时间：2022-07-22 22:01:51
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成本管理工作的每一项工作、每个内容都是需要人员来参与才能完成，因此责任成本管理的核心是人。一是企业管理者的成本意识的提高、责任成本管理实施方向的把握和具体实施方法的推进。二是企业全员的认知的提高和参与的积极性。只有企业管理者把握好责任成本管理工作的导向，自觉承担责任，根据实际情况不断探索完善实施过程，才能有效地提高责任成本管理效果。只有参与者身体力行，才能实现责任成本管理的有效实施。
2工程施工项目实施责任成本管理存在的问题
尽管责任成本管理理论已日臻完善，然而结果和期望的效果仍有较大的差距，经分析主要原因有以下几点:
尽管施工项目管理已实施多年，但粗放式的管理现象仍然存在。在实施成本管理过程中，管理者更侧重于质量成本或者劳务成本控制，往往忽略对整体成本的掌控。管理者对责任成本管理的片面认识造成实施效果甚微。
2.2忽视了工期与质量的成本管理和控制
在中国建筑施工企业发展过程来看，施工项目管理者未充分认识到工程质量、工期以及工程成本之间的关系，往往顾此失彼。过去一贯地强调工程质量，忽视了工程成本，尽管工程质量得到了保障，却增加了施工成本。现在，大多数施工项目管理者更侧重于追求经济效益，而忽视了工程质量。工程质量的不达标，反而造成了额外成本的支出，还影响了企业的社会信誉。
2.3基础工作不规范完善、成本核算粗放
责任成本管理的不规范完善直接影响效果及分析。尤其是各业务部门基础资料的不规范、缺失以及滞后致使分析结果偏离实际较大，甚至无法进行分析。目前，成本核算粗放，收入、支出以及各中心费用成本核算和责任中心成本账流于形式也是影响责任成本分析的重要客观原因。
2.4各职能部门、责任中心交叉管理环节薄弱
目前，在施工项目部各责任部门各尽其职，负责现场生产的只负责现场生产质量。安全，负责物资采购的只负责物资的管理，负责计划合同的只负责劳务成本的管理等，尽管每个参与人员人工明确、职责清晰，但是忽略了各部门、各责任中心之间的交叉管理对控制总成本的重要意义，同样也会导致成本的流失。
2.5忽略事后分析的作用
实施责任成本管理的目的在于发现影响成本控制的问题，找到解决问题的办法从而消除问题。就目前责任成本管理实施的情况来看，大多数的施工项目负责人缺乏事后分析步骤，仅仅将结果作为施工项目经济指标的动态反映，忽略了发现数据背后所反映的运营真实状况，弱化了责任成本管理对成本管理过程控制的效力。
3提高工程施工项目责任成本管理实施的有效措施
工程施工项目责任成本管理是一项系统的管理工作，需要纵观全局、统筹兼顾、突出重点、动态监控。
3.1施工项目管理机构及管理职能
完善有效的责任成本管理机构和职能监督是实现施工项目成本全程管理的前提。以责任成本管理体系为指导，确定施工项目经理是实施责任成本的第一责任人，强化其责任主体意识。同时按照施工项目责任中心和部门职责来安排好责任成成本管理工作格局，明确各部门和各中心人员的管理责任，形成“全施工项目覆盖、全过程控制和全员参与”的责任成本管理组织形式。
3.2提高责任成本管理执行者的综合素质
责任成本管理是管理精细化、标准化的有效工具。要做好责任成本管理工作，必须要大力提高责任成本管理参与人员素质。参与人员作为责任成本管理具体实施的执行者，既要具有娴熟的业务能力处理日常管理工作，还需要发挥主观能动性及时发现施工项目成本偏差并进行分析，为第一责任人提供有效的信息和可行的建议。对于施工项目成本预测、计划编制以及控制，需配备专职人员，强化成本核算管理职能，通过有效地成本分析，进行全面有效地成本管理和控制。
3.3科学优化施工方案，合理降低工料机消耗
采用最优化的施工方案来控制施工过程中产生的各项费用支出，可以最大程度上节约管理费用，是做好成本控制管理的最有效办法。科学合理地施工生产可提高施工项目施工技术水平，达到节约工、料、机消耗，从而可降低工程施工成本。一方面可以因地制宜改进现场施工生产要素配置，加强各工序之间的严格管理提高效率，以便节约人工消耗及成本。另一方面可以通过严控材料采购、运输、二次搬运等环节降低材料消耗，节省材料费用。此外还要提高机械台班的使用率来减少机械使用费用的支出。
3.4加强责任成本绩效考核
以公平公正合理为原则，对责任预算执行情况，定期对每个责任成本中心进行考核及经济兑现。坚持绩效考核不仅可以不断完善施工项目过程管理，一定程度上还能够调动施工人员的积极性并激发其主观能动性，也是有效设计责、权、利的重要保障之一。在具体实施中，可以根据不同责任中心的特点，制定相应的考核标准、办法，定期对结果进行考核。
3.5加强责任成本分析，反馈分析结果
施工过程中，材料成本占整个工程成本的60%左右，材料的管理是关键，往往决定着项目效益的高低。有些项目部，领料制度不科学，工人干活随便领，难以有效控制材料使用量;目前，通常采用人工费承包，导致工人只管工程进度不节约材料的后果，施工现场中随处可见的钉子、扣件、二次结构施工时到处洒落的砂浆及砌块等大量材料浪费的现象;由于现场材料管理不严，普遍存在着钢管和扣件丢失的现象;受施工现场客观条件的限制，如施工场地比较狭小，大量的周转材料无法及时分类管理，造成二次甚至多次搬运。机械使用问题很多机械的使用时间不能合理安排，不能根据施工进度计划，准时进行安拆和退场，造成闲置浪费的后果。
2项目成本管理的措施
施工项目成本管理需要从估算做起，对成本管理计划进行编制，目的是采取措施降低成本，这些系列性管理措施可以详见图1，由于成本管理主要是施工过程的控制，因此，施工项目管理要注意以下几个方面。
2．1全员参与提高认识
图1施工项目成本管理程序施工项目成本估算成本预测施工组织设计及施工预算的编制施工安排、资源供应施工施工原始资料记录整理成本计算对预算差异分析原因工程决算预测改善成本对策投标、承包成本计划成本控制进度控制成本分析质量控制成本核算施工成本的管理，不仅涉及到项目经理和预算员，还涉及每一位施工管理人员，使全员都认识到成本管理的重要性，并树立观念提高成本效益，发挥起员工的主人翁精神，积极参与到成本管理之中。另外，还要运用激励机制，使成本各项消耗与职工利益挂钩，让职工的积极性调动起来，使全员参与成本管理控制体系，才能使成本管理实现动态的全过程管理。
2．2分包队伍的选择与管理
人的因素是工程施工中重要因素之一，选择一支高素质的施工队伍，不仅能够保证工程进度和工程质量，还能降低管理费用的支出和节约材料。
1)劳务分包要多方询价
由于近年来人工单价涨幅较大，定额站虽多次调整，但仍难满足市场需求。加之，目前市场中人工费大多为平米包干，只有通过多家对比，考察劳务分包队伍的技术、质量、进度等综合因素，择优选择，尽量减少人工费的亏损，做到既保证分包价格最低，又保证进度能按期完工、质量满足要求。
2)规范劳务分包合同
细化合同条款。关于工作内容、工作范围、进度、质量、安全及现场管理的制度要明确，劳务工资结算和支付方式、时限的条款要合理，责任与义务的界定要清楚，将合同中的相关条款尽量细化到每道工序、每项成本控制、每个风险的分担以及合同时效的控制等，一有偏差，及时解决，避免秋后算账出现纠纷。
3)强化过程管理
