时间：2022-11-24 17:36:47
序论：在您撰写人才招聘论文时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
关键词：企业文化；员工招聘；原则
引言
招聘是企业人力资源管理活动的第一步，也是关键的一步。招聘的成功与否是企业下一步如何培养人才，使用人才、留住人才的关键。早在1995年麦克纳和比奇就给企业招聘下了定义。招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。从招聘的定义中可以深刻体会到招聘的核心就是“合适”。“合适”一方面是要求员工的技能与岗位相合匹配，另一方面是要求员工的内在特质（价值观）与本企业文化相匹配。然而我们常见的现象是，公司花费了大量的招聘成本获得的一名高素质的人才短期内就被解雇或向公司提出辞职，其结果是“赔了夫人又折兵”，原因就在于招聘过程中过分注重求职者的职业技能，但却没有充分考虑候选人是否适合本公司的价值观和文化。因此，为了吸引和留住人才，现代企业的有效招聘不仅应以能岗配为原则，更要注重员工内在特征与企业文化的匹配，采用以企业文化为导向的新型招聘模式，帮助企业适应变化的内外部环境。
1企业文化与人才招聘的关系
1.1企业文化影响人才招聘标准
不同的企业选择人才的标准是有差异的，这种差异一部分来源于企业所在的行业与招聘的职位要求不同；更多的是来源于企业文化的差异。企业文化是在企业长期的生产经营中形成的为组织多数人遵守的价值标准与行为准则。企业文化要求所招聘人才的价值观念要与企业的文化相符，要与企业主导的价值观念相融合，这样应聘者才能真正融入企业，在企业长期的发展。企业文化是企业对员工的人性假设与选择人才的思维的阐述，并通过思维模式影响人力资源的决策与理念，进而影响企业选择人才的标准。
1.2人才招聘影响企业文化建设
企业文化并非一成不变的。在企业的成长发展过程之中，企业文化需要随着时代的发展进一步地提升和进步，需要注入新鲜的理念和活动。而招聘在为企业注入新鲜血液同时，也带来了新的思维方式和价值观。不同背景的新员工，其身上的一些新理念和旧企业文化相互碰撞、相互影响，为企业文化带来新的冲击。这种冲击和差异的碰撞如果能相互融合、彼此吸收，则能使企业文化更加丰富、更具包容性，很大程度地促进企业文化的发展。反之，如果这种差异是排斥性大，无法相容，则可能出现两种结果：一是新员不适应原有的企业文化，则不是员工淘汰企业就是企业淘汰员工；另一种则是引起企业文化的大变革。
2实施基于企业文化视角的人才招聘
2.1招聘的基本要求
企业文化与人才招聘存在着密切的互动关系，二者相互影响，相互制约。因此，企业在招聘时不能将其孤立地看待，仅仅为岗而聘。应当明确的是，员工首先是在为企业工作，而不是为岗位工作。文化与价值标准的认同是人才与企业合作的基础。这就意味着，要使企业招聘成功高效，就必须注重基于企业文化视角的人才招聘模式。即在招聘过程中对人员进行考核时，在坚持能岗匹配原则的基础上强调人员与本企业文化的匹配，更多地考察人员个人的价值观、目标、态度等内在特质与本企业文化的吻合度，使招聘人员尽可能认同本企业文化的要求，便于尽快融入本企业文化的氛围。
2.2招聘工作的主要原则
（1）注重企业文化导向
企业文化具有影响和规范企业内部员工思想和行为的作用，引导人才在行为上寻求一种最佳的行事方式，达到组织发展的战略目标。因此，必须牢固确立企业文化的导向地位，将与企业核心价值观相一致作为企业招聘的基本标准。只有这样，企业人才的多样化才能为企业带来新的动力和高绩效，否则不仅可能阻碍企业文化向着健康的方向发展，甚至会让企业中那些“恃才傲物”者破坏了企业原有的和谐，瓦解内在的凝聚力，降低工作效率。
（2）做好以企业文化为指导的人力资源规划
以企业文化为指导，就能充分认清企业的整体目标与战略，包括企业自身使命是什么、企业中长期发展目标是什么、企业当前的任务是什么等一系列问题，然后才能制定出科学有效的短期人力资源需求计划，甚至是长期人力资源储备计划。从细化的角度说，企业文化导致企业对关键岗位的认识不同、专业要求不同，在制定计划前我们要看到岗位的主要与次要关系、专业人员与普通人才的关系、即用与储存人才之间的关系、人员质量与必要数量的关系，把握住这四种关系，才能拥有理论与实际相结合的人力资源规划，才能让企业持久稳定地做到人员需求量与拥有量之间的平衡。
（3）遵循以人为本的招聘观念
企业文化的实质就是以人为本的管理文化。所以企业招聘人员应清楚了解到，应聘者即便落选，也会是成为企业潜在的人力资源或消费群，礼待落选人员，对企业文化和企业整体形象的宣传是举足轻重的。这不仅影响到他们将来能否成为企业的忠实顾客，同时也间接影响到企业的长远利益，因为人才是处在动态发展中的，今天由于各种原因而落选的应聘者，可能他日又会成为企业所急需的人才。招聘的目的不仅是为企业选拔合格的员工，进行企业文化宣传也是招聘的重要目的之一。因此，我们必须尊重和感谢应聘者，并建立企业储备人才库，一旦将来有需要，企业还可以再次邀请他们为企业效力。
结束语
如何使能力有别、心态各异的一批人组成团队，为一个共同的目标而奋斗，是每个企业不可回避的问题。企业人才团队的形成，如果仅以金钱为合作的纽带，那么，人才与公司的联姻是不会长久的。事实不断证明，理念的融合，虽然不是企业发展最具有决定性的动力，但却是企业发展最持久的动力。随着社会的进步和经济的繁荣，越来越多的公司在发展壮大的同时，员工招聘的问题也日益突出。要使公司在激烈的竞争中立于不败之地，就必须采用基于企业文化视角的人才招聘模式，以有利于企业文化的建设为准绳，选择最适合本公司企业文化的员工。
参考文献
[1]陶莉，郎涛.企业招聘与企业文化的匹配探析[J].经济体制改革，2004（1）.
