时间：2022-06-13 12:06:13
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忙着找钱，忙着做产品……创业型企业在诞生伊始总有那么多十万火急的难题要处理。不先活下来何谈日后发展？于是，管理被认为是后续日程之事，推迟、再推迟。
但事实上，根据美国邓白氏国际信息咨询有限公司连续多年对小企业的调查发现：管理问题是造成经营失败的首要原因。而小企业在发展过程中要克服的最大障碍，正是缺乏管理能力和技巧，以及各种各样的管理不当。
与成熟企业的管理者不同，创业者更多时候面对的是不确定性问题，需要从不确定性中把握机会。大公司更多是用资源换资源，采用流程化管理，而创业企业，要的则是扁平化、灵活和速度，“尤其在今天的信息社会，更多要强调的是创新和速度。社会变化要求管理模式创新，这对创业型企业而言，更为突出。”南开大学商学院创业管理研究中心主任张玉利教授说。看来创业中，不但很需要管理，而且需要独特性的管理。
看似不能管理的创业管理
也许让人惊讶，计划、组织、领导、控制，这种大企业通行的职能管理，以及稳定性连续生产的专业化管理，新创建企业绝不能照搬，否则必死无疑。而之所以如此，是因为通常情况下，在创业型企业诞生之初，是很难有一套完整的控制系统的，而且事实上，也必须没有。因为控制系统的建立自然会加大成本，创业企业通常很难承受。而更重要的是，控制系统会降低效率，让企业失去活力。而这正是创业企业最初最为关键的竞争力。
但是，企业总是需要掌控的，怎么办？用信任关系来代替控制系统。这种信任或者来自血缘关系，或者要靠创业者发挥个人魅力来在团队之中建立。
同样的，和成熟企业更该鼓励授权相反，创业企业反而并不适合尽快授权，“因为在没有控制系统的情况下，授权容易导致失控，甚至导致创业失败。”张玉利说。在他看来，也正因此，建立一种基于团队的工作方式，对创业企业来说至关重要。这也是为什么相比个人创业而言，团队创业成功的可能性要高很多的原因。因为团队创业能够整合资源，包括信息的获取，而且团队当中的资源和技能可以产生互补的作用。比如：创业团队中有人擅长技术，有人擅长市场，二者结合往往能给企业带来强大的竞争力。
看上去似乎是个悖论，当创业企业发展到一定阶段，又必须进行管理的规范化。“很多公司为什么会死掉？他把大量的事务当成例外来管理。”张玉利说。他认为，创业型企业的一个最常见问题莫过于老板成了“一支笔”。任何决策都要他一个人签字，曾经作为推动企业创业和发展动力的创始人，最后往往变成阻碍企业发展的障碍。往往成也萧何，败也箫何。因此，如何针对新创企业建立成本低廉、具有灵活性而且有效的控制系统，就成为创业企业特别需要关注的管理问题。
“老手”创业的利弊
创业的那种痛并快乐着的魅力，常常无可阻挡。不少创业者在经历了一次创业之后，往往身不由己地倾注到又一次创业中。这些人的优势自不必说，首先他已经拥有了声誉，这种声誉可能建立在无形资产的基础上，比如：对市场的了解，以及社会网络等。这显然更有助于其进行融资，以及雇用到熟练员工。而因为已经有了比较强的外部网络关系，这种创业老手发现和识别机会的能力通常也更强。当被问到那种从一个创业团队分离出来，又自己开始新创业的人，是不是在吸引风投上会加分时，乾龙创业投资基金创始合伙人查立直白地反问：“为什么不？”
“简单地说，创业过程其实就是两大部分，一个是机会识别，一个是机会开发。”张玉利说，“有关的调查发现，70%以上的创业机会其实是以前工作的一种改进和改善，大多数创业者是在做别人也在做，但他们能做得更好的事情。”
不过，与此同时，“创业老手”的劣势也同样明显。
