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序论：在您撰写企业应急管理论文时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
（一）物业管理企业自身的特点
物业管理企业是以盈利为目的的，管理企业所开展的所有活动都是在自身的经济基础上展开的。物业管理企业的收入主要来源是物业管理费收入、公众性代办费、特约服务费收入、综合经营的收入，而在这些收入中每一项的利润都是受到制约的。与收入相对应的就是支出，物业管理企业的支出是多种多样的，包括服务人员的工资费用、公共设施的维护费用、固定资产的折旧费用等，这就造成物业管理企业的收入在用于管理项目的支出后所剩无几的现象。物业管理企业自身的特点使其在开展其他工作时会受到不同程度的限制，造成不能充分发挥物业管理企业作用的状况。
（二）物业管理企业的人才供给
1、物业管理企业在招聘求职者时的低要求
结合物业管理企业自身的特点，再加之是一种以营利为目的的企业，在收入来源相对稳定的状况下，企业为了获得更多的利润，就只能选择减少支出。企业支出的内容是多种多样的，服务人员的工资就是企业支出的一部分，在减少支出的观念下，就不可避免地在招聘服务人员时提供的薪资及其他待遇是低层次的。在现在社会中大部分职工的工资与学历、能力是相关联的，在劳动就业中占优势的人员就不屑于物业管理企业的工作。这就造成了物业管理企业工作人员的劳动素质的低要求的现状。
2、物业管理企业对工作人员的培训方面
物业公司需要对刚入行的工作人员进行培训，对培训人员、培训环境等的选择会极大地影响到工作人员的专业技能的学习、提高及应用。在培训的过程中所培训的内容有全面与否的差别，有难易的差别，对于资历较深的培训者来说，可以在深入浅出的同时将培训的内容全面深刻地传授给受培训者，对于资历较浅的培训者来说则不然。而由于在以营利为目的企业来说，减少支出在一定意义上代表着收入。低投入的培训的效果则造成了企业工作人员在工作中呈现出工作质量低下的状况。
（三）物业管理企业的设施配置不足
在物业管理企业应急管理的过程中除了对工作人员素质的要求外，必要的硬件设施也是必须的。在事故发生时，面对情况不明的危险，单一、有限的应急救援装备是不能应付的，必须使用大量种类不一的应急救援装备，以使得事故对居民的人身财产的伤害降到最低的限度。物业管理企业的营利性使其在购买应急设施的时候，在应急设施的质量、数量、种类等方面进行考量，大多数物业管理企业往往会选择能够减少支出的商家。在这样的情况下，无法真正检验所购买设施的作用，但在应急的过程中，最需要应急设施充分发挥它的作用的时候，倘若企业购买的是劣质设施或者数量有限，那么应急救援就会受到制约。
（四）物业企业管理缺乏责任感
在物业管理工作人员招聘的时候，由于对工作人员的低要求，其所能够招聘到的工作人员在劳动素质、工作能力、学历等方面都会比较低，无论是他们在应急管理基本理论的掌握上，还是在应急事件的分析、处理上都会造成不同程度的失误，在关乎居民人身财产安全的情况下，失误有的时候造成的不仅仅是财产的损失，有可能会对人的生命构成极大的威胁。物业管理企业在城市小区中扮演着保护小区居民的人身财产的重任，但由于小区的居民较多，物业所要处理的事情比较繁杂，对于不经常发生的安全问题就遭到了物业管理企业的忽视。大部分的物业管理企业在实际生活中，存在一种应急设施类于摆设的心理，这是不正常的。在种种因素下，作为小区安全的保障者，存在着安全意识淡薄，安全设施陈旧或者数量质量不达标等不合理的状况。
（五）物业企业管理体系不健全
应急过程中最令人担心的是工作人员手忙脚乱，乱作一团。为了有效防止慌乱局面的出现，需要制订有效的应急管理制度为应急管理提供制度保障。完善的管理规章制度包括应急预案体系、应急管理体系、应急运行体系三大部分。应急制度的规范化可以使应急过程中工作有条不紊，有效地提升救援的效率。在日常管理工作中，就要加强对工作人员的管理。对工作人员的工作给予详实而稳定的工作安排，这样能够使工作人员各司其责，同时团队在日常的相互配合下能够了解队友，达成一种默契，这有利于在应急中形成良好的配合，提高应急工作的效率。
（六）缺乏合理有效的惩奖制度
物业管理企业挑选到适合工作的求职者，这只是对人才选择的第一步。每天重复的工作会让人觉得乏味，物业管理企业的领导者要想使工作人员能够充分施展自己的才能，需要合理的鼓励机制的建立，对于工作人员来说都希望自己在工作上的成绩能够得到他人的认可，得到他人的尊重。一种合理的鼓励机制不仅能够提高工作人员的工作激情，还能够激发工作人员的创新能力，促进总体工作的顺利开展，提高物业管理水平的不断提高。在日常管理中，也会遇到各种各样的问题，工作人员在处理这些问题的时候，可能会由于不同的原因而造成不必要的错误，在这种情况下，可以依据错误造成的后果的不同程度，对工作人员进行不同程度的处罚，以便在日后的工作中能够引以为戒。然而在大多数物业管理企业中缺乏合理有效的惩奖制度，使得错误不能有效地及时制止。
（七）缺少对典型事件的研究
对于应急管理是一项必要的工作，安全问题越少越好，在实际生活中，我们基本是处于一种平安状态，安全问题不常发生，但是安全问题有时候是不可避免的，一旦发生就需要采取应急措施，正是基于安全问题的特点，我们不能够很好地熟悉安全问题。为了能够很好地掌握应急管理的方法，就需要在平时对出现的典型安全问题进行透彻的分析，以便在实际的事故中能够顺利地解决所遇到的安全问题。
（八）缺乏与居民的沟通