关键词：咨询公司内部推荐外部招聘简历筛选面试安排评估结果
一、公司介绍
(一)公司简介。A公司是某外资集团在中国的全资子公司。这家外资集团是国际上领先的大型上市顾问集团公司，拥有60多年专业技术及管理服务的经验，欧洲规划、建筑、工程及顾问200强之首，2003全球排名前三位的工程和建筑类顾问公司，业务遍及世界80多个国家及地区。其发展己成为整个集团业务发展长期战略重要的组成部分。A公司在中国现已拥有超过700人的行业精英，完成了国内数百项规划设计方案，获得近百项政府及权威机构颁发的荣誉和奖项，已成长为中国最具规模的国际化综合性顾问咨询公司之一。
(二)核心业务。A公司的核心业务是为客户的各类资本投资项目提供全方位全过程的支持，可简要概况为：规划一设计一实施全过程的服务；A公司的服务宗旨是使客户得投资取得更大的效益和效率。
(三)需求专业。城市规划、城市设计/城市发展战略、综合经济咨询/旅游规划、旅游咨询/建筑设计、景观规划/交通规划、交通工程/土木及结构工程、机电工程、铁路及桥梁工程/安全及可靠性评估、可行性研究。
二、招聘四步曲
(一)信息吸引人才
1.内部选拔：内部选拔就是从公司内部选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位。
(1)内部推荐。为保证内部选拔工作的开展，A公司推行“伯乐奖励计划”，倡导员工推荐优秀人才。伯乐奖励计划按照需求职位的级别和紧急程度分为A、B、C、D四个等级，每个等级有不同的奖金额度。
人力资源部会将各部门的职位需求汇总，将汇总后的职位招聘信息群发到每个在职员工的公司邮箱中，每月发送一次，以便于在职员工可以了解公司近期的职位需求，并进行推荐。被推荐人通过试用期后，推荐人完成伯乐奖金申请表，经推荐人和被推荐的双方部门领导签字认可，推荐人即可获得推荐奖金。如被推荐人没有顺利通过试用期则不予以奖励。人力资源部员工不在伯乐奖励计划之中，因为招聘人才是他们的工作职责之一。
(2)提拔晋升。内部提拔晋升是指按照公司岗位空缺情况，根据考核结果，依据选贤任能的原则，从公司内部提拔有能力的员工来充实公司中的各种空缺职位。A公司更多的采用提拔晋升机制有以下两个理由：一是大部分职位的工作虽然看起来平常，可还是需要熟悉团队成员、公司工作程序、公司特性和政策的员工去做，而这样的员工也可以更快更容易胜任空缺的职位；
二是内部晋升可以对员工产生强大的激励作用，使员工投入更多的热情，而且愿意把自己的长远目标与公司紧密联系在一起。
(3)职务调动。A公司的内部职务调动可以分为地区与地区间调动和部门与部门问调动。当某一部门某一岗位出现人才空缺时，各地分公司员工可以通过招聘信息了解到空缺职位的要求和职责，如个人条件符合岗位要求，且个人有强烈意愿且有能力胜任该职位时，可以进行职位调动申请，经所在部门领导批准和申请部门领导审核认可后及可调往其他分公司或其他部门继续工作。
2.外部招聘。考虑到内部选拔的范围比较小，很多时候无法满足公司各部门的需求，特别是处于公司业务量迅猛增加、各部门快速扩充时期，或是需要特殊人才或高级技术人员时，仅依靠内部选拔是远远不够的，必须采用外部招聘的方式，充分利用公司外更丰富的人力资源。
(1)网络招聘。由于网络招聘时效性长，从日开始可以一直延续到企业招聘到真正需求人才为止，且网络招聘面对的对象整体素质较高，范围较广，且相对于其他招聘方式费用较低，因而一直是A公司公司最为重要的招聘手段。其中，智联招聘、前程无忧及中华英才网成为公司的重要长期合作伙伴。
在与网站签定合作协议后，开通公司帐户，公司招聘信息，信息的内容应具体详细，包括学历要求、专业要求、工作经验要求、岗位职责等等各方面，以便于求职者明确岗位要求，在对比衡量自身情况后目标清晰的投递简历，节省求职者和公司人力资源部的时间和精力。
(2)校园招聘。随着人才竞争欲演欲烈，校园招聘开始成为人才争夺的新战场。A公司在累积了三年的校园招聘实践经验后，找到了校园招聘的清晰定位，掌握了校园招聘的策略和方法，不仅成功获取了需求专业的优秀人才，同时成功的树立了公司的品牌形象。
A公司校园招聘的特点：
A.大多数公司只是指派人力资源部的人去招聘，但在A公司，是人力资源部配合别的部门去招聘。用人部门亲自来选人，而非人力资源部作为来选人才。让用人单位参与到挑选应聘者的过程中去，避免了“不要人的选人，而用人的不参与”的怪圈。
B.科学的评估体系。A公司的校园招聘评估体系趋向全面深入，更为科学和更有针对性。改变了招人看证书，凭印象来判断的表面考核制度，从深层次多方位考核应聘者，以事实为依据来考核应聘者的综合素质和能力。
C.富有温情的“招聘后期沟通”，使应聘学生从“良禽择木而栖”的彷徨状态迅速转变为“非他不嫁”的心态。它扩展了传统意义上的招聘过程，使其不仅限于将合适的人招到公司，而且在招聘过程中迅速地使录取者建立了极强的认同感，使他们更好地融入公司文化。
D.A公司不仅仅局限于校园招聘这个时间段，同时注重开展暑期寒假实习计划，既为还没有毕业的学生们提供了宝贵的实习机会，也让同学们可以提前对公司有更多的了解和认识。
