时间：2022-03-25 09:01:14
序论：在您撰写十四五发展目标时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
四大直辖市淡化经济指标 上海经济指标数量仅占11%
比较四大直辖市已公布的“十二五”规划《纲要》文本，除天津外均通过表格形式明确了“十二五”时期经济社会发展主要指标。除重庆外，北京、上海、天津都淡化了GDP、财政收入等经济类指标。
从指标数量的总体情况看，北京共设置4个类别25个指标，与“十一五”相比，规划《纲要》指标由39项缩减为25项。减少的指标基本都是经济类指标，而增加的则多为社会发展、人民生活相关指标。经济指标共4个，占16%。25个指标中，预期性指标为11个，其余均为约束性指标，其中绿色发展有10个指标，9个均为约束性指标。上海共设置5个类别35个指标，在指标框架上，确定了结构效益、创新能力、服务功能、社会民生和人口资源环境五大类。其中人口资源环境类指标设置最多共13个，经济指标只有4个，仅占11%。35个指标中，10个为约束性指标。重庆设置4个类别34个指标，其中，资源环境指标10个、社会民生9个，经济增长8个、结构质量7个。
四大直辖市GDP指标分化明显
四大直辖市的规划《纲要》中，多项指标的设置保持了与全国规划《纲要》的一致性。预期性目标中，生产总值增长率、服务业、战略性新兴产业、城镇登记失业率等是各大直辖市都关注的项目。约束性目标中，四大直辖市对耕地保有量、森林覆盖率、单位GDP能耗、主要污染物排放减少量、生活垃圾无害化处理率等也做了详尽的规划。
从具体指标值看，历来列在规划《纲要》首要位置的GDP增速，这次却被“调低”了。在四个直辖市中出现明显分化，其中京沪大幅下调，而渝津则再上台阶，其中京沪的8%是全国年均增速最低的预期目标，而重庆12.5%的增幅在全国居于第二位，仅次于海南的13%。
另外，在产业发展方面，四大直辖市规划《纲要》将发展重点指向现代服务业和战略性新兴产业。服务业发展方面，北京提出“十二五”期间服务业占比达到78%以上；上海提出“十二五”期间服务经济为主的产业结构基本形成；重庆提出经济增长质量和效益明显提高。战略性新兴产业方面，北京提出战略性新兴产业的支柱地位要初步形成；上海提出战略性新兴产业增加值比2010年翻一番；天津提出战略性新兴产业占工业总产值的比重达到30%左右；重庆提出战略性新兴产业增加值比重要达到25%。
相比“十一五”，城乡居民收入成为各地“十二五”规划《纲要》的一个亮点。其中，北京提出从“十一五”的年均增6%提高到8%，居民收入和GDP首次齐头并进。上海“十一五”的提法是“持续稳定增长”，“十二五”确定为不低于人均生产总值增长率。重庆的目标是农民人均纯收入翻一番以上，城镇居民人均可支配收入增长75%，并宣示要成为“居民幸福感最强的地区之一”。
重庆率先将基尼系数写入“十二五” 由0.42降到0.35
四大直辖市规划《纲要》中，根据实际情况，提出了自己的发展指标，突出了地区工作重点。同时，还增加了一些“十一五”规划《纲要》没有的指标。
北京规划《纲要》与“十一五”相比，增加了最终消费率、年技术交易额、单位GDP二氧化碳排放、氮氧化物和氨氮排放、生活垃圾资源化率。而与其他三大直辖市相比，重点食品安全检测抽查合格率，药品抽验合格率是其他地区没有提到的，这突出了北京对于食品和药品安全的重视。
上海与其他地区不同的指标最多，尤其是城市服务功能方面，金融市场直接融资比重、航运服务业收入、新增跨国公司、服务贸易进出口额比重等指标设置都充分体现了上海提升服务功能，进一步增强“四个中心”核心功能的思路与决心。在具体指标方面，上海明确提出，未来五年，金融业增加值占GDP比重达到15%，物流业增加值占比达到13%，服务贸易进出口总额比2010年翻一番。
――中小企业经济总量不断增加，资产总量年均增幅10%，达到6.3万亿元；营业收入年均增幅10%，达到6.8万亿元。中小企业产业结构优化，增长方式转变，资源利用效率等都有显著地提升。
――中小企业的成活率、成长率和创业成功率不断提高，规模以上工业中小企业全员劳动生产率达到人均8万元左右，中小企业总体成长性指数全国领先。