现在是个文明的社会，特别是城市小区的居民，他们有着相对稳定的工作，有着良好的生活环境，受过良好的教育，他们对物业管理企业能够给予理解和支持，物业管理企业可以与居民进行良好的沟通，积极地了解居民的所想所需，向他们采纳有益的建议，不断地改善。提升自身的工作质量。这不仅有利于与小区居民形成和谐的关系，还能使更多的居民感受到小区的民主气息，得到更多居民的理解和支持。城市小区是一个人口众多，关系复杂的集合体，城市小区中人与人之间的和谐是社会和谐的重要组成部分。
二、物业管理企业应急管理体系的构建策略
（一）建立健全应急预案体系
突况具有不可预知性，一旦突发事情发生，最可行的办法就是沉着冷静地分析突发事件，然后尽可能有效的提出预案以制止或减轻突发事件所带来的不利后果。在制订预案的时候，需要工作人员的全力配合，进行充分的、全面的研究、分析突发事情。在制订预案的时候也要注意分清主要矛盾与次要矛盾，善于抓住主要矛盾的主要方面，不能眉毛胡子一把抓，也不能照搬以前的预案模式。
（二）建立健全应急管理体制
预案只是应急过程的一部分，确定应急预案之后需要的是具体的安排，针对工作人员的性格特点，组建不同层次的小组，这就包括总指挥小组、执行小组、探测小组等等，这一系列的安排看似只是对人员的划分、重组。但这样的划分是保证在应急过程中使得救援工作能够有条不紊地进行，使得应急工作顺利的展开。
（三）建立应急运行机制
在应急运行机制中包括监测预警机制、应急预测、分级应急小组等等的建立和完善。同时要建立健全惩奖制度，使得工作人员能够提高对应急管理的应急意识。在运行的过程中也要加强对先进设备和先进技术的运用。这样能够有效地提高对应急管理的效率，同时能够很好地保障居民的生命财产的安全。
三、小结
常见的社会安全事件包括：恐怖袭击事件、经济安全事件、涉外突发事件等。自然灾害事件遵循“幂次法则”的统计模型的曲线，而重大意外事件也可以从小事故发生的次数来测算评估，但是，社会安全事件则完全不是这样。例如，恐怖袭击事件、蓄意破坏事件等。破坏者既想确保攻击成功，又想要造成最大的损害，因此，企业如果为某个可能被攻击破坏的目标而筑起铜墙铁壁，避免遭受某个特定模式的攻击，说不定反而增加了别的目标受到攻击的机率，或者更可能遭到其他方式的攻击。这种突发事件，往往发生在企业最糟的时间、发生在最糟的地方，也就是趁企业最缺乏准备的时候，攻击它最脆弱的地方。如果要预测新形态下蓄意破坏威胁的性质，历史资料的用途一般不是太大。此时，假如我们从敌人的角度换位思考，来探查企业某个组织的脆弱点何在，并模拟施以攻击。这样不断地进行模拟演练，促使企业不断地思考自己存在哪些脆弱流程、不断地增加企业自身的弹性适应性、不断地增强企业的安全危机感，这样的话就有助于创造出应变能力更强，更具适应性的企业文化。图2为各类突发事件下企业可以采取的应急方法。
2供应链突发风险分析
供应链作为一个整体，内部各个成员企业是环环相扣的，它们之间相互依赖，相互影响，任何一个环节出现问题，都可能波及其他环节，影响整个供应链的整体运作。供应链突发事件有内部突发事件和外部突发事件。供应链内部突发事件风险因素主要指的是供应链本身、供应链内部、供应链整体的一些问题。供应链外部突发风险因素主要是指供应链所处环境的一些潜在突发事件的因素。[3]
2.1供应链突发事件内部风险因素
①供应链网络结构：供应链整体网络机构因素包含多个方面，主要有冗余度、利益分配机制、成本分担机制、信息传递等。冗余度：供应链系统内部如果各个环节联系非常紧密，没有适当冗余度，这样如果有微小的扰动产生的扩展会在没有控制的情况下无限制传递下去，最后会给整个供应链带来巨大灾难。但如果有适当“冗余”，内部有微小的扰动，在系统内部就会消化掉。利益分配机制：供应链中的企业可以说是一个利益共同体。如果在整体利润一定的情况下，上游（或下游）企业过分提高自己的利润，就会导致下游（或上游）企业无法生存，直至推出整个供应链，最终使得整个供应链无法运营。典型的案例就是三鹿集团过分压榨下游奶农的利润空间，直至三氯氰胺事件的产生。成本分担机制：供应链上的企业都是独立的经济主体，都是自负盈亏，都希望能降低自己的成本，但是当链条上的企业只考虑自己成本，而不考虑其他企业成本时，在成本上就会产生相互挤压，最终导致供应链的不稳定。信息传递：这涉及的是供应链风险学中著名的“牛鞭”效应。当供应链整体环境中信息传递不畅时，供应链末端零售主体所做的失误决策，就会导致链上各成员企业库存严重积压，导致成本风险大大增加。②企业自身内部：例如企业自身生产突发风险因素、财务突发风险因素、人事突发风险因素等。
2.2供应链突发事件外部风险因素
供应链突发事件外部风险因素通常包括政治（Politics）、经济（Economics）、法律（Law）、教育（Education）、自然（Natural）、社会（Sociology）等环境因素。整体来看，一家仰赖庞大复杂的全球供应链运营的公司，总是会不断遭受某种变故和冲击。以苹果公司为例，其156家供应商分布在全球各地，外部采购成本占苹果全球产品线（包含材料、制造和装配）成本的97%。[4]当今，全球工业紧密相连，企业对基础建设网有更大的依赖。铁路、高速公路、机场、港口、电力网、自来水管、无线电和燃气管线等基础设施把生产企业、供应厂商和顾客连接在一起。各种突发事件之所以发生在大企业（如苹果公司）身上，并不是说因为这些公司运气特别差，而是这些公司的规模、范围和结构使然。这些企业和整个世界的关联性极大，所以更容易受到各种事件的影响。因此，公司更应该加强供应链的设计，建立能弹性应变的生产流程和公司文化，应当及时评估出各种灾变的发生机率和可能的冲击，并投资在相应的安全措施上。
3企业应急管理策略
面对突发事件的到来，企业如何迅速恢复到原来的生产经营状态，如何减少对客户的冲击，企业应该能保证有最大的弹性，下面参考MIT的薛飞（Sheffi）教授研究的经典案例，介绍几种企业应急管理的策略。[5]