(3)杂志。由于A公司的人才招聘具有极强的专业性及针对性，而专业杂志在相关行业领域内的覆盖里率非常高，因而利用相关专业的杂志书刊进行招聘在招聘专业技术人才方面，收到了比较好的效果，同时在行业内对公司的业务起到了积极的宣传作用。如在招聘建筑规划部门需求的人才时，我们会选择《城市规划》《建筑师》等杂志进行信息，在招聘铁路部门需求的人才时，我们会选择《铁道通信信号》《现代轨道交通》等。
(4)猎头。猎头与网络招聘、杂志招聘，校园招聘有很大不同，，猎头追逐的目标始终盯在高学历、高职位、高价位三位一体的人身上，猎头公司一般都有专业的、广泛的资源可以利用，手中有大量的人才储备，所以搜寻人才的速度非常快，质量比较高，因而A公司在招聘高级及高级以上的专业技术人员或管理人员时，会选择与猎头公司合作。
在选择猎头公司方面，A公司公司首先会在知名度高口碑良好的猎头公司中进行选择，在了解和明确各家猎头公司的擅长领域后，重点考虑少数一些在建筑规划设计领域擅长的猎头。
为了进一步考核这些猎头公司的实力，人力资源部会将三个高级技术管理职位的招聘信息先给猎头，根据他们的反馈情况，最后选择3—5家猎头公司签署合作协议，开展长期合作。
(二)简历筛选电话联系
1.书面筛选
(1)查看客观内容：
主要包括个人信息、教育背景、工作经历和个人成绩四方面：
①个人信息。A.在筛选对硬性指标(性别、年龄、工作经验、学历)要求较严格的职位时，如其中一项不符合职位要求则快速筛选掉；B.在筛选对硬性指标要求不严格的职位时，结合招聘职位要求，也可以参照“人在不同的年龄阶段有着不同的特定需求”进行筛选。
②教育背景。应首先明确求职者各阶段教育的起止时间，重点关注求职者的所学专业、参加过的培训课程及考取的资质证书等。
③工作经历。求职者工作经历是查看的重点，也是评价求职者基本能力的视点：A.工作时间：主要查看求职者总工作时间的长短、跳槽或转岗频率、每项工作的具体时间长短、工作时间衔接等。B.工作职位：不作为简历重点筛选参考依据，重中之重的是工作内容的情况。c.工作内容：主要查看求职者所学专业与工作的对口程度，如专业不对口，则须查看其在职时间的长短；结合上述工作时间原则，查看求职者工作在专业上的深度和广度。查看求职者曾经工作的公司的大致背景。
2.电话筛选。仅仅根据书面的简历确定面试名单，未免过于草率，通过电话对求职者的情况做一个初步了解成为面试前的一个必要步骤，将大大节约公司招聘成本。
A公司人力资源部的电话沟通一般遵循以下几个步骤：
①首先，为了保证沟通的有效性，招聘专员会电话联系前认真审阅求职者简历并明确沟通问题的内容和次序。
②电话接通后，确认对方是否为求职者本人，得到肯定回答后，招聘专员进行自我介绍，包括公司及职位的基本情况，以便于求职者有清晰的认识和回应。
③对求职者简历上面的内容进行简单确认，看是否有疏漏或不符和事实的地方。
④了解求职者目前所在地及目前工作状况。
⑤可以了解一下求职者目前的薪酬水平与构成、期望与底线等，以便尽早剔除薪酬期望过高者，避免不必要的招聘成本。
⑥最后耐心回复求职者的疑问，以便于求职者也可以了解一些公司的行业背景和企业文化，使其能够在参加正式面试前权衡考虑。电话沟通后，我们即可对沟通过的求职者进行初步评价，根据评分的排序确定参加正式面试的人选。
(三)安排面试深入沟通
面试是在特定的时间和地点，有面试官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。为了保证面试结果的科学性和可靠性，公司制定了一整套详细而科学的面试实施流程，并严格按其执行和操作。
l.面试前期准备
①面试类型
②面试官：面试官主要由人力资源部人员及各部门领导或各部门高级专业技术人员组成。人力资源部人员将针对应聘者的工作态度、工作稳定性、组织协调能力等方面进行测评和分析；而各部门领导或高级专业技术人员将针对应聘者的专业知识背景、专业技术水平、行业工作经验等方面进行考核。
③面试时间和地点：不适宜的面试场所及环境会直接影响面试效果，因而应该选择明亮宽敞安静的会议室或办公室等。
2.实施面试
①导入阶段。“从家里过来这边远吗?”“外面很热对吧?”等等话语可以创造轻松友好的气氛，让应聘者可以感觉到面试宫的亲和力，消除紧张情绪，以便于应聘者可以表现出真实的能力和水平。
②核心阶段。缓和气氛后，面试官将通过提问的方式将谈话内容引向深入。引导应聘者详细讲述自己的教育背景、工作经历、专业技能、工作成果、个人兴趣等，从而更进一步了解应聘者的能力和潜力。面试官提出的问题都应语言精练、措辞准确，以便应聘者可以清晰作答。应聘者回答问题时，会耐心倾听应聘者的陈述，同时注意观察应聘者的表情、眼神、声调、举止等，以对其做出更全面的考察。参加面试的部门负责人和人力资源部负责人分别完成面试记录表。
③结束阶段。当完成全部预计的提问后，面试官会留出几分钟时间，看应聘者是否还有其他问题需要了解，进而做出解释和补充说明。
3.评估面试结果
面试及评估结束后，招聘进入了决定性阶段，这一阶段的主要任务是通过对面试评估过程中产生的信息进行综合讨论和分析，将部门负责人与人力资源部负责人分别完成的面试记录表汇总，确定每一位面试者的素质和能力特点，根据预先设定的职位要求及录用计划进行录用决策。在A公司，如果人力资源部与用人部门在最后的人选问题上意见有冲突，那么人力资源部会尊重用人部门的意见。wWw.gWyoO