“这类创业者可能会对以前模式的依赖比较大，他可能会盲目的坚持自己先前的行为方式。反过来就可能难以适应新的机会和环境的变化。”张玉利认为，这个问题的关键其实在于，创业者对创业企业的内在特点和独特性把握不好。越是经历过多次创业的人，越可能对过去经验的依赖更强。
张玉利进一步解释说：一个很重要的原因是，和一般规律型的学习不同，创业者一般是通过一件一件事来学习的，更多是行到知的过程。这种学习其实具有很大的随机性。正如一位达人所说，你生第一个漂亮孩子需要怀胎10个月，并不意味着生第二个就只要1个月就可以了。此前的创业经历一定有助于新一次创业，但并不是完全的复制。
从创业经历到创业技能
也正因此，使得大多数创业者经过挫折之后依然还会碰壁，而只有多次碰壁之后，才可能把它积累成一种知识、变成一种技能。“这里本质上涉及的是创业经历和经验怎么转换成创业技能的过程。”张玉利说。
不过，这个从创业经历到创业技能的转换过程并不容易。没有创过业的人，很难体会到创业者那种巨大的生存压力。现金流往往成为创业者的首要关注点。许多创业者也许开始有很多好的想法，但一旦进入战场，现金流的压力常常使大家更关注销售、关注行动，系统的调查研究和群体的决策机制可能会变得缺乏，这也阻碍了他从过去的创业经历向创业技能的转换。
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制定这类决策，首先要明确的一点是，我们不是向新事业投资，而是向新事业的经理人投资。新事业只是一种机会，它本身并不创造利润，创造利润的是新事业的经理人。
那么，为什么许多掌管新事业的经理人不能为企业创造利润呢？为什么一些看上去机会很好的新事业，又可依托原有企业的品牌、渠道、经营诀窍等多种资源，还有企业初期投入的巨额启动资金，但却一直处于亏损状态呢？在笔者看来，一个重要的原因是，这些不成功的新事业没有按创业管理方式运作。不仅是新创企业，即使是大企业新事业领域的成长，也要经过创业管理阶段；尽管大企业可以集中资源高起点投入新事业，但不能代替白手起家、艰苦创业的作用。
那么，什么是创业管理？它与成长中的经营管理有什么重要区别？为什么它应当是新事业成长的必经阶段？
所谓创业管理（entrepreneurialmanagement），就是白手起家，基本上依靠自有资金，使新事业开始赚钱并进入良性循环的管理方式。它有几个主要特征。
首先，创业管理是“以生存为目标”的管理方式。新事业的首要任务是从无到有，把自己的产品或服务卖出去，掘到第一桶金，从而在市场上找到立足点，使自己生存下来。在创业阶段，生存是第一位的，一切围绕生存运作，一切危及生存的做法都应避免。最忌讳的是在创业阶段提出不切实际的扩张目标，盲目铺摊子、上规模，结果只能是，“企而不立，跨而不行”。那么什么是生存的来源呢？只有赚钱。赚钱是企业生存的惟一来源，赚钱是创业管理的首要目标。在创业阶段，亏损，赚钱，又亏损，又赚钱，可能要经历多次反复，直到最终持续稳定地赚钱，才算是度过了创业的生存阶段。把赚钱作为惟一标志，还因为只有开始持续地赚钱，才能证明新事业探索到了可靠的生意模式（businessmodel），因此才有了追加投资的价值。从投资回报的角度来看，新事业新在哪里？不是新在技术上，不是新在产品上，而是新在生意模式上，也就是新在满足顾客需求、创造价值和赚钱的不同方式上。新事业要超越已有的竞争对手，一定要探索到新的成功的生意模式，这是创业管理的本质所在。在没有找到可靠的生意模式之前就大量投资，是风险投资在.com公司上损失惨重的原因。
