对企业的人力资源管理水平要求较高，另外，还需要有良好的企业文化、明确的企业计划或是目标、相配套的足迹结构、权责分明的岗位职责等一系列的体系。这有这样，绩才能使绩效管理制度发挥其应有的作用，使个人、部门以及组织三者的目标相统一、相一致。
（3）绩效管理制度体现以人为本的思想
绩效管理制度是想把企业的战略目标转化为员工的绩效工作，其前提是营造和谐、积极向上的工作氛围，这就需要企业管理者秉着上下级人格平等、互相尊重和依赖等，通过以人为本的思想，并加以鼓励和激励，使管理者和员工都能保持工作的主动性和积极性，并自主创新，最终达到能促进员工和企业之间共同进步和成长的目的。
（4）绩效管理制度具有导向性
在实施考核的过程中，每个员工的工作都是围绕企业战略目标而具体展开的，因此对员工的行为进行奖优惩劣也是根据是否有利于企业战略目标实现而定。例如：如果企业想要开展业务，那么在业务开拓上有所表现的就应该给予鼓励；如果企业在发展业务上及其需要突破，那么对于成绩优异的员工更加需要奖励。这就体现了绩效管理对战略目标的导向性。
四、绩效管理制度对企业未来发展的作用
（一）绩效管理制度营造了良好的企业文化
良好的企业文化是实施绩效管理制度的前提条件之一，而绩效管理制度的高效运用对企业文化具有重要的影响，两者相辅相成、互相促进。企业文化是企业中不可或缺的一部分，良好的企业文化能营造良好的企业内部环境，能提高企业员工工作积极性，从而增加凝聚力、向心力和约束力。对于绩效管理制度而言，其目的是提高个人、部门以及组织的绩效，因此，在制定计划时，能将组织的目标分散化和具体化，是个人、部分以组织的目标相一致，使让员工与员工之间、部门与部门之前形成一种团结一致、互相支持和帮助的工作氛围，在和谐的工作环境中，能激发员工积极向上，为共同的目标努力奋斗。同时，绩效管理制度不仅能营造和谐的工作氛围，还能使员工在积极向上的企业文化中，自主地学习。同时绩效管理制度还会为员工提高一定的教育培训和职业规划指导，使员工的文化和道德素质得到提升，同时也明确自己未来的奋斗目标，为提高自身水平，更加积极努力工作，提高绩效。这种团结一致、良性竞争的工作态度以及自主学习，提高整体绩效水平，使企业文化不仅仅是和谐的，还是学习型的企业文化。
另外，精心设计绩效管理制度中的绩效考核的内容和指标，可以使企业的经营理念，以及维护企业利益等方面的企业文化得到进一步的强化。例如，很多大型企业实现其战略目标，就是恰当地运用了企业文化与绩效管理制度之间的内在关系和影响，利用绩效管理形成良好的企业文化，通过良好的企业文化，提高个人、部门以及组织的绩效。
（二）绩效管理制度强化了企业的管理和工作流程
绩效管理制度能有效地强化企业的管理和工作流程。企业的管理主要就是管理员工及其工作，在对人的管理方面主要是岗位的职责安排，即在某一岗位上安排适合的人和人数；在对事方面的管理主要是对工作细则的安排，例如从何做起、如何进行以及每个环节如何衔接等方面，最终实现既定的目标。由此看出，不管是在管理流程方面还是在工作流程方面，都需要有时间上的安排，此外，在内容、权责等方面也需要有明确的规定，其中尤为重要的是必须根据各个岗位的特点，制定考核内容和指标，对考核程序也需要做明确的规定，这些事宜的安排对企业的工作效率有重要影响。而绩效管理制度恰恰能使管理者从企业的整体利益角度出发，根据企业的实际情况和绩效管理制度实施的情况，在人或事的具体安排上能进行不断地改进，以确保绩效管理制度的合理性和科学性，从而能提高组织运行效率，实现企业的战略目标，以此同时，绩效管理制度的有效实施，反过来也强化了企业的管理和工作流程。
（三）绩效管理制度增强了企业执行力和核心竞争力