3.1相互替换、分散风险
保持最大弹性，企业尽可能用适当的替代方案，而标准化为这一假设提供了方便。标准化的工厂、标准化的设备、标准化的零组件、标准化的系统开发[6]、标准化的生产流程使得企业可以有效应变突发事件。企业可以调遣人力、配备各个工厂（甚至供应商工厂）的产能、更换零件或服务供应商，在必要的时候可以提供替代方案。一旦碰到突发事件，企业能用别的零组件（或其他供应商）来替代，换掉损坏的零组件，改用别的生产流程。例如通用汽车的通用模式。通用汽车公司位于波兰、阿根廷、泰国、巴西、中国的工厂盖得几乎是一模一样，企业同样复制工厂设施，采取标准化的制造流程。这样做的好处是，一旦一个国家和地区发生突发事件，紧急情况下可以利用其他地区工厂生产制造。此外，熟悉一个地方作业的员工，换个工厂仍然可以继续操作。设备、零件、制作流程可以相互替换的优点在于分散风险。标准化带来了互换性，也强化了应变弹性。但随着企业竞争日益激烈、消费者期望增加、产品加速淘旧换新等因素，公司必须提供更多种不同款式的产品，以致要积压更多的库存，因此也削弱了互换性带来的弹性。
3.2延后生产，提高弹性
随着消费者需求增加，制造商必须设法满足每个市场环节。产品种类繁多，表示每项产品的销量相对变小，但是起伏加大，所以为了随时满足消费者需求，制造商和零售商必须囤积大量存货，产品种类多反而提升了需求的风险。如果制造商此时采取延后生产（或大量客制化）策略就可以满足许多顾客，做法是通过重新进行产品设计和制造流程设计，优先制造系列产品公共的核心组件（基础产品）。这样就可以根据客户订单，拿公共的产品制作成品或客制品，而不是仰赖市场预估来制造成品。许多供应链都采用这种模式，以低成本高效率地提供种类繁多的商品，而非每样商品都从工厂直接出货。另一方面，由于基础产品可以根据需求的变化再进行改造，因而增加了厂商的应变能力。比较典型的案例是：宣伟（Sherwin-Williams）提供无数种油漆的选择品种。他把配色的程序移到后段，只提供零售商纯白基底漆和颜料，加上一本配色表和搅拌机，让零售商在店里为每个客户的需求完成调色。他把客制化的制造流程移到最末端的零售点，而此时消费者已经买单了。
3.3客户至上、注重合作
面对激烈的市场竞争，客户关系管理是提升企业核心竞争力的关键。[7]从灾变中恢复常态，必须尽量使客户不受影响，或协助客户尽快恢复。与客户的紧密关系，碰到灾变就能发挥作用。尤其在复原期间，客户的反应往往是成败关键。只要一个关键客户的担保，就等于向其他客户、厂商、金融机构或投资人保证：公司的生存没问题。客户协助公司、注重合作的案例在东亚财团之间尤其典型，日本的一些大企业也经常交叉持股，促成供应商与客户之间的双向支援。
3.4总结经验、形成企业文化
关键词：电力企业；应急物资；管理体系；思考
1电力企业应急物资管理系统的现状
1.1缺乏对应急管理的认识。由于电力应急管理体系的概念至今没有得到广泛地推广，人们缺乏对应急管理的认识。首先，电力企业的各级的工作人员缺乏对应急管理正确的认识，对应急管理的原则及内涵的认识存在较大的模糊，没有认识到电力应急管理体系的构建对保障人们的生命财产安全具有重要意义；其次，广大人们群众没有意识到电网大面积停电所导致的严重后果，致使大多数的电力用户没有采取相应的措施以应对出现的大面积的停电状况。1.2不完善的应急预案体制。为了恰当地处理突发的大面积的停电状况，各省市的政府部门都编制并颁布了相关的电力应急预案，但是，大多数的地市州县等地区，依然没有针对出现的大面积停电的状况采取相应的电力应急预案，而各个基层的电力企业的制定的应急预案并没有全面地覆盖所有地区，需要进一步地加强电力企业的电力预案的实战性、可操作性及针对性；其次，普通的电力用户一般不会针对电力状况而编制相关的电力应急预案，此外，大多数的电力应急预案并没有严格地按照相关的要求向有关的政府部门及时地备案，并且未对电力应急预案进行相应的动态修改。1.3管理工作重点不明。电力企业的工作人员缺乏对电力应急管理的工作的清晰认识，导致相关政府部门及企业没有明确电力应急管理工作中的重点，往往重视电力事故发生之后的救援工作，应急预案只局限于对电力安全事故的救援，严重忽视对电力事故进行及时地预警，没有落实好对电力进行预防性的监察，忽视对电力进行适当地评估、改进等。1.4严重缺乏联合演练。虽然目前少量的电力企业对个别的预案进行演练，但是，其中仅仅局限于功能演练及桌面演练，无法实现对队伍的充分锻炼，没有对预案进行严格检验，没有达到能够教育公众、提升能力及完善预案的目标。电力企业的突发事件属于社会性的事件，在演练的过程之中，应加强相关的部门之间的相互的协调与配合，调动全员公众积极地参与其中。电力企业现阶段只在系统内部进行局部演练，演练的广度及深度有待提高，以实现较好的应急处理的效果。此外，大多数的省市并未针对出现的电力突发的事件进行联合性地演练，因此，应急机制的有效性、可操作性、实战性以及科学性有待提高。1.5缺乏应急救援体系。首先，电力应急救援的体系存在明显不足，电力安全涉及了较多的部门，例如：电监会、经信部门等，致使在指挥的过程中存在不通畅的状况；其次，没有建立一支专业的应急救援的队伍，现阶段电力企业中的救援队伍主要是由兼职人员构成，受到应急经费以及职工编制的影响，不能够实现专职的应急救援工作人员的配备，尤其是大多数的电力企业会采用“代维护”的模式，通常只有极少数的运行管理人员，严重缺乏应急力量；再次，由于没有建立起完善的保障系统，无法实现专业技术支持与事故信息的传递，大大降低了应急工作的协调统一、运转效率及反映的灵敏度；最后，受到财税政策及电力体制的影响，相关的政府部门及电力企业未建立起完善的电力物资保障系统。