其次，创业管理是“主要依靠自有资金创造自由现金流”的管理方式。现金对企业来说就像是人的血液，企业可以承受暂时的亏损，但不能承受现金流的中断，这也是笔者为什么强调“赚钱”而不是“盈利”的原因。什么是企业的自由现金流呢？就是不包括融资，不包括资本支出，以及不包括纳税和利息支出的经营活动净现金流。自由现金流一旦出现赤字，企业将发生偿债危机，可能导致破产。自由现金流的大小直接反映企业的赚钱能力，它不仅是创业阶段也是成长阶段管理的重点，区别在于对创业管理来说，由于融资条件苛刻，只能主要依靠自有资金运作来创造自由现金流，从而管理难度更大。创业管理要求经理人必须锱铢必较，像花自己的钱那样花企业的钱，千方百计增收节支、加速周转、控制发展节奏。也就是要经理人白手起家。
第三，创业管理是充分调动“所有的人做所有的事”的团队管理方式。新事业在初创时，尽管建立了正式的部门结构，但很少有按正式组织方式运作的。典型的情况是，虽然有名义上的分工，但运作起来是哪急、哪紧、哪需要，就都往那里去。这种看似的“混乱”，实际是一种高度“有序”的状态。每个人都清楚组织的目标和自己应当如何为组织目标做贡献，没有人计较得失，没有人计较越权或越级，相互之间只有角色的划分，没有职位的区别，这才叫做团队。这种运作方式培养出团队精神、奉献精神和忠诚。即使将来事业发展了，组织规范化了，这种精神仍在，成为企业的文化。在创业阶段，经理人必须尽力使新事业部门成为真正的团队，否则是很难成功的。这种在创业时期锻炼出来的团队领导能力，是经理人将来领导大企业高层管理班子的基础。
第四，创业管理是一种“经理人亲自深入运作细节”的管理方式。经历过创业的经理人大都有过这样的体验：曾经直接向顾客推销过产品，亲自与供应商谈判过扣点，亲自到车间里追踪过顾客急要的订单，在库房里卸过货、装过车，跑过银行，催过账，策划过新产品方案，制定过工资计划，被经销商骗过，让顾客当面训斥过，等等。这才叫创业，要不一切怎么会从无到有？由于对经营全过程的细节了如指掌，才使得生意越做越精。以至于有些企业家和经理人，在企业做大后，仍然对关键细节事必躬亲，不能有效地授权，反而成了一种缺点。“细节是魔鬼”，生意不赚钱，就是因为在细节上下的功夫不够。wal-mart为什么能够打败kmart？一个重要的原因是因为wal-mart的老板萨姆·沃尔顿注重细节的管理作风。他立下规矩，每次总部高层季度例会，都要仔细分析一家问题企业，找到解决办法。如果kmart也照此管理，就不至于落到破产的地步。在kmart申请破产保护后，一次就关掉了283家亏损分店。早干嘛去了？管理不深入细节，不正视问题，即使购买了再多的it设备和管理软件有又什么用！
因为做员工与做老板是不一样的，如果是作为一个员工，不管你会做销售，还是会做管理，你只要按公司的安排做好自己的本职工作就行，企业不会过多地考核你的整体业绩。然而，做老板却不一样，你的工作不仅仅是考虑个人的需要，更要考虑企业的需要，老板不是做自己想做的事，更要做企业需要做的事。所以做老板要考虑更多，做得更多。哪怕老板曾经销售高手，有时也不得不从事管理，或者说老板曾经是管理高手，有时也不得不从事销售工作。
为什么中国大多数人创业是失败的，因为人的能力往往有限的，会做销售的人往往不擅长做管理，会做管理的人往往不擅长做销售，然而企业的生存和发展，销售和管理缺一不可。所以多数企业不是销售中饿死，就是在管理中撑死，这是中国多数企业的通病。
为何是创业靠销售，守业靠管理呢？因为企业除了销售创造利润，其他的统统都是成本。作为一家创业型的企业最需要解决的就是资金问题。然而，资金的来源不是银行贷款，而是市场营销，所以老板只要解决了销售问题就不愁钱。为何很多管理专业的人才创办企业容易倒闭呢？因为他们忽视了企业的生存需要，也许他们曾经帮别人做管理的时候根本不需要考虑企业的销售问题，成本问题，因为有人在做不需要他操心。所以做管理很简单，执行也容易到位。可是打工与创业根本就不是一回事。因为对于企业老板来说，企业没有那么多现成的资源给你管理，一切都需要自己重新创造，所以即使老板是一个管理高手，也需要放弃你的专业，先把销售做好。如果你自己不做销售，又没有充足的创业资本，那么谁来帮你销售？如果一家企业销售人才都没有，你又管谁呢？为什么中国甚至世界各地成功的企业家多数出身于销售呢，因为他们会找客户要钱，所以成功的可能性要大得多。
