时间：2022-05-11 01:52:31
序论：在您撰写汽车人力资源年中总结时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
摘 要：汽车行业人力资源面临着人才匮乏、需求旺盛、流失严重、薪酬持续增长的困境。为了吸引、留住、激励、从内部培养人才，减少从外部招聘稀缺少人才的高额成本，构建汽车人才职业化管理体系就成为亟待解决的问题。介绍了汽车人才的特点，概括了职业化管理体系的内涵，分享了职业化管理体系的设计过程及认证结果的运用，提供了一种建立汽车人才职业化管理体系的思路。
关键词：汽车人才；职业化管理；任职资格
中图分类号：F24 文献标识码：A文章编号：1672-3198（2011）01-0041-02
1 汽车人才的特点
1.1 人才总量：严重短缺，需求旺盛
我国汽车行业一直是人才资源密集行业,但正面临着人才匮乏的局面。对人才的需求从技工、技术人员到管理人员,每一个级别的职位都存在严重空缺。就汽车制造业而言,有两类人才相当缺乏:一是高级汽车开发造型人才,二是高级技工。据相关统计显示,欧美发达国家的汽车行业中,汽车研发人才一般都占到30%以上,而我国还不到8%。当前技师和高级技师占全部技术工人的比例不到4%，而汽车工业需求的比例是14%以上，供求之间存在很大差距。最近三年,根据有关数据预测,全国急需汽车人才达50万人以上,未来10年,全国汽车人才缺口是80万人。在上海,未来10年内将需要6万汽车人才,15年内需求将激增达10万人,但现有人才量还不足2万人。总之，既缺乏高级人才,又缺乏操作技术人员,总体存量严重不足。
1.2 人才市场:流动频繁
人才的稀缺性使汽车行业人才竞争激烈、流动频繁。2004年中国各行业人才的平均流动率8.8%,而汽车行业人员的平均流动率为9.4%。近几年,汽车背景的各类工程师的流动率逐渐高过汽车销售、汽车物流等热门人才的流动率。如某汽车公司2004年的汽车销售职位的人员流动率为12%,工程生产部门人员的流动率为14%（2003年为6.7%）。
1.3 人才“薪情”:持续增长
“高度稀缺”、“高流动率”、“高薪酬”,概括了目前我国汽车行业人才的现状,尤其是近几年,汽车行业薪酬持续增长。中国汽车人才网统计数据显示,对于应届职校毕业生来说,汽车业上海地区月薪已达800-1500元；高级技工为2500-4500元;研发设计类（项目经理）年薪为8-20万元。2006年的汽车行业财务经理的平均年薪达11.4万元,销售经理年薪已为10.6万元,物流管理经理平均年薪为10.2万元（太和顾问） ,汽车中层管理以上人员年度总薪酬位居最热门的五大行业之首（快速消费品、医药、房地产、汽车以及IT高科技行业）。
汽车人才高流动性、高稀缺性与高薪酬的特点，在很大程度上是由以下原因引起的：薪酬体系设计不够合理；缺乏员工职业生涯规划与管理，员工看不到职业发展前景；员工晋升渠道比较单一，没有给员工提供多种发展通道。针对以上情况，调薪、培训、招聘等措施都是短期和局部行为，不能从根本上解决问题。为了吸引、留住、激励、培养人才，减少从外部招聘稀却人才的高额成本，提高员工的职业化水平，走职业化管理之路是比较明智的选择。在职业化管理过程中，应以发达国家已有的大量经验为导向，以汽车行业的实际情况为基础。
2 职业化管理体系的内涵
工作和职业不是一对对等的概念，工作是职业的一个初级阶段，随着社会分工的细密，随着知识体制的强化和扩张，工作发展到一定阶段时，才成为职业。从工作走向职业的过程就是职业化。Eliot Freidson（2001）提出职业化理想模型需具备五个基本因素：系统的知识与技能体系；受职业影响的劳动分工；获得职业认证才可在人才市场流动；提供职业认证与培训的职业培训机构；强调卓越价值，肯定工作贡献而非经济回报的职业意识。豆世红认为职业化包括由内而外三个层次的含义：职业素养、专业技能和行业规定的行为标准。职业素养是从业人员应该体现出一种职业素养，而不是凭个人兴趣自行其是；专业技能和行为标准根据不同行业或职业有所不同，包括做什么所必需的知识技能和如何做的操作程序和规范化行为。
从过程上看，职业化主要指员工从原来非职业化状态转化为职业化状态的历程、途径，它是以事为中心，以完成工作为目的，以人来适应工作的过程。而对这个过程的管理就是职业化管理。职业化管理是通过定期的资格等级鉴定和职业行为能力评价，进行职业资格认证；规划员工的职业生涯，明确员工的职业发展通道，提供多种发展通道，激发员工工作热情；为招聘、薪酬、晋升、培训等人力资源管理工作提供依据。
