时间：2022-06-28 12:20:02
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对科技管理部门来说，“项目”是一个既熟悉又陌生的词汇，数十年科技管理部门上上下下都在抓项目，“报项目”、“跑项目”、“上项目”、“策划项目”、“评审项目”、“安排项目”、“检查项目”、“验收项目”是每个工作人员耳熟能详的业务，但从项目管理职业化角度看，许多人对项目和项目管理的内涵、特征和规律还缺乏真正的理解和认识。
项目和项目管理是一套系统知识体系。近代项目管理学科起源于二十世纪五十年代，应用于美国研制原子弹的曼哈顿计划和美国阿波罗登月计划，取得巨大成功，由此“项目管理”风靡全球。在国际上和发达国家已被广泛应用于工程建设、技术改造、科研开发乃至体制改革、政策研究等诸多领域。许多国家政府、企业、社会团体以及联合国工发组织、世界银行、亚洲开发银行等国际组织都在应用“项目管理”方法进行有效的开发工作。目前“项目管理”在中国工程项目管理领域已得到比较广泛的应用。
根据各国专家多年研究，概要而言，“项目——是创造独特产品、服务或其他成果的一次性工作任务。”，“项目管理——是为了实现一个确定的目标，从开始创意到结果完成，进行全过程全方位全要素的管理”，“项目管理知识体系——是在这个项目管理过程中派生运用许许多多的管理知识和技术的集合”。根据这些概念特性，可延伸展开许多新的认识、理念和管理技术，如：项目生命周期和阶段性，项目干系人，相关知识领域和技术方法，包括范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通与信息管理、采购管理、风险管理、健康、安全和环境管理、计算机信息系统管理和整合管理等等。现代项目和项目管理的概念不仅是一套理论描述和数学规划，它是着眼实际运用的一套系统知识体系，组织实践活动是其中重要的组成部分。
项目是战略成功的基石。不论国外或国内，任何国家层面的战略规划实施和创新活动，都是以项目为载体形式进行的，执行好每个项目，保证其成功，就保证了总体战略的成功。目前国家中长期科技发展规划工作部署也是遵循这个规律，先做深入研究，再编制《规划纲要》，而后凝练和论证重大项目。在这个过程中，任何一个环节的偏废或缺失，都将导致宏观战略目标半途而废。据国外信息，“战略有效制定出来后，得以有效执行的不到10%”，“72%的CEO相信执行战略比制定一个好的战略更难”，“大多数案例真正的问题不是战略不好，而是执行不到位”.项目是规划成功的基石，项目执行“不是简单的战术问题，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；是一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问。”这是一个很重要却常常被忽视的问题，忽视的结果导致许多的战略计划失败。
项目是政府提供公共货物和服务的载体。政府也是通过项目的投资和实施，为社会提供公共物品和公共服务产品。根据经济学关于公共物品的理论和公共管理学的理论，在市场机制下，政府不介入竞争性和排他性的行业领域，政府通过制定规则，创造环境，发挥市场在资源配置中的作用，调动企业、市场、社会组织和中介机构各方面的积极性，提高整个社会经济活力与效率。在市场调控领域之外，有关国家安全和市场不能有效配置资源的经济和社会领域，是政府投资的重点。这些领域有公益性和公共基础设施建设，保护和改善生态环境，促进欠发达地区的经济和社会发展，发展社会就业、社会保障服务和教育、科技、文化、卫生、体育等公共事业，以及公共信息，应对公共危机的能力建设等，这些领域的建设目标都是通过政府重点投资项目的实施而得以实现的。
公共物品的生产过程与私人物品有同样的经济规律特点，政府必须对生产成本和效率进行核算，使政府对公共事业的投资产生应有的效果。因此，加强政府重点投资项目的管理，是政府部门的一项重要职责。2004年7月《国务院关于投资体制改革的决定》出台，这是我国行政管理走向市场机制的一个重大进步。《决定》在减少政府对企业项目干预的同时，提出加强对政府投资项目管理，并由此提出了一系列对政府投资行为规范、制约的措施，如合理界定政府投资范围，提高决策科学化和民主化水平，建立政府投资责任追究制等。科技计划是政府投资项目的重要内容，加强科技计划的实施管理是政府部门义不容辞的责任。
二、科技计划与“项目”和“项目管理”
自1983年“六五国家科技攻关计划
”出台，标志了我国科技计划体系新的发展里程碑，之后的22年中，伴随着不同时期国家科技发展战略目标，陆续出台了多个科技计划.在各科技计划之下，管理框架有所不同。例如，科技攻关计划是按照项目、课题、专题三个层次管理，863计划是按照领域、主题、专题三个层次管理，973计划则是按照项目和课题两个层次管理，而星火计划、火炬计划等一般只设立一个项目管理层次。这些管理层次的设立，目的都是把该项科技计划的大目标进行逐级分解至可评价检测的具体实施的项目。从各个科技计划的管理格局可见，我国科技发展战略的实施大体通过两类层次，一类是宏观项目层次，即针对不同的战略目标设立不同的科技计划，本文称为“计划层”。另一个是微观项目层次，即以主题、专题、项目、课题这类名称为代表的具体的研究开发项目，本文称为“课题层”。
“课题层”项目一般目标局限，投入和建设规模较小，对这一层次的项目采取“项目管理”方法似乎不难理解，但对于一个整体的科技计划是否也可以理解为一个“项目”，并由此认识延伸，对各科技计划按照“项目管理”方法去进行管理，是一个令人有些困惑的问题。如果我们摆脱对“项目”一词的狭义字面的认识，从“项目”的属性和科技计划的特点加以分析，就不难理解了。
根据近代项目管理学的定义，项目类的工作有几个重要属性。目标的确定性：项目有明确的目标性：这些目标包括有时间目标、成果目标和其他预定的目标要求。当原项目目标发生实质变化，将形成另一个新的项目。一次性：项目有确定的起点和终点，没有完全可以照搬的先例，也没有完全相同的复制。独特性：每个项目提供的成果有自身特点，都是独一无二的。活动的整体性：项目中的一切活动都是互相联系的，协调并进，构成整体。开发与实施的渐进性：每个项目开发没有可复制的模式，即使有可参照、借鉴的模式，也需逐步补充、修改、完善，其开发过程必然是渐进性的。组织的临时性与开放型：项目组织没有严格边界，根据项目进展需要，人数、成员、职责不断变化，项目结束时团队解散。近代项目管理学也指出，有些“项目”以不同的名称描述，例如“计划”、“工程”等等，因为他们都具备上面所说的“项目”的特性，“计划”则一般是一组互相协调管理的“项目”.我国现行的各类科技计划完全具备“项目”的几个基本特征。