一、创业企业的融资问题
处于创建初期和成长早期，融资问题几乎成了创业企业经营者的核心财务问题。由于创业企业过窄的融资渠道，因此创业企业经营者往往精心网罗资金，竭力从有限的融资渠道中挖掘财务资源，并且不失时机地开拓新的融资渠道。此时，创业企业在融资决策中要考虑以下几个基本问题：
1、融资的阶段性特征。创业企业完整的财务生命周期主要由不同的业务发展阶段组成，即研发期、创立期、成长早期、快速成长期和成熟期。在不同的阶段，创业企业基于不同的业务重点有各不相同的资金需求。因为创业企业财务主要是一种商机驱动型财务模式，可以概述成“商机引导并驱动了商业战略，然后又驱动了财务需求、财务来源和交易结构以及财务战略”。在商机明确的前提下，创业企业经营者就要从营业需求和资产需求等方面来考察财务需求。而全部直接驱动财务需求的力量包括现金流出率、销售、运营资本以及营业需求、资产需求等五种。商机驱动背景为精心制定财务战略、创造性地识别融资资源、设计融资计划和安排交易结构留出了充足的空间。
在不同阶段，由于直接驱动力量的不同，企业的财务需求各不相同，企业所面对的可取得财务资源也呈现出很大的差异。在研发期和创立期，个人储蓄和家庭、朋友融资是最主要的资金来源，企业家无法得到更多的股权融资，这很难满足企业进一步发展的需要。在企业的成长早期，成功的商业计划书开始吸引风险资本的介入，加上公司较高的内部积累，使公司的融资渠道有所扩容。尤其是公司进入快速成长期，相对于被驱动的财务需求，原有资金规模仍然显得太小，同时企业的快速成长吸引了更多的风险资本和私人证券投资的介入。随着进一步的发展，创业企业往往把公开上市作为一个较为彻底的解决方案。在存在创业板市场的经济环境中，此阶段上市则意味着正好利用资本市场来丰富企业可利用的财务资源，以满足创业企业高成长下的资金需求。在创业板上市，这不仅是创业企业进一步发展，成为成熟性企业的重要通道，而且也能满足参与创业资金（如风险投资）退出的要求。
2、融资的风险管理。创业企业在成长过程中，大都有“融资饥渴症”。经营者满足于筹集到尽可能多的资金，其中易犯的错误是忽视融资的风险管理。融资不仅是有代价的，而且还蕴涵着不同的风险，这往往易被“融资饥渴症”以及“公司的高成长”所掩饰。
事实上，到了快速成长期，创业企业就不再是以融资最大化为最重要的财务目标，因为这是非常不明智的。处于成长初期的创业企业无法获得足够的股权资本，而银行的信用也难以取得，因此通过其他可能的债务融资渠道和方式，如财务公司、商和租赁公司、应收账款融资、动产抵押等融通资金将不可避免。根据不少创业企业的教训，这些融资中应该注意两大问题：
首先，要注意融资的成本。企业面对的融资渠道不同，融资成本也不一样。过高的融资成本对创业企业是一个现实的负担，而且会抵消创业企业的成长效应。因此，创业企业仍然要寻求一个较低的综合资金成本的融资组合。在投资收益率和资金成本的权衡中做出选择。
其次，要注意“焦油陷阱”，即避免过度负债而造成的短期高投资收益率(ROI)假象。创业企业的过度杠杆（负债）融资比成熟企业的过度杠杆融资更危险，因为创业企业对市场因素的变化具有更高的敏感性。从根本上来说，负债融资形成的资本结构不具有容错性，投资收益率（ROI）短期可能增加，但是一旦由于市场因素变化（如商机变化、市场识别失误等），债务危机将毫不留情地淘汰一个看似发展良好的高负债创业企业。
二、以有利的并购加速成长
