时间：2023-01-15 14:37:00
序论：在您撰写需求计划时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
关键词：企业；计划；能力
1 概述
物料需求计划是（MRP）在企业资源计划（ERP）中是一个核心内容，ERP对零部件和物料的控制是通过MRP展开进行的，它回答了4个制造业中带有普遍性的问题：一是要生产什么？二是要用到什么？三是已经有了什么？四是还缺什么？
上述4个问题构成了“制造业的通用方程式”，A×B-C=D，由物料需求计划的运算结果得到物料需求数量，生产计划和主生产计划的编制解决了企业要生产的内容；物料清单表明了产品的构造；工艺路线说明了产品生产的技术方法过程；库存管理则明确了已经有的产品物料，至于还必须制造什么或采购什么及其制造与采购的数量与时间，则是MRP所要解决的问题。
由主生产计划生成的物料需求计划是否可以执行要有一种方法和标准来检验，这就是能力需求计划，它根据各个工作中心的物料需求计划和各物料的工艺路线，对各生产工序和各工作中心所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，然后根据各个工作中心各个时段的可用能力对各个工作中心的能力与负荷进行平衡，以实现物料需求计划和主生产计划。
2 下面根据一道例题分析物料需求计划和能力需求计划进行匹配的过程
某产品A的产品结构树，根据主生产计划，某计划期1-8周毛需求量分别是25、25、20、20、20、20、30、30件期初库存125，提前期1周，B、E、C提前期分别是2、1、2周，
2.1 根据主生产计划计算物料需求计划：
由于产品A在初期有库存，因此在第6、7、8周才有生产计划订单，以下计算由此产生的能力需求：
2.2 以C、E为例计算在WC-10、WC-15和WC-10的负荷 （单位：工时），C、E的工艺路线文件为下表：
表1
零件号 工序号 工作中心 单件加工时间 生产准备时间 平均批量（件） 单件准备时间 单件总时间
E 10 10 0.11 0.85 100 0.0085 0.1185
20 15 0.26 0.96 100 0.0096 0.2696
C 10 15 0.14 1.60 80 0.0200 0.1600
20 0.07 1.10 80 0.0138 0.0838
2.2.1 . E在WC-10 和WC-15的负荷
工序10的WC-10：5*0.11+0.85=1.4，30*0.11+0.85=4.1530*0.11+0.85=4.15
工序20的WC-15：5*0.26+0.96=2.26，30*0.26+0.96=8.7630*0.26+0.96=8.76
表2
工作中心 1 2 3 4 5 6 7 8
WC-15 2.26 8.76 8.76
WC-10 1.4 4.15 4.15
2.2.2 计算C在WC-15和WC-20的负荷
工序10的WC-15：10*0.14+1.60=3.0，60*0.14+1.60=10.060*0.14+1.60=10.0
工序20的WC-20：10*0.07+1.10=1.8，60*0.07+1.10=5.360*0.07+1.10=5.3
表3
工作中心 1 2 3 4 5 6 7 8
WC-20 0 1.8 5.3 5.3
WC-15 3.0 10.0 10.0 0
2.2.3 计算工作中心的能力
工作中心数据如下表
表4
代码 名称 每天班次 每周天数 每班工时 每班人数 设备数 效率 利用率
WC-10 铣床 1 5 8 1 1 95% 95%
WC-15 车床 1 5 8 1 1 80% 90%
（1）每天可用能力：
WC-10：1*8*95%*95%=7.22，WC-15：1*8*80%*90%=5.76，WC-20：1*8*95%*95%=7.22
（2）每周可用能力：
WC-10：7.22*5=36.1，WC-15：5.76*5=28.2，WC-20：7.22*5=36.1
2.2.4 加工E和C 在WC-15累加的负荷（表5和图2）
由物料需求计划产生的第6、7、8周的生产计划订单，考虑到生产提前期，在第2、3、4、5、6周出现生产负荷，针对E和C两种产品都需在WC-15加工，因而有累加负荷。
表5
工作中心 1 2 3 4 5 6 7 8
WC-15 8.76+3.0=11.76 8.76+10.0=18.76 10.0 0
从负荷直方图中看出，WC-15在第4周出现负荷高峰，但没有超过额定能力，而且有28.2-18.76=9.44的过剩，。
3 结论
调整该加工中心的能力与负荷的措施有：降低能力，如减少工作天数；增加负荷。
参考文献：
[1]郑称德，陈曦著.企业资源计划[M].北京：清华大学出版社，2010（04）.
[2]罗鸿著.企业资源计划：ERP教程[M].北京：电子工业出版社，2006.