绩效管理制度是一个统一的管理，需要对每个员工的绩效进行考核，并用考核结果来判断员工的能力与岗位是否相匹配，和是否实现了个人、部分以及组织的绩效。此外，绩效管理制度是改善工作安排不合理的重要工具，它不是在绩效低的情况下鞭策员工的工作，而是通过持续不断的沟通，实现员工自我价值，提高创新能力和应变能力。绩效管理制度可以有效地解决企业低绩效问题，从而提高企业的整体绩效，增强企业的核心竞争力。其方法主要是通过对员工的绩效考核结果进行分析，通过结果分析发现问题的所在。其具体措施可以采用以下方式：例如对企业各个部门的管理进行培训辅导，尽量使各个部门的岗位职责、工作目标得到更加具体的量化。关于绩效内容和指标的设计上，根据各个部门的职能和员工的个人能力，对不同岗位以及不同人员采用不同的绩效标准，这样也可以体现出绩效管理制度的公平、公正的原则。此外，还可以并在实施考核的过程中加强与员工之间的沟通，通过沟通收集员工的建议和意见，从而不仅能尽量满足员工在工作总的要求，还能使企业内各员工的岗位能恰当合理的安排。通过上述措施可以改善企业低绩效问题，提高了企业人力资源方面的执行力，同时也提高了工作效率，进而增强了企业的核心竞争力。
五、结语
企业绩效管理制度始终贯穿与企业的整个管理过程，从其定义就可以看出，绩效管理制度是以实现企业战略目标为目的，以人为本的思想，站在有效地提高企业个人、部门以及组织的绩效的角度去制定计划、执行计划、实施考核以及结果反馈。因此绩效管理制度对于企业的发展具有极其重要的作用，本文主要阐述了三个方面，即企业文化、管理和工作流程、企业执行力和核心竞争力。此外，绩效管理制度还对企业战略的实施有进一步的推进作用、能有效地提高个人和组织的绩效等，这些作用都将对企业未来的发展产生重要影响，在企业的以后发展过程中发挥着重要作用。
参考文献：
[1]万春华.绩效管理在企业管理中的作用探析[J]，中国新技术新产品，2010，（15）.
[2]梁双梅.论绩效管理在企业管理中的地位和作用[J]，山西焦煤科技，2008，（02）.
关键词：企业；管理制度；执行力
中图分类号：D9
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）18020801
1 管理制度建设的主要内容
企业是个大系统，一套合理完善的管理制度能为企业的发展带来巨大的无形动力。企业在建设管理制度体系时，要充分了解自身所在的行业特点以及行业内的规则，要综合考虑质量管理、环境管理、职业健康安全管理、能源管理、技术管理等多方面的要求来建设管理制度，以便企业处理各项业务时有理有据，保证企业的经营、技术和生产等各个环节都处于受控状态，实现科学化、规范化管理。概括的说，企业管理制度的内容应根据自身实际包括：经营企划管理制度的内容、行政管理制度的内容、人力资源管理制度的内容、财务管理制度的内容、采购物流管理制度的内容、生产现场管理制度的内容、技术管理制度的内容、项目管理制度的内容、安全环保管理制度的内容、能源管理制度的内容、审计与内控管理制度的内容等。
2 管理制度建设应遵循的原则
管理制度的建设是一项系统工程，在建设企业管理制度时，应遵循以下原则。
（1）实际性原则，即建设企业管理制度时应该结合本企业的实际情况，不能凭主观意向随便制定。
（2）合法性原则，即企业管理制度应遵守国家宪法和法律。
（3）系统性原则。企业管理制度要覆盖完整，从产品或服务实现的全过程，包括人、机、料、法、环、测，以及人、财、物等环节来建设企业管理制度。
（4）协调性原则。企业内各部门在建设管理制度时应相互协调，内容上要相互兼容、协调、统一，避免重复和交叉，从而发挥企业管理制度的整体功能，获得最好效益。