对劳务队的施工过程要跟踪检查、监督，随时掌握劳务队人员进场情况、施工进度、流程安排、质量控制、安全防护措施的落实情况等。确保工序一步到位，不留后续问题，合理控制支出。例如主体阶段:对于劳务清包，掌握好劳务分包的范围，劳务队应承担的责任，避免包干范围内，另外支出费用。装修阶段:要控制好工序之间的衔接，做好工作面的交接工作，确保工完场清，防止发生责任不明，扯皮现象，最终导致项目部多支出费用。
4)核算当月劳务队完成的工作量
在经过项目经理和施工员、质量员和预算员及材料员审核后，对工程完成的质量和数量进行把关，工程变更的发生如果没有签证手续不能确认。
2．3加强材料管理
材料成本的节约，是降低工程成本的关键。材料管理的主要方法是控制材料的采购和合理使用。
1)施工前
项目部必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据施工图纸和施工组织设计精细编制材料采购计划，经认真审核批准后严格执行，对市场价格进行调查，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料，防止采购的随意性和盲目性，有效避免多余和不足两方面的问题。比如，采购量较大的材料可以采取招标方式进行采购或尽量从厂家直接进货，减少中间环节;零星材料可实行代储代销，减少现场库存积存;班组领料和配比发料，严格控制材料浪费。同时，要根据施工进度、材料计划，保证采购的及时性，合理安排好材料进出场的时间，避免发生二次搬运，影响工程进度，增加成本。
2)在材料的使用上尽量避免流失和浪费
坚持按工料分析确定的材料消耗量，实行限额领料制度，在材料领取、入库、出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上引起重视，严格管理。对于超出工料分析确定的用量，必须查明原因，及时采取措施;对于低于工料分析确定的用量，要视实际施工情况给予一定的奖励。同时，对现场加强管理，材料合理堆放并减少搬运，降低堆放和仓储损耗;材料要加强保管，防止丢失;坚持余料回收，进一步降低消耗水平。总之要以严格的考核制度保证材料的有效管理。
2．4提高机械使用效率
根据工程特点，充分利用现有机械设备，合理安排机械使用的施工段落，大型机械的进、退场时间，以提高机械的利用率;加强机械设备的日常维修、保养，保证机械设备的正常运转，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。
2．5加强成本核算和考核
1)加强项目成本分析
针对每笔发生的费用，检查是否有相对应的预算收入，计算预计支出与收入情况;对比实际发生的消耗量与计划消耗量，对比实际价格与预算价格，对偏差产生原因进行分析，寻找降低成本的方法，例如，有利偏差的挖掘、不利偏差的纠正等。施工项目成本核算工作的加强可按以下步骤进行:a．确立成本核算的指标。为了能够很好的控制施工成本，成本核算指标应该和成本计划一致，把核算结果和计划成本进行对比，从而使得其能够很好的反映成本计划的实际执行情况。b．成本核算的主要因素。工程项目都有很多成本核算项目，不必要对每一个项目都进行核算。在实际的核算中，应该做好主要项目核算管理，其中包括该项目实际作业中，资源消耗数量和价格及资源价格变动的概率等方面。c．成本核算指标的敏感性。分析主要的成本核算因素，通过分析，对某些影响成本的因素进行判断和控制。d．成本核算的成果。信息化成本核算体系要健全，进行存储项目成本核算成果系统，确保成本核算工作的高效实施这是企业成本战略实施的重点。
2)定期考核
形象进度及施工产值和实际成本坚持“三同步”，分阶段或按月做好完成工程量，及其成本原始资料收集整理工作，对比实际成本和预算收入，分析成本出入的原因，及时的发现和纠正错误，避免在后续工作中出现不利的影响。
3)责、权、利相结合
在成本管理中，应该实行责、权、利相结合的方法，将成本控制的责任落实到个人，使得责、权、利能够相互统一。同时赋予其成本控制的一些权力，使其在权力范围内，能够很好的控制费用开支，通过检查考评，根据实际的成本情况，采取一定的奖罚措施。
2．6加强合同管理
不论是总包合同还是分包合同，项目部的每个成员都应熟悉掌握。应将合同管理贯穿于整个项目的动态成本管理过程中。比如在有的承包合同中规定，单个分项工程造价的变更调整有约定，在实际施工中就要时刻注意变更可能引起的价款变化，否则，可能影响到项目的成本，必须采取措施防止出现成本的亏损。
2．7优化施工方案
施工方案是指导现场施工，合理安排施工工序的核心。方案的细化和粗放对工程成本的影响很大，因此优化内容应涵盖项目的施工全过程。同时，要以经济效益为出发点和落脚点，积极开展项目技术创新，注重研发适合项目施工的新技术，新工艺，新材料，推广运用已掌握的新技术和新工艺，提高项目的含金量。
2．8加强质量管理
施工过程中多多少少存在返工现象，不仅影响工程质量，更是给工程成本造成负担，因此必须加强质量管理。首先，必须确定质量责任目标制度。要明确现场和各类人员的质量责任和权限，同时要开展多种形式的质量意识教育，提高质量人员的质量技能。要强化施工过程中的质量检验工程，即把好“三关”:材料关、工艺关、成品关，加强对质量状况的实时统计与分析，发现问题及时进行整改。
2．9加强安全管理
安全工作对建筑施工尤为重要，安全事故如果发生对项目成本影响极大，因此，对安全的费用投入和管理是至关重要的。在强化危险性较大的分部分项专项施工方案编制、论证、审批和落实执行工作的同时，要加大对安全员的上岗配置，加大安全教育力度，做到勤教育、勤交底、勤检查、勤落实，使安全隐患排除在萌芽阶段。
3施工项目成本管理体系优化
项目施工成本管理体系优化，通常是对形成成本的要素的监督和调节及限制，对管理和控制成本的管理体系要加强，过程控制程序要形成标准化和规范化。其中管理控制程序和指标控制程序很重要。管理控制程序，可规范施工项目成本的管理行为，是约束和激励机制，是对成本进行过程控制的保障;指标控制程序是对成本进行过程控制的关键。两个程序相互补充、相互制约、相互独立又相互关联。
4结语
一、成本构成
交通施工企业的成本管理，主要是是工程（施工）项目成本管理。工程（施工）项目成本是工程施工项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中直接成本是指施工企业在施工过程中所耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括人工费、机械费、材料费和其它直接费用；间接成本是指施工企业为施工准备、组织和管理施工活动所发生的现场管理费，包括管理人员工资、办公费、财产保险费、临时设施费等。
二、成本控制的概念
工程项目成本管理控制（成本管控）是一项涉及到施工生产各方面并贯穿于施工组织和管理全过程的综合性工作，它是对施工生产过程中所消耗的生产资料转移价值和活劳动消耗创造的价值以及其它费用开支等进行计划、实施、监督、调节和控制，按照预先制定的目标计划，通过对工程实施中已发生或将发生的费用支出进行检查、复核、纠偏，在保证工程质量和工期的前提下，最大限度地降低工程项目施工生产的各项费用消耗，保证工程项目的成本目标的实现，提高工程项目综合经济效益的综合性工作;同时保证企业目标利润实现。