在创业企业的成长过程中，一般会经历股权变更，如经历兼并和收购活动。并购对于创业企业的现实意义，可以从两个方面来看：一方面利用并购可以使创业企业得以迅速地扩张规模；另一方面并购是迅速增强或获得核心竞争力的有效途径，如可以并购相关企业，获得其核心技术或有效的营销网络。可以看出，并购往往成为创业企业获得高成长性的有效手段之一。要进行成功有利的并购，必须做好几项基本工作：
1、认真做好并购的财务分析。这事关并购是否能达到预期的目的。并购的财务分析主要从并购企业的价值评估、并购成本分析、并购风险分析和并购后对企业财务影响等方面来展开。进行缜密的财务分析，以进一步做出合理的、有利的并购决策。在创业企业自身力所不逮的情况下，借助于咨询机构来完成此项任务往往成为首选。
2、选择适当并购方式和寻求适当并购资金的配合。从并购的实现方式来看，并购方式主要有承担债务式、现金购买式和股票交易式。企业要在并购决策中，选择适当的并购实现方式。针对不同的对象（如并购对象的质地和所拥有的核心资源），针对创业企业自身的并购意图（如是谋求管理协同效应还是谋求财务协同效应），以及创业企业自身的资本结构（如在一个高负债资本结构的创业企业，就可以考虑股票交易式并购方式），做出并购方式决策。并购方式的决策是与并购的资金来源选择相关联的，如果采用股票交易式的并购方式就需要较少的资金，但须充分权衡由此带来的股权结构变化的利弊；而承担债务并购更多地要考虑对企业并购后的财务风险和资本结构的影响，以及因并购而承担的负债的偿还。现金式并购对于并购资金的要求最为严格，企业在并购方案的设计中一定要有足够的、现实的资金来源。
三、建立有效的长期财务激励机制
全面贯彻落实党的十七大扩大就业的发展战略和县委、县政府“科学发展、激情创业、先行先试、追赶主轴”的总体要求。从我乡实际出发，开拓创新，大力实施积极的创业就业政策，认真改善创业环境，努力为余坊提供更多的创业就业信息和创业就业机会。着力培养劳动者的自主创业意识和能力，广泛动员下岗失业人员、返乡人员、大中专毕业生和复退军人自主创业，实现就业“倍增效应”。形成人人关心、支持和参与的创业风气，促进我乡经济社会又好又快发展。
二、工作意义
根据县委的安排部署，乡党委、政府决定在乡村两级干部中进一步深化“四百”活动，拓展服务领域，提升延伸服务内涵。我乡创业就业工作也是以“四百”活动宗旨为依托，以用工招聘会、创业就业培训等灵活多样的形式为乡村居民送知识、送温暖、送工作、送机会，关心群众服务群众，开阔他们的视野，启发他们的思路，提高他们的创业就业本领。
创业是富民之基，就业是民生之本。现下我乡的青壮年劳动力多外出就业创业，如何让群众能在家安居更能在家乐业，从根源上减少留守儿童、空巢老人，是我们创业就业工作的重心。提供更为完善的创业就业服务，提供更多的创业就业机会，汇集更多的创业、招工信息，让群众在家乡就能实现自己创业、就业的梦想。
三、目标任务
通过宣传、引导、扶持城乡劳动力自主创业，在全乡倡导“创业光荣、创业致富、创业是更好的就业”的理念，营造勇于创业、扶持创业和促进创业的良好氛围。2012年力争全乡组织本地劳动力参加创业培训26人以上，劳动力技能培训60人次，组织200人次参加企业用工招聘会，带动创业就业100人以上。在4月上旬利用清明节外出人员返乡时机，召开一次外出创业人员座谈会，以促进创业就业，带动全乡社会经济发展。
四、扶持政策
(一)创业扶持对象。指在我乡创业非国家限制企业或者个体工商业（以下简称企业）的本区户籍城乡劳动力。重点放在返乡农民工、城镇登记失业人员、城镇复员转业退役军人、高校毕业生、就业困难人员。
(二)税费优惠。创业扶持对象按照国发〔〕5号和政〔〕18号文件的规定可享受国家及省、市税费减免政策的，按有关规定申请办理。