2加强电力企业应急物资管理体系建立的策略
2.1建设电力应急物资管理的支持平台。建立相关的应急的基础设施，例如：通讯保障，信息指挥等。构建一个结构完整、反映灵敏以及高效运转的应急信息指挥系统，在建立国家级的电力应急的指挥部门后，要加强对各个区域内的电力的应急指挥部门的监督，从而提高电力应急指挥的能力，并提升电力的安全管理的水准。2.2强化电力应急物资管理的日常管理工作。首先，在日常管理的工作中应重点完善电力应急的预案体制，实现对电力应急预案的动态管理，实现应急预案的演练及完善的制度化，提高应对突发的电力安全事故的能力；其次，落实好对应急的宣传与教育，提高工作人员的应急能力；最后，电力应急的程序应当更加的规范化，明确相关的各个部门的权责分工。2.3加大对电力应急物资管理体系的资金投入。首先，国家的财政部门应给予电力企业一定的应急物资的资金与税收政策的支持，建立完善的资金的使用与拨付的机制，落实好有关的应急经费的政策的制定工作，在相关的法律法规的政策下，实行有偿的应急救援服务，实现电力应急救援工作的市场化；其次，要落实好应急救灾的专项资金的工作，为对突发的电力安全事件进行及时地处理提供重要的保障。2.4建设专业化的应急管理物资体系队伍。开展电力应急工作需建立一支专业化的应急队伍做保障，所以，应建立起专业人员与兼职人员相结合的应急专家队伍，完善应急工作所需要的各种装备，强化对应急事件的抢修工作。此外，要实现电力企业与各项政府，以及中央企业与电力企业之间的协调与配合，实现在危机关头能够四方支援，为应急工作的顺利地开展提供重要保障。2.5强化应急物资的调运工作。建立完善的应急物资管理机制需要电力企业、电力用户及相关政府部门的共同努力。所以，应对物资储备的布局进行优化处理，落实好应急物资的调配方面的工作，为各种突发的电力安全事故提供及时的应急需求，提高处理安全事故的应急效率，最大限度地降低大面积地停电对社会经济发展及人们的日常生活所造成的损害。2.6应急物资管理预案体系的建立。电力企业制定应急预案是开展应急管理工作的“路线图”，成为企业应急管理工作的起点，所以以促进电网建设为目标，根据重要的气候的变化的节点，以及重大的输变电存在的安全隐患，以及重大的危险源，有针对性地制定相关的预案，全面地覆盖应急预案，其次，在应急预案的制定内容方面，应将突发事故的事前事中及事后等各个环节作为工作的重点，提出相应的处置措施及程序，将各项工作落实到相关人员身上，明确各自的职责，调动全员参与到应急预案的实施中，促使预案能够有效地排除掉存在的安全隐患，此外，要加强对应急预案的演练工作，每隔一年便要组织一次预案的演练，从而对预案进行总结与分析，提高应急预案的可操作性及科学性。2.7应急物资管理组织体系的建立。建立一个以领导为总指挥，在下设立应对安全事故的处置组，调动全员参与，加强对安全责任工作的落实，坚持一岗双责的理念，深入进行安全管理工作，以及开展反违章查隐患以及防事故等工作，并将安全管理工作始终放在工作中的首位，加快应急指挥中新的建设，建立应急快速响应的制度。
3结论
综上所述，随着我国社会的进步与发展，人们的安全意识逐渐提高，对电力企业的应急管理工作提出更高的要求。因此，需不断地推进电力企业的应急管理体系的构建，形成高效的应急管理的体质，提升处理安全事故的水平，为人们的生活提供安全可靠平稳的电力，提升电力企业的市场竞争力，推动我国社会主义和谐社会的构建。
作者:杨硕 单位:浙江大唐乌沙山发电有限责任公司
参考文献
[1]王磊,黄文.电力物资应急管理协同机制及体系研究[J].物流技术，2012(19).
煤制油化工企业的生产过程充斥各种危险因素，无论做到怎样的安全防护，都需要员工具有危机意识，只有员工从根本上认识到危险的存在才能从根本上保障煤制油化工生产的安全。企业需要定期对员工进行安全生产应急措施教育培训，树立员工的基本安全意识，做到在生产中自觉保护自己和别人。员工还要掌握各种紧急情况下的应急措施，了解其原理，保证在真正遇到危险时冷静对待，正确处理。企业要定期开展各种安全应急措施演习，让员工在理论的基础上进行实践，以此减少事故发生的概率，最大可能的保障员工和企业的生命财产安全，为企业和员工的共同发展创造稳定安全的环境。
2做好事故预防措施
事故影响最小的情况就是事故并未发生，这就要做好相关事故预防措施。预防措施是防止事故发生的重要手段，一般建立在员工安全意识的基础上。企业可以组建专门的安全管理小组，并由相关人员对生产流程进行深入分析，对可能出现的安全隐患进行消除，并制定相关的行为标准，在企业内部发行，让员工阅读，掌握相关的行为准则，并依照标准进行生产操作。对相应的机械设备进行防护改善，避免员工由于一时疏忽造成严重后果。同时可以添加一些预警设施，例如生产车间的可燃性气体检测，平时应该注意通风，在通风不变的情况下，相关设备在气体浓度达到最低爆炸极限时就发出警报，此时应该疏散全部员工，并及时打开车间内的换气装备，将可燃气体及时疏散出去。还可在车间醒目处张贴提示标语，例如对于可能出现危险的机台上贴上相关宣传标语，当员工进行操作时便能看到，并时刻提醒自己注意安全。
3建立应急处理系统
煤制油化工的生产过程难以避免会出现一些无法预料的严重事故，提高员工安全意识以及各种预防措施都只能降低事故发生的概率，并不能从根本上消除安全隐患，因此在实际生产中应该建立完善的应急处理系统，将已发生事故的危害性降到最低。工人在生产过程中要正确认识生产源的危害，对严重危害工人生命财产安全的要素深刻了解，尤其是煤制油的原理以及各种安全隐患的诱发因素及消除方式。加强危险源的检测，并定期检查其可靠性，及时将检测报告上交管理人员。