（5）阶层性原则。主要指企业管理制度是管理者层与员工层意愿的双重结合。
3 制度建设存在的主要问题
企业在制度管理建设方面虽取得了很大成绩，但仍存在以下问题。
（1）管理制度不系统，主要表现为：企业内部缺乏完善系统的制度体系，存在制度缺位现象，使得员工在日常工作中无法可依，管理出现空白；企业内部各部门在制定管理制度时，本位主义严重，各自规划，只考虑本部门利益，不考虑各部门管理制度之间的协调性和系统性，各项制度之间职能界定不清晰，相互交叉，导致工作中出现推诿、扯皮等现象。
（2）管理制度不稳定，主要表现为：日常工作中针对临时性或特例问题而修改正式实施的管理制度；企业内部管理制度运行周期短，修改频繁，不稳定的管理制度使得员工无所适从。
（3）管理制度不规范，主要表现为：企业内部没有就管理制度自身的内容和相应格式要求等形成统一的管理制度模板；对于管理制度制定或修订过程缺乏统一、有效的管控流程，造成不同管理制度间格式、管控流程的规范性差。
（4）管理制度的执行力不够，主要表现为：企业内部从上到下缺乏足够的执行力，制度形同虚设，上层管理者往往采用“长官式”的管理方式处理工作中的问题，总是“特事特办”，实质是管理者说了算；普通员工对制度的掌握度不够，工作中按习惯办事、有章不循；或者，制度本身存在问题，可操作性差，原则性、粗线条多，定量、定具体标准少，无法执行。
4 管理制度的管控流程要规范
管理制度从起草到颁布实施要有完善的管控流程，并且企业内部要设立专门的制度主管部门对企业管理制度建设进行统一归口管理。
管理制度管控流程具体是指如下，制度起草人员在制定制度之前需向制度主管部门提出立项申请，只有通过立项申请的管理制度才可以进入制度的编制环节，制度编制完成后；制度主管部门组织企业内相关部门进行制度的评审，起草人员根据评审意见修改制度内容，为强化管理制度的审核机制，起草人员要携带修改定稿的管理制度到相关业务部门会签，会签完成后报制度主管部门进行制度格式和内容的最后审核，审核通过后报总经理批准，批准后的制度方可、培训、实施。
制度主管部门要根据企业管理制度体系的整体情况，设定管理制度的编号，每项管理制度要有唯一的编号。
5 管理制度要有统一的格式
为了管理制度内容和格式的规范性，避免不同管理制度间格式不统一的现象，企业可参照GB/T1.1《标准化工作导则 第1部分：标准的结构和编写》等标准规定的要求，同时根据自身实际制定管理制度编写细则，细则中要对企业内部管理制度的内容和格式进行统一要求，并编制统一的管理制度模板。
管理制度内容主要包括职责权限、管理内容与要求、检查与考核等要素。职责权限指管理事项中各部门的职能分工与权力，管理制度一般涉及到多个部门，因此要明确各部门的职能分工，规定出主责部门、协作部门及其相互关系，确保各部门职责界定清晰。管理内容和要求要以业务事项为主线，明确过程中各项工作由谁负责、做什么、怎么做、何时做、做到什么程度。能量化的尽量量化，不能量化的要明确质量、时间或成本的具体要求，只有明确具体要求，才能方便制度的执行。禁止同一内容在两个不同制度中重复描述，若需引用，必须写明引用文件的具体名称和编号。检查与考核主要指制度制定部门要定期对制度内容的执行情况进行检查，以维护制度的严肃性，增强制度执行的实效性。
管理制度格式统一主要指对制度文本的封面样式、字体、字号、段落、表格等格式提出的统一的要求。
6 如何提升管理制度的执行力
企业仅具备完善规范的整套管理制度而不执行，那么再完美的制度也只能是空谈，管理制度的生命力在于执行，企业可以从以下几个方面提高管理制度的执行力。