(三)创业小额贷款贴息。全面推进就业再就业优惠政策中关于创业扶持政策的有效落实，充分发挥资金使用效率，把已经实施的小额担保贷款、社保补贴等能有效促进创业促进就业政策全面落实到位，确实解决创业中遇到的困难和问题。进一步简化担保贷款手续，降低反担保门槛，方便创业人员申请贷款。
(四)开展创业培训。建立健全创业培训和实训基地，整合利用好政府培训资源，充分发挥社会办学力量的作用，多形式、多层次、多渠道地开展创业技能培训和创业实训。在加强职业技能培训的同时，加强创业观念教育引导，树立自主创业意识。
(五)开展创业结对帮扶活动。充分发挥工商联、青年企业家协会、个体私营协会等社会团体的作用，组织一批有资金、有创业经验的企业家、专业经营管理人员、专家与有创业意愿人员进行结对帮扶活动。
五、组织保障
(一)成立创业带动就业工作机构。一要成立以党委书记为组长、乡长和分管领导为副组长的创业就业工作领导小组，专门负责创业工程的规划和组织实施；二要成立以分管领导为组长、社会保障所所长为副组长的创业指导小组，专门负责开展有关创业就业中心的宣传、咨询、培训、开业指导、落实政策、跟踪扶持等“一条龙”服务工作。并在余坊村中心点村部墙面设立一块5平方的大型电子屏幕，滚动播放企业招工用工信息，更好的开展创业就业服务。
(二)建立创业人员动态管理台帐。对本乡户籍劳动力进行创业意愿及能力调查登记，分级分类建立数据库，实施动态信息管理，并开展有针对性的创业跟踪服务。
(三)加强创业项目开发。结合属地实际，多渠道、多形式地开发和引进投资少、见效快、市场前景好的项目，跟踪做好项目资源与创业人员的搭桥推介。
例如，三株集团的兴衰就可以给我们很好的启示。在中国企业群雄榜上，“三株”曾经是一个响当当的名字。但是好景不长，1997年，三株的全国销售额比上年锐减10个亿；1998年，在常德又闹出“八瓶三株口服液喝死一老汉”事件；接着，又传闻三株申请破产的消息；1999年，三株的200多个子公司已经停业；2000年，三株企业网站消失，全国销售几乎停止。为什么一个叱咤风云的企业在短短的几年时间内居然销声匿迹了呢？
其实，早在1997年的年终大会上，三株药业集团董事长吴炳新就曾痛陈三株的“十五大失误”：
1. 市场管理体制出现了严重的不适应，集权与分权的关系没有处理好。
2. 经营机制未能完全理顺。
3. 企业机构臃肿，部门林立。
4. 市场管理职能未能有效发挥。
5. 市场营销策略、营销战术与市场消费需求出现了严重的不适应。
6. 分配制度不合理，激励机制不健全。
7. 决策的民主化、科学化不够。
8. 相当一部分干部骄傲自满，少数干部腐化堕落。
9. 山头主义盛行，自由主义严重。
10. 浪费问题极为严重。
11. 纪律不严明，对干部违纪的处罚较少。
12. 后继产品不足，新产品未能及时上市。
13. 财务管理出现严重失控。
14. 组织人事工作与公司的发展严重不适应。
15. 法纪制约的监督力度不够。
由此可见，企业好比是一个沿着斜坡往上滚动的球，市场竞争和企业内部职工中可能出现的惰性形成对球体向下的内外两种力。如果没有一个向上并大于这两种力的推力，球就一定会往下滑。对于企业来讲，这个向上的推力就是强化团队的管理，农业创业企业必须不断强化创业团队的建设与管理，明确每个人的目标责任。
一、什么样的人派什么样的活
管理者应根据每个员工的不同特点，安排其最适合做的工作，做到人尽其才，这是人力资源管理的上上之策。要做到这一点就必须了解人才个体自身的不同特点。每个人的能力特点不尽相同，不同特点的人对他从事什么样的工作以及工作效绩如何，都有着极其重要的影响。只有当特点和工作相匹配时，才能充分地发挥人的潜能，真正做到人尽其才。例如，外向型人才，善于社交、言谈，适合做外交方面的工作；随和型人才能够愉快合作，给人以信任感，适合做协调方面的工作；责任心强的员工具有强烈的责任感和可靠性，适合单独负责一个项目，委以大任；情绪稳定型的员工，平和、安全，不以物喜，不以己悲，冷静处事，善于分析，能够统揽全局，这样的人才适合做决策者；开放型的人才，个体聪明，敏锐，适合做开拓创新型的工作。