1、计算物料的毛需求量。即根据主生产计划、物料清单得到第一层级物料品目的毛需求量，再通过第一层级物料品目计算出下一层级物料品目的毛需求量，依次一直往下展开计算，直到最低层级原材料毛坯或采购件为止。
2、净需求量计算。即根据毛需求量、可用库存量、已分配量等计算出每种物料的净需求量。
3、批量计算。即由相关计划人员对物料生产作出批量策略决定，不管采用何种批量规则或不采用批量规则，净需求量计算后都应该表明有否批量要求。
关键词：物料需求计划、物料清单、库存信息、倒序排产
0 引言
厂内物流是根据生产计划、物料需求计划以及生产排程的有效实施所进行的一系列管理工作，而且生产物流的基本工作就是按照物资需求的指令，准时保量无差错地将生产所需物资配送到现场和每一个工作中心，生产物流的计划和管理都是围绕着MRP来进行工作的，由此可见MRP在生产物流计划中的重要程度，所以很有必要对它进行透彻的分析与研究。MRP于20世纪60年代起源于美国，它根据产品结构各层次物料的从属和数量关系，以每种物料为计划对象，以完工日期为时间基准倒排计划，按提前期长短区分各种物料下达计划时间的先后顺序，即MRP的基本任务是从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关需求），根据物料需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的具体时间。其中最终产品需求量由主生产计划决定，相关物料的需求量可以通过物料清单和库存信息确定，而需求时间则可以用倒序排产法计算得出。
1 倒序排产法
倒序排产是计算开工日期及完工日期的一种方法，是指将MRP确定的订单完成时间作为起点，逆向安排前面各道工序，分别找出它们的开工日期，进而得到MRP订单的最晚开工日期。若不能按时开工生产某产品，则很可能会不能按时交货，从而影响物流服务水平，所以必须严格按照此方法计算出来的物料需求时间安排生产进程及物资供应。实际上在工序间存在间隔时间，工序间隔时间就是工件从一个工作中心转移到下一个工作中心的运输时间与排队时间之和，具体情况如表所示：
倒序排产具体步骤如下：（1）、信息汇总。从已下达的车间订单文件和计划下达订单文件中得到订货量与交换期，即找到计算起点；再从加工工艺文件中获得有关加工信息，包括对某零部件或半成品的加工时间和加工之前的准备时间；最后从工作中心文件得到有关排队时间信息，为计算提前期做准备。（2）、计算对工作中心能力的需求，即计算每道工序作业时间，它等于加工时间加上准备时间。（3）、计算每道工序的交货日期和开工期。提前期=作业时间+排队时间+运输时间，根据各工序的提前期倒推回去，逐个确定各工序的交货期和开工期，也就确定了相关物料的具体需求时间。
2 库存信息是MRP得以实现的基本资料
（1）、现有库存量：在企业仓库中实际存放的物料的可用库存数量。
（2）、计划收到量：根据正在执行的采购订单或生产订单，在未来某时段物料将入库的数量。
（3）、已分配量：尚存在仓库中但因其他用途而已经被分配掉的物料量。
（4）、提前期：执行某项任务从开始到完成所消耗的时间，它具体指上一道工序结束，即本工序开始起，经过运输、排队直到完成本工序作业所花费时间的总和。
（料净需求量的确定用这四个方面的信息就足够了，其他信息不再赘述。）
3 主生产计划是MRP最重要的输入
主生产计划是以最终需求时间和数量表示的最终产品的整体生产计划，它把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，详细规定生产什么、何时产出。与它相对应的是独立需求，比如客户订单要求厂家生产100辆自行车且要求在12月12日交货，则主生产计划规定工厂生产100辆自行车，且最迟在12月12日完工。
4 物料清单是MRP产品拆零的基础
首先谈谈产品结构图，它是一张按层次等级排列的、制造最终产品所需物料量的一览表，以自行车结构图为例：
处于层次1的物料毛需求量=处于层次0的物料数量×处于层次1的物料数量
处于层次2的物料毛需求量=处于层次1的物料毛需求量×处于层次2的物料数量
……依次类推，即可得到各层次各相关物料的毛需求量。
5 结合具体实例来分析研究MRP的实施步骤（案例和数据已在前面阐述，现已知下表信息）
首先是确定各层次相关物料的毛需求量，此时就涉及到物料需求计划的三大输入，即主生产计划、库存信息和物料清单。有主生产计划知在一定时间内要生产100辆自行车，因此有：
（1）、车架毛需求量=100×1=100（件）； （2）、车把毛需求量=100×1=100（套）；
（3）、车轮毛需求量=100×2=200（个）； （4）、车胎毛需求量=200×1=200（套）；
（5）、轮圈毛需求量=200×1=200（件）； （6）、辐条毛需求量=200×42=8400（根）.
其次根据上表数据计算各层次相关物料的净需求量
{公式：净需求量=毛需求量—计划收到量—（现有库存量—已分配量）}
(1)、车架净需求量=100—（10—5）=95（件）；
(2)、车把净需求量=100—（20—10）=90（套）；
(3)、车轮净需求量=200—（30—10）=180（个）；
（4）、车胎净需求量=200—50—1×（30—10）=130（套）；
（5）、轮圈净需求量=200—5—1×（30—10）=175（件）；
（6）、辐条净需求量=8400—（660—100）—42×（30—10）=7000（根）。
然后由各工序提前期知，要完成该产品的生产任务，必须至少提前11天采购原料，即在12月1日实施采购计划。应用倒序排产法以12月12日为计算起点，逆向依次确定各物料最迟完工或到达工作中心的日期，结果如下表：
表中信息表明：车胎、轮圈、辐条最迟必须在12月8日从仓库配送到工作中心，车架、车把最迟在12月10日配送到工作中心，车轮最迟在12月10日组装完工；自行车最迟在12月12日组装完工。
最后根据各物料的净需求量和需求时间安排采购任务及生产活动，具体情况如下：最迟在12月1日采购车胎130套，在12月3日采购轮圈175件，在12月4日采购辐条7000根，在12月6日采购车把90套，在12月7日采购车架95件，在12月8日将仓库中的180套车胎、180件轮圈和7560根辐条一起配送到工作中心，再组装成180个车轮，并在12月10日完工，随后立即将仓库中的100件车架、100套车把和20个车轮连同刚组装好的180个车轮一起配送到下一个工作中心组装成100辆自行车，且在12月12日完工。具体生产流程如下图所示：
关键词：石油化工；需求计划管理；ERP
一、引言
物资采购管理已经被越来越多的企业当作“降本增效”、提高企业竞争力的最有效的途径之一，而物资需求计划的准确、及时是物资采购管理成功的前提和基础。
物资采购管理主要是通过将采购环节的流程优化，把供应链成员有效整合、优化，以合适的价格获得所需物资，实现物资采购的最高性价比，使企业获得更好的收益。随着全球市场的竞争日益激烈，企业要在市场上立于不败之地，必须用更低的成本，在更短的时间之内将质量更好的产品投放到市场中。从近几年中石化的固定资产投资情况分析，用于物资采购的支出一般占项目总投资费用的60%～70%。有学者认为，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，而需求计划管理是供应链管理的一个重要基础。本文以中国石化近年来在物资需求计划管理方面的实践为例，提出了提高石油化工企业需求计划准确率、及时率的管理方法。