从“目标确定性”的角度看，改革开放之初出台的“国家科技攻关计划”，在计划经济背景下作为指令性计划，着重解决国民经济和社会发展重大关键性和共性的技术问题，对我国主要产业的技术发展和结构调整起到引导作用，提高我国科技工作的整体水平。为跟踪、赶超国际先进技术发展，推出了“863计划”，促进我国高新技术研究和产业化发展。为提高我国原始创新能力，为国民经济建设和社会可持续发展提供科学支撑，推出了“973计划”，培育和支持重大发明和发现，攀登科学高峰。为实现“科学技术面向经济建设，经济建设要依靠科技进步”的目标，陆续推出了“星火计划”、“火炬计划”、“国家重点新产品计划”、“科技成果重点推广计划”等产业化环境的科技计划。可见，每个科技计划，都有自己确定的目标，符合“目标确定性”特点。
从“一次性”的角度看，每个科技计划地提出和设立都是基于一个特定的历史背景和针对一个阶段性的目标要求，因此科技计划的任务都不是永久持续不变要做的事情，一旦预定的目标达到，一个科技计划的使命就结束了。然而“一次性”并不限定实现这个目标的时间长短，一个“课题层”项目的目标可能需要一个相对短的时间阶段，比如1—5年。而一个“计划层”项目的目标实现可能需要一个较长的时间阶段，比如5年或10年，或许更长一些。国际上也有把这类项目归类为“长期项目（long-TermProject）”，表明实现其目标需要较长时间。科技计划大致属于这一类的项目，从“独特性”的角度看，科技开发和科学研究都是从事探索性的工作，没有可复制的成果和开发研究模式，必然符合“独特性”的特点。
从“渐进性”的角度看，由于科学研发项目的目标不是能够完全可以预测的，风险度较大，进度难以把握，在各种条件和人为努力都满足的情况下，项目目标实现，以成功而结束。否则也可能由于失败而终止项目。科技计划必须在实施过程中，通过每个阶段实际执行情况和预期目标的对比，不断调整管理措施，逐步实现向预期目标的逼近。因此“渐进性”是科技计划项目的重要特点。
从“整体性”和“开放性”角度看，因为科技要素渗透在各行各业各个领域，科技计划必须跨行业、跨领域、跨学科、跨部门才能得以实施，现行的各项科技计划都是在跨部门的统一协调领导小组的指导下，联合部门、地方、企业、科研机构、高等院校共同进行的。因此“整体性”和“开放性”是科技计划必然的选择。
由此看来，我国现行科技计划符合项目类工作的属性，是更高层面、更大范围的“项目”，在国际上也把这类项目归类为“伞形项目（UmbrellaProject）”，其含义是将宏观目标一致的项目组合比作一把伞，在其之下覆盖多个分项目，进行统一模式管理。国外这类项目有欧盟“第六框架计划”，世界银行实施管理的“消耗臭氧层物质整体淘汰计划”等。
上面分析说明了科技计划以及科技计划项目虽然层次不同，涵盖范围和目标有所不同，但都同样具备“目标确定性”、“独特性”、“一次性”等项目属性。既然同是“项目”，就可以同样采用“项目管理”方法进行有效的管理。
三、科技计划项目管理的问题探讨
近年来国家科技管理部门一直在探索科技计划的改革与创新之路，出台了一系列的相关文件，如《国家科技计划管理暂行规定》、《科技评估、科技项目招投标工作资格认定暂行办法》《国家科技计划项目承担人员管理的暂行办法》、《科技评估暂行办法》、《科学技术评价办法》（试行）、《关于国家科技计划管理改革的若干意见》等，但是以“项目管理”的思路看，我国现行科技计划项目管理从观念到措施都还有一些问题值得探讨：
1、没有“生命周期”管理的概念和制度
任何机构都有常规性工作和一次性工作。项目类工作是一次性工作，要经历从创意开始到结果完成的一个过程，称为项目生命周期。项目生命周期一般包括：项目准备——项目启动——项目实施——项目收尾等不同阶段。“生命周期”的概念起到了两个重要作用，其一按照“生命周期”建立项目管理流程制度和程序，保证了项目管理完整有序进行；其二通过科学完整的项目逻辑设计方法，对每个阶段的工作都要提出详细的内容，并做出具体化、量化的设计，使项目实施和管理人员能够检查和评估每个阶段的结果与预期目标的差距，保证了项目执行和管理的准确性和完整性，以及与目标的拟合性。
对于“课题层”的项目，现行科技计划的项目管理没有按项目生命周期的规律明确划分阶段性，在管理上也没有遵循该规律的具体操作要求和制度规定，在项目设计上缺乏针对各个阶段的刚性的检查评价尺度。按项目一般规律，在不同阶段，项目投入曲线如图3.项目的实施阶段是人、财、物投入最大，历时最长的阶段。而目前的管理恰恰忽略了这一阶段的管理工作，大量的时间和人力放在项目前期管理，把项目管理狭义的理解为评审、立项，一旦项目
列入计划，即大功告成，忽略对项目的全周期、系统性管理，立项后的管理投入大大减少，形成“重立项、轻管理”、“虎头蛇尾”的弊病。
对于“计划层”的项目管理，没有遵照“项目生命周期”的客观规律。多数科技计划出台之后，都没有制定明确的完成时间表，即何时达到计划目标，何时结束。这样导致的管理问题是：科技计划“只生不死”，越来越多，不得不实行捆绑管理.在这里必须解决一个重要的概念问题，即一项科技管理工作究竟是常规类的工作还是项目类的工作？前文已经分析了科技计划是项目类的工作，既然如此，不按“生命周期”属性管理，就使科技计划变成没有终结目标和阶段目标约束的常规性工作，最终目标总是处于弹性化状态，就很难对其阶段性任务目标实施控制和管理。
2、缺乏项目干系人概念和干系人错位
项目干系人是指项目参与人和其利益受到该项目影响（受益或受损）的个人和组织。每个项目都是一个特定人群的活动，不同的项目，有不相同的参与人，在每个项目中不同的干系人都是具有不同利益取向的个体，他们对项目有不同的期望和需求，他们关注的问题相差甚远，甚至是互相冲突的。理顺项目干系人关系，才能在项目执行中形成互相制约，良性互动的关系。
现行国家科技计划管理采用了不同的管理模式，如攻关计划主要依托各行政部门管理，863和973计划主要依托专家管理。而在实际执行当中，不管哪种模式，每个项目都必须有一组专职管理人员从事项目管理，问题的关键是要明确从事项目管理的专职人员是对谁负责，代表哪一方的利益。在中国现实国情下，计划经济模式、市场经济模式交织在一起，项目委托方和项目承担方的项目管理机构交织在一起，部门利益、院所利益交织在一起，由于缺乏项目干系人概念，在这样复杂的局面中，许多项目管理实体混淆了位置，“裁判员当了运动员”，或是“运动员当了裁判员”，导致了责任和义务的混淆，增加了项目协调的复杂性，加大了项目管理成本，降低了项目管理效率。
3、缺乏训练有素的职业项目经理人
所有的项目管理要求，必须落实到人才能真正实现，配备合适的管理人员是项目成功的关键。在项目实施过程中，不论是项目委托方还是承担方，都要产生大量人财物的调配和协调，每个方面（也即项目干系人）都要有自己的管理人员，在自己明确的责任范围内，管理协调好项目的有关活动。
目前国家科技计划管理出台不少“办法”和“规定”，如果没有一批训练有素的项目管理人员队伍去把握，去执行，一些制度要求就成为“纸上谈兵”。项目管理本身是一门专业，世界银行的项目经理至少有硕士学位，同时在工作过程中进行不断地培训，增加实践的技能和技巧。目前国家科技计划管理中缺少这样一批专业人才队伍，现行从事管理工作的人员多数没有经过项目管理专业训练，不掌握项目管理相应的知识和技术，不懂职业经理人的道德准则。此外，项目管理人员的责任和授权不清。国家科技计划项目管理多依托行政机构，以行政的管理模式代替了专业化的管理模式，没有指定任务和责任明确的专职项目经理，管理主体动态化，使得各项管理要求和任务目标难以得到有效地执行和监督。