4应急物资储备级装备配置
企业根据同类企业的教训，并结合企业实际生产状况，添置适当的防护装备，例如防毒面具、防护服、隔热服、长管呼吸器、应急照明灯、对讲机、编织袋等，应对可能出现的安全事故，满足工人在事故中的基本保护。另外企业可以成立专门的应急小组，请专业消防人员对小组成员进行应急措施培训，保证在事故发生后能得到第一时间的控制。条件允许的话，企业可以购进大型专业的消防设备，例如干粉车、重型泡沫车等，另外可购置一些用于工人急救的设备，例如相关的药品、呼吸器、及担架等，保证受伤害员工能够得到及时救治。
5完善应急预案体系
煤制油化工企业应该根据国家相关部门规定建立应急预案体系，并请专业部门给予指导，并与当地消防部门进行合作，建立完善的合作系统，当企业发生安全事故时，消防部门可以第一时间掌握事故相关信息并及时出动人员处理事故。企业内部在遇到事故时应该根据实际情况进行自救，减少事故的进一步扩大，并在消防部门人员到来之前将事故危害性降到最低。在事故发生过程中员工必须对相关救治方法烂熟于心，平常的培训及演练必不可少。企业应该根据生产需求，在生产任务相对轻松时根据应急预案的要求进行急救知识宣导，并让员工熟悉各种消防器具的使用，增强整体员工的应急处理能力。
6结束语
1.1储备
应急物资的储备是供给的基础，在考虑应急物资的储备时，往往需要从储备品种和储备量两个因素去考虑。如果是分支机构较多的企业，还需从储备地点的选址及储备系统的建设两个方面去考虑。
1.2管理
只有储备充分且管理得当，才能在关键时候供给出数量充足、质量可靠的应急物资。企业对应急物资的管理可以根据自身的实际情况出发，从管理制度、管理人员、管理方式方面予以考虑。
1.3物流
物流是应急物资供应过程中的一个关键环节。企业除了依托社会现有物流网络外，还可以建设自身的应急物流系统，在非紧急状态下处于未激活状态，而在应急事件发生后，可以迅速激活，并且发挥作用。该应急物流系统的管理可以和应急物资的管理一并纳入企业的应急管理系统中。
2医疗器械经营企业的应急物资管理措施
2.1加强应急制度建设
制度乃管理之本，任何管理的实践都要从制度的建设开始。建设良好的应急管理制度同时，也是提高企业及其员工应急意识的必备途径之一。医疗器械经营企业在制定应急管理制度时，可以我国的《突发事件应对法》为参照，以当地的社会应急管理系统为依托，结合自身实践，制定切实、可行的应急管理制度。制度制定完成后，再加以培训等手段，保证员工对制度熟谙于心，且在自己的岗位中严格执行制度的规定。
2.2签订物资购销合同
由于企业的逐利性，其储备的应急物资往往只有少量，只靠企业自身的应急物资储备难以供应救援地区的需求。因此，在一些政府部门和医疗卫生机构的主导下，上述机构可以同医疗器械经营企业签订应急物资的购销合同，以便在考虑到企业经营效益的前提下进行应急物资的储备。合同中可以将应急物资的种类、数量、价格、供货时间等进行明文规定。该方式应该作为医疗器械经营企业应急物资储备及管理的主要方式。
2.3加强应急物资管理
医疗类应急物资由于其需求的不确定性及周转的慢速性，往往要求经营企业进行特殊管理。为了保证医疗应急物质的有效性，企业需对物资的效期、批号等登记在册，并且按照既定计划进行周转，以保证在急需之时能够供给质量合格的产品。建议企业设专职或兼职人员专岗管理应急物资。张杨提出在应急物资的管理中，可以借鉴现代商业物流发展的先进成果，通过加强仓储设备现代化建设等手段实施科学管理。应急物资的管理要注意动态性。由于区域应急状态是一个连续的动态变化过程。特别是在突发事件发生后，对应急物资的阶段性需求导致了库存应急物资的种类和数量必须随之变化，而不能一成不变。这就要求相关管理人员随时关注事件动态，并且建立有效的应急物资调整机制。
2.4建立应急物流系统
物流是应急物资管理的重中之重。企业在进行应急物资的物流时，一方面，可借助政府部门的应急物流平台，社会的现有物流网络；另一面，可以自建应急物流系统。该系统可建立在企业物流平台之内，非紧急状态可以出于非激活状态。在应急事件发生后，可以激活该系统并在最短时间内将所需物资送达救援区域。在这一环节中，企业也可以根据国内外学者的研究成果改进自己的物理系统及供给成效。
3结论
摘要：中国有句老话：省钱等于挣钱。在经济生活中许多人都知道：利润＝销售额－成本，所以对企业来说成本降低和利润增加的概念是可以互换的。在企业竞争越来越激烈的情况下延缓成本的降低往往是一种自杀行为。作为企业经营者，应当努力掌握成本管理的技能，唯有这样，才能走得更远，成功的希望也更大。文章从采购、产品设计、销售预测、商品价格以及劳务成本等几个方面对成本管理进行了全面的介绍。］
现代竞争是成本的较量
高成长期与低成长期的经营相比，成本意识有很大的差异。高成长期市场不断扩大，经营者最关心的是销售的增长，成本意识较弱。但是，在市场有限，竞争对手拥挤的情况下，争夺就会通过价格来进行。即便经销独特产品，一旦类似产品登场后，仍要靠价格决胜负。
对成本敏锐起来
企业竞争以成本决胜负，从这个意义上说，成本感觉是经营者最为重要的经营感觉。
那么，经营者对有关成本的数字，应当怎样看呢？
第一，相对于销售额花费了多少直接成本。经营者不应该单纯地看直接成本，而应该看相对于销售额的比率。把附加值比率作为指标最合适。附加值即企业活动所产生的新价值。一般来说，包括零售和批发业的商业是指销售额总利润（销售额减去销售成本），制造业等工业是指加工额（生产额或销售额减去材料费、外协费），建设业是指完成加工额（完成工程额减去材料费、劳务费、外协费），这些数字相当于附加值，附加值与销售额之比为附加值比率。这几年的大致平均值，制造业为41～42，建设业为27～28，批发业为18左右，零售业为30。如果本公司的数字比这些平均值低，说明直接成本花费过多。在这种情况下，努力降低进价，降低对外协作成本等等，将成为经营的重要课题。