二、需求计划管理概述
物资需求计划（Material Requirement Planning，MRP）是根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。其主要内容包括客户需求管理、产品生产计划、原材料计划以及库存纪录。
物资需求计划（MRP）主要有如下三个特点。
（一）需求的相关性
在确定所需产品的数量之后，通过产品组成和材料、部件的构成情况，推算出各种组件和原材料的数量，这种根据逻辑关系推算出来的物料数量称为相关需求。
（二）需求的确定性
MRP的需求是根据生产计划安排、产品结构文件及库存相关信息计算出来的，所需的品种、数量和需求时间都具有确定性，不可改变。
（三）计划的复杂性
MRP系统是根据生产计划、产品结构文件、库存状况、原材料采购时间及到货要求、生产工艺要求等多方面的数据通过复杂计算后得出需求结果。产品结构复杂，生产流程较长、环节较多时，其计算工作量非常大，一般通过计算机完成。
三、炼化企业物资需求计划管理及实施效果
炼油化工企业原油的采购最为关键，由专职部门完成。企业工程建设项目、生产辅料及运行维护物资由独立的物资供应部门完成，按照生产或工程建设项目的实际需求，根据市场情况适时组织采购，实现按时、保质保量、经济供应。经过多年的采购管理体系建设，中石化物资采购管理已成为中央企业采购管理的唯一的标杆并被国务院国资委多次推广。物资需求计划管理方面，由于涉及的管理部门较多，管理难度较大。经过调查研究发现存在的问题并在实践中不断完善，该公司在借鉴国外同类型炼化企业先进管理经验的基础上，通过完善制度、加强系统开发及人员培训交流等几个方面的管理来提高需求计划的提报质量，提高物资供应部门执行计划的准确性和及时性。
（一）做好需求计划管理的前期控制工作
要保证所需的物资能够按照需求时间、保质保量供应，需求计划管理的基础工作非常重要。
首先，制度先行。通过制度对需求计划管理的有关部门、人员的工作职责、工作流程及奖惩要求进行明确，在日常工作中进行监督、落实，保证各项工作的高效衔接。
其次，加强企业资源计划系统（Enterprise Resource Planning， 简称 ERP）和辅助系统的需求计划管理功能开发。对ERP系统的物料编码数据库及管理报表的持续优化是其中最重要的一项基础工作。
最后，需求计划的提报必须预留出合理的采购周期。需求计划提报时需按照工作流程及规定，选用合适的物资编码并预留出合理的准备和采购周期。
完善规章制度及电子系统基础工作后，需求计划的前期控制工作也相当重要。
1.定期组织物资供应相关知识培训，在各种场合宣贯物资供应的规章制度、业务操作流程，有针对性地进行相关知识培训，提高需求部门计划提报人员的工作水平。
2.根据市场情况，结合专业管理经验，定期更新常用物资的采购周期供需求部门参考。
3.需求计划管理人员定期对需求部门进行回访，了解需求部门下一步的需求意向，协助解决需求部门在计划提报方面的问题。同时，通过对需求单位问题的收集，进一步完善物资供应的相关规定和业务流程。
4.阶段性总结并反馈前段时间的需求计划提报质量，剖析主要问题并吸取经验。
（二）加强对需求计划提报质量的管理
需求计划提报质量一般可从需求计划提报及时性、准确性两个指标反映出来。通过预警、协调、要求整改或加强考核等方式，促使需求单位不断提高计划提报质量。炼油化工企业需求计划管理指标的计算公式如下
需求计划提报准确率=（1-）×100%
需求计划提报及时率=×100%
用于生产运行、检维修的物资需求计划准确率应达到98%、及时率应达到95%以上。考虑工程建设项目的物资需求存在设计变更等因素，一般要求基建、技改技措项目物资需求计划准确率、及时率都能达到95%以上。
（三）加强对需求计划执行情况的管理
物资需求计划下达到物资供应部门后，往往会因为业务人员没有及时处理，延误了一部分订货时间，待发现时间紧急后不得不采取紧急采购去保证物资及时供应的情况，造成无法及时保供、供应成本增加甚至质量安全风险。
需求计划执行情况管理主要通过需求计划处理的及时率和准确率反映出来。
1.需求计划执行及时率
通过统计需求计划下达到物资供应部门15天、30天、60天及以上时间后完成合同签订的计划比例，可反映出物资供应人员是否及时组织了订货。其中，计划下达15天后完成采购的计划执行率计算方式为
需求计划执行及时率（15天）=
×100%
30天、60天及以上的计划执行及时率计算方式以此类推。通过定期统计需求计划完成采购情况，计划管理人员可以有针对性地对为及时完成采购的物资加以跟踪、协调。以广州石化需求计划管理为例，该公司2009年采用该方法进行管理后，物资需求的执行效率得到逐步的提高。针对该指标进行管理后的大约6个月后，各项指标逐渐趋于缓和、稳定，基本上满足企业物资供应的管理要求。
2.需求计划执行准确率
需求计划执行准确率主要反映物资供应部门是否严格按照需求计划的要求实施采购。没有严格按照需求计划的要求实施采购，轻则影响施工进度或增加费用，严重时可能影响安全生产。采购过程中，物资参数的变更经过技术部门或设计单位的书面确认才能认为准确执行了需求计划。
物资需求计划执行准确率的计算公式为
需求计划执行准确率=
×100%
由于该指标对工程建设及正常生产影响较大，采购实施的整个过程及物料出入库时需滚动跟踪核对，发现偏差及时纠正，避免出现用错料的情况。
四、对紧急物资需求计划的管理
一般情况下，需求计划需要按照月度、季度甚至年度有计划地提报，预留出合理的供应周期。一般物资本月提报下月需求计划，化工、三剂等大宗物料每季度提报一次，装置大修或零购更新计划以年度计划的方式提报，但生产或工程建设紧急需要时会产生一些临时性的紧急物资需求计划。这部分需求计划按照正常流程提报并实施采购很难满足实际需求。因此，需要有处理紧急物资的规章制度及相对应的工作流程。当有紧急物资需求时，物资供应部门按照应急方式实施采购，优先考虑交货进度和质量，尽最大努力满足实际需求。
五、结语
物资采购管理是一个系统工程，涉及供应链管理的方方面面。需求计划管理作为采购管理的源头，其准确性和及时性是保证物资采购工作质量的提前。为实现这一目标，重点需做好如下工作：一是制度先行，持续完善需求计划管理要求；二是理顺企业内部相关部门及物资供应内部各岗位的关系，保证物资采购各环节的高效运转；三是加强信息化建设，量化管理并持续优化；四是做好应急措施，保证紧急物资的及时供应。
参考文献：
【关键词】ERP；主生产计划；物料需求计划
一、ERP、主生产计划、物料需求计划的概述
ERP是英文Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简写。是指建立在信息的技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策及员工提供决策运行手段管理平台。