三、工程施工成本管控存在的问题
在市场竞争中，施工企业招标价格逐渐走低，有的企业甚至为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价，即使中标，利润空间也很有限，逼使其在质量上投机取巧，导致工程项目质量低劣，而这种情况不仅直接危害社会，而且危害到施工企业的生存与发展。随着国家管理制度的完善，监督管理的加强，公路的质量检测不仅监理单位检测，而且建设方也加大检测力度，省、市、县交通质量监督部门同时都参于相同的质量抽检，同时社会民众参与工程质量的监督；形势迫使施工企业不得不将注意力转向内部的成本管理。目前企业大部份项目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比较差，成本控制并不理想，项目成本普偏高，主要体现在以下几个方面。
1．工程施工项目质量成本高
质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必需费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。质量成本分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用、质量检查费用等4类。少数施工企业强调工程质量，对工程质量虽然有了较在提高，但也过多增加了所付出的质量成本。大多数项目经理片面追求低成本，而忽视质量，结果会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。
2.工程施工项目时间成本高
时间（工期）成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工程项目都有有其特定的工期要求，工期不是越短时间成本越低，在合同允许的时间内工期成本最低才是目标。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确要求，但因为生产控制措施不当造成工期拖延，或者因为气候和环境等自然因素造成工期滞后，没有科学调整工期，经常盲目地赶工期、要进度，造成工程成本的额外增加。
3．工程施工项目物料成本高
施工所用的物料费用占整个成本中的比重最大，可达60~70%。多数企业在施工准备阶段的用料计划计算的不准确，进料时把关不严，质量和数量误差较大，物料采购价格不透明，物料采购价格不透明，物料采购成本损失严重，在堆放料物的地方，经常发生施工现场的车辆碾压物料入土造成浪费；经常发生物料被盗事件；有的工程竣工后，物料剩余严重，有的物料运输距离长，使物料运输成本增加，最终导致物料运输成本过高。
4．工程施工项目设备成本高
目前机械设备使用费用约占项目总价的10~20%左右。普遍存在机械设备管理不善，机械设备故障不断，状况较差，平时维护保养不足，导致施工设备利用率不高，临时工未经过严格培训考核就上岗，造成施工机械非正常损坏，影响施工进度；一些项目为了保证施工不间断，没有计算好设备租赁与购置成本的比较；盲目购置而造成设备闲置；在高额的设备购置费用折算到设备成本时，由于预算定额设定的机械设备原值和拆旧率过低，工程项目施工中的机械费用实际支出一般要超过预算定额给定水平，造成工程项目成本的亏损。
5．工程施工项目管理成本高
许多工程施工企业的工程项目成本核算不规范，没有建立完善的项目成本核算体系。有些工程项目缺乏必要的管理成本控制环节，不进行管理成本的预算和计划，管理费用的开支由领导说了算，存在随意性；有此项目的管理成本计划和实施出现“两张皮“，没有依据成本计划进行管理成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行控制，使管理成本脱离实际。
四、工程施工项目成本管控的措施
1．质量成本管控措施
对施工企业而言，工程质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。正确处理质量成本的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用的相互关系。工程施工实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，明确施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标，从施工规范方面严把质量关，采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施；建立工序质量签订制度，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为质量事故而导致成本增加。
2．时间成本管控措施
时间（工期）成本表现在两个方面：一方面是项目经理部导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。时间（工期）成本管理的目标是优化工期和降低成本相结合，使时间（工期）成本的总和达到最低值。施工企业应当加强成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的工期成本控制，应根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案；在施工阶段的工期成本控制，要确保工期达到合同要求，对工期成本实行动态管理，尽可能降低工期成本。
3．物料成本管控措施
物料费用占工程成本的比例很大，因此降低成本的潜力最大。降低物料费用的主要措施是做好物料采购的计划，包括品种、数量和采购时间，减少仓储，避免出现“工完料不尽，垃圾堆里有黄金“的现象；增加采购透明度，节约采购费用；改进物料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗；合理堆放现场物料，避免和减少一次搬运和摊基损耗，严格物料进场验收和限额领料控制制度，按理论用量加合理损耗的办法分配给施工作业队，节约时给与奖励，不合理利用时扣工程款，这样施工作业队将会合理的使用物料，减少物料成本损失。
4．设备成本管控措施
在控制机械使用费方面，除了要向甲方建设单位协商索取补贴外，最主要的是要自己加强机械设备的使用和管理的力度，正确选备和合理利用机械设备，提高机械设备的完好率和利用率，尽量做到一机多用，从而加快施工进度、增加产量、降低机械设备的综合使用费；在机械设备的使用和维护方面，要尽量做到人机固定，落实机械使用、保养责任制，实行操作员、驾驶员经培训持证上岗，保证机械设备被合理规范的使用并保证机械设备的使用安全；建立机械设备档案制度，定期对机械设备进行保养维护。
关键词:成本预测;成本控制;成本核算与分析
工程项目施工成本管理就是在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下,对项目实际发生的费用支出采取一系列监督措施,及时纠正发生的偏差,把各项费用支出控制在计划成本规定的范围内,以保证成本计划的实现.