第二，直接成本以外的成本花费了多少。指标为销售管理费。销售管理费是指销售员工资、包装运输、广告宣传、接待交际等销售费加上有关人员工资、福利保健、办公用品、差旅、通讯、房租等管理费。销售管理费与销售额之比即销售管理费比率。平均值：制造业19，建设业约14，批发业16～17，零售业约28。超过了这个数值，则说明比其他公司销售管理费高。
第三，人事费的大小。人事费，是指关系到人的经费，合计为工资、奖金、福利保健费等。人事费与销售额之比，即人事费比率。平均值为制造业17～18，建设业12～13，批发业超过6，零售业超过13。人事费过大时，由于不能降低工资，只有削减人员或在现有人员的基础上，努力提高销售额。也就是提高劳动生产率，必须关注每一个提高了多少成果。
以上三个数字是经营者应该看的最为重要的数字。另外，还有一个不可缺少的视点--单位小时成本和成果，即公司每小时花费多少成本，获得多少成果。
比起表面上出现的数字，严格地关注单位小时成本和成果更为重要。
一个立志成功的经营者为培养这种技能，不妨首先计算一下单位小时的人事费是多少，可能的话以十分钟或以一分钟为单位来计算，算算单位小时产生了多少成果。经常检查一下，到下班时是否还在全力冲刺；是否在拖拖拉拉地加班。
有的放矢的成本考虑
降低成本计划包括短期和长期两种方式。短期方式可称为临时的应急措施，一个月内可以完毕，分三步。
第一步：分析企业的组织机构。
组织机构分析的目的是确定公司各个部门怎样合理配置和改编，把握三个重要规则：
（1）控制范围：一个经理主管下属人员不超过10人，但不少于7人；
（2）合适的汇报层次：最影响利润的部门经理应该直接向公司负责人汇报；
（3）简化管理层次：公司负责人与基层管理部门之间的管理层次数应保持最少程度。
第二步：分析经营管理比率。
首先你需要一组最近5年（最好是10年）公司营运的详细数字。这些数字都是最基本的，如：销售量，毛利，销售开支，一般费用和行政管理费用，研究开发费用，债务成本和税前利润等。了解这些数字相对于销售量的百分比，再对这些数字作宏观分析，先找出毛利占销售量百分比最高的年份，找出销售成本，一般和行政管理费用，研究和开发费用和债务成本占销售量最低的年份，如果有可能，你还应将你的数据与其他公司相比较，这样做，会让你大有启发。接下来是微观分析，确定哪种成本是在正常值以内，哪种成本占销售量的百分比不必要增加了。在这一步中你应该细分，比如原材料、固定资产损耗、人员工资、一些其它的制造费用等，其它如监督管理费、销售人员工资及佣金、仓库管理人员工资、福利待遇、固定开支、差旅费和招待费等，分门别类。应该想方设法将这些费用降低。
第三步：工作抽样。
工作抽样是对工厂内或公司内不同工位的活动频率和效率进行抽样，能明显地反映出工人和机器两者的生产率及低效率的程度。
它是从一个工作抽样观察员进入车间或办公室的一个特定部位观察特定职能开始的。该观察员记录每个人在做什么，他们做事的速度，每台机器或每个职能发生了什么。凭借这些任意观察结果，企业主能探知操作者或机器在安装、操作、维修保养等方面所花的时间以及操作者的工作节奏。
工作抽样必须安排企业内部有经验的雇员，或者是外部的、在这方面有能力的咨询专家。事实上，组织机构分析以后的那个星期一，经营者必须和工作抽样专家坐下来讨论工作抽样过程和时间表。对负责工作抽样的专业人员来说起码要花费一周时间取得所需的雇员和机器数据以及向有关雇员解释抽样过程。这样大约留下三周时间进行工作抽样实际操作。
进行工作抽样能提供企业管理者三个方面的宝贵信息：
（1）雇员工作时间百分比；
（2）雇员工作速率；
（3）机器利用率。
通过工作抽样你能对机器和人员的利用率做出评估，可以确定你的公司哪些工作点的人太多。以上三个步骤即组织机构分析、比率分析和工作抽样，可以帮助你降低人员费用10～20。当然这只是临时性的应急措施，下一步更加深入的程序需大半年才能完成。
管好你的采购部门
在企业里，采购部门常常控制着40～50的销售金额，减少材料成本也许是整个降低成本计划中最有效的一步。所有经营者应明三个关键性的采购原则：
（1）不要害怕采购部门。要学习各种成本降低方法，学习采购。最重要的是，不要使自己和采购部门及采购负责人隔离开来，要参与进去。
（2）把力量集中在“一号”部件上。要保证你的采购部门在代价较高的“一号”部件的选择、交货和周转上花费最多的时间。在这方面，有效的采购、替代或重新设计会产生大的影响。
（3）不要超速完成采购。要允许企业的采购部门运用其创造力，想象力和专业经验，以尽可能低的价格采购部件和材料。不要像你定一份咖啡那样对待采购部门。不要根据蹩脚的预测或因为缺少正确的销售和生产制造计划而让采购部门迅速办理。
（4）不要吊死在一棵树上。对采购部门来说，往往习惯于和一个特定的供应商维持关系，因为他们在一起做生意已有多年了。事实上，经营者完全可以挑起供应商之间的竞争，这样可以刺激他们降低某些材料的价格。
（5）能作出准确的预测。企业必须能对原材料未来的走向及产品的趋势作出预测，特别是那些较为短缺的原材料，许多往往需要进口，短缺常会发生。如果经营者不能准确地预测，采取相应的措施，也许最需要一种材料的时候，正是它价格最高的时候。
重视产品重新设计
利润提高的一个重大机会在于对现有产品进行重新设计。一般来说，认真地重新设计可以使你的成本降低10～15。在劳务、材料和制造费方面都能得到大量的节省。