ERP系统是由计划模块驱动的，ERP的计划模块管理分为五大模块（有书上叫层次），每个计划模块都有自己单独的内容与作用，同时相互彼此之间有着密切的联系，特别上一模块为下一模块提供数字依据，而且要求相互各计划模块的数字准确度非常高，否则上一个计划模块数字有误就有会影响下一个以及下下一个模块的数字不准，会造成连锁反应，最终会导致整个系统数据不准。五大模块分别是：企业经营计划模块、销售与运作计划模块、主生产计划模块、物料需求计划模块、车间作业和采购计划模块。此文由于篇幅的关系，只谈主生计划模块与物料需求计划模块。
主生产计划仍由企业决策层制定，依据销售计划制定在计划期内（一般以一年作单位再分成十二个月当然也有大中型企业制订一至三年的主计划）各时间段最终产品数量和交货期的详细计划；物料需求计划是依据主生产计划的订单量、交货期再根据BOM清单减去仓库库存和预进货量制定物料需求量提供给采购计划的依据。
二、主生产主计划作用及订制
1.主生产计划的作用。主生产计划（MPS）是对每一个具体的产品在每―个具体的时间段的生产计划。早期的物料需求计划系统并没有主生产计划这模块，它是按照客户提供订单数或销售部门根据市场预测的订单量，再依据BOM清单进行计算，算出所需要配套的实生产计划量与采购计划量，再进行安排生产与采购。这种做法有很多缺点，往往造成不是生产物料不够，就是生产物料库存过多，要不是就是采购生产的物料回仓的时间跟不上生产，要不提前过早地回仓造成仓库库存过多，增加成本。而加上主生产计划这模块之后，通过按主生产计划上数量及要求每道工序完成的时间，科学采购物料，均衡地按排生产，这样既不会过多或过少地采购物料，造成物料浪费达到降低成本的作用，同时又能配合生产进度及时把物料采购回仓，不影响生产，使得生产有条不紊。从而得到一份合理的、科学的计划。主生产计划在整个计划模块中，处在核心地位，有着非常重要作用。[1]
主生产计划是生产部门的工具，指导着生产过程的运行，告诉生产“做什么”、“生产多少”、“什么时候交货”，同时又有起着过渡性以为及为下一模块计划提供依据。
2.主生产计划的制订。进行主生产计划的编制首先要确定主生产计划上的物料，主生产计划上的物料就是把销售订单与生产运作规划中的产品系列细致化的最终项目。按照企业自身不同的生产模式确定对应的主生产计划，比如订单模式企业与库存模式的企业的主生产计划完全不一样的。订单模式企业主生产计划相对来说要简单些，只根据客户下单数量及交期制订主主产生计划就行，而库存模式企业的生产主计划相对就复杂多，制订主生产计划时是没有客户的具体的订单数量，而是根据销售部门预测的数量，同时要考虑仓库数量，以及近期半年乃至一年的市场销售情况进制订主生产计划，主生计划做得是否合理对市场销售有着很大影响。做得不合理的主生产主划，往往是畅销的产品，仓库却断货，或生产不出来，造成客户投诉多多，而不好卖的产品仓库却堆积如山。[2]
紧接着进行主生产计划初稿的编制，编制主生产计划是一个比较复杂的程序，在制定过程中不但要根据上一销售计划模块数据、客户交货期缓急，同时还要考虑产品工艺难易、加工流程的长短、生产实际产能、车间实际操作人员、机器设备等多方面综合因素与计算才能制订出来的一种比较科学、合理的主生产计划。
三、物料需求计划
1.物料需求计划的应用。物料需求计划（Material Requirement Planning 简称MRP）其基本思想就是通过运用科学的管理方法和现代化的工具──电脑，规范企业各项管理，根据市场需求的变化，对企业的各种制造资源和整个生产、经营过程，实行有效组织、协调、控制，在确保企业正常进行生产的基础上，最大限度地降低库存量，缩短生产周期，减少资金占用，降低生产成本，提高企业的投入产出率等，从而提高企业的经济效益和市场竞争能力。
对于MRPII而言，MRPⅡ是制造资源计划系统，即manufacturing Resource Planning，它是在闭环MRP的基础上，增加了财务模块和成本模块。重点在于以下三点改进，⒈是增加了MPS主生产计划实现计划控制过程一体化，⒉是充分考虑了能力和资源约束，⒊是高度实现了信息流，数据流和资金流的整合。
MRP运算有很多最基本的重要输入，在没有MPS的时候可以直接输入订单和预测。在有MPS的时候输入为MPS的输出结果。另外重要的输入是就BOM和库存信息。MRP需要安装BOM层次结构逐层展开分解，同时在每一层都需要考虑相应的提前期和半成品库存。MRP的输出回答现在需要采购什么和现在需要制造什么两个问题，因此输出为采购计划和生产计划，采购计划是形成采购订单的基础，而生产计划是形成加工单的基础。
对于多层BOM的时候，运行MRP第一步就是首先要得到原材料级的各个时间点的需求信息。在这里对多层BOM的分解可以通过递归的方式一直分解到最底层，具体递归方式为
1.将当前父项根据BOM分解为子项的需求
2.该子项如果已经是原材料直接减去库存后形成需求返回
3.该子项是半成品时候
⑴如果半成品库存满足需求，直接减去半成品库存返回
⑵如果不满足，得出减去后需求进行递归分解
在分解得出了原材料层级的各时间点需求计划后，需要根据时区或时段的改进进行汇总。汇总后考虑原材料的库存情况，采购提前期，采购订单在途情况，考虑安全库存的情况，得出实际的需求情况。实际的需求情况还需要考虑最小订购量和最小包装以转换为直接的给供应商的采购订单。[3]
2.物料需求计划运作原理
结论
MPS是工厂生产管理者安排生产的控制枢纽，起到了从宏观的需求计划到微观的执行计划过度的承上启下作用，它是将各种需求计划，根据生产能力和物料供应状况，转化为可以被工厂执行的计划排程。主生产计划与物料需求计划是ERP计划管理体系两大重要计划管理模块，两者相互有着必不可分的作用，前者是推动后者在ERP系统中运行的基础，后者又是前者的具体实现的保证。要做好ERP计划管理体系，必须首先做好主生产计划与物料需求计划。
参考文献
[1]王曼.ERP系统主生产计划编制[J].企业导报，2011.06.
关键词：员工帮助计划 EAP 服务 需求
Abstract: Nowadays Employee Assistance Program (EAP) has become a useful implement to solve employees’ and their dependents’ mental and behavior problems, in order to maintain people’s mental health, improve work performance, and concentrate on better management. This literature review expounds the development of EAP, the service requirements, realms and mode of EAP by summarizing the latest relevant articles at home and abroad.