（1）管理制度的内容要合理。只有职责权限界定清晰、管理内容与要求合理的管理制度才具备可执行性，这就要求制度起草人员既要熟悉企业内部相关的业务分工，充分掌握本专业的业务流程及管理内容与要求，又要站在客观公正的角度上才能制定出合理的管理制度。
（2）管理制度要有稳定性。一成不变的制度不一定是合适的制度，但经常改动的制度一定是不合适的制度。企业可根据生产经营的实际需要，对制度进行适时更新，但是，朝令夕改的管制制度将令员工无所适从。因此，企业要在具体分析的基础上来完善管理制度，使之在实践中逐步趋于合理化，只有具有稳定性的管理制度才能发挥其规范企业管理工作的作用。
（3）制度的宣贯学习要到位。员工只有了解制度才能执行制度，员工对制度内容的理解和认同是关系到制度执行与否、执行好坏的关键。企业要以各种形式持续加强管理制度的宣贯学习力度，员工只有熟悉掌握与自身工作相关的管理制度，才能在工作中自觉遵守制度，按制度办事。
（4）管理者要以身作则，做执行管理制度的楷模。管理者作为企业的决策层，在管理工作中更要严格按管理制度办事，如果管理者将个人意志凌驾于制度之上，视制度为儿戏，无形之中则会破坏制度的严肃性和权威性，影响管理制度在企业内部的执行力。因此，管理者要将制度执行放在首位，能够自觉遵守制度，且制度面前人人平等，才能在企业内形成上行下效、人人按制度办事的氛围。
（5）监督检查要到位。无数经验表明，监督检查到位才能执行到位，建立和完善行之有效的监督检查机制可以保证制度的有效执行。企业要根据管理制度内容的要求开展定期或不定期的监督检查活动，检查工作要切入实际、有深度，避免形式大于实质的检查，发现问题要找出责任人，并将制度的监督检查情况与部门和员工的绩效考评挂钩，以强化监督检查，确实起到典正法度、保证企业正常运转的功效。
7 结束语
管理制度建设是企业进行生产、经营和管理活动的一项基础性工作，因此，企业应该按照自身实际对现有制度不断进行完善，使之在实践中逐步趋于科学合理，从而不断提升企业的基础管理能力，为实现企业总体目标、发展战略提供有力保障。
参考文献
[1]罗前.国企制度体系如何有效落实的探索与思考[J].大众科技，2005，（5）：141142.
关键词：石油企业；文化建设；管理制度；创新；措施
石油企业文化是石油企业在长期发展过程中形成的，以价值为核心、推动企业发展的一种文化管理模式。它是企业发展、增强市场竞争力的一种软实力，是企业潜在的生机与灵魂。随着“文化强企”呼声的渐高，强化石油企业文化建设，推动企业管理制度创新成为当下石油工程企业发展的必然趋势。石油企业必须透析文化建设对企业的功能作用，并知晓文化建设存在问题，为石油企业文化建设与管理制度创新开辟蹊径。
一、石油企业文化建设对企业的功能作用
企业文化建设是石油企业的生命之本，其对于石油企业发展具有以下功能作用：一是导向功能。企业文化对企业发展和员工思想价值观起到导向功能，它能引导企业经营管理沿着正确的发展轨道进行，并对企业员工的个人思想和价值起到导向规范作用，促进员工个人发展。二是约束功能。企业文化潜移默化地对员工的思想和起到约束功能，使员工摆脱社会恶俗趣味影响，提升自控能力。三是凝聚与激励功能。良好的企业文化能提升企业向心力与凝聚力，同时也能鼓舞与激励员工摒除万难，直达成功，为企业发展再创佳绩。四是品牌功能。企业文化建设有利于企业提升产品与服务质量，形成品牌效应，提升石油企业市场竞争力。
二、石油企业文化建设中存在的一些问题
（一）企业管理文化建设意识相对淡薄