4、采购管理欠规范
采购管理是项目管理知识领域和技术方法重要内容之一，它是对项目执行中需要通过购买从外部获得各类资源的管理过程。采购的内容有设备和服务等各种形式的资源。主要工作内容包括项目采购规划，采购的准备，合同管理，合同收尾。所用的技术方法有采购需求分析，合同类型选择，选择供方，加权选择体系，独立估算，合同谈判，合同变更控制系统。随着“中华人民共和国招投标法”的实施，政府采购工作日益走向法制化道路，科技开发计划项目的申报，相关科技发展的研究项目，都属于政府采购范畴。“九五”之后，在科技项目管理中也陆续颁布了《科技项目招标投标管理暂行办法》等政策法规，越来越多地采用公开招投标方法，体现了科技管理的机制创新。但是按照市场机制的运行规则仍有欠缺和不规范之处，如：项目申报和招投标信息披露不充分，信息渠道少，时间短，实际操作性差；申报/投标渠道以行政管理系统为主，没有对非国有机构全面开放。信息获取不对称，缺乏充分竞争的采购制度，不利于形成良好的市场环境。
四、采用“项目管理”方法是管理创新的重要措施
“十五”以来，科技部注重了宏观战略研究，提出了许多好的科技发展思路，如“12个重大科技专项”、“人才、专利、技术标准战略”、“中介机构建设”、“加强基层科技工作”“科技资源共享平台建设”等。如这些工作能按照“项目管理”的方法进行更为严谨更科学的设计和组织管理，将会减少漏洞，提高效率，取得更加出色的成就。
国际上在各类项目实施中采用“项目管理”方法已成潮流。国内最早采用“项目管理”方法是利用世行贷款建设的鲁布革水电站项目，1984年在国内首先采用国际招标，推行项目管理，缩短了工期，降低了造价，取得明显经济效益。此后，“项目管理”在水利、建筑、化工等领域大量应用。近年来项目管理在国内已经延伸到更为广泛的领域，中国载人航天工程、国家重点建设项目、教育部211工程建设、2008年奥运会筹备组织工作，北京市政府的“实事”工程，都开始采用“项目管理”方法。劳动和社会保障部从2004年开始在全国范围内全面开展项目管理师国家职业资格培训认证工作。从市场机制发展的趋势看，项目管理走向职业化是必然的方向。
与其他一些行业的应用进展情况相比，目前在科技计划中采用“项目管理”的情况还不尽人意，尽管科技计划项目的探索性特点使其不同于一般性的建设项目，但它也有确定目标，通过采用“项目管理”方法，实施全过程全方位全要素一丝不苟的管理，只能更有效地贴近目标，实现目标，提高项目成功率。“中国载人航天工程”是在科研开发领域采用“项目管理”方法非常成功的一个案例，它的成功证明科研开发项目运用“项目管理”方法是十分有效的。
随着科技发展规划日近完成，科技计划项目的管理创新也成为日近紧迫的任务，根据国内外经验，采用“项目管理”方法是一项极为有效的措施。但由于它是一个复杂的系统技术，引入“项目管理”方法不可能一蹴而就，可采取由表及里，由浅入深，逐步改善的办法，推进“项目管理”方法的实施：
一是把“项目管理”方法的应用作为一项要求，列入科技计划管理的相关规章制度中，给予正式“名分”，为进一步的制度创新奠定基础；
二是在科技计划管理的相关规章制度中提出职业项目管理人概念和要求，并对现有项目管理人员开展专业化培训。通过培训，逐步形成一支专业化的项目经理人队伍后，再逐步建立认证、选拔、聘用、评估等制度。随着项目管理人员的专业化程度逐步提高，分工的细化，必将促进相应的科技服务机构的发展；
三是在一些易于操作的节点，先局部采用一些“项目管理”技术方法，比如目前在项目前期设计阶段国际常用的“逻辑设计表”是一个比较好的技术方法，使用这一方法，保证项目设计的全局性、逻辑衔接性和可操作性；
四是在科技计划中引入充分竞争的采购制度，扩大“准入门栏”，逐步规范化，使更广泛的科技机构（包括民办、个体私营机构等）参与科技计划申报与投
标，增强科技计划项目的活力和效率效益；
五是建立协调、共享、公开的项目管理信息系统，建立信息沟通机制，使各类科技计划项目信息和管理进程能在一个共享平台查询，实现总体平衡的管理控制。
以上措施仅仅是一些初步思路，每个措施的实现，都必须按照“项目管理”的方法，步步深入，层层细化，逻辑协调，才能最终成为可操作的实施方案。
注：
1.文中凡以引号标注的“项目管理”均代表由近代项目管理学科提出的项目管理知识体系2.科技攻关计划、国家重点实验室、863计划、火炬计划、星火计划、国家重点新产品计划、科技成果重点推广计划、国家基础隆研究重大项目、国家工程技术研究中心、国家级高新技术开发区、国家重大科学工程、973计划、科技兴贸行动计划、科技型中小企业技术创新基金、科技基础性工作及社会公益研究专项、科研院所研究开发专项、大学科技园、西部开发重大专项、奥运科技专项、国际科技合作重点项目计划、农业科技园、农业科技成果转化基金、十五国家重大科技专项、三峡移民科技开发专项、粮食丰产科技工程、星火富民工程、科技强县专项行动等等。
3.本文中凡以引号标注的“项目”指符合上述特征的项目。
(一)科技项目产学研结合不密切，成果转化率低与国外大多有企业公司的研究机构进行科研项目不同，在我国实施承担科技项目研究的大多是科研院所、高校等专门的纯科研机构，这就导致了科研产出与生产实践的脱节。我国目前的科学研究大多陷入了一种只出不用的怪圈，很多科技项目立项后，研究出成果，提交一个项目报告，发表几篇论文就算完结了，没有人关心项目成果是否真正实施应用。这种怪相与我国的科技项目评价机制有很大关系，现有评价缺失成果转化评价［1］，使得项目研究者往往不关心转化成果，只关心评价评奖，白白的使许多能产生良好生产效益的成果不得应用，使得科研项目的意义本末倒置，造成资源浪费。
(二)科技项目奖惩设置不明，竞争动力不足科技项目的承担者往往是一个单位或是一个课题组，具体落实到研究组内的各个成员，科技项目取得研究成果后，得到的科技项目奖励不是归属于实施者个人，而是归属于项目承担单位，而当项目实施中出现问题时，又是对单位进行归责，对科技项目实施的具体个人来讲，其风险性与效益性都很小，这就使得一些研究者研究动力不足，缺乏尽责意识。
二、我国科技项目管理机制的完善
(一)加强科技项目审查，引入事前评估机制科技项目管理机构在审查立项时，要综合考虑项目的研究进行价值，考察国内相关研究项目的立项情况，避免低水平重复立项现象的发生。引入事前评估机制，对项目的风险性、实施性、可行性进行评估，保证项目在立项上的新颖性和创新性。
(二)加强项目实施监督，提高研究实效科技项目立项后，为保证取得良好的项目效果，就要对科技项目的实施情况进行监督，特别要加强对项目进行中的审查监督，形成内部监督机制，预防捏造数据和篡改实验结果的行为发生。监督不仅仅是短期的，形式化的，而应该是全方位的，有时效的监督。
(三)形成产学研结合链条，促进科技成果转化现代科学项目的研究应着眼于科技成果的实施与产出活动中，要采取多方面措施促进科技成果向生产力的转化，以实现科技项目的真正意义。鼓励企业参与到科技项目的活动中，鼓励企业与科研院所相结合，积极研发采用新技术，在税收上对新技术企业予以优惠。把推进高新技术产业化作为调整经济结构、转变经济增长方式的一个重点。积极发展对经济增长有突破性重大带动作用的高新技术产业。