1工程项目施工成本管理的原则
1.1开源与节流相结合的原则
在成本控制中,要求做到:每发生一笔金额较大的成本费用,都要查一查有无与其相对应的预算收入,是否支大于收;在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中,也要进行实际成本与预算收入的对比分析,纠正项目成本的不利偏差,实现降低成本的目标.
1.2全面控制原则
1)项目成本的全员控制.施工项目成本控制涉及项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩,应形成全员参与项目成本控制的成本责任体系,明确项目内部各职能部门、班组和个人应承担的成本控制责任.
2)项目成本的全过程控制.施工项目成本的全过程控制是在工程项目确定以后,从施工准备到竣工交付使用的施工全过程中,对每项经济业务,都要纳入成本控制的轨道,自始至终使施工项目成本置于有效的控制之下.
1.3中间控制原则
又称动态控制原则.由于施工项目具有一次性的特点,应特别强调项目成本的中间控制.只有通过施工过程的实际成本控制,才能达到降低成本的目标.
1.4节约原则
节约人力、物力、财力的消耗,是提高经济效益的核心.节约要从三方面入手:一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度;二是提高施工项目的科学管理水平,优化施工方案,提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织措施,制止可能发生的浪费.
1.5例外管理原则
在工程项目施工过程中,对一些不经常出现的问题,称为“例外”问题.如在成本管理中常见的成本盈亏异常现象,即盈余或亏损超过了正常的比例,本来是可以控制的成本,突然发生失控现象,应视为“例外”问题,进行重点检查,深入分析,并采取相应的积极措施加以纠正.
1.6责、权、利相结合的原则
要使成本控制真正发挥及时有效的作用,必须严格按照经济责任制的要求,贯彻责、权、利相结合的原则.在项目施工过程中,项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任.另一方面,各部门、各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时,还应享有成本控制的权利,以行使对项目成本的实质性控制.最后,项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评,并与工资分配紧密挂钩,实行有奖有罚.
2搞好成本预测,确定成本控制目标
成本预测是成本管理的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据.成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合合同价并根据项目的施工条件、设备情况、人员情况等对项目的成本目标进行系统地预测[1].
2.1工、料等费用的预测
首先分析工程项目的人工费,根据当前的各工种的人员工资水平,结合工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中所需人工费合理.其次,材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、仓储、运输方式及装卸费,并进行汇总和综合分析.
2.2施工费用的预测
在项目正式实施以前,必须结合施工现场的实际情况制定技术上可行和经济合理的施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,对施工费用作出准确的预测.
2.3辅助工程费的预测
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,也需根据施工组织设计作好分析、预测.
2.4临时设施费的预测
临时设施费内容包括,临时设施的搭设,应根据工期的长短和投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准,井按实际发生及参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值.工地转移费应根据转移距离的远近和转移人员、设备的多少核定预测目标值.临时设施费的分析、预测,应在详细地调查,充分地论证的前提条件下,确定合理的目标值.
2.5成本目标的风险分析、预测项目成本目标的风险分析,就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析,通常可以从以下几方面来进行分析:
1)对工程项目技术特征的认识,如结构特征,地质特征等.
2)对业主单位有关情况的分析,包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等.
3)对项目组织系统内部的分析,包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面.
4)对项目所在地的交通、能源、电力的分析.
5)对气候的分析.总之,通过对上述几种主要费用的预测,即可确定工、料、机及间接费的控制标准,也可确定必须在多长工期内完成该项目,才能完成管理费的目标控制.
3寻找有效途径,降低施工成本,实现成本控制目标
降低施工成本的方法有多种,概括起来可以从组织,技术,经济,合同管理等几个方面采取措施控制[2].
3.1组织措施
项目经理部应将成本责任分解落实到各个岗位、落实到专人,对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理,形成一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系.
进行成本控制的另一个组织措施应该是确定合理的工作流程.具体表现在以下几个方面:
1)管理工作的程序化.
2)管理业务的标准化.职能人员的岗位责任制应成为管理业务标准化的具体标志.
3)报表文件的标准化.
4)数据资料的完整化和代码化.
3.2技术措施
技术措施是降低成本的保证,在施工准备阶段应多进行不同施工方案的技术经济比较,找出既保证质量,满足工期要求,又降低成本的最佳施工方案.
不但在施工准备阶段,还应在施工进展的全过程中注意在技术上采取措施,以降低成本.例如,进行技术经济分析,确定最佳的施工方法,结合施工方法,进行材料使用的比选;确定最合适的施工机械、设备使用方案;降低材料的储存成本和运输成本;先进的施工技术的应用,新材料的应用等.
3.3经济措施
1)认真做好成本的预测和各种成本计划.认真做好合同预算成本、施工预算成本,并在施工之前做好“两算”对比,为成本管理打下基础.
2)对各种支出,应认真做好资金的使用计划,并在施工中进行跟踪管理,严格控制各项开支.
3)及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本,并对后期的成本做出分析与预测,做好成本的动态管理.