Key words: Employee Assistance Program; service; requirement
随着经济全球化步伐的不断加快，发达国家出现的“白领忧郁”也逐渐在一些经济高速增长的发展中国家，比如中国、印度、俄罗斯、巴西等国的“金领”、“白领”甚至“蓝领”阶层员工中表现出来，成为整个经济与社会管理中不可忽视的问题。有证据表明，越来越多的员工心理问题和对组织的负面影响正伴随着城市化、信息化的进程及高强度的工作节奏而来。因此，如何积极有效地解决员工的心理问题，减少企业因此而蒙受的损失，进一步提高工作绩效，成为21世纪心理学和经济学研究的一个难点和热点问题。
一、EAP的发展历程
员工帮助计划（Employee Assistance Programs, EAP）是由组织为其员工所提供的一项系统并长期的援助和福利工作。通过专业人员对组织进行评估、提出建议，同时，对组织成员及其家属提供专业指导、培训和咨询，帮助解决组织成员及其家属的心理和行为问题，以维护组织成员的心理健康，从而提高工作绩效，并改善组织管理。
EAP最早可追溯到1935年，第一个酗酒者匿名团体（Alcoholics Anonymous， AA）在美国俄亥俄州成立。这一团体建立的初衷是为那些有严重酗酒行为的员工提供援助。此后，在二战以前，专家对于酗酒现象的关注由酗酒给员工带来的健康问题转向了酗酒对工作绩效所造成的不良影响。这些关注多来自于组织内部的管理层，因为他们更关心如何使员工能够更好地完成工作。到20世纪四十年代，有些企业内部还形成了公开的“职业戒酒方案”（Occupational Alcoholism Program， OAP），这标志EAP雏形的诞生。20世纪五十年代，OAP如雨后春笋般涌现，此时的OAP是公开的，并长期在公司内部实施。与此同时，工会也积极参与其中，这就让戒酒方案得以更加正规和公开。到了20世纪六七十年代，酗酒、吸毒、药物滥用等问题在美国社会的表现日益严重，家庭暴力、离婚、精神抑郁对于员工的工作绩效负面影响也愈发显著，于是很多OAP项目扩大了其服务范围，将服务对象由员工扩展到员工及其家属，而且内容和深度也更为丰富。
进入21世纪，随着经济全球一体化进程的加快，组织规模不断扩大，产生了大量的跨国企业；另一方面，管理层的流动性也愈发显著，员工离职率的上升以及文化冲突等问题大量萌发出现，引起组织领导者和专家学者的高度重视。同时，很多国家政府对EAP认可度提高，相信EAP不仅能给企业带来效益，也对社会的稳定起到一定积极作用，因而EAP首先在政府部门、军队得到较为广泛的应用。另外，一些政府在立法方面也加强了对EAP的监管，使EAP得到社会各界的关注、尊重、规范以及更为广泛地传播。现今，迎合社会的进步和员工心理健康的需要，EAP已发展成为一项综合性的服务，它可以为员工在心理健康、突发灾难事件、工作压力、职业生涯困扰、健康的生活方式、理财问题、以及法律纠纷等生活及发展方面提供有效帮助。
截止到2012年，EAP在美国已发展了近八十年，绝大多数美国大型企业都为他们的员工及其家属提供EAP这项福利；超过75%供职于国家政府和州政府的员工得到了EAP的帮助；40%小企业的员工也享受到了EAP服务（U.S. Department of Labor，Bureau of Labor Statistics，2008）。美国的卫生和人类服务部（Department of Health and Human Services）曾于1995做过一项统计，表明对EAP 每投资1美元，就可获得5至7美元的回馈； Marsh & McLennon公司于1994 年对50家企业进行的调查结果显示，在引进 EAP之后，这些企业的员工缺勤率降低了21%，工作事故率也降低了17%，而与此同时生产率却提高了14%； McDonnell Douglas在1990年对经济增长的研究报告中指出， EAP项目实施4年，共节约成本510万美元。美国一家拥有7万员工的信托银行在实施EAP之后，一年之内节约因病误工费用739870美元。因此，发展EAP无论是对员工、管理者还是整个组织的持续发展而言，无疑都是有积极意义的新举措。
二、不同客户对EAP服务的需求分析
2012年是中国加入世界贸易组织（WTO）的第十一年，此间我国的经济高速发展，政策开放的步伐不断加快，与国际市场广泛接轨，各方面都取得了令人瞩目的成就；但不容忽视的是中国仍处在社会转型、各阶层矛盾日益凸显的时期，人们承受着巨大的生理和心理双重压力，这些因素都使组织、管理者和员工经历前所未有的挑战。组织面临生存、发展、转型、兼并、国际化等问题，管理者和员工客观上存在心理健康援助服务需要以应对挑战，缓解工作压力、提高工作绩效、改善生活质量、以及帮助解决家庭成员等一些困扰及问题。2010年富士康发生14起员工跳楼事件，不仅反映出员工面临工作压力和心理问题，暴露了管理漏洞，也给组织管理层敲响了警钟，充分表现出EAP在当前环境中的迫切需求。
EAP的重要特征就是服务多重客户，组织、管理者和员工及其家属都是EAP服务涵盖的对象。一方面EAP通过7X24小时热线，为员工及其家属提供专业化指导，以帮助解决员工及其家属的心理和行为问题，维护员工的心理健康，进而提高工作绩效；另一方面，EAP专家在帮助员工及其家属解决心理和行为问题时，也力求发现组织在管理上所存在的问题，从而辅助管理者提高管理水平，并在一定程度上为组织改进和完善其管理体制提供建议和帮助。
（一）组织客户需求
马斯洛说：“企业价值观是企业文化的核心和灵魂，是企业为了经营成功而对企业与外部环境的关系和与其内部员工之间关系的根本看法与观点。新的经济形势、新的国际环境，任何组织的价值观都必须以一种全新的形式加以诠释：在以人为本的前提下，营造某种环境条件，使员工目标与组织目标相结合，建立向着共同企业目标奋斗的模式。”
组织环境的良好氛围，有利于员工表达真实的自我，使EAP为组织所提供的服务效率最大化。当然，不同行业、不同规模、不同发展阶段的组织对EAP的需求也是不尽相同的：
1、不同行业的需求。行业不同，员工所处的工作环境、生活环境不同，工作的性质不同，出现和潜在出现的问题也存在着明显的差异。这就对EAP的制定提出了不同的需求。由于EAP并不存在一套可满足不同行业不同需求的“万全之策”，所以站在组织客户的角度对EAP服务需求进行评估就显得格外重要。研究显示，从需求行业和部门来看，第三产业，特别是服务行业或客服部门、航空或远洋业等特殊行业和部门对EAP有更强烈的需求，并提出企业在组织变革和经历危机事件时也需要EAP。