一、农业科技项目的特点
1、创新性
农业科技项目最主要的就是管理，不过其主要的就是其创新性，倘若整个项目从规划到最后的阶段没有一定的创新，那么开展农业项目科技在最初阶段也就没有动手实施的必要了，创新性是现在最能够体现科技和技术进步的标志，它具有时代的前瞻性、实践性等独特性能，项目科技管理在创新性上面体现的比较多样化，不仅包含的是整个项目实施的最终成果具有创新性，还主要体现在管理技术和方法的差异性以及创新性，无论哪一种管理模式都不可能会有复古式的管理模式，往往是朝着前面发展的，并且这种创新的管理模式体现的不仅是具有不一样的新颖性，还应该体现出其管理突出的效果和作用[2]。
2、明确指向性
针对性显著这是农业科技项目在现在管理中最突出的优势之一，它的指向性体现的不仅仅是在论证方面，还主要包含在开始规划和着手的几个阶段，目的就是为了能够在遇到一些不能够应对的难题上面，能够顺利进行具有针对性的解决措施，以便达到之前所预定的目的和收益[3]。
3、风险性与不确定性
在整个农业科技项目的进行全阶段，总是会由于各种原因而导致项目不能够顺利的完成或者是完成的质量差等，这些具有风险的因素都说明了其具有一定的不确定性，农业科技项目活动是集创造与创新一体的工程，在完成的过程中总是会遇到一些小偏差以及施工上的难度等而让工程终止[4]，并且在整个项目管理过程中都会遇到资金周转不足等一系列的风险而让项目的完成进度推迟或者失败等，并且在实施的过程中出现项目实施到一半的基础上由于某个数据或者某个角度不符合要求而返工的情况也是屡见不鲜的。这些不受控制的因素往往是不能保证的，具有鲜明的风险性和不确定性[5]。
二、农业科技项目管理的不足之处
1、在规划前期对项目实施的可行性不明确
农业科技项目最主要的特点就是应该体现其管理过程中所具有的先进性、差异性、质量的可保障性等其它特性，现在农业科技的项目管理并不是面面俱到，整个实施过程存在着诸多的麻烦和问题，首先就包括了整个项目的责任人对项目还未进行全面的规划和思考，对过程中可能出现的问题以及进度的实施与安排等都没有明确的分析和研究[6]，对其缺乏全面性的评估，加之项目一下来之后，很多负责人为了最终的成果往往显得浮躁，急于求成，想在最短的时间内看到最大的经济收益，所以总是容易造成项目漏洞，其次，对于项目的承担商根本就没有一定的了解，对其的质量、信誉以及一些方面的东西都没有清晰的认识，必定也会让农业科技项目受到影响。最后就是项目负责人对自己设备能力预测过高，并且对设备和技术的先进性夸大其词，往往造成最后的质量效果失真[7]。
2、项目的开展缺乏完善的动态监督机制
由于没有完善的动态监督机制，项目的相关高层部门对整个项目的开展情况并不是了解深入，一些细节上的事情也不会察觉出来，势必会造成滥用项目费用、私自动用公款的情况，以及遇到一些项目开展过程中的麻烦就不愿意返工而不按正常项目的要求进行等情况出现，并且现在在定下项目之前往往会签订合同，只有在具有完善的动态监督机制对其进行监督，才能预防随意更改合同的情况出现[8]。
3、缺乏相对的竞争机制
以前的农业科技项目管理死板，没有一定的创新性，并且内部之间的竞争处于僵硬状态，在没有竞争的状况下，压力就会随即消失，在项目管理的过程中没有超越的竞争感，也没有大家齐心协力为项目的完成而努力和合作的团结感，使得大量的人才显得比较分散，没有凝聚力，加之现在我国的农业科技项目规模都比较小，并且水平有限，没有形成一定的产业链，导致最终的效益无法凸显出来[9]。
5、不完善的成果评定
在整个农业科技项目的实施和完善的整个过程，由于机制的不完善取得的成果不能进行充分的鉴定，或者由于鉴定不到位等导致最终的效益受到影响，并且在完成整个项目开展过程中的一些创新点都能够也就不能体现出来[10]。
6、没有维护合同的权威性的法律制度
在农业科技项目管理与相应的客户进行签订合同之后，由于没有相应的法律制度体系来维护其合同的权威性，将会导致一系列人员随意的进行更改合同的情况，并且时常出现违约的情况，加之没有相应的具有约束性的制度对其进行防范，将会导致一系列的情况发生，造成社会混乱。
三、农业科技项目提升的措施
1、摒弃旧的观念，培养全新管理思维
随着时代的进步，科技的发展，先进的技术越来越被广泛应用，信息技术、多媒体等高端技术普遍用于生活中，那么农业科技项目也是一样的，要将农业科技项目的管理推向实处，就需要将过去的传统的管理方法抛弃，按照现在的科学发展观，将现代技术运用于农业科技项目管理的实施过程中[12]，并且管理的方法也不能够单调，而是应该呈现出多渠道和样式的管理模式，并且在管理的过程要在专家的特别指点下进行，在不同的农业项目管理阶段应该采取不同的管理模式，并且针对其问题想出具有针对性的对策进行分析和讨论，以应对各种突如其来的问题。
2、完善整个项目的监控体系
在农业科技项目管理的过程中应该针对已经规划的目标、内容等进行全方位的监督，在整个项目的开展过程中进行全方位的跟踪监督评价，以防一些私自挪用项目建设的费用以及一些出现的一些问题不及时解决的情况，对于这些情况要及时的给予处分，另外对于在进行农业科技项目管理的过程中还应该建立一系列的多媒体网络体系，以便及时的传递信心和进行交流，定期选派人群进行管理培训和学习等，以此来提高管理水平，相应的上级领导部门应该及时的做好每一阶段的评估和成果的预测，下级部门要将实施过程中出现的诸多问题及时不漏的上报给上级领导，以及时的提出建议和措施，在管理中出现的创新之处和对项目的进行有利的建议和想法都应该进行奖励，以此来激励其他人的竞争力。
3、提高农业科技项目管理人员的技能
农业科技项目管理不仅仅只是管理就好，最重要的就是管理的手段和技能的高低，时代在进步，科技在发展，倘若我们只遵循以前懂得的管理技术，势必会被社会淘汰，就应该定期的组织人群进行技能的培训，以便提高其管理的技能，主要就包括对进度的控制、成本的控制，以及开展项目管理的过程中出现问题时的应对能力等的培养，以便能够提高管理的质量和效益，尽可能降低那些不确定性和风险性因素的可能性产生，定期进行农业科技项目管理不仅能够提高其管理的最终效应，还能够提高管理技术，凝聚大批的专业技术人员[11]。
4、制定出项目首席负责人制
以前的项目负责人以及整个组织都不是一成不变的，而是经过大家推荐的相关人员成立的，没有团队意识和经验，遇到问题时不能有效及时的解决，并且成本等也不能够得到合理的控制，使得整个项目建设返工还会出现重新返工，概算不清不楚，投资力度永远不够等，但是最终的效益却并没有突出成就，但是实施首席负责人制则能够有效的控制整个生产的成本、进度以及投资的力度等，对提高农业科技项目管理具有现实性的意义。
5、将网络体系运用于农业科技项目管理