不仅是市场中不再具有竞争力的产品需要进行重新设计，受人喜欢的产品也需要进行重新设计。对一种受人喜欢的产品，往往只需要对其内部的工作部件进行重新设计以便降低成本，而购买者看到的和在广告中出现的都没有什么变化。对于其它产品外观也需要改变，因为公众欣赏新款和现代化。
一方面，知识更新加快，造成普通产品寿命周期的缩短；另一方面，由于出现外部形势变化，如竞争对手的进步或产品原材料成本突然增涨，这些都使重新设计成为必要。为取得和保持主要产品的竞争优势，在成本降低计划中应包括为提高利润而重新设计产品阶段。
精确的销售预测
销售预测的重要性是不言而喻的。一个公司应该有一个比较准确的预测：其产品究竞有多少能卖出去。科学的销售预测可防止产品生产得太多或太少。
特别是在经济或商业周期发生重大变化时，从一个时期到下一个时期，原材料和零售需求起伏波动相当大。这种突然的急剧的变化会给最好的库存管理系统带来混乱。没有透彻的、全面的销售预测，一个公司很难肯定它应该生产的产品数量，因而，保持有效库存管理将会十分困难。
错误的销售预测是多数经营管理中的一个共同弱点。实际上可靠的销售预测在一定范围内是可以做到的，花钱也不多。
在销售预测分析中，有四个基本要素：
（1）趋势；
（2）周期；
（3）季节性变化；
（4）不规则变化。
趋势是一系列经济数据长期的长距的动向，与逐月发生的变化没有什么关系，极其缓慢地显露出它们的走向。
周期是指较短的持续时期，尽管一般不能规定其长短。它们通常以发展和紧缩的交替期为特征。
季节性变化发生在一年中某个时期内，在每年的同一时期并以大致相同的程度再发生。
不规则变化是具有经济影响的不可预见或非再次发生的事件的结果。例如，在关键性工业中的罢工会引起不规则变化。
在销售预测中可以共同使用或分开使用这四种要素。一个有名望的分析事务所在帮助其重要零售业客户进行销售预测时往往采用时间系列分析法。这是把周期的和长期的（或趋势）因素及其他形式的因素，特别是由于季节性产生的因素区分开来的一种统计方法。
虽然这些分析不能直接应用于生产制造运行管理，但是，值得注意的是，这些分析被用于所有最敏感的销售预测，零售。它们对一年中每个月度的季节性影响作出分析，帮助零售商作出有关短期经营的正确决定。决定中包括确定价格、库存量、采购以及使用多少销售人员等。
时间系列分析还包括这样一些指示量，如可支配的收入（即纳税后收入）、国民生产总值、顾客服务开支、商品消费价格指数、服务消费价格指数以及耐用品和非耐用品开支等。
这种方法的基本原理实际上适用于所有生产制造经营管理，为一个以上的客户服务。企业销售经理向经营者提供的销售预测报告，应包含下列几项内容：
（1）公司销售量的历史趋势轮廓线，其中能清楚地识别出季节性变化；
（2）行业预测；
（3）国家经济预测；
（4）可获得的有关竞争者计划的全部信息；
（5）表示相关经济指标状态的研究结果。
另外，销售经理自己的研究结果也应加入其中，包括：
（1）预测期间内销售受到最大重视（广告，特殊推销，折扣等）的产品；
（2）受到竞争者最激烈竞争的产品；
（3）竞争最少的产品；
（4）逐步淘汰的、降级的或替代的产品；
（5）构成销售量大部分的A类产品。
过低的价格等于增加成本
在作出如此多的辛勤工作和努力之后，经营者应努力避免因定价错误而造成的损失。
特别是在高通货膨胀期间，定价错误代价更为惨重。在通货膨胀时期，没有任何成本降低方法能替代定价。即使没有通货膨胀，一个错误的定价制度也会断送企业通过成本降低带来的效益。所以如果要保护成本降低和提高利润，则定价和标准成本彼此必须完全分开。
应认真实施和控制定价方针和方法，参与定价的关键人员必须接受正确程序和不正确程序所导致的两种结果的教育。定价应成为建立在其他规范基础上的一个独立的职能，不这样做，会招致灾难。
审视劳务成本
人们往往将劳务成本的降低放在尽量减少工作人员的数量上。实际上，作为一个劳、资配合得相当好的企业来说，提高工人的工作效率，似乎比裁员更具远见，也更具效果。而提高工人的工作效率则需要你动一番脑筋，因为有时工作效率低下的毛病似乎并不出在工人身上。
1．对管理会计的目标有了更深刻的认识。
在新管理会计定义中，以促进企业的价值增值作为管理会计的目的，这使得管理会计有了更深一层的职能，价值增值即考虑了短期的利润增加，也考虑了利润的持续增长。
2．在管理会计的新定义中提出了“持续服务”。
持续性是管理会计所具有的，而持续性也是企业创新的不竭动力，缺乏创新、停滞不前的企业必定会被激烈的市场竞争所淘汰。
3．在新定义中管理会计被赋予了规划企业设计的职能
这在现代企业管理中具有举足轻重的作用，是企业发展过程中不可或缺的一部分。
4．在新定义中管理会计的职能还包括帮助企业创建先进的管理文化
提升人们对管理会计的认识高度，使管理会计具有更加广阔的发展空间。
二、管理会计创造价值的理论分析
1．通过提供有效信息为企业制定经营决策提供支持。
在企业的经营管理中管理会计最重要的作用是为企业制定各项经营决策提供可靠地信息，管理会计借鉴了微观经济学的概念，采用了量本利、差量、增量等分析方法，对影响企业利润的相关收入与成本进行分析对比，依据时间价值，对现金流量进行分析与归集，得出相关因素对现金流量的影响程度。
2．促进企业管理者对企业经营活动情况进行更好的掌握和控制。
作为管理会计重要组成部分的全面预算管理，要求企业管理者对实际计划与预算进行有效的控制，并对实际数据与预算数据产生的差异进行比较、分析，合理控制预算实施过程中存在的差异，保证企业经营活动原定目标的实现。管理会计通过对客户群体的统计、分析，为企业的相关部门提供有价值的市场需求信息，促使企业决策层、管理层对自身的经营管理策略进行及时的调整，对生产经营活动中存在的风险进行有效的控制和防范。