“有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用。”这是内蒙古蒙牛乳业集团上下皆知的一个用人原则。成立于1999年的内蒙古蒙牛乳业集团，在短短六年间创造了中国民营企业迅速成长的奇迹，其成功的一个重要秘诀，就是通过对青年人才的精心培养和大胆使用，形成高素质管理团队和企业核心竞争力。
蒙牛破格使用德才皆备的年轻人才，高管层年轻化在中国乳业界是出了名的。2005年获得全国“五一”劳动奖章的蒙牛副总裁杨文俊，年仅38岁，却是中国乳业界的“老资格”。中国乳业尤其是液体奶的许多“第一”和开创性的技术革新，都是在他的手中诞生的。
“如果我还算是一匹千里马的话，那就是蒙牛乳业集团董事长牛根生这个伯乐相中了我，”杨文俊这样告诉记者。在蒙牛创业之初，当牛根生大胆起用年仅32岁的杨文俊出任液体奶本部总经理时，许多人对这个当时全国乳业最年轻的液体奶“掌门人”表示了忧虑，认为这个年轻人虽然做出了一些成绩，但是还需要观察和考核，不宜一下子承担如此重大的责任。但是，牛根生用一句简短的话结束了一切争论：“使用就是最大的培养！”牛根生的信任和指导，使杨文俊彻底放开了手脚。他利用宁夏、黑龙江牛奶企业的设备为蒙牛生产产品，扬蒙牛奶源得天独厚之长，避“资金缺少、设备为零”之短，以不足300万元的投入，迅速盘活了需要投入3个多亿才能组织的产能，为蒙牛的超速度成长打下重要基础。
蒙牛获得成功正是因其知人善任、用人之长的用人之道。所以对于管理者来说，用人就是要寻求对企业有用的人。
二、什么样的活给什么样的钱
曾经有人这样比较中国和外国员工的职业化差距，外国员工是“我做得越多，老板给我的钱就越多，所以我要多做”；而中国员工是“老板给我多少钱，我就干多少活，所以给得少就少干”。对创业团队的成员应该采取一种怎样的管理模式，既能保证效率，又能保证团队的和谐？
企业在发展的不同时期应该建立相应的管理模式。农业企业创业初期，基本上算是作坊式管理，可以实行加分式绩效考核，按照考核分数的高低与相应绩效挂钩奖金，形成以加分为主、多劳多得、奖勤罚懒的考核激励机制，体现公平原则，同时也可从中发现人才，培养骨干分子。等企业发展壮大到一定规模时，就应该完全按照现代企业制度实行公司治理，搞好企业文化建设，或者进行股份制改造，让企业中高管享有一定的股权期权，让他们彻底融入企业发展之中，变员工为股东，自觉把企业的命运与个人的命运捆绑在一起。这样的企业团队既有效率又能构建和谐，才能保证在激烈的市场竞争中战则能胜，守则能固，永远立于不败之地。
三、什么样的制度出什么样的效益
制度是企业管理最有力的工具，它可以使企业走向正规化。俗话说：“没有规矩不成方圆”最初创业时就把该说的话说到，该立的规矩一定要立到，不要碍于情面。把最基本的责、权、利说得明白透彻，这样在企业发展壮大后，才不会出现因利益、股权等分配分歧产生团队矛盾的情况，甚至导致创业团队的分裂。
创业团队管理规则的制订，要有前瞻性和可操作性，遵循先粗后细、由近及远、逐步细化、逐步到位的原则。这样有利于维持管理规则的相对稳定，而规则的稳定有利于团队的稳定。好的管理制度能够极大地提高工作效率、促进目标的完成。所谓“制度通，一通百通”。哪怕一个企业只有两三个人，企业的岗位也是客观存在的，只是由一个人承担了几个岗位的工作职责。正所谓麻雀虽小，肝胆俱全。应通过制度，明确各司其职，各负其责。