传统的管理模式受到时间、空间、地域等限制，往往出现沟通不及时，回报不明确的情况，但是倘若有效的建立起多媒体网络体系，则能够打破这些传统上的不足，提高效益，节省大量的时间，避免上下级沟通不及时而误事的情况，建立起相应的数据库，在内部建立起相应的系统平台，倘若建立起这种系统平台，那么将能够完成高校的信息传送和数据分析，另外还应该构建相应的财务网络体系，对进行农业科技项目管理中的一些成本进行有效的控制，对其进行的开销的支出全部都记录再按，整理呈完整的信息库和财务预警系统，以防止偏离正常经营轨道而建立的报警和控制系统，它以项目管理的信息化为基础，利用数据化管理方式，通过对各种财务数据资料的分析，对经营管理活动中存在的财务危机及早警示，对潜在财务风险进行实时监控，为经营决策提供可靠依据。建立财务危机预警系统，可对财务运营过程进行监控、预测，及早发现财务危机信号，在其萌芽阶段采取有效措施进行预防和控制，避免情况恶化造成更大的损失。以此来对项目管理的整个过程进行有效的自成一体的控制[12]。
6、健全科技项目的评估
长期以来，在农业科技项目的选取在主观判断上都是依靠管理者的意见，缺乏专家的指点，也导致项目选取存在较高的失误率。在选择科技项目的时候，其复杂性主要表现在开发过程中的不明确性以及在决策上的失误而引发的风险，另外，还表现在了对于技术的复杂程度、费用支出以及收益等都难以估计。所以，对于农业科技项目体系的科学评估需要从管理的发展战略作为出发点，充分的考虑市场、经济、技术以及社会等会对项目选取造成的的影响，从而让选择更具科学性，尽可能的避开选择风险，让最有限的资金发挥出最大的作用，从而实现经济、社会效益。
7、推行项目风险评估体系
农业科技项目不是一般的简单项目，关系重大，加之他本身就具有的一些特点，使得它的风险新和不确定性因素重重出现，从农业科技项目管理的相关资源的安全角度来分析可知，风险评估主要是对企业内部的资料进行相应的分析，评估风险的来源和对管理的危害度，风险评估是保证其内部资源具有高的安全系数的主要措施，它将归类于资源的安全管理这一企业经营体系中。风险管理人员的目标就是在预测到风险的同时及时的发表建议并报告给上级部门，以便尽快解决目前威胁农业科技项目管理的既定目标的风险。
8、组建项目责任方信用档案
早期，设计院科技项目管理工作主要采用书面或电子邮件的方式，随着项目的增多，这种方式难以对大量的项目信息进行有效的管理，同时操作的效率不高，不利于科技项目管理工作的开展。2011年，随着设计院生产管理项目系统的成功上线，当时的科技管理部门初步建立了科技管理系统。本系统基于ECA平台开发，完成了项目立项管理、项目验收等模块，实现了科技项目工作的信息化、无纸化。此次的变革证明了科技项目走信息化建设道路的必要性。但初步的系统建设只是实现了科技管理数据的信息化。随着科技领域的不断交叉细分，科技管理体制和管理方法的不断革新，科技管理系统需实现从刚性至柔性、从数据信息化到流程信息化、从管理信息化到决策信息化的转变。显而易见原有系统已无法满足现有科技管理的需求。2012年底，科信部全面梳理了科技管理业务流程，分析现有系统中存在的缺陷，结合目前丰富的管理经验和成熟的技术条件，基于原平台对原有系统进行了全新的改造和升级。系统以项目管理为主线，通过对工作流、信息流的控制，实现科技项目的计划管理、过程管理、验收管理、产值管理、成果管理等全过程的跟踪实时管理。科技项目信息管理系统经过一年的运用，在很大程度上提高了设计院的科技管理水平,促进科技管理科学化、规范化和标准化,实现科技资源共享,为设计院的科技决策提供足够的技术支持［4］。
2功能介绍
本系统基于ECA(业务架构与系统集成平台)平台开发，数据库采用SQLServer2005。在对科技项目管理特点、管理流程进行详细分析的基础上，构建了科技项目信息管理系统，将科技管理内容划分为科标业项目管理、科技采购管理、科技成果管理、科技管理报表与查询和科技管理配置五大模块。系统功能图如图2-1所示：科标业项目管理为项目为主线，覆盖了院内项目与外控项目管理。实现项目立项、项目过程管理、项目验收等阶段的管理。项目立项：院内项目由各部门编制计划提交，科技管理部门组织专家委员会评审，确定项目是否立项。过程管理：立项的项目，科研人员定期提供工作报告，对科研活动的进度、内容和成果进行汇报；科技管理部门安排相关检查和评审，保证项目的质量、进度和风险控制。项目验收：项目承担人在规定时间内提出申请，由科技管理部门组织专家小组进行验收和评审，根据验收结果形成处理意见。科技成果管理：项目完成以后，项目承担人在规定时期内和科技管理部门提交项目取得的成果，并对成果的应用情况进行汇报及奖励。科技采购管理：申请人发起科技外委采购合同申请，科技管理部门组织合同评审管理的过程。科技报表与查询：面向不同人员、不同部门等对象，提供灵活的查询与统计。
3创新成果
(1)信息共享科技项目信息管理系统的研究可以实现不同部门之间信息互联，科技项目信息互通，科技项目成果信息共享，融合科技信息资源[5]。平台能够有力地促进信息资源整合，避免重复投入，促进科学研究和技术进步，提高科技水平和优化科技发展环境。(2)分类管理科技项目管理系统根据不同来源项目进行项目立项、项目过程管理。院内批准立项的项目，由科技信息部列入科技项目实施计划并下达任务书给各项目组实施。院外批准立项的项目，由项目负责人进行外控项目登记，无签入合同的，转为院内重点项目管理；有签入合同的，按照外控项目进行管理。院内项目过程管理完成项目变更、项目验收、项目后评估、产值等管理。外控项目过程管理完成合同管理、项目验收、经费结算等管理。项目根据不同来源实现具体化、明确化管理，满足不同来源项目不同内容的需求，全面提升高效、精细的管理思路和管理方法。(3)过程控制科技项目信息管理系统以项目为主线，实现项目立项、项目控制、项目成果等项目全过程的实时管理。系统实时记录项目阶段管理状态，使管理人员和主管领导能够清楚地知道项目所处的阶段，方便对科技项目过程中出现的问题，及时地进行协调处理，保证科技的有效进行。过程管理有一系列具有步骤性和控制关口的阶段，不同阶段之间具有固定的启承关系，前驱阶段完成后才可以进入下一阶段。系统通过对产值申报阶段的控制来实现科技院内项目研发工作的有效推进。科技项目按阶段产值率来控制产值申报，立项后完成项目策划按15%申报；提交中间评审按30%申报；完成中间评审按40%申报；提交验收按80%申报；通过验收按95%申报；完成归档按100%申报。精细化的管理提升了项目的质量，提高项目的效益。(4)产值统一申报生产项目与科标业项目产值遵循“分开管理，统一申报”原则。过程中根据项目执行情况，可对产值进行调整或终止。系统提供科标业的产值申报明细表和产值池情况，方便科技管理人员实时了解产值动态。产值统一申报，各个部门每月底可同时申报生产项目和科标业项目的产值。集中化的申报，方便了部门产值申报，提高部门申报的效率。(5)无缝工作流分析并优化科技管理业务流程，运用工作流技术进行流程的映射、建模和管理，实现无缝工作流。实现流程自动化，能够实时地传递项目管理的信息，及时RTX消息提醒相关负责人进行项目管理的具体任务操作。可以避免在等待中浪费时间，缩减行政成本，有效提升效率；实现监控全面，管理层可以全面把握各种工作的执行情况，了解和分析任务的状态，提高决策速度；具有可追溯性，可随时查看流程的历史执行情况，减小人员间的扯皮现象。
4后期升级