――自主创新能力和品牌建设能力不断增强，拥有自主知识产权产品销售收入占中小企业产品销售总收入的比例逐年提高，研发投入占销售收入的比例争取达到1%左右，自主品牌产品比重占重要地位。
――企业经营管理水平和效益不断提高，创业者素质和员工素质逐年提升，高素质经营管理人才、研发人才、高技能人才占全员比例逐年上升，二、三产业员工培训达到1000万人次。
――中小企业的社会贡献不断加大，中小企业发展对GDP的拉动作用进一步增强，职工保险福利条件持续改善。中小企业新增就业200万人，参与新农村建设取得新成效。
为了实现以上发展目标，今后5年，我们的总体思路概括为“一条主线”、“七化标准”、“体系”。
“一条主线”：全面实施中小企业成长计划。
5年重点培育100家中小企业发展成为大型企业；重点培育100家中小企业在海内外上市；重点扶持1000家成长型中小企业做专做优做强；重点培育10000家规模以下小企业，发展成为规模以上的以科技、品牌、出口、配套为主导，专业特色强的成长型企业。
“七化标准”：全面引导中小企业向“七化”标准发展。
引导中小企业学习德国的发展模式，注重专业化生产；引导中小企业借鉴日本的成功经验，注重精益化管理；引导中小企业提高自主创新能力，注重高端化创新；引导中小企业推行清洁生产、环保生产和循环生产，注重集约化经营；引导中小企业采用信息技术改造提升传统产业，注重信息化带动；引导中小企业加强自主品牌建设，注重品牌化运作；引导中小企业“走出去”发展，注重国际化拓展。
一、建立职业发展通道的意义
以组织战略发展为指导思想，建立多元有效的职业发展通道，激励职工按照组织需要的人才方向发展，最终实现发展目标。研究所在建立职业发展通道时，始终围绕以下2个原则展开。一是满足研究所任务与发展的需要。研究所作为科研事业单位，“零缺陷”“保成功”完成国家任务是研究所发展的前提条件；扎实推动航天强国建设，夯实世界一流宇航企业发展基础目标，实现“三高”发展更是对研究所航天事业跨越式发展提出更高的要求。因此，研究所在建设职业发展通道时，不仅要考虑对职工资历与能力的认可，也要兼顾对其职责、贡献及成就的认可。二是满足职工多元化发展的需要。为各岗位、各层次职工搭建多元化的通道，一方面有利于职工更好地进行职业生涯规划，另一方面也体现着研究所的成长导向。职工通过明确的任职资格条件，有针对性地进行学习和提高，完善个人能力，及时做好发展规划，并且可以随着个人的发展随时调整成长路线。
二、现状与问题分析
1．行政职务晋升通道
行政管理职务是国家在事业单位设立的传统发展通道。对研究所下设的研究室而言，主任肩负着本部门行政和技术双线的责任，在行政和技术领域都要承担起“责、权、利”统一的任务。近年来，随着研究所的不断发展，承担的任务量不断增加，任务领域不断开拓，一些有想法、有能力、有干劲的佼佼者通过选拔能够承担起辅佐部门正职的职责。但是领导干部队伍本身是金字塔架构，向上的发展通道越来越窄，对于更多的职工而言，意味着看不到晋升的可能，职业前景渺茫会对职工造成负激励，不利于个人和单位的发展。
2．职称职级晋升通道
研究所是事业单位性质，依据国家相关规定每年进行专业技术职称评定和技能等级鉴定。职称和技能等级是对一个人专业技术能力或技能操作水平的认可，要求必须具备一定的工作年限，取得一定的业绩，经过评审考核后给予相应的等级认可，这类传统的职业等级资格对职工的影响根深蒂固，而且与薪酬有直接的关系。职称和技能等级中的高级别晋级比例是受到严格控制的，一般情况下评上就不会发生解聘，有可能出现该层次职工的工作态度不积极、业绩贡献不突出，工资却并没有发生太大变化的情况，使单位缺失了引导职工成长、发挥职工潜力、提升组织整体能力的机会，没有从真正意义上体现出职业技术资格或技能等级激发职工发挥更大效应的本意。
3．型号干部晋升通道