(四)达成一致签署合同
确定录用人选后，人力资源部门制定录用文书和劳动合同，并与准备录用的人选再次取得联系，解释并确认具体相关事项：
1中小型酒店在吸引人才方面存在的困难
(1)缺乏健全的管理机制。
不少中小型酒店缺乏系统的、完善的管理制度体系，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，这不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才，并且有部分酒店处于管理混乱的局面，内部员工很多是管理人员的亲戚朋友，这样更加大了管理的难度。
(2)服务质量不高。
由于经营成本比较大，而中小型酒店的房间价格比较低廉，员工的培训不到位，中小型酒店的服务人员素质不高、设施设备不完善，导致酒店的服务质量下降。
(3)缺乏良好的企业文化。
大多数中小型酒店不注重酒店文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对酒店的认同感不强，往往造成个人的价值观念与酒店的理念的错位，员工在酒店没有归属感，个人的价值不能得到实现，这也是中小型酒店难以吸引与留住人才的一个重要原因。
2人才吸引机制的建立
2.1树立正确的观念
(1)对内，应树立“员工第一”的思想。
只有“员工第一”的思想树立起来，并在制度中加以落实，使员工充分发挥自己的权利，才能使他们尽心的为客人服务，使客人满意，使之进入一个良性循环中。最终帮助酒店培养忠诚员工。
(2)使员工具有忠诚感。
首先酒店要创造出一个有利于员工忠诚的环境，使员工感觉到酒店是可以信赖的，是值得为之而努力工作的。同时，酒店要采取各种措施，满足优秀员工的需要，使员工认为在本酒店能最好地实现自我价值，取得事业成功。
(3)转变使用人才的观念。
内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。由内部选的人才对本酒店比较了解，包括酒店的发展战略、企业文化等1个人的价值观念与酒店的理念较为一致，能够较好的处理各种人际关系，可能更有助于酒店的发展。酒店和人才之间相互了解，容易形成一种信任机制，有利于酒店的经营管理，减少不必要的阻力和管理成本。
2.2创造吸引人才的各种条件
(1)运用薪资、福利方式吸引人才。
考虑到自身的实力和实际条件，中小型酒店应制定一套有特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪+奖金”的模式。内部拟订初级服务员、中级服务员、高级服务员，根据其工作时间长短及级别不同，工资待遇有所区别。采取这种模式主要可以减少中小型酒店员工的流动率，同时，也可以激励员工的工作热情。
另外，酒店应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照法律法规的规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度。
(2)重视人才，为员工提供培训和发展机会。
人是有各种各样的需求的；根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。可以根据人才自身的素质与经验，结合酒店内部的实际情况，依照酒店的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间。此外，酒店还必须为员工提供帮助员工发展的店内、店外，境内、外的各种培训，“如果一个公司的环境能够促进人才的不断发展，它就会自然而然的吸收并保留住人力资本”比如到国外高级酒店进行培训，在学习知识的同时，增长见识，学习先进的管理知识和经验，同时酒店应把有才干的员工用到合理的岗位上。
(3)建立完善的激励机制。
①基于酒店远景的沟通激励。酒店远景与酒店每个员工的切身利益密切相关，对他们士气的巨大影响是不容质疑的。酒店管理者应该善于利用企业战略规划和发展前景对员工的激励作用，通过不断提高员工的期望值来激发员工工作的热情和潜力。这也要求酒店必须制定可行的发展目标，加强酒店的战略管理，否则，建立在无法实现战略上的沟通激励只会起到相反的效果。
②基于目标的沟通激励。目标是一种激励企业员工的力量源泉。从员工的个人角度来看，个人只有明确了目标才能调动其潜力，创造最佳成绩；同时，个人只有在达到目标后，才会产生成就感和满足感。因此，在设立目标时，要根据酒店的总体目标，结合每个岗位的具体情况，通过上下的反复交流和协商，尽可能取得对目标的一致认同。通过沟通，让员工认识到实现目标的意义和价值，认识到实现目标就能充分满足其个人需求。
③基于绩效评价的沟通激励。这是沟通激励中非常重要的环节。酒店里进行的绩效评价，分为月度、季度和年度(或半年度)几种。无论是哪一种绩效评价，必须发挥出绩效评价的应有作用，而其中的激励作用应该是最主要的。因此，酒店的绩效评价结束后，管理层应该及时根据各级目标负责人的实际绩效，及时进行沟通交流，对绩效优异者进行鼓励和肯定。指出其应进一步改进和完善之处，确定新的努力目标和方向。