本系统不仅提高了科技项目管理工作的效率，而且使科技项目管理工作更为规范化和信息化。但由于技术和时间的关系，系统还有一些不足，后期还将从如下几方面进行完善和进一步的研究：(1)门户展现运用WebService接口技术，结合科技管理的具体情况来建设科信部门户。目前在科信部门户建立了报奖平台指南，展现了各种奖的评奖办法、相关文件下载的信息。后期将逐步丰富科信部门户，逐步将项目的重要信息、成果奖励机制等内容在门户上统一展现。大大提高科技项目范围内的知识传播和共享，更加优质、高效地完成科技工作，实现科信部门户的专业化。(2)科研人才平台科研人员是科研项目最主要的资源，对科研管理的现代化管理起着举足轻重的影响。清楚的了解科研人员参与的项目及成果获奖等信息动态，是用好人才的前提。科研人才平台以人员为对象，集中展现人员在科研和科技创新方面的业绩，具体包括人员参与省部级以上科研项目、获奖、技术标准、专利、论文等情况。使科技管理人员、人力资源部、领导等不同层面的用户清楚的掌握到设计院人才队伍现状，加强人才需求预测分析和规划，推动解决人才队伍结构不合理等问题，全面提升院各级人员的技术水平和管理水平。(3)决策支持科技项目信息管理系统目前根据不同部门、项目组成员、领导、中建集团等用户的需求查询并生成相应报表，能够及时掌握解最新科技项目动态。但未达到决策支持水平，后期将逐步完善统计模块，全方位满足不同对象的需求。帮助科技管理者及领导及时做出正确的决策、提高科技管理者的决策水平，从整体上提高设计院科技管理的能力和水平。
5结论
（一）政策性
来源于各级政府或部门的财政性资金拨款，资金使用需要遵从中央财政科技经费管理的政策要求，也需要遵守各拨款单位的具体经费管理规定。属于国家拨款支持的科研项目，必须严格遵守各级政府、部门制定的相关管理办法，例如财政部、科技部《关于调整国家科技计划和公益性行业科研经费管理办法若干规定》的通知，财政部、科技部、发展和改革委员会关于印发《民口科技重大专项资金管理暂行办法》的通知，财政部关于印发《民口科技重大专项项目（课题）财务验收办法》的通知等。国家拨款项目经费管理的违规行为将受到政府部门不同程度的惩戒，构成犯罪的还要移送司法机关追究刑事责任，因而体现了指令刚性、执行强制的政策性特征。
（二）综合性和长期性
一个大型研发项目，可以分解为多个子课题，需多单位、多部门、跨专业合作才能完成，甚至需要开展国际技术交流与合作。由于其项目研发的前瞻性和创新性，且基本无历史经验数据借鉴，因而更加复杂。大型研发项目的研发周期普遍超过一年以上，有的甚至持续数年。项目管理活动中，对成本归集的技术要求高，研发成果与研发成本配比难度大。
（三）盈利性与非盈利性并存
企业作为经济组织，首先要以盈利为目标，科研企业也不例外，科研项目的立项需建立在研发成果的盈利性目的基础之上。科研项目在研发过程中，大多数不能够在短期内创造利润，研发支出资本化，研发成果将来为企业或其所属的集团带来长期效益。科研企业往往在同一时间内，一方面开展项目研发，是非盈利性业务；另一方面开展经营活动，以盈利为目标。因此无论从科研项目或是从企业角度来看，实施项目研发，盈利性与非盈利性并存。
（四）不确定性
科研项目创新性强、过程复杂、时间跨度大，因此研发投入的构成与投入量不确定，研发成果有可能会偏离预期目标，也具有一定的不确定性。研发成果不确定性具体表现为：项目研发不成功，研发支出费用化；研发成功，研发过程中，会形成固定资产、存货（产品、样机）和无形资产，但项目研发初期，难以准确对成果进行界定。
（五）经济技术复杂性
科研项目研发对象一般都是行业、领域和整个社会中具有前瞻性和尚未知晓的事物。科研项目实施的探索性，研发成果的不确定性，以及没有可以参照的经济技术指标和技术水平缺乏等因素，可能导致研发项目在经济技术方面变得错综复杂，也使得科学合理地对科研项目进行评价更加困难。
二、管理会计在应用中存在的问题
（一）受公司治理结构制约
要让管理会计发挥作用，首先需要有一个良好的公司治理结构，但在我国企业中普遍存在着一些薄弱环节，比如科研企业存在定位不准确、治理结构不完善、缺乏问责机制等问题；决策层对管理会计的作用了解不足、认识不深，在管理实践中难以有效利用；企业管理者一般以完成利润指标为考核导向，追求短期利益。上述情况的存在，可能会直接导致研发项目决策不当，研发成本控制不严，研发成本核算范围扩大，研发费用资本化不当，造成潜亏挂账等问题。
（二）技术方法运用不系统
技术方法运用不系统主要表现是在运用上的自发性、偶然性、以及运用范围的局限性。首先，管理会计易受主观态度影响，导致管理会计优先满足公司内部管理者的主观需要，当所有者与管理者的目标不一致，管理者有可能主观上倾向于回避于己不利的管理会计信息；其次，技术方法不成熟，缺乏相关规范，管理会计研究成果在理论上较多，应用技术方法较少；最后，管理会计运用尚无相关评价标准，在企业中运用也缺乏应有的法规制度依据，难以判断应用水平的高低、优劣。
（三）信息系统不健全
管理会计信息系统，是指在公司一切财务会计及与其相关的信息系统，应用范围主要包括全面预算管理、成本管理、投资管理、人力资源管理、风险评估与管控、绩效评价等。管理会计信息系统需要迅速对财务数据及与管理相关的非财务数据进行收集、分析、整理，将其转化为满足管理决策需要的信息。经过多年的发展，大多数企业仍停留在财会信息化建设阶段，部分建设完成了ERP信息系统的企业往往因为自身的管理系统流程整合任务未完成而形成信息孤岛。
（四）缺乏管理会计专业人才
管理会计师并非等同于普通会计师，管理会计师的专业要求更高，不仅需要具备财务管理专业知识，还要有更好的项目管理才能和必要的专业知识储备。许多会计人员接触过管理会计知识和培训，但是这些知识主要是理论知识，并没有系统地应用于实际工作中。另外，科研企业的管理会计比较特殊，有着很高的专业性和应用性，普通会计人员还不能很好地将管理会计知识与科研项目管理相结合。
三、促进管理会计在科研项目管理中应用的主要措施
（一）建立完善的科研项目管理制度
1．建立授权管理制度
建立授权管理制度是公司完善法人治理结构的重要手段，实现上级在向下级委派任务的同时授予相应的权利和责任，实现权责对等。在科研企业授权管理制度建立应包含项目决策层面授权和日常项目管理层面授权：
（1）项目决策授权
为避免项目立项及决策风险，应依据科研企业特点建立科研项目决策授权制度，对科研项目申报立项、验收进行论证与审批。科研项目的立项和验收必须由专业人员依据专业知识与经验进行评估、论证，而不能由无相关专业知识的人员进行审核。重大项目，坚持专家评审和集体决策相结合。针对科研企业的特殊性，可设立由不同领域的技术专家及技经人员构成的科研项目评审专家委员会，对科研项目的立项和验收进行多维度的评估和论证，提出项目执行风险点，提前审核把关，评审意见为项目审批决策的依据。
（2）项目管理授权
项目管理授权主要是日常工作授权，即公司管理权利与责任在公司内部和项目管理团队的分解与传递。在项目管理过程中，公司管理层、科技管理部门及财务部等职能管理部门人员、项目负责人及科研人员等在明确的授权范围内各行其责、相互牵制，切实履行在项目申请、组织实施、验收和资金使用等方面的管理职责。