3．在企业经营中管理会计还起到增强企业凝聚力的作用。
第一，在年度预算的编制和调整过程中，企业管理层要对出现的实际经营与预算不一致的问题进行调整，协调、平衡各方面的利益关系，使总部和各所属单位的目标一致，进而增强企业的整体凝聚力。第二，管理会计还可以通过计量员工绩效的方式来调动员工的工作热情和积极性，从而增强企业的凝聚力。
4．评估企业在竞争中所处的位置。
如今企业所处的环境正在发生着快速变化，今天能使企业获得成功的策略在明年可能并不完全适用企业的发展。管理会计的一个重要作用就是通过对企业内部业务流程的表现、客户对企业表现的认可、客户的需求是否得到满足、企业在创新学习和改善经营方面的表现、企业的财务状况等进行评估，使企业不断取得进步和保持领先，在激烈的市场竞争中取得更大发展。
三、管理会计在企业经营中实现价值增值的具体应用———以管道六公司为例
（一）管道六公司的基本情况
管道六公司隶属于中石油管道局，主营管道安装、市政建设、路桥工程，是一家综合性的国际化工程建设公司。受国际市场竞争激烈、融资成本过高、安保支出不断加大、美元贬值严重等客观条件影响，前几年成本费用率略高于同行业水平，资产负债率也一直维持在较高比例。从2014年起开始推行管理会计制度，成本得到了有效管控，资金流不足的局面得到了一定改善。
（二）管道六公司成本控制体系发展阶段
管道六公司经营阶段可以划分为三部分。第一部分，作为大港油田唯一的工程建设公司，其施工技术和物资装备处于油田内领先地位，这个阶段重点是关注会计核算和会计信息，没有形成成本控制体系。第二部分，公司业绩不佳，各种管理问题开始出现，资产减值、库存积压，应收账款收回困难，公司管理者开始重视财务制度的健全完善和执行，管理压力开始向财务管理倾斜，以财务管理为核心的成本控制体系初步建立。第三部分，面对激烈的市场竞争,为了有效解决成本控制和资金流不足问题，开始推行管理会计制度，加大管控力度，财务管理成果开始显现，并对下一步的财务管理提出了更高的要求。
（三）管理会计在管道六公司的具体应用
1．全面预算管理
全面预算管理这一管理会计工具已在管道六公司所有下属单位实施，这对推进公司战略贯彻执行、转型升级和提高经营质量具有重大意义。制订《全面预算管理办法》，全面规范预算工作，并明确了公司董事会、总经理办公会、预算管理小组及其他相关职能部门的职责。全员参与预算管理，从年初的编制、年度的监控、年底的考核，进行全方位的跟踪与监控。年初预算首先由公司下属各单位填报，总部审核，然后向下属各单位下达考核指标，各单位细化分解后，重新编报、审核形成正式预算。公司每季度对各单位预算执行情况进行分析，财务部门通过编制管理报表和现金流周报对预算的执行情况进行跟踪，对出现的偏差进行分析，以加强各单位的利润指标预测和规划工作。严格执行预算管理制度，各项工作都以预算管理为基础展开，实行刚性预算管理，加强对支出的审核。并将预算数和实际执行数及时在预算系统中进行登记，对预算系统及时进行调整更新，以便对各事业部的预算执行情况进行跟踪，协调处理管理报表与实际数表单之间的关系，保证所上报的数据及时、准确。
2．营运资金管理
公司采用营运资金管理这一管理工具对资金进行集中管理，合理配置资源，并开始对信用加强管理，在一定程度上控制成本费用。首先建立信用管理框架体系，对客户、供应商的信用进行规范化、制度化管理，重点加强对应收账款、存货规模合理性、结构变化等方面的跟踪和分析，发现存在的问题，结合绩效考核确定应收账款、存货的限额指标，加强对应收账款、存货规模的合理管控。其次，加强资金的筹措和管理，保证公司资金需求。加强与业务部门的交流，制定符合公司需求的授信业务种类，以取得优惠的授信条件，降低保证金的存放比例，减少资金占用，在经营业务管理中融入筹资管理。根据全年融资计划与各授信银行进行沟通，在授信规模确定的同时，合理安排新增借款和还款时间，做好资金周转和调配工作。最后，对资金进行集中管理，增加公司总部可调配资金规模。在降低资金成本的同时，使现金的管理效率得到提高，保证每日可用资金的存量限额控制在合理水平，更新、跟踪每日数据，把可用资金存放指定银行账户。
3．作业成本法与战略成本管理相结合
公司下属的一家加工制造分公司采用作业成本法进行成本管理控制，具体情况如下：根据产品设计研发特点，成本管控是以预制作业、焊接作业、防腐作业为轴心，将各项生产成本归集至各部门成本费用中，月末根据产量在各作业环节进行分摊，制造费用则根据各作业环节生产成品的数量计算得出。为了解决部分费用与作业产品不相配比的问题并打破部门费用归集单一的模式，按照作业成本中心对间接费用进行核算，以记录和考核各成本中心的费用支出，实时监控各部门发生的费用情况，实现费用的精细化管理。人工和制造费用根据划分的作业成本中心来归集，使其与作业、产品相配比。在作业成本法的基础上，该企业实施了战略绩效工程管理，也就是将作业成本法提升到作业成本管理，这两者是相互渗透、相互融合的。作业成本法打破了传统成本管理的局限性，能够体现出战略成本管理的思想，有效的完善企业的战略决策。而战略成本管理则基于成本动因分析的方法，立足企业的作业链管理和价值链管理，对企业产品的生产过程、市场需求变化和售后服务等全部过程进行有效把控，使企业的经营战略更快速地应对市场风险和适应外部经营环境的变化。该企业并没有仅仅通过作业成本法获取更准确、相关的成本核算信息，而是把发展的重点转为作业成本管理。利用对成本动因的深刻理解来改善企业的经营管理，通过利用对成本结构的深入理解，对自身资源进行积极主动管理，强化客户比较重视的关键价值因素。业务流程重组、精益管理和质量改进实施都以通过作业成本核算获得财务和非财务信息作为考核依据。
四、结语