4)对各种变更,及时做好增减账,及时找业主签证.
5)及时结算工程款.
3.4合同措施
1)选用适当的合同结构.
2)合同条款严谨细致.在合同的条文中应细致地考虑一切影响成本、效益的因素.特别是潜在的风险因素,采取必要的风险对策,并最终使这些策略反映在签订的合同的具体条款中.
3)全过程的合同控制.
合同谈判是合同生命期的关键时刻,这个阶段,施工企业在报价时,一方面必须综合考虑自己的经营总战略、建筑市场竞争激烈程度和合同的风险程度等因素,以调整不可预见风险费和利润水平;另一方面还应该选择最有合同管理和合同谈判方面知识、经验和能力的人作为主谈人,进行合同谈判.
在合同执行期间,项目经理部要做好工程施工记录,保存各种文件图纸,特别是注有施工变更的图纸,注意积累素材,为正确处理可能发生的索赔提供依据[3].
例:某高速公路由于业主高架桥修改设计,监理工程师下令承包商工程暂停1个月.试分析在这种情况下,承包商可索赔哪些费用?
可索赔如下费用:
1)人工费:对于不可辞退的工人,索赔人工窝工费,应按人工工日成本计算;对于可以辞退的工人,可索赔人工上涨费.
2)材料费:可索赔超期储存费用或材料价格上涨费.
3)施工机械使用费:可索赔机械窝工费或机械台班上涨费.自有机械窝工费一般按台班折旧费索赔;租赁机械一般按实际租金和调进调出的分摊费计算.
4)分包费用:是指由于工程暂停分包商向总包索赔的费用.总包向业主索赔应包括分包商向总包索赔的费用.
5)工地管理费:由于全面停工,可索赔增加的工地管理费.可按日计算,也可按直接成本的百分比计算.
6)保险费:可索赔延期1个月的保险费.按保险公司保险费率计算.
7)保函手续费:可索赔延期1个月的保函手续费.按银行规定的保函手续费率计算.
8)利息:可索赔延期1个月增加的利息支出.按合同约定的利率计算.
9)总部管理费:由于全面停工,可索赔延期增加的总部管理费.可按总部规定的百分比计算.
4工程项目目标成本的核算与分析
工程项目成本分析就是通过对目标和实耗数据的不断对比分析,来找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具体方法,从而实现项目的赢利[4].
1)在成本控制过程中,通过静态的成本核算分析达到动态成本管理的目的.项目内部应在月末或季末召开成本分析会,直接对影响成本盈亏的因素进行分析,根据分析,找出影响成本降低的关键环节,采取有效的措施加以改进,写出分析报告,并制定出下期切实可靠的计划,为动态管理提供依据.
2)在成本分析过程中,通过对计划完成指标进行测算,考核计划的完成效果.施工成本考核,包括施工成本目标完成情况的考核和成本管理工作业绩的考核.
5结语
工程项目的施工成本管理贯穿整个项目的施工期,是一个动态的管理过程.自接到工程项目招标信息起,即开始了该项目的施工成本管理[5].因此,企业只有逐步建立并完善工程项目施工成本的各种制度,尽最大可能降低施工成本,才能使工程项目的利润最大化.[论*文*网]
参考文献:
[1]敖丽莉.浅谈工程项目施工成本管理[J].化学工业与工程技术,2007(28):2322234.
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[4]张学芹,金兴举.工程项目的成本管理[J].天津建设科技,2007(2):50252.
论文关键词：项目成本管理；存在的问题；主要对策
1施工项目成本管理中主要出现的问题
1．1成本管理意识不强
目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。公司管什么，项目部管什么，责任不明确。
1．2成本管理没形成制度、指标没有量化。成本核算不科学
成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理，定量不准确；项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
1．3人员素质不高。管理手段落后
目前有部分施工企业项目管理人员综合管理水平参差不齐，有些具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；而另外一些具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。在开展成本管理活动中，这些单位的管理人员墨守成规，管理落后。有的凭经验管理，死抱着过时、落后的思想和做法不放，好的做法不能及时吸收应用；有的在学习先进单位的经验时，不联系实际，死搬硬套，效果不佳；有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“揽”轻“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进。
1．4责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重
有些公司项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多于少收人差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。
1．5管理环节松散。没有形成系统工程
成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。
1．6成本管理没有做到贵权利相统一
有些公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。即使有些公司虽然实行项目承包经营，有些项目经理由于重视成本管理，有效控制成本，厉行节约，挖潜利润增长点，超额的完成承包任务，本该奖励，却因奖励机制不健全，奖罚办法不落实或其他原因没有兑现，这大大的挫伤了为项目创利者的积极性。
2优化项目成本的对策
2．1加强项目部成本核算观念的转变。建立和完善项目成本核算管理体制
项目管理能否成功，现行比较成熟的做法是建立项目经理责任制和项目成本核算制，而项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。因此，施工企业必须转变成本管理的观念，实行项目经理经营承包责任制，建立健全成本核算制度，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位，在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好经济效益。同时，强化企业经营核算部门的成本管理与核算的功能，对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，进行施工项目成本核算时具有独立性，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目利益分离，这样才能体现成本核算的公正性。并且对成本核算员进行定期轮岗，定期培训、考核、激励竞争上岗，调动他们的积极性，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络。