2．完善内部控制制度
依据科研项目管理和科研经费使用的相关政策，在科研项目管理实施过程中将项目管理、财务管理、商务管理、物资管理、会计核算等实现制度化、流程化、标准化管理，加强过程监督管理，明确责任机制，避免科研项目管理和科研经费使用过程中出现违规行为，降低政策性风险。内审部门针对项目执行、进度管理、经费管理等风险点定期进行科研项目进行专项审计，对项目进度滞后、预算执行与项目进度不匹配、经费使用不合理、不合规等情况重点进行审查，提前预警。
3．进行统筹协调管理
科研企业是科研项目第一责任主体，项目课题组具体承担执行责任。企业应统筹协调科研项目申报、实施、验收。科研管理部门、财务部门应从项目申报开始就介入科研项目管理过程中，在项目预算申报、项目执行实施、项目验收结题过程中，加强对项目管理和资金管理的指导与协调，及时纠偏。在科研项目管理过程中可依据企业实际情况，建立由科研管理部门、财务部门、课题组共同组成的“科研项目管理协调小组”，深入到科研项目申报、项目实施、预算执行、经费使用及项目结题验收各环节，提前发现问题并解决问题。
（二）实行“计划、预算、考核”三位一体的工作机制
在科研项目管理中通过建立“计划、预算、考核”三位一体的工作机制保障企业战略实施，实现计划与企业战略紧密结合，企业财务预算与研发项目计划协同运转，以考核促进项目研发目标的实现。
1．明确科研企业的定位
科研企业的定位需予以明确，企业的核心任务之一应是完成研究开发任务，形成可持续的发展动力，确立企业的发展目标。
2．明确科研项目的考核导向
对于科研企业的业务，按照技术成熟度划分为研发阶段和产业化阶段。对于研发阶段的业务，考核重点为科研成果，关注的重点应为科研任务的完成，只要完成课题就可以得到相应激励，不应与整个企业的经营业绩挂钩。由此，通过区分经营与研发考核指标设置，研发阶段的科研机构和人员可将工作重点放在科研上，而对于产业化的考核重点则向经济指标倾斜。
3．建立“计划、预算、考核”三位一体的工作机制
企业总体研发目标和战略焦点分解至各个项目部，“计划、预算、考核”三位一体，形成以计划落实目标、以预算保障计划、以考核督促计划、以奖惩兑现绩效的管理机制。将战略性科研项目列为公司战略焦点，集全公司之力，集中突破，各部门、各承接单位层层承接与分解，将各项目成员绩效与项目进展完整地结合起来，各司其职，保证科研计划的有效执行。在此基础上绩效评价和激励深度一致，做到奖励与鞭策并行，激发创新精神。
（三）运用财务预算与项目预算相结合的管理方法
在“计划、预算、考核”三位一体的工作机制下，将科研项目研发任务分解至各个年度，而相应的项目总预算也按照计划分解至各个年度，以确保项目计划得以顺利执行。
1．项目预算是基础
项目预算的编制坚持目标相关性、政策相符性和经济合理性原则，满足项目研发的合理需要。项目预算可依据经费来源细分为若干子项目，并按照经费开支范围确定的支出科目编制，以及对照项目研发计划，将项目预算分解至各年度，以确保项目计划与预算保障相匹配。
2．企业预算是统筹
项目预算分年度预算编制完成后，汇集成企业的年度财务预算。根据企业的年度战略计划，对各项目的预算之间进行平衡，统筹资源，保证完成企业战略目标所需的资源，保障项目计划执行所需的预算。
3．项目预算与企业财务预算相结合
在年度的预算执行中，每一笔项目支出既受年度财务预算控制，又受项目预算控制。项目预算把握研发进度，财务预算反映企业战略计划，两者相辅相成。
（四）建设管理会计信息化系统
科研项目管理离不开管理会计信息化系统这样的“硬件”来实施和控制，并且贯穿于科研项目管理的全过程。管理会计信息系统需要通过诸如SAP等ERP软件平台来实现。系统建设一般需要经过两个阶段，一是ERP实施阶段，二是优化项目阶段。
1．ERP实施阶段
建立ERP管理平台，同时集成工作流程。在核心系统中实现项目管理、采购管理、物资管理、财务管理、人力资源管理、文档管理等核心业务的对接。通过ERP管理平台的实施，对项目管理信息进行分析与处理，为各级管理人员及时提供管理决策信息。
2．优化阶段
ERP系统的优化应用主要是通过内部工作审批流程的精简与优化、功能报表开发等手段，实现企业财务及相关数据的共享和分析，可以主要通过如下优化措施提升系统功能：
（1）项目进度管理与数据维护，建立项目结构、进度计划和进度监控，开发项目进度报表，对科研项目进度进行实时展现与跟踪。
（2）项目人工费与项目间接费用全范围分摊，企业制定一定的项目成本分摊原则，如以科研项目的各作业成本为基础，通过开发ERP系统报表来实现全范围成本自动分配至具体科研项目，尤其是科研项目中不便于直接统计的人工成本与间接性费用分摊，可以通过ERP系统开发来实现和优化。
（五）构建多层次、多维度、个性化财务数据体系
1．构建多层次、多维度财务数据体系
科研项目在计划审批、预算批复、合同签订、资金支付各阶段，均需将相关管理数据输入系统。系统中上、下游数据层层关联，上游环节，自动对下一环节实施控制，比如：预算指标不得超出项目计划指标。在资金支付、项目成本实际发生环节，如何将项目管理体系与会计核算体系充分融合，是数据输入的难点。项目预算与会计核算科目并不相同，尤其是国家拨款科研项目的经费（预算）科目开支范围具有法规强制性，不得随意列支。首先，将预算科目拆解，对预算科目的明细项目进行重新定义并与会计科目（成本要素）相关联，实现预算科目与会计科目的对应。以国拨经费预算中的燃料动力费科目为例，该预算科目拆解为电费、水费、气费等会计明细科目。将预算科目拆解为一般会计科目后，预算科目已与一般会计科目建立起对应关系，突破了项目预算与会计核算两套体系的障碍。其次，根据项目预算科目分解对应的会计核目（成本要素），创建WBS，对项目各层级成本要素进行结构化编码，形成WBS节点。最后，在日常预算管理中，对项目各WBS节点赋予预算指标值。合同签订或支付发生时，受此成本要素预算金额控制。会计核算时，从该成本要素中列支，财务数据同时归集至会计科目和科研项目节点，形成项目预算与会计核算相统一的数据管理体系。
2．财务数据的个性化
在数据输出方面，通过加强财务数据的多层级和多维度建设，可在系统中开发满足各级管理需要的报表，除生成普通会计报表外，还可以生成与预算科目相一致的科研项目进度分析报表、经费预算执行情况报表、合同执行情况报表和项目经费决算报表等，使项目报表个性化，以满足项目管理需求。
（六）加强人才队伍建设
企业必须要通过合理的人力资源配置，改善人员结构，建立科研项目财务管理人员队伍。工作中，加大培训力度，进行岗位练兵，加强懂技术、会管理、掌握管理会计理论和方法的人才队伍培养。
四、结束语
(一)科技项目研究效率低，监管环节薄弱
项目进行申请立项后，就进入了项目的研究开展阶段，但由于缺乏有效的监管，就导致一些项目负责人研究期不安心于科研研究，研究期结束后，无法提交项目预期成果，甚至出现挪用研究资金，虚假研究，学术抄袭现象的产生。特别是利用国家财政资金进行的科研项目问题尤为突出，在项目的承担实施者一方为国家，一方为个人、研究机构等科研组织、项目组时，国家难以采取有效的监督方法全程监督为数过广的项目资金申请者，没有建立合理的项目追踪、期中评估等动态的监督手段，大部分项目有的监督往往也是形式上的过场，没有建立有效的真正了解项目的检查组进行项目监督，以致项目产出与投入不成正比，产出效果不高。