2、不同规模企业的需求。研究证明，组织规模越大，企业就越有可能给员工提供EAP服务，而小企业则受限于资金、资源、文化等因素，给员工提供EAP服务的能力有限。根据2008年一项美国国家福利调查的结果显示，52%的小企业（1-99员工）启用EAP，76%的中型企业（100-499员工）和89%的大型企业管理者都采用了为组织和员工提供了EAP服务。
3、不同发展阶段的需求。一个组织的发展大致可以概括为4个阶段：创业阶段、发展阶段、稳定阶段、以及衰退阶段。组织发展所处的阶段不同，员工的心理状态、精神风貌也有所不同，所能承受的压力负担也不相同，这就对EAP的需求提出了阶段性、差异化的要求。这种阶段性和差异化表现在各个方面，包括EAP的内容、形式、实施方法以及模式等都必须因地制宜、因“时”制宜、因“势”制宜，如：创业阶段，企业的组织架构、薪酬方案、生产方式、以及业务流程等各个方面都不够成熟，必须经过不断的适应、探索才能得到逐渐完善，在这个过程中，有可能激发员工的创业热情，也有可能使员工无所适从，这时EAP的服务重点就与其它阶段就明显不同，着重于调解员工的业务压力、失业压力等问题。
（二）管理者的需求
企业家、高层管理者是一个企业的核心人物，他们需要根据不同信息，对各类重大问题做出判断、决定以及战略规划，同时为决策的后果承担责任；这意味着他们必须对问题作出全面考虑，规避可能发生的各种事故与风险。这样就决定了他们过快的工作节奏，整天忙于应付各项事务，精神负担之大显而易见。2011年中国高级职业经理人调查发现，多达75.1%的高级经理人主观感受压力大。压力使得61.3%的高级经理人“工作效率降低”，55.7%的人“产生消极情绪”，并由此引发直接的健康和经济损失。2011年，他们病假天数同比增长44%，医疗费用支出同比增长200%。因此，管理者这一特殊群体亟需EAP给予指导与帮助。
EAP服务成为管理者的有效管理工具，管理者可以就自己的困扰和管理问题向EAP提出咨询申请，获得管理咨询和管理教练服务。当管理者面对困难员工时，可以通过转介的方式推荐员工接受EAP的服务，达到提高管理效能的目的。无处理冲突经验的团队，相对于那些更有经验的团队，更可能经历由认知冲突引发的情绪冲突。加强团队冲突处理的培训实践，对于有效处理人际间冲突、增强团队和谐，提高个体、团队和组织的绩效是必要的。
（三）员工客户的需求
2009年的一项网络调查显示，白领网民比普通网民承受更多的心理压力，超过9成以上白领存在不同程度的心理压力。近八成白领最近6个月内出现过心理抑郁的情况，但只有3.2%的白领寻求过心理医生的帮助。还有近9成白领存在不同程度的亚健康问题，其中超过10%的白领有严重亚健康问题甚至需要治疗。由此可见，员工客户的EAP服务需求不可小觑。
从EAP的角度看面对工作场所和非工作场所的双重压力源，员工客观上需要EAP帮助解决的问题分为以下3个层面：
1、员工工作方面需求依次是：工作压力缓解、工作硬件环境的改善、离职安置、工作场所中的人际冲突、职业生涯规划、工作业绩提升、退休规划，以及岗位转换、职务变迁等方面；
2、员工生活方面需求依次是：家庭理财、对子女的抚养与教育、休闲娱乐、购房指导、住房装修咨询、非职业人际关系的处理、婚姻情感、家庭代际关系处理、照顾父母、法律诉讼等方面；
3、员工健康方面需求依次是：医疗保健、不良情绪控制、压力管理、运动保健、心理保健、饮食健康、药物滥用、不良嗜好戒除（戒烟、戒酒、戒赌等）等方面。
三、 EAP服务内容及方式
随着EAP的成熟和发展，其内涵越来越丰富，已经发展出以下8个方面：（1）个体咨询，包括工作、个人及家庭问题；（2）团体咨询，以团体为对象，目的在于解决团体所面临的一系列问题；（3）咨询服务，提供各种咨询、社会资源以及中介服务；（4）教育培训，为员工提供有关援助服务的培训、再培训，以及各种咨询培训；（5）职业生涯规划，为个人或组织提供职业生涯规划发展方面的咨询服务；（6）特别服务，主要包括酗酒计划、健康促进计划或员工福利计划；（7）研究工作，为员工援助计划的研究及推广提供理论支持和实践论证；（8）危机干预，为各种紧急、重大事项提供专门性的服务。
在EAP服务需求方式的选择上，目前国际通用的服务方式包括面对面咨询、24小时咨询热线、网上咨询、培训，以及转介服务等5种主要方式。调查研究显示，员工对EAP服务方式可接受的方式依次为：面对面咨询、培训、24小时咨询热线、网上咨询和转介服务。面对面咨询的方式优于其他方式。其中转介服务是当应对一些法律、医疗等专业问题，受企业内部的EAP服务条件影响，员工较难直接获得帮助，这种情况下，EAP可以使用转介服务，推荐签约的专业机构，如律师事务所或医院等为员工提供相关信息和帮助。
四、EAP服务需求的影响因素分析
EAP是企业为员工提供的免费心理援助服务，是什么因素影响了EAP的使用率？研究显示，人口学变量和社会心理状况等均对使用率有一定的预测作用。
（一）性别
不同性别个体的倦怠感水平也存在显著差异，调查显示，相比男性而言，女性更容易产生倦怠感。由于现代女性在料理家庭琐事的同事，也要应对来自工作的压力，这意味着她们面临的社会冲击最剧烈，从而导致她们倦怠程度较男性要高。因此，女性EAP客户的数量占大多数。从需求内容看，男性EAP客户在酗酒和药物滥用等问题的解决方面需求更强烈，而女性EAP客户更倾向于提出所经历的情感和个人问题。
（二）年龄
EAP的需求与年龄之间是有一定关联的，年龄越小，选择EAP的可能性就越大。年轻人的思维活跃，勇于尝试新生事物，较容易接受新的服务项目和模式。
（三）婚姻状况
国外有研究显示，未婚个体产生倦怠的可能性大于已婚者，这类人群对EAP的需求更大。国内未见婚姻状况对EAP服务需求的系统调查，但有文献显示，已婚公务员家庭事务繁重，面临社会冲击剧烈，也导致他们倦怠水平较高，同样需要EAP的帮助。
（四）受教育程度
在国外，受教育程度越高的员工更有可能使用EAP，但在中国EAP的使用倾向与教育程度并没有明显的关联性。这可能与中国国情、企业性质，以及员工的素质结构等因素有关。特别是和中国儒教文化强调的“中庸”、“内观”、“自我完善”等价值观有关。因此，对于EAP服务需求的影响因素研究要继续经过跨文化的整合以适应中国企业的实际情况。
（五）工龄