2．2优化成本核算制度．建立科学的成本评价体系
具体做到：①健全各项成本管理制度。项目一进驻，就要按公司下达的责任成本预算指标，制定一套成本管理制度。在运行操作过程中，应结合实际情况，不断优化，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行，真正起到规范项目成本管理的作用。②全过程控制。强化过程控制就是要强化以制度管人、制度管事的约束机制，做到环环紧扣、人人控制、层层把关，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程，事事处于受控状态。
成本管理能否产生效益，关键要建立科学的评价体系：
①建立内部价格体系。项目开工后，公司成本管理部门依据施工定额、设计的施工组织方案和调查或招标确定的材料、劳务、机械价格等，制定科学的内部价格，作为责任成本计算、计量与考核评价的依据。②建立定量指标体系。从成本目标的制定到完成目标的考核，整个过程都要有完整科学合理的定量指标体系作为平台。要将变更索赔增加净收益-材料、设备、劳务招标节约成本，施工组织方案优化节约成本，节省工程数量节约成本，缩短施工工期节约成本等指标逐级量化，以达到“量体裁衣”的效果。
2．3优化项目资源配置
项目管理主要是资源的配置管理，主要包括人、财、物等生产要素的配置。项目资源选配的好坏，直接影响着项目成本的高低。资源配置要遵循因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既满足施工生产需求，又不能过剩造成浪费。
一是按照高标准、严要求的原则选配项目领导班子。要有明确的项目责任制，公司与项目经理要签订责任书。二是选好施工专业队伍。内部队伍要配备精干高效的管理人员和技术人员。外部劳务队伍要采取公开招标方式选用．必须具备一定的施工能力和施工经验，录用数量要适宜。开工前必须针对项目专业施工特点，对劳务人员组织必要的安全、教育和相关培训。三是配置适宜的机械设备、车辆及施工工具，确保施工机械既保障施工生产顺利开展，又不相对过剩。四是制订合理的施工方案。本着“方案指引成本，成本制约方案”的原则，以保证工程质量、安全、工期，以提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提，做好现场可利用资源调查，充分理解、吃透与业主签订的合同条款，科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用。做到技术上先进，经济上合理，环节上均衡；确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。
2．4加强材料集中控制
加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。项目所需主要材料设备，采取以下采购方式：
一是主要材料采取集中采购，由成本管理部门会同项目部编制采购计划和施工预算报材料部门，由材料部门依采购计划和资金情况采购材料，强化材料计划的严格性。二是物资设备采购采取公开招标方式，择优选定供货单位，在保证质量的前提下，选择最低价格、尽量采取厂商直供现场，减少多余费用。三是辅助材料可由项目部自行采购，其价格在预算价内从严控制。物资部门必须根据责任成本预算中材料的消耗量，按材料类别、型号建立材料消耗量控制台账，并依据施工图纸和按定测资料编制的数量清单，实行限额领料管理。
2．5加强工程施工数量控制
一是建立工程量总工负责制。项目总工程师具体对确认工程量、分包工程量、工程量台账、工程量结算等环节审核把关，严格审定工程量清单，严禁超量计价、超量采购等违规现象发生。二是开工前，项目总工程师必须到现场组织图纸会审和线路定测，确认工程数量。在审核过程中，如清单数量少于实际施工数量，应及时与业主联系，提前进入变更索赔工作。三是依据施工图和现场定测情况确定分包工程数量，经项目总工签字确认后，作为编制分解责任预算的依据；分包工程数量与实际完成工程数量的差额为责任成本节余，因管理失控，超出的数量为责任成本超支，要追究有关人员的责任。四是建立工程数量管理台账，每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量必须严格控制在已核定工程数量之内。五是录用外部队伍，必须实行劳务招标，按照实际完成的工作量计价，严格按合同规定的单价进行结算。
（一）成本最小化原则
施工项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。但是，在实行成本最低化原则时，应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最小化。一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能变为现实；另一方面，要从实际出发，制定通过主观努力可能达到的合理最低成本水平，同时，应注意确保工程的质量和安全。
（二）成本责任制原则
为了实行全面成本管理，必须对施工项目成本进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部应对企业下达的成本指标负责，班组和个人对项目经理部的成本目标负责，以做到层层保证，定期考核评定。
（三）成本管理科学化原则
成本管理是企业管理学中一个重要内容，企业管理要实行科学化，必须把有关自然科学和社会科学中的理论、技术和方法运用于成本管理。例如，在施工项目成本管理中，可以运用预测与决策方法、目标管理方法、不确定性分析方法和价值工程等。
二、目前施工企业项目成本管理中存在的问题
（一）成本控制意识差
工程项目的成本控制，指在工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术方法比较、经济分析和效果评价，对工程中各种消耗进行调节和限制，及时纠正各种偏差，把施工费用控制在成本控制计划范围之内。长期以来，成本管理意识淡化施工企业的成本管理，还留在经营者这一层，尚未传递到全体员工。有些项目简单地将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费，如果技术人员现场布置不合理，必然会导致材料二次倒运费用的增加，如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本控制。
（二）成本全过程控制不力
项目部各业务部门在成本控制系统中运作不力，很多施工企业的业务部门对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完善，也起不到控制成本的作用。