(4)运用酒店的企业文化吸引人才。
我国中小型酒店长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。其实成功的企业文化对于酒店员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一酒店成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。
3采用各种形式，吸引人才
3.1从酒店内部选拔
从酒店内部培养和选拔人才，是成本最低，效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多。比如主管、经理的推荐，通过平时的考核等，但主要是要拥有一套系统的内部培养和选拔体系。中小型酒店由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金也相对少。所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。
3.2外部选聘
外部进聘是中小型酒店选拔人才的重要途径，因其来源广泛，酒店较易获得所需人才。外部选聘的方式很多。主要有：
(1)通过人才市场选聘。中小型酒店要树立信心，积极参与人才市场上的竞争。利用酒店所创造的条件，招聘适用人才。
(2)加强与高校联系合作。可以从中发掘酒店管理的高素质人才，比如签订定期的实习合作合同，进行订单式培养，这样就可以从高校中选拔高素质人员作为管理后备力量。
[ 关键词 ] 企业文化 招聘 心理契约
一个企业要在市场经济活动中立于不败之地,关键是人。优秀的企业文化可以引导人、凝聚人、激励人、留住人,但优秀企业文化也要有合适的人才来贯彻和执行,才能发挥应有的作用。招聘作为企业获得合格人才的手段,与企业文化有着相互联系和相互制约的关系。厘清企业文化与人才招聘之间的关系,并将二者有效融合,将有助于企业吸引合格人才,降低在职员工离职率。但要了解企业文化与人才招聘的交互效应,首先应该对二者的内涵有清晰的认识。
一、企业文化与人才招聘的界定
1.企业文化
企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。目前我国理论界普遍认同的观点是企业文化包涵三个层次。外层为企业的“物质文化层”,包括企业名称、企业外貌和生产经营的产品等;中间层次为企业的“行为制度文化层”,包括企业规章制度、企业行为规范、企业风俗与礼仪等;内层为企业的“精神文化层”,包括基本信念、价值标准、职业道德以及精神风貌等。三个层次相互有机联系就构成了企业文化。
2.人才招聘
招聘是指企业为了发展的需要,通过信息的和科学的甄选,获得本企业所需合格人才,并安排他们到企业所需岗位上工作的过程。人才招聘是人力资源管理的入口,一般来讲,企业招聘流程图如下:
从图中我们可以看出,企业的招聘活动一直到延伸到试用期的结束,新员工只有经过试用期且考核合格被任用后,招聘工作才算真正完成。
二、企业文化与人才招聘的交互效应
1.企业文化对人才招聘的影响
(1)企业文化不同,招聘的途径和方式不同
企业招聘的途径主要有内部招聘和外部招聘两种,二者各有利弊,互为补充,大多企业是两者并用,但存在一个主次问题,这主要依据企业的文化而定。一般来说,强调创新和学习的企业文化要求以外部招聘为主,这样的企业一般外部环境和竞争情况变化非常迅速,选择外部招聘可以经常为企业带来新的观念和思维方式,增强企业的活力。而强调稳定的企业文化要求以内部招聘为主,因为这样的企业外部环境比较稳定,企业需要的是平稳的发展,选择内部招聘可以使企业内部安定。
即使是采用相同的招聘途径,各企业在具体的招聘方法的选择上也会因企业文化的不同而有区别。例如:同样是采用外部招聘,受儒家传统文化的影响上千年、讲求义利合一的国有企业和民营企业可能更多的选择利用媒体信息资源招聘和校园招聘,而追求法律允许下效用最大化的欧美企业可能更多的选择就业机构和猎头公司。
(2)企业文化不同,招聘的对象不同
企业所需的人才类型直接取决于企业文化,这主要体现在不同行业间的企业中。例如:一般对IT行业来说,更喜欢有技术、抗压力、善于学习和创新、思维活跃的人才;而对于饭店管理类的,则更强调细致、严谨、主动、敬业、责任心强的员工。
(3)企业文化不同,招聘的策略不同
企业进行招聘前要制定一些决策,主要包括招聘人数、类型、预算、途径、及其方法等的确定。企业文化对招聘策略的制定有举足轻重的作用。如,在外资企业中,招聘关注能岗的匹配,任人唯贤,人才招聘手段多样化,招聘对象也是多元化的;而国有企业则方法单一,多雇佣固定员工;私营企业则任人唯亲,随意性很大。
2.招聘对企业文化的影响
(1)招聘是宣传企业文化的工具之一。
招聘过程中有意识的宣传,可让潜在的员工了解企业文化,达到招聘和宣传的双重目的。
(2)招聘是执行企业文化的战略手段。
现代企业管理中人力资源管理和企业文化建设息息相关,企业可以通过有效的人力资源管理形成和建设有自身特色的企业文化。招聘是人力资源管理的入口,理所当然成为执行企业文化的第一步,对可能承载企业理念的应聘者有着筛选大权,并对企业文化的整合带来深远的影响。