有研究表明，EAP的需求现状与工作年限之间有一定联系。简而言之，随着员工工龄的增加，选择EAP的可能性也逐渐增大，员工在组织工作时间满5年不满10年的时候，选择EAP的可能性达到最大，但随之旋即下降。
（六）岗位
EAP的需求现状与工作岗位类别之间也存在着一定的相关性。专业技术人员选择EAP的可能性最大，而行政管理人员选择EAP的可能性最低，操作工人与后勤保障人员选择EAP的可能性大致相同。
（七）其他
随着员工对EAP了解的深入、认为EAP可以帮助其解决心理问题、提高企业的效率、同时也是自己的工作福利，那么他就越有可能使用EAP。也就是说，如果员工认为EAP是有效的，那么他越可能使用EAP。同时，员工选择使用EAP的可能性与其对EAP的认识程度、对公司EAP政策的态度、对团队凝聚力的认识等也存在着显著的正相关。还有研究表明，员工对EAP的熟悉程度、感觉接近程度、感觉高层管理支持EAP、感觉直接管理者支持EAP、EAP实施过程中的信心等，对个人使用EAP的意愿有显著正向影响。通过研究员工对EAP的使用态度时发现，员工感觉到其他员工对EAP是支持态度的条件下，那么他对使用EAP的意愿就更强烈。
五、EAP服务发展趋势展望
中西方的EAP服务需求无论是具体内容还是形式都是不同的。EAP起源于和我国的社会背景及文化历史渊源相距甚远的美国，我国的社会结构和经济运行模式和美国有着巨大的差别。中国人的价值观念、思维方式、问题解决的途径和美国人也有着巨大的差异。西方的传统EAP旨在解决员工酗酒以及药物滥用的问题，更多关注员工的健康、安全，与工作绩效提高；自2000年伊始，EAP服务在中国的萌芽和发展经历了艰难的本土化过程，根据企业的需要在员工心理咨询，临床医疗转介服务，危机干预等传统西方EAP基础上，增加了教育培训、测量评估、管理咨询、体检与健康管理、教练技术、以及网络服务等。近些年来，EAP趋向提倡身心结合的“全人”服务理念，强调整合的卫生与健康增强项目（Health and Wellness Enhancement）将健康服务纳入到EAP的工作范围，比如：健康行为管理、员工身体锻炼项目、体重控制项目、戒烟、慢病管理项目等，越来越多的保险公司开始使用EAP服务，已达到有效降低保险费用支出的目的。
随着科学技术的不断发展，国际上越来越多的员工开始使用iPhone、iPad移动终端，享受在线化的EAP服务。未来真正产生革命性影响的EAP服务，将基于无线互联领域的线上和线下O2O（online to offline）服务模式，利用移动互联网技术最大限度地整合相关优质资源，通过线上线下的无缝衔接，给客户提供最佳解决方案，帮助客户获得最佳体验。依托移动互联，EAP的服务能力也得到了大幅度提升，不但解决了传统服务中区域资源配置不均衡的现象，而且真正实现了全覆盖、全天候、全链条的服务。这一服务模式，正在成为国际EAP发展的重要趋势。
参考文献：
[1]Heckscher, C. White-Collar Blues: Management Loyalties in an Age of Corporate Restructuring. New York: Basic Book. 1995
[2]张西超．员工帮助计划—中国EAP的理论与实践[M]．北京：中国社会科学出版社，2006
[3]赵然．员工帮助计划:EAP咨询师手册[M]．北京：科学出版社. 2010．6
[4]时雨，罗跃嘉，徐敏，时勘. 基于组织危机管理的员工援助计划. 宁波大学学报（人文科学版）. 2008.7
[5] Mercer 2007 national survey of employer-sponsored health plans. New York: Author. Retrieved from 省略/home.htm on January 1, 2009
[6]李志、李兢、牛丽琴. EAP在中国企业人力资源管理中的应用探析. 职业时空. 2005(22)
[7]孙德升等. 员工帮助计划（EAP）：一种新兴的心理咨询模式和基于心理学的人力资源管理模式[A]. 科技与管理. 2005（4）
[8]孙德升等. 员工帮助计划（EAP）：一种新兴的心理咨询模式和基于心理学的人力资源管理模式[A]. 科技与管理. 2005（4）
[9]Society for Human Resources Management (SHRM). (2009a). 2008 employee benefits. Washington, DC： Author. Retrieved from http：//省略
[10]张扬. EAP 的本土化研究思路探讨[A]. 经营管理者. 2011（1）
[11]陈艳. 中国企业工作压力状况分析与对策. 安全管理者. 2005（5）
[12]张西超，马凯华，孙雪菲. 2011中国高级经理人心理资本与压力现状调查. 财富中文网. 省略/life/c/2012-02/13/content_88660.htm
[13]王国锋，井田润. 企业高层管理者内部冲突和解决策略的实证研究[A]. 管理学报. 2006（3）
[14]MSN白领健康调查，money.省略/financing_plan/tally_plan/102195.shtml
[15]曹金华，曹爱华. 一次企业员工援助需求的调查. 人力资源开发. 2006（3）
[16]Lewis J A, Lewis M D. Counseling Programs. CABrooks/Core Publishing Company， 1986
[17]刘春艳．员工援助计划在我国保险企业的应用研究[D].山东大学，2007
[18]RJ Erickson. Emotional labor， burnout， and inauthenticity: Does gender matter? Social Psychology Quarterly. 2001
[19]Arthur T. Johnson. Municipal employee assistance Programs：Managing troubled employees. Public Administration Review， May/Junl985，45（3）
[20]夏丽娟，李爱梅. 中国内地员工EAP服务需求现状的研究[J]. 商业现代化. 2010（6）