（三）没有正确处理好工期、质量与成本的关系
企业发展的不同阶段有不同重点，前些年成本失控、亏损严重的大形势下，以成本控制为重，是形势所迫，而近两年质量管理成为新的重点，国家在纠偏，企业也要纠偏，否则就跟不上形势的发展。对于工期要求紧的工程，进度控制要摆在第一位。但为了保证工程的按期交付，盲目赶工期要进度，会造成工程成本的额外增加。为了提高工程质量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程质量不合格，返工和停工又会造成经济的损失。这样顾及不全面，发展失衡，都会造成成本流失。
（四）非生产性开支居高不下
近年来，企业普遍存在着非生产性费用开支增长过快，这既有主观原因也有客观原因。客观上，一是企业的生产经营区域不断扩大，自然费用开支也就随之增加。二是施工规模扩大，项目部机构设置增加，管理人员增多，各种费用膨胀。三是近几年职工工资的较快增长，计提养老、住房等其它附加费的比例逐年增加。主观上，一是没有严格施行财务预算管理；二是非生产性费用开支没有很好地施行责任成本管理，费用开支控制不严；三是非生产性固定资产投入大，使折旧费、材料消耗、修理费增加；四是费用开支随意性大，有的超计划标准，花钱存在攀比，讲排场和浪费的现象等等。
（五）成本管理方法不合适
成本管理侧重于对耗费的控制，忽视成本管理方法的探讨，缺乏实现规划、事中控制、事后总结、以及缺乏三者之间的联系和整合。投标时没有一个较系统的方法去处理投标之前的事务，另外，在施工期当发现投标价格出现问题，施工人员不会有效反映给定标的人，将来也就无法做出改善。各部门分离，各部门着重自己部门的繁忙工作，彼此之间甚少联系，各部门只关心自己内部目标报告和工作，财务会计部的目标是准时提供报表，很少关注报表与其它部门的关系和使用。
三、完善施工企业项目成本管理的对策
（一）选择适用的合同形式，合理规避合同风险
建设工程中材料所占比例通常达到总投资的绝大部分，而材料价格随市场变化较大，所以。必须在合同洽谈时对合同计价形式进行严谨的谈判，否则很容易在工程实施时产生很大的风险。必须先对未来的材料走向进行预测，然后有针对性地采取对我方有利的合同计价方式。例如，工期短、材料价格稳定的情况下，可采用固定单价的方式，而对于工期较长、材料价格浮动大、不可预见性大的情况下，尽量采用可调价格方式，避免因材料价格上涨造成项目成本增加，利润下降。
（二）加大成本管理工作宣传力度，增强全员责任成本意识
工程项目成本管理和控制，不只是管理的问题，而是管理、经济、技术与法律等的综合反映。加大成本管理的宣传力度，就要从成本管理和控制的优越性方面来引导和深入，将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴，这样人人关心，处处把关，层层控制，只有全心全意依靠广大工人，调动职工的积极性、主动性、创造性，才能形成强大的凝聚力和群体的敬业精神，克服只管干活拿钱，不管投入产出的传统观念，树立企业是我家，人人都有责的大局观念。切实增强全员责任成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。
（三）完善机构，健全机制，强化全过程控制
成本管理，要经过开工前成本核算、施工中成本控制、完工时成本考评三个主要阶段，只有把握好各个阶段，才能有效控制成本。施工企业在进行成本控制过程中，各业务部门要相互配合，加强横向业务联系，充分发挥成本管理部门的核算职能作用，技术部门的龙头作用，计划部门的基础作用，物资、设备、质检、安全等部门的管理作用，财务、审计部门的监控作用，纪检部门的法律监督作用，各级领导的带头作用等，才能确保责任成本控制系统的不失灵，成本管理运作能力不断完善和加强。
（四）加强制度和文化建设，为成本管理提供保障
公司制度和文化是公司发展的内部支撑，项目的各项规章制度是项目得以顺利进行的前提和保证。项目成本管理的规范化有赖于公司管理的制度化。自项目经理部组建开始，项目就必须建立和完善各种规章制度，用科学的制度规范职工的言和行。规章制度是企业和项目文化建设的重要组成部分，也是项目正常运转，正常经营的强制手段。各级管理部门，从公司总部到项目，都应特别重视制度建设，完善各项内部管理制度，使企业行为有章可循、有法必依，职工的言行完全受制度的约束，使企业的风气正、人心顺，遇事不推诿，相互不扯皮，团结协作，令行禁止。同时，在企业文化建设中还要十分重视提高企业职工的文化素质和思想道德素质，并将其作为一项长期的战略性任务来抓。通过开展多种形式的培训班，分别进行不同层次、不同内容的系统培训，不断提高企业全体职工的整体文化素质，以增强企业在市场竞争中的实力。
四、施工企业项目成本管理的重要性
（一）施工项目成本管理是反映项目管理水平的综合性指标
在市场经济体制下，施工企业作为独立的法人实体，不仅要向社会提供社会需要的各类产品，同时，追求经济效益的最大化也是其最大的特点，因此，应用施工项目成本管理理论和方法不断降低成本，具有十分重要的意义。成本的降低表明企业在项目施工过程中活劳动和物化劳动的节约，活劳动的节约说明企业劳动生产率的提高，物化劳动的节约说明企业机械设备利用率的提高和材料消耗率的降低。所以，加强施工项目成本管理能反映施工项目管理水平的提高。
（二）施工项目成本管理是企业增加利润和资本积累的主要途径
施工企业在激烈的市场竞争中能否生存和发展，取决于它能否持续地以最低的成本，生产出业主满意符合合同要求的产品，也就是施工项目经营管理的目的在于追求低于同行业平均值的成本水平，取得最大的成本差异，成本越低，利润越高，资本积累也就更多。
（三）加强施工项目成本管理，有利于提高项目的经济效益和社会效益
成本管理实施奖罚兑现，有利于调动员工积极性，各项成本责任到人，就是对企业内部市场所提供的人力、物力和财力等的全部有偿使用，使得施工企业内部各种经济关系得到理顺和协调，从而提高整个项目的管理水平和经济效益。
（四）对施工项目成本管理及项目实施过程中的分析与总结
施工项目成本管理对项目实施过程中的成本统计资料进行积累并加以分析和总结，能验证原投标计算的正确性，从而对今后的投标工作具有十分重要的指导作用和参考价值。
参考文献：
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关键词：建设项目；施工成本；管理制度；监管机制
近年来，随着国家绿色低碳观念提出，现在人们对于平时日常的资源的消耗也变的更加关注，而建设工程作为一个大型的项目，其更是受到了人们重点关注。为了减少工程日常生活成本开支，现在工程项目也进行了一定的成本管理优化，但是在实际中，由于各方因素影响，在实际实施过程中，还是遇到了许多问题。这些问题存在严重影响了工程的效益，给工程建设带来了不利的影响。因此，加强这方面管理和探究是非常必要的。
1施工项目成本管理的意义