(3)招聘是更新企业文化的必然选择。
企业文化需要随企业的发展与时俱进,以适应外部环境的变化。基于企业文化的人才招聘能给企业文化带来新鲜血液,促进企业的阶梯式发展。
三、企业文化与人才招聘的融合
从前文的分析中,我们可以得出,企业文化与招聘既相互联系又相互制约,如果招聘到的人才的价值观与企业文化取得了一致,则会让企业如虎添翼,反之,则使企业寸步难行。因此有必要将企业文化与人才招聘相融合,具体可以从以下几个方面出发:
1.以企业文化主导招聘
企业文化具有影响和规范内部员工思想和行为的作用,引导人才在行为上寻求一种最佳的行事方式,达到组织发展的战略目标。员工的价值标准与公司的企业文化相符,就能为企业带来新的动力和高绩效,否则就会阻碍企业的健康发展。因此,在招聘之前,要确定一个大的原则:以企业文化主导招聘。
2.在招聘过程中宣传企业文化
招聘可以为企业选拔合格的员工,同时也是宣传企业文化的良机。企业在招聘过程中应树立宣传企业文化的观念,并将其落到实处。
首先,招聘者要具备企业文化特质。员工是企业文化的第一载体,招聘者在招聘过程中与应聘者直接接触,其个性特点、个人修养、专业知识及能力都会影响到应聘者对企业整体形象的印象。因此招聘工作人员本身首先应该认同和理解企业文化,这样既能为企业带来新的与企业价值观相一致的人才,也能起到宣传企业文化的作用。
其次,招聘过程中融进企业文化的宣传培训。招聘程序应力避简单化,尽可能安排多个轮回的考察测试;在选才进程中人力资源管理者应设置围绕企业哲学以及核心价值观的文化识别维度,将企业的核心价值观分解为员工的核心能力要求并作为测试的主要内容之一;在决定人选时尽可能把淘汰的机制放在最后两三个环节,让那些不能进入选择范围的应聘者也能较多的了解企业。
再次,善待落选者。企业应清楚认识到,应聘者即使落选,也会是成为企业潜在的人力资源或消费群,礼待落选人员,对企业文化和企业整体形象的宣传是举足轻重的。
3.注重心理契约的建立
心理契约是员工与企业间的隐性契约,其核心是员工满意度。人力资源管理者应当在招聘中将员工关系从法律契约提高到心理契约的高度,在强势的文化指导下,强化哲学和核心价值观在招聘环节中的制度体现;同时将招聘职位在企业中的现状及未来几年的发展情况传递给应聘人员,使其建立一个合理的预期,既在招聘环节中传播文化,更重要的是在招聘的双向选择上进行企业与人才的价值观碰撞,选择认可、接受和适合企业文化的人才。
参考文献:
[1]王伟红 赵息:面向个人―文化有效匹配的招聘策略探析[J].现代管理科学,2008(5)
[2]李姝:论人力资源管理与企业文化的融合[J].商业文化,2008(9)
招聘工作组织模型（图略）
程序
人员招聘与选拔总程序（图略）
该程序规定了招聘与选拔工作的全部过程。
招聘文件内容：
a．求职申请表（附表）
求职申请表包括：
识别信息，如姓名，地址，电话号码等；
个人信息，如婚姻状况，家庭成员等；
身体特征，如身高、体重、健康状况等；
受教育状况，如学历，文化程度、专业等；
工作经历；
推荐材料，个人或组织的；
综合评价。
b．审查申请表
通过求职者寄来的或在办公室中填写的求职申请表，公司人力资源部可以获得该求职者的“书面形象”。对求职申请表的初审与核查，是公司“选才”的重要组成部分。其目的是挑选有希望的求职者，通过迅速从求职者信息库中排除明显不合格者，帮助招聘挑选工作有效进行。
为了确保审查程序的可靠性，公司人力资源部应注意：
所有参加筛选审查的工作人员应使用统一的筛选标准。
严肃认真，抵制从个人不正确的心理偏好出发。
c．面试，笔试及专业考试
面试：
为了进行有效的面试，公司应作好下列面试准备：
①确定面试考官
面试考官由人事部门主管，用人部门主管和相应的专业人员组成。
②选择合适的面试方法
③设计评价量表和面试问话提纲
④布置面试场所，设计面试环境。
公司可以选择的面试种类有：
①观测法：在休息室内人力资源工作人员观察、记录、引入。
②交谈法：由招聘人或考官在面谈室进行。
面试考官应注意下列面试内容：
⑴仪表风度：应聘者的体格状态，穿着举止，精神风貌。
⑵求职的动机与工作期望：判断本单位提供的职位和工作条件是否能满足其要求。
⑶专业知识与特长：从专业的角度了解其特长及知识的深度与广度。
⑷工作经验：了解应聘者以往的经历及其责任感，思维能力，工作能力等。
⑸工作态度：了解应聘者过去工作业绩，以及对所谋职业的态度。
⑹事业心，进取心：事业的进取精神，开拓精神。
⑺语言表达能力：口头表达的准确性。
⑻综合分析能力：分析问题的条理性，深度。
⑼反应能力：思维的敏捷性。
⑽自控能力：理智与耐心。
⑾人际关系：社交中的角色，为人的好恶。
⑿精力和活力：精、气、神的表现。
⒀兴趣与爱好：知识面与喜好。
面试评价量表（表略）
笔试：
笔试是应聘者在试卷上笔答试题或判断结果，然后由主考人根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种测试方法。
笔试能有效地测量应聘者的基本知识，专业知识，管理知识，相关知识以及综合分析能力，文字表达能力等素质。