[21]RJ Erickson. Emotional labor， burnout， and inauthenticity: Does gender matter? Social Psychology Quarterly. 2001
[22]孙国光. 重庆市公务员职业倦怠及EAP援助研究[D]. 重庆大学硕士学位论文. 2008
[23]夏丽娟，李爱梅. 中国内地员工EAP服务需求现状的研究[J]. 商业现代化. 2010（6）
[24]刘亚林．EAP（员工援助计划）的成本、效用：理论研究实证分析[D]．首都经济贸易大学，2008
[25]Stuart H. Milne，Terry C. Blum，Paulm. Roman. Factors influencing employees’ propensity to use an employee assistance Program. Personnel Psychology，1994，47
关键词:物资计划管理 需求分析 准确 及时
一、物资计划管理简介
物资计划管理是企业对物资的流通进行组织和管理的各种计划手段的总称,是企业物资管理部门为确保物资计划能够顺利执行和全面实现而进行的调查研究、监督检查、调节控制和考核总结等活动,也是对物资从生产到消费过程的中间环节的管理过程。
在电力行业,物资计划管理是指物资管理部门组织和管理物资的需求申请、集中采购、平衡分配等各项经济活动的重要手段。物资计划管理是企业物资管理的首要环节,从计划源头入手,加强企业的物资计划管理,采取多种措施,发挥集中采购优势,做到节源节流,降低企业成本,从而达到增加企业经济效益的目的。
二、物资计划管理基本任务
在项目建设前期,物资计划管理的基本任务是收集企业电网建设物资的资源与需求,使其在数量、质量和品种规格上符合电网建设实际,合理安排物资的使用方向,有效地利用物质资源,提高物资使用的经济效益。
在项目建设前期,收集企业电网建设物资的资源与需求,使其在数量、质量和品种规格上符合电网建设实际,合理安排物资的使用方向,有效地利用物质资源,提高物资使用的经济效益。
制定物资计划遵循的基本原则是:要依据企业在一定时期内所确定的方针、政策和任务;要坚持计划的科学性,做到积极、准确、可靠、留有余地;要统筹兼顾,全面安排,保证重点,照顾一般。
三、物资计划分类
电力行业中物资计划一般分为物资需求申请计划、物资储备计划、物资采购计划和物资供应计划。
物资计划的主要内容分为:①物资需求申请计划。需用单位向物资管理部门提报所需物资的需求计划。它是企业组织生产和建设的前提,也是物资管理部门制定物资平衡分配计划的依据。②物资储备计划。依据合理物资储备定额,通过规范管理和优化配置,满足电网物资及时、准确供应的需求,形成科学的物资储备体系,最大限度降低库存和生产成本,反映生产经营过程和应急情况所需特定的物资储备时间及储备量的计划。③物资采购计划。物资采购计划根据物资需求计划、物资储备计划以及物资库存信息对物资采购活动所作的预见性的安排和部署。④物资供应计划。对物资资源与物资需要进行综合平衡,按照物资的使用方向进行合理分配的计划,是物资需求计划的执行。它的执行过程,亦即供需双方通过各种订货方式衔接产需和签订购销合同的过程。
四、电力行业物资计划管理的三个阶段
4.1物资计划的编制阶段
在电力行业的物资计划的编制阶段,目前国家电网公司直接招标的330千伏及以上项目必备条件为:列入国家电网公司年度综合计划;获得国家发改委核准;取得初步设计(预)评审意见;国家电网公司直接招标的110千伏至220千伏项目必备条件为:列入国家电网公司年度综合计划;获得省发改委核准或国家电网公司批复可研;取得初步设计(预)评审意见,以保证项目物资采购依据的合法性。
国家电网公司通过对全国电力行业现在使用的电力物资进行汇总分类,采用“五统一”原则,即统一分类编码、统一型号种类、统一技术参数、统一技术规范和统一技术接口的原则,将建设物资进行规范化管理。各建设项目单位根据物资标准化、物资价格水平、物资采购与生产周期等物资供应要求,提出物资选型、概预算编制和项目工期制定等方面的建议,从标准物料数据库选取相关物料,采取国网统一的物资通用和专用技术规范书开展物资需求计划的编制工作,将物资编码与技术规范书对应汇总统一上报,为国网公司下阶段实行集中规模采购打下基础。
在需求计划编制过程中,物资管理部门要提前介入项目管理,为强化计划的前期工作和确保重点工程建设项目物资的及时供应,要主动与需求单位、设计及相关部门沟通。需求计划编制中,物资管理部门要组织人员召集基建项目方、设计方、监理等相关部门人员,对图纸及工程所需材料的型号、数量、材质进行会审,对发现的一些问题及时进行协商,尽量减少和避免部分物资供应过程当中的设计变更,及部分材料的积压形成的浪费现象发生,有效地为企业争取更大效益。
4.2物资计划的执行阶段
针对项目建设所需的物资,电力行业按物资类别划分为ABC类,对不同的物资采用批次公开招标、协议库存和超市化的方式满足建设项目对物资需求的采购。建设项目单位结合前期上报的物资需求计划,依据国网公司的采购分配结果通知,进入到物资计划的执行阶段。
在物资计划的执行阶段,运用物资平衡分配计划和物资供应计划完成所需物资的配送工作。项目建设单位依据工程建设进度安排,在施工前合理时间区间提出物资供应计划,物资管理部门生成物资配送计划,启动物资配送环节,按照工程需求安排物资到货进场,进入项目建设的施工阶段。
4.3物资计划的总结阶段
物资计划管理不但是其他物资管理环节的重要前提,也是有效避免物资浪费的重要保证。重点强化批次需求计划的刚性管理,进一步加强需求对接,准确把握需求物资使用时间,提高需求计划的编制效率和技术含量,充分做材料成本的预控工作,加强物资计划执行的总结分析,提高物资需求计划的准确性,将物资计划管理工作关口前移,统计分析管理是对物资供应工作各环节进行汇总统计、分析研究,根据结果及时发现存在的问题,改进物资供应工作,提高物资管理水平,为国网公司总部提供决策参考。
五、总结
总而言之,物资管理主要做好以下两个方面的工作:一是在现有的物资资源的条件下,怎样才能满足本单位生产的需求;二是在保证物资供应的前提下,如何最大限度地降低成本。为此,笔者还要继续研探,以期尽快适应现代企业管理的发展潮流。(作者单位:河南省电力公司鹤壁供电公司)
参考文献:
[1]《国家电网公司物资集约化管理》国家电网公司编