加强生产成本管理和控制是非常重要的，可以实现工程良好的建设，其中具体的作用可以分为以下几个方面的内容。首先，对生产成本开支进行严格的控制，可以降低工程的成本，为工程带来最大的经济利益，让工程可以更好发挥作用；其次，对成本进行管理和控制可以实现资源有效的调整，实现资源合理分配，从而达到节能减排的作用。所以工程相关部门应该重视这方面问题，采取有效的措施进行管理和控制；最后，工程在这方面进行管理和控制实现工程可持续发展。现在的社会是市场经济体制，其最终的目的就是获得最大的经济利润，实现工程和社会、自然和谐发展[1]。
2建设项目施工成本管理中存在的漏洞
2.1成本管理认识不清晰。在实际中，影响工程日常生活费用管理和控制的一个重要因素就是管理人员对于这方面认识不清晰，没有充分认识到日常费用控制对于工程可持续发展具有重要的意义，可以实现工程长期有效的发展。因为思想意识方面不足，现在工程管理人员在相应的决策制定，就不会做出有利于的资源倾斜，从而无法有效的进行日常生活开支的控制。同时现在工程建设人员对于这方面也不太重视，认为这是在花公家的钱，没有必要那么“小气”。持着这种生产态度，很多工程人员对于自身行为并没有进行相应的约束，从而造成了资源大量的浪费，不利于工程生产成本的控制。2.2忽视项目工程进度控制的重要性。作为工程建设中的一个重要环节，工程建设的快慢将会直接影响工程的成本费用。在实际中，很多城承建方为了减少成本的支出，对工程实际施工环境没有进行相应的考虑，对施工方提出一些不合理的加快施工的要求，导致工程后期出现相应的质量问题。这样就使得工程在后期的建设中，需要对原先的工程问题进行相应的弥补，从而导致费用开销增大，影响工程建设的整体经济利润。同时在现场施工过程中，有些建设人员对于建造过程中出现的问题时，没向工程设计人员进行反映，而是根据自身工作经验进行相应的建设，导致工程后期建设出现问题。为了工程保证工程的质量，不得不对工程进行改建，从而增加相应的成本费用，不利于工程实现最大的经济价值[2]。2.3缺乏有效的监管制度。虽然现在很多工程负责人员已经知道成本管理的重要性，但是在实际管理过程中，并没有采取有效的措施进行相应控制，就算有工程制定了相应管控措施，但是在实际中，却没有将其有效的落实，从而导致管理制度流于形式。造成这种现象产生的一个重要原因就是缺乏有效的监管制度，很多工程没有制定有效监管制度，而且对于工程审查，也基本都是采用敷衍的态度进行。目前工程监管人员对于工程监督基本都是采用定期监督方式，这种简单监督方式就无法形成有效的监督，很容易出现为了应付领导检查，而只在特定时间做的很好情况。同时现在监管人员责任意识不强，工程监察人员只要做的并不是非常过分，监管人员为了避免麻烦，并没有采取相应的措施。2.4专业素质人才的缺失。除了缺乏有效的监管制度外，工程成本费用控制过程中，出现的另一个问题就是专业素质人才缺失。在目前很多工程建设中，对于工程成本费用控制基本都是工程的财务人员，而财务人员对于实际的工程建设情况是不了解的。这样就会出现生产成本无法得到有效控制现象发生，而且现在工程技术人员虽然对这方面具有一定的了解，但是由于不是其相应的本职工作，很多设计人员并不愿意对此提出相应意见。这样会出现成本控制制度与实际现场施工不相符，从而无法实现有效的日常费用管理，造成工程资源来大量浪费。所以工程管理人员也应该对此做出相应措施，保证工程专业素质人才培养。
3提高建设项目施工成本管理的措施
3.1正确认识成本管理。要想让工程成本费用得到有效的控制，工程负责人员应该对成本管理进行正确的认识。在当今的市场经济中，工程人员不能简单的认为工程成本管理就是简单的降低成成本，这是一种不正确观念，工程负责人员应该转变这种观念，对成本管理进行正确的认识，知道成本控制不仅要控制生产的成本，也要考虑工程的效益，要实现工程的最大经济效益。工程负责人员应该培养员工的成本管理意识，要让其认识到成本管理不仅是公家有关系，跟其自身也具有莫大的关系，是实现社会共同价值[3]。这样才能更好的让员工进行自我行为约束，实现工程费用有效管理。在实际中，工程负责人员也应该多利用空余时间进行成本理论知识学习，提升自身在这方面认识，以便在工程决策制定过程中，能够做到一定的资源效益倾斜，实现工程费用良好的控制。3.2做好工程进度控制。除了要进行正确的成本认识，工程负责人员也应该做好工程进度控制，保证工程建设工作正常进行。在实际中，工程负责人员要想做好工程进度控制，需要具备一个长远的眼观，对工程建设制定一个战略的发展目标。通过合理的工程规划来实现工程进度有效的控制，避免出现为了赶进度而盲目的加快建设工程，导致工程后期出现相应的质量问题。同时工程负责人员应该员工行为进行一个合理的规范，这样就可以避免因为施工不规范而导致工程后其改建情况发生，从而更好进行工程生产费用的控制。此外，工程管理人员对于制定工程进度要严格的实行，将建设工作落实到位，避免后期工程延长而导致工程费用的增加。3.3创建完善的监管机制。创建完善的监管机制也可以很好的进行工程费用控制，给工程带来最大的经济利润效益。在实际中，要创建完善的监管机制，工程负责人员可以从以下几个方面采取相应的措施。首先，工程管理人员可以成立专门的监督小组，对工程进行不定期的检查和监督，这样就可以有效的避免应付情况发生，实现工程成本费用有效的控制。同时工程负责人员应该对检查人员进行责任意识培养，并且培养员工相互监督的意识，对其中不规范的行为进行相应的举报，从而更好实现工程监督[4]；其次，工程管理人员应该对工程的各个部门进行责任明确，对其进行明确的划分，从而更好实现工程资源合理的分配和控制；最后，工程负责人员应该制定严格的惩罚制度，对一些违反规则行为进行严厉的惩处，可以采用是经济处罚方式进行相应的惩处。3.4加强专业素质人才培养。人才作为工程建设的核心，对于工程成本费用的控制也起着至关重要的作用，所以工程负责人员应该加大资源投入，进行相应的复合型人才培养。工程管理人员可以对当下的财务员工进行相应的工程知识培训，应该让其更多接触工程实际建设，这样才能够让财务人员更加了解工程的各个环节，从而找到合适的工程费用管理制制度。同时工程负责人员应该加强工程设计人员的责任意识，让其认识到自身对于工程建设成本费用的控制具有重要的作用。工程负责人员可以让财务管理人员与工程设计人员多沟通和交流，共同为工程成本费用控制出谋划策，制定出一个切合实际的工程管理费用控制制度。
4结束语
综上所述，作为工程管理的重要组成部分，工程成本费用控制是是十分必要的。在实际中，工程负责人员应该对这方面进行正确的认识，然后做好工程进度的控制，可以通过制定合理的工程规划来保证工程的进度。同时工程负责人员可成立专门的监督小组进行成本费用管理，实现资源合理的分配。最后，工程负责人员应该加强复合型人才培养，可以通过加强培训方式进行相应专业技能提升。
作者:王德宇 单位:陕西建工第七建设集团有限公司
参考文献：
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[2]王燕,王巧香.建筑工程管理中的成本控制研究[J].工程技术研究,2017,(3):157+169.