笔试的“取样”较多，对知识、技能和能力的考察的可信度致高；可以大规模地进行评价，因此花时间少，效率高。
笔度题目的拟定应由专家或专业人员进行。
对于公司认为有必要的人的采用其他面试方法也可采用：
心理测试：
情景模拟：
关键岗位的工作经历及调查程序
对于关键岗位的求职申请者，应当相当的慎重，并且要经过严格的调查。既反映出公司对选拔人才的重视与负责，又反映出此岗位对公司的重要，也能形成求职者的自尊。
需考察：
工作经历：三年以上的相关工作经验
业绩资料（也包括失败的经历）
成功的业绩证明。
推荐人：原工作单位的上级领导和专家。
调查程序：
摘要：我国以其广大的市场、廉价的劳动力和相对优秀的劳动力素质成为了全球资源配置链条中最重要的一环，就象一块巨大的磁铁一样，大规模吸地吸收着外国直接投资，越来越多的外资跨国企业进入中国。随着越来越多的外资跨国公司在中国投资设厂，为了得到优质的人才，人才争夺战已进入了“白热化”的程度。许多跨国公司纷纷采取各种招聘渠道，运用各种招聘手段，以期能得到最好、最合适的“人才”。因此，招聘有效性始终是招聘工作要着重考虑的重要因素之一。基于此，本文就这一问题展开论述。
关键词：企业；人才招聘；有效性
一、企业人才招聘有效性的重要意义
随着知识经济时代的到来，现代企业中人才争夺无疑已成为企业竞争的重点之一，选用合适的人才对于提高企业的竞争力起着至关重要的推动作用，同时由于选人和用人的直接成本和机会成本日益加大，如何有效地选择企业所需要的人，选调到企业后如何促其发挥才能，已成为企业人力资源管理的重要内容。
（一）招聘有效性首先应满足企业工作的需要
企业作为一个以盈利为目的的经营性组织，就是要通过人力对资金、设备、材料、知识、信息等要素资源进行运作，向消费者提供价值更高的产品或服务，人作为生产要素中最活跃的因素，是企业运作的原动力，离开了人力，其他要素资源将无法发挥作用，因此企业一旦建立，必须要有人来进行运作管理。实际上企业的筹建发展过程，就是人才的聚集过程。具体地，首先，企业是由人来筹建的；其次，企业建立后形成基本的组织框架，其中的主要岗位应有人承担；然后，随着企业各项业务的不断发展，分工越细、工作量越大，需设置的岗位越多，需要用的人也就越多。人从哪儿来，最开始可能是组织调配的或是自发形成的，后来基本上是通过招聘招来的，招聘的形式很多，有公开招聘、个人自荐、他人介绍、组织选派等，因此招聘的有效性为企业的长远发展奠定了基础。
（二）招聘有效性招聘满足企业稳定发展的需要
在激烈的市场竞争环境中，随着企业的发展，企业的管理水平不断提高，业务也不断拓展，经营理念和工作手段也不断改进创新，对员工的素质和技能相应提出了更高的要求，当培训不足以满足提高员工队伍素质的要求时，所以企业必须从企业外部招聘所需的高素质员工就成为一个合理的选择。通过吸收高素质的员工，直接提高员工队伍的整体素质，同时企业建立人才进出机制“优胜劣汰”，在一定程度上让在职员工产生危机感，促进他们不断提高自身素质。
（三）招聘有效性是调整调整企业的组织机构的需要
企业作为一个组织是由人组成的，不同的业务发展阶段要求企业有与之相应的组织机构。进行机构调整时也需对人力资源重新进行配置，当现有的人力资源不足以满足调整需要，尤其是当某一个部门规模扩大、业务加强、企业内部人手不足时，就需要从企业外部招聘新员工，以满足业务需要，反过来，当企业为某一个部门或某一项业务招聘新员工时，说明企业准备加大这方面的投入，更加重视这方面的工作，促进企业进行机构调整，当招聘与减员、调岗相结合时，就会有助于实现产业结构的调整，实现工作重心的转移。
二、企业人才招聘有效性的指导思路
什么样的用人策略直接决定了企业将采用什么样的招聘方式以及招聘何种类型的人才。不同的企业会根据自身的不同性质、特点、发展阶段等决定不同的招聘策略，没有放之四海而皆准的招聘策略。以下总结几点在华外资企业在招人实践中的人才甄选的指导思路:
（一）德与才
在招聘中，德与才是在人才甄选方面需要关注的两个重要问题。人才，既要有才又要有德，具备一定的品德修养，这样的人才能在用人单位发挥优秀的团队合作精神，才能更好地承受工作压力并出色完成自己的任务。但是德与才相比较，德是先决条件，应该居于对候选人考核的主导地位。
因此，对于德优才弱者，在进入公司后，可以通过组织和个人的共同努力而提高其能力。如果一个人仅有才能而缺德的话，就可能会成事不足，败事有余，给企业造成损失。
（二）应届生还是有工作经验者
在这两类候选人中，更趋向于雇用哪一类，不同的企业根据自己的企业文化和具体岗位特征，在招聘前应做出明确的招聘指向。
（三）能力与潜力
有的外资企业非常注重学习新东西的能力，认为一个有潜力继续学习的人员才能在工作中不断进步，才可能创造更多的价值。但也有企业认为现在人员流动率高，只要他能适合现在职位的需要即可。
三、企业招聘有效性的措施
（一）加强企业文化对人才招聘有效性的影响
企业文化一经形成，会在企业的各个层级、通过企业的经营理念和员工的行为方式表现出来。新招聘的员工会通过直接的教育和间接感觉的方式，了解本公司人员的行为风格。员工们常讲述公司发展中的轶事和传说，潜意识中提醒了组织成员记住企业的基本价值观念和它们的内容。员工会看到，是凡顺应企业文化规范者得到赞赏，而逆行者则受到惩处。