在当下石油企业文化建设过程中，员工思想较以前有了一些变化，如爱岗敬业意识不再强烈，懒散意识慢慢滋生等。从企业方面来讲，主要是因为石油企业管理部门没有正确处理好生产经营与文化建设的关系，文化建设意识相对淡薄。毋庸置疑，由于企业重视度不够，文化建设工作人员未能完全发挥效用，例如宣传工作效率有待提升，工作实施制度不健全等等，这些问题直接影响着企业文化建设，需要改善。
（二）文化建设内容与方式稍有落后
文化建设是企业管理的重要组成部分，做好文化建设能推动企业管理制度的优化创新。但就目前来看，石油企业在文化建设方面存在着文化建设内容与方式稍有落后的问题。从内容上来，教育内容在与时俱进方面有所欠缺，如很多内容难免枯燥，实用性逐渐削弱，故应基于当下石油企业员工的发展需求进行革新。从方式上来看，文化建设工作方式虽然在一定程度上推动了文化建设，但就目前来看，略显落后，新意不足，员工的工作的积极主动性没有被完全调动起来。
（三）文化建设中人才与制度需进一步完善
在石油企业文化建设中，人才缺乏、制度不完善逐渐成为企业文化建设过程中面临的主要问题。首先，企业文化建设需要一批强有力的人才建设队伍作支撑，而目前很多是由企业文化建设人才不能满足文化建设，素质有待加强。其次，企业文化建设需要有一定的制度推动文化建设发展，如管理制度、工作制度、激励制度等等，这些制度能对领导者与员工起到一定的约束与激励作用，同时这也是强化企业文化建设，构建和谐、良好企业文化的绝佳途径，各石油企业要在此方面下功夫，真正推动企业文化建设。
三、石油企业文化建设与管理制度创新措施
（一）以石油企业文化建设推动管理制度创新
石油企业的管理制度主要是由企业组织、企业管理制度、企业岗位职责、企业管理规范等一系列内容组成，而企业管理制度是其重要组成部分。毋庸置疑，企业管理制度创新要充分发挥文化建设的推动作用，企业文化特色一定程度上在企业管理中反映出来，优良的企业文化能有效促使管理制度的与时俱进、优化更新。企业要首先要强化对文化建设的重视，加大资金与人才支撑。其次，企业要与时俱进，更新文化建设内容。注重内容的时代性与实用性。最后，运用多样化的建设方式激发员工兴趣，如多媒体信息技术方式。
（二）创新石油企业管理制度强化文化建设
毋庸置疑，在石油企业日常管理过程中市场弥漫着文化气息，而在企业管理制度的运用与实施过程中，企业文化理念也逐步提升。因此，借助石油企业管理制度强化企业文化建设很有必要。首先，管理者在管理制度实施与创新中，应注重引导员工进行顺利正确的价值观，还要积极培养优秀人才，发挥榜样作用推进文化建设。其次，石油企业应强化岗位培训制度。促进管理者与普通员工的友好沟通，在此过程不仅为员工个体发展提供契机，同时也使企业文化深入人心。最后，设立激励制度。鼓励员工积极配合管理，营造良好的企业文化氛围。
（三）将文化建设渗透于企业日常管理中去
石油企业文化建设与管理制度创新具有密切联系，石油企业在发展过程中要将文化建设渗透于企业日常管理中去，并使其扎根于管理制度中。诚然，强化石油企业文化建设就是规范企业管理、推行企业管理制度的过程，而石油企业内部管理与交流过程时刻渗透企业文化理念与企业经营理念。在新形势下，石油企业可开展一些企业日常生活、日常管理相关的文化活动推动文化建设。如可通过开展多姿文体活动、建设绿色石油小区等实现该目标。
综上所述，石油企业文化建设对企业发展具有导向、约束、凝聚、激励、品牌功能等多种功能作用，石油企业领导者应充分意识到文化建设的重要性，透析文化建设过程中存在的问题，并通过以文化建设推动管理制度创新、管理制度创新促进文化发展、将文化建设渗透企业日常管理中等途径实现文化建设与企业管理的结合，使二者互相促进、相互借鉴，共同提升，推动石油企业长远健康发展。
参考文献：
[1]杨茜淋. 石油企业文化发展创新研究[D].西南石油大学，2015.