为了落实研究所“技术立所、人才强所”的战略发展方针，适应研究所科研管理模式转型与发展要求，满足型号项目的人力资源需求，畅通技术人才的成长通道，研究所参照型号项目的技术成熟度概念，为其匹配主任设计师（副）、计划经理、产保经理，作为型号的核心人员，强调他们的定位和职责，与传统的行政领导明确分开，强化技术统领和把关，使得权责更加清晰，管理更加高效。与此同时也培养锻炼了一批基层技术人员，加强了其主动承担型号研制的积极性，营造了技术人员立足岗位、钻研技术的良好氛围。但是型号“两师”的人员配置是有着严格标准的，面对一边是有多年型号工作经验的老职工，一边是引进的高精尖新人，名额显得不够用，如果不能合理配置，很容易引起职工的不满，不利于研究所的发展。
三、职业发展通道的改进设计
1．搭建岗位任职资格体系
2017年，研究所通过参考华为公司等系统外企业的职工发展通道以及与航天系统内单位交流访谈，从研究所战略出发建立岗位任职资格体系，主要步骤如下：（1）成立职工岗位体系工作组，组长由主管人力资源的所领导担任，研究所各专业领域专家参与制定相关政策；（2）按照各专业领域的人员特点、岗位特征，结合职工职业发展生涯规划，初步讨论形成研究所研发技术、管理技术、经营管理和技能操作四大类岗位，33个具体岗位，每个岗位又分为1～19职级不等；（3）编制各具体岗位的《岗位说明书》，包括岗位名称、岗位职责、岗位任职资格标准等内容；（4）组织各岗位通道的专家讨论、梳理各职级知识能力储备及关键绩效指标，确定岗位晋级条件及考核要求；（5）职工岗位体系工作组讨论并制定岗位评聘、晋级的流程；（6）对各岗位进行价值评估，明确不同岗位、职级对应的薪酬标准，建立所内薪酬管理制度；（7）研究所内推行岗位任职资格体系，全员进行岗位聘任上岗。通过岗位体系的搭建，职工层级划分已经由粗放式转向细分式，避免上下2个层级之间由于跨度过大，使职工在发展过程中感到迷茫，积极性降低。经过近2年的使用和修订，该体系已经成为研究所职工晋升发展、体现薪酬待遇的重要支撑依据。
2．畅通专家申报渠道
为了对已经取得优秀成绩的职工予以奖励，也为了激发各层级专业技术人才的积极性和创造性，促进学术技术带头人脱颖而出，研究所梳理了各级人才工程的申报以及专家奖项政策，对外与国家、北京市、各部委、集团公司等高层次专家奖励对接；对内与所内各职称等级的职工相呼应，对职工做出的贡献与成就予以认可，是职工职业生涯中的重要精神追求。
四、职业发展通道的保障措施
1．建立培训体系
岗位不同所需要的专业知识也会有所不同，因此在对职工进行培训时要牢牢把握分层培训的原则，使培训的开展更具有针对性。与此同时，在制定培训计划前，对职工的培训需求进行调查，了解职工在结合自身发展规划、满足工作需要的情况下，在业务知识水平或管理能力等方面希望得到的培训类型、内容等。针对不同层次、不同种类职工的需求有针对性地进行培训，同时也要对职工的理论知识、学习心得等进行考核，以此加强职工参与培训的积极性和培训质量的高效性。
2．完善考核体系
职工的职业通道要想有一个良好的发展，就要建立相对较为完善的考核评价机制。通过对职工的工作成果、专业技能、创新开发以及对部门建设作出的贡献进行综合评价，并设立不同的层级和考核标准。同时，考评时要根据考评的内容选择恰当的方式，如理论知识考试、实际操作或现场答辩等方式进行考核。考核的结果可以为岗位的轮换和晋升提供依据，通过分析考核结果可以发现职工工作表现与岗位不适应的地方，查找原因后及时调整岗位；或者年度工作表现出现下滑，如果连续2年出现达不到考核标准的情况，就要根据实际情况调整相应的职级。
五、经验与启示
1．职业通道的设计必须符合研究所发展战略的需求
研究所的发展战略是职业通道设计最本源的动力。研究所十二五、十三五发展战略的实施、收官，十四五发展战略的谋划，都对现有的人力资源管理不断提出了新的要求，也促使人力资源工作者投入更大的精力来评价实施效果，以便及时完善改进，使整个职业通道始终保持有效性及前瞻性。
2．职业通道的设计核心是公开、透明
任何一条职业通道的晋升一般都分为“客观分”和“主观分”。“主观分”部分主要是评价职工在某一阶段的工作业绩和成就，综合考虑参评人参与的项目重要性、难度以及参评人在项目中发挥作用的情况。而“客观分”指标已经明确到如“参加XX类型的学术交流会议，做大会特邀报告/交流报告”“作为培训教师进行XX课时的专业技术培训”等评价得分具体量化的标准，使得职工可以自行估算客观分，大大提升了晋级或评审工作的公开性和透明度。
3．职业通道的设计要尊重事业单位的传统积极因素