(二)科技项目产学研结合不密切，成果转化率低
与国外大多有企业公司的研究机构进行科研项目不同，在我国实施承担科技项目研究的大多是科研院所、高校等专门的纯科研机构，这就导致了科研产出与生产实践的脱节。我国目前的科学研究大多陷入了一种只出不用的怪圈，很多科技项目立项后，研究出成果，提交一个项目报告，发表几篇论文就算完结了，没有人关心项目成果是否真正实施应用。这种怪相与我国的科技项目评价机制有很大关系，现有评价缺失成果转化评价［1］，使得项目研究者往往不关心转化成果，只关心评价评奖，白白的使许多能产生良好生产效益的成果不得应用，使得科研项目的意义本末倒置，造成资源浪费。
(三)科技项目奖惩设置不明，竞争动力不足
科技项目的承担者往往是一个单位或是一个课题组，具体落实到研究组内的各个成员，科技项目取得研究成果后，得到的科技项目奖励不是归属于实施者个人，而是归属于项目承担单位，而当项目实施中出现问题时，又是对单位进行归责，对科技项目实施的具体个人来讲，其风险性与效益性都很小，这就使得一些研究者研究动力不足，缺乏尽责意识。
二、我国科技项目管理机制的完善
(一)加强科技项目审查，引入事前评估机制
科技项目管理机构在审查立项时，要综合考虑项目的研究进行价值，考察国内相关研究项目的立项情况，避免低水平重复立项现象的发生。引入事前评估机制，对项目的风险性、实施性、可行性进行评估，保证项目在立项上的新颖性和创新性。
(二)加强项目实施监督，提高研究实效
科技项目立项后，为保证取得良好的项目效果，就要对科技项目的实施情况进行监督，特别要加强对项目进行中的审查监督，形成内部监督机制，预防捏造数据和篡改实验结果的行为发生。监督不仅仅是短期的，形式化的，而应该是全方位的，有时效的监督。
(三)形成产学研结合链条，促进科技成果转化
现代科学项目的研究应着眼于科技成果的实施与产出活动中，要采取多方面措施促进科技成果向生产力的转化，以实现科技项目的真正意义。鼓励企业参与到科技项目的活动中，鼓励企业与科研院所相结合，积极研发采用新技术，在税收上对新技术企业予以优惠。把推进高新技术产业化作为调整经济结构、转变经济增长方式的一个重点。积极发展对经济增长有突破性重大带动作用的高新技术产业。
(四)建立合理项目评估机制，明确奖惩措施
随着我国经济的迅速发展，项目管理的发展基本分为两个阶段：一是传统的项目管理阶段，这个阶段的项目管理还不够充分，二是现代项目管理阶段，而这一阶段，项目管理得到了发展，涵盖的内容范围也扩大了，九大知识范畴包括综合管理、范围管理、人力资源管理等等，项目管理将这九大知识范畴结合成为一个整体，这每个知识范畴又可以相互联系，相互影响。
2从现代项目管理的角度分析我国现代科技项目管理存在的问题
我国目前的科研机构的项目组织形式一般都是层次化组织和项目结构，但是其存在一定的弊端，这种组织形式会导致部门沟通不畅，各个部门相分离；而项目组织形式相比较要优于前者，虽然项目分离出来，但是项目技术人员以及管理人员还是各司其职，这样也没有造成人力资源的浪费。缺乏风险防范意识，忽视了项目成果的知识产权管理科技项目是一个风险性极高的项目，因其有许多不确定的因素会随时发生，无法预估。目前我国并没有对科技项目进行强化风险意识，没有风险管理计划，对项目的风险不够重视，这样很可能影响到科技项目的进程和结果，更严重的会造成科技项目的中途终止。在全球经济一体化的今天，我国的科技项目已不再像从前被完全封闭起来了，更加放开科技项目，科技成果归属、转移也不再是个要求回避的问题了。
3科技项目运用现代项目管理的可行性与特殊性
项目的分类有很多种，现代管理模式如果引入到科技项目管理中，那么就属于项目，因此，科技项目具有很多特性：独特性或一次性，每个科技项目不是随便就成立的，它都是要适应某个时期的需要才去创新的，这就说明了科技项目的独特性特征，而每个项目并不是一直永远的在进行，在科技项目实施达到了预期的成果，那么这个科技项目就会结束，所以说科技项目有其一次性不可持续的特征；目标明确性，纵观我国的各个科技项目，我们能够知道我们每个项目都有成立的明确目的，不是盲目进行研究的，例如：973计划项目就是为了提高我国原始创新能力，为国民经济建设和社会可持续提供科学支撑；渐进明细性，科技项目存在一定的风险，在实施过程中无法预测它的风险，不确定因素很多，所以要将预期所要达到的目标与实际情况进行对比，不断地跟随实际情况改变措施，不断向要达到的目标靠近，将差距缩小；生命周期性，科技项目是一次性项目，有开始有结束，科技项目总共分为三个周期，但是其在每个周期所包含的内容是不同的；不确定性，由于科技项目的自身特点决定了科技项目的不确定因素太多，有来自技术的不确定性，也有来自科技自身的结果，因科技本身就是一个创新和创造的过程；约束性，科技项目对于技术的要求很高，所以需要周密计划等步骤进行安排，也要有组织进行管理，对科技项目的各个环节，对风险的规避，对成本的控制等都要进行管理，这也是科技项目顺利完成的基石。科技项目不仅仅属于项目，因其研究的广泛性，它还具有许多其他领域的特征，科技项目管理对象的特殊性，科技项目的管理人员并不是所有人都可以承担的，它对管理人员的要求是很高的。首先，管理人员都属于知识型，而且他们都有很强的自我约束力，他们会为自己设置计划，严格要求自己，不断学习和钻研；科技项目的知识管理，在科技项目实施过程中，知识起到了不可替代的作用，如果没有知识也就没有科技项目，而知识是无形的，不易量化的；科技项目人员的管理观念，由于管理人员的主观认为科技的开发本身就是创新型活动，应该放任科研人员，这样才能发挥他们的创造性思维，但是这样极其不利于科技项目的进步，科技管理人员要为科研创造一个良好的自由发挥的环境氛围，但也不能疏于管理，这样才能让科技项目保质保量的进行，节约成本。
4运用现代项目管理理论完善科技项目
4.1完善科技项目评估体系科技项目评估体系的建立是为了保障科技项目的每个环节都能够有序进行的基础，要首先建立专家信用评估机制，其次要建立以项目为导向的科技项目评估系统，不能以其发表的论文数量来衡量其成就，而要以其实际做了多少来衡量，不能盲目，要综合评价。
4.2建立科技项目动态监控机制建立科技项目的动态监控机制可以很好地对科技项目的各个方面进行监控，能够对于成本的投入、质量标准等进行严密监控，保证科技项目的顺利进行，而且对于规避科技项目中的风险也有帮助；对于人员的管理，可以充分调动科研人员的积极性、创造性，从某种程度上也能规范科研人员的行为，使科研人员能够在自己的岗位上各尽其能、各司其职；随时监控科技项目的进度，对进度的监督可以使管理人员很好地把握住对科技项目的管理，掌握实际进度与计划目标的差距等；对科技成本的控制，一项科技项目所需要的经费是非常大的，所以，对于资金的监控是必要的，使科研人员意识到这一点的重要性，这样对科技项目的顺利进行也是有推动作用的，从而优化科技项目的过程。