因此，在招聘新员工时，我们发现，那些自身价值观能够与企业文化相适应的员工，在他们进入新的工作环境中后，他们会很快进入角色，能很愉快地接受新的管理模式和工作人际关系的相处方式，并且在新的组织中快速找到自己的定们。而那些不认同新的企业文化的员工，则需要做出极大的心理调整和工作方式的调整也能适应工作，而这种适应从长远来看，是脆弱的，特别当员工做出痛苦的改变才是适应时。这给整个组织的稳定性和员工的发展均造成了极大的阻碍。
（二）对招聘工作分析到位
在很多成功大公司招聘之前，他们往往利用以往在工作中获得的信息，分析、编写出一份工作说明书以及说明该工作需要哪些知识、技能、能力的工作规范。做好工作分析可以为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求；若忽视工作分析的作用，则在企业招聘时会出现无依据；设计招聘标准时不公平；招聘人员的责任制没有完全落实等不正常现象，同时挫伤了应聘者及在职员工工作积极性，影响企业效益和利润。
（三）招聘途径和招聘流程科学的设计
公司招聘的人员主要分为以下三种:学生、manager(中层管理人员)、professional(专业人士)。不同的职位应该运用不同的招聘方案比如:招聘工程师这种技术性较强的职位时，一般先由业务部门和人力资源部共同面试，必要时再增加一些笔试。
如果招聘的是适用面比较广的职位，申请的人很多，一个职位有成百上千的应聘者，公司先筛选简历，审核一下他们的基本条件，觉得比较合适的人再请过来面试，有效减少招聘工作负荷。
（四）招聘原则适用
对于每个企业都有自己的企业文化。企业对应聘者的第一个要求就是他们要认同公司的文化要和公司有着相同的远景，只有这样他们才能在公司里发挥他们最大的潜力。为公司创造出最大的效益。否则，即使这个人能力再强、条件再好，他所作的事也未必达到公司的要求，从而可能导致员工的积极性受挫同时公司的利益又受到损害。
而且公司认为要从多角度、多侧面的了解应聘者，不但要精心设计招聘流程、笔试、面试题目，在面试时还要由人力主管、业务经理等多名面试官参与面试，防止只由一个人做决定，会受到个人喜好因素影响，有很大的主观性。对于一些管理人员或销售人员等职位要求比较高的岗位公司还可能通过评估中心，对应聘者做集体评估，有问卷问答，案例分析，情景面试各种方式及综合表现对他的个人能力和素质做出判断。
参考文献：
[1]何立,凌文辁.从招聘战略到招聘战术[J].人才开发,2007,(11).P7-8
论文关键词：人才招聘，层次分析法，模糊评价
1．引言
层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称AHP）是由任教于美国匹兹堡大学教授T.L.Saaty在20世纪70年代中期提出的。它是一种将定性与定量分析方法相结合的多目标决策分析方法。主要思想是通过将复杂问题分解为若干层次和若干因素，对两两指标之间的重要程度做出比较判断，建立判断矩阵，通过计算判断矩阵的最大特征值以及对应特征向量，就可以得出不同方案重要性程度的权重，为最佳方案的选择提供依据【3】。我们引入模糊理论，采用层次分析法，将招聘人员每项与待聘岗位的有关属性加以全面系统的分析，得出各指标的权重。最后运用模糊综合评价法对应聘者进行定量的综合评价，并将招聘人员对应聘人员的评价结果以数量的形式表示出来，从而给我们最终的决策提供了科学直观的依据，大大减少主观因素所带来的缺憾。
2． 企业人才招聘评价体系的设计
不同岗位的评价指标侧重点不同，指标权重也不一样，准确合理的权重可使招聘者能够集中主要精力完成重要而复杂的指标评价，也能使招聘者更客观地考察应聘者的综合素质。本文以某企业招聘一名中层管理干部为例，通过查阅文献、职位说明书以及专家咨询模糊评价，设计了企业招聘该职位的评估指标体系。采用AHP法确定了评估指标的权重。
1）.构造评估指标体系（见表1）
利用AHP法对某企业招聘一名中层管理干部为例，根据其职位特征内容，可建立三个层次的结构模型。即评估内容层、评估目标层、评估指标层。
评估内容层是指评估所指向的具体对象和范围，它具有相对性。某企业中层管理干部招聘评价内容主要包括资历、能力、个性与价值观。
评估项目层是根据评估内容的要求给出的，是对评估内容的具体规定。一般采用德尔菲咨询、问卷调查与层次分析法、多元分析法进行选择论文开题报告。
评估指标层是评估项目层的可操作化的表现形式。对于每一个评估指标都必须认真分析研究，给与清楚、准确的表述，是评估各方均能明确评估指标的内涵，不会因对评估指标的不同理解而导致标准掌握不一产生评估结果误差。
表1 某企业招聘一名中层管理干部评估指标体系
人才招聘评估模型
内容层
资历
能力
个性
价值观
项目层
学历水平
社会阅历
工作年限
相关工作经验
管理调控能力
开拓创新能力
沟通表达能力
灵活应变能力
社会交往能力
责任心
自信心
亲和力
影响力
求职动机
企业文化认同感
事业成就欲
工作态度
指标层
量化可操作指标
量化可操作指标
量化可操作指标