3 职业化管理体系的设计
3.1 职业化标准的建立
职业化标准是优秀员工关键成功行为和专业技能的提炼，它引导员工正确的做事，加强员工的业务规范性，提升员工的职业化水平。它包括资格标准和技能标准。资格标准应包括作为一票否决条件的职业道德；以实用为导向的必备知识；以行业工作经历为导向的经验。行为标准应包括以专业为导向的职业技能；以业绩为导向的工作成果。
汽车行业是生产高档奢侈品、高技术和资本密集的行业，囊括研发、生产和销售等部门，是由技术工程人员、技术工人、销售人员等多种职业组成的营利性组织。根据以上基本特征，职业化标准的建立应遵循以下原则：源于工作，符合企业战略与关键业务需要的原则；分类分层分级的原则；企业及行业成功工作经验模板化的原则；现实性和牵引性相结合，以及持续改进的原则。
图1是根据以上原则建立的职业化标准过程模型。
3.1.1 职业资格分类分级
针对汽车行业工程师、技工、营销及管理人员比较稀缺现象，现以这四类人员为例，对汽车行业的职业进行分类，包括管理序列、工程序列、营销序列和技工序列。每个序列下面又分为几个专业，如工程序列包括汽修、模具设计、制造工艺、结构设计等专业（见表1）。
根据汽车人才行业的特点，结合员工职业生涯规划与管理，员工的职业标准分为基础、骨干、中坚、核心四个层级，九个职等（1-9），六个职级（A-F）。如工程序列分为技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、技术专家、资深技术专家。从纵向来看，高级工程师处于中坚层第6级；从横向来看，高级工程师又分为6A-6F六个级别（见表1）。
表1 职业资格等级对应表
3.1.2 级别定义
级别定义就是根据员工在某一领域成长的内在规律，概要地描述每个层次、每个级别员工是应具备资格，为资格标准和行为标准的开发定下基调。级别定义需要考虑五个纬度：知识技能；解决问题难度和熟练程度；在专业领域的影响力；业务变革的作用；应负的责任。
3.1.3 标杆人物分析
对标杆人物的知识、经验和职业道德进行分析描述，形成职业资格标准。知识包括公司知识、专业知识和与专业相关的其他知识；经验指从事本专业或相关专业的经历与时间；职业道德作为参与资格认证与否的一票否决条件。
对不同级别标杆人物的行为要件分析主要从专业技能和工作成果两方面着手，从而形成行为标准。模块分析法即针对某一个重要行为进行详细的分析，它是分析行为要件的常用方法。如助理客户经理的行为模块有：市场策划模块、客户关系建设模块、项目运作模块等。这里简要说明助理客户经理市场策划行为模块：
（1）市场策划。
①信息收集与分析。
收集历史数据，分析客户需求；竞争对手分析，客户关系、自身分析，所辖区域市场格局分析。
②形成市场策划。
确定市场目标：目标明确，立足实际，可操作性强；确定相应的市场策略：注重策略的合理性、严密性、可行性；明确目标达成所在的问题和所需的支持。
③制定策划方案。
确定各项具体任务和时间要求，明确每个步骤的效果评估的标准和方法；设置监控点，确保过程得到有效的控制；需要相关部门配合的事项要明确目标并与相关人员沟通。
④按照公司的规范和要求提交市场策划报告。
（2）策划方案实施。
按照既定市场策划的要求，进行目标和任务的分解并采取有效措施组织落实；根据监控点，及时简称与总结工作开展，必要时向相关人员求助；根据工作实际情况，及时调整、修正目标和策略。
（3）实施总结。
根据市场工作的结果和过程，对市场策划与实施进行总结，明确成功与不足之处，并撰写相应总结报告。专业技能是与行为要件密切相关的，是从行为要件中提炼出来的。专业技能是衡量一个员工是否达到某个级别的最主要指标。工作成果是在专业领域的所取得的业绩，例如次成功地独立策划并开发项目，完成了销售额。经过业务分析、职业资格分类分析、级别定义和标杆人物分析，职业化标准基本可以建立起来了。
3.2 试评价
选取各业务典型级别人员进行试评，并对试评工作进行总结，对试评中发现的问题采取相应的修订或应对措施，为认证工作的全面启动打下良好的基础。
3.3 全面“松土”培训
职业化“松土”培训旨在通过编制宣传手册、企业内部公共媒体以及个案讲解、分析等方式向各个层次的人员进行职业化的宣传和教育工作，使各个层次的员工都能了解职业化管理的必要性、目的、思路、标准开发等，取得各个层次人员的支持和重视。
3.4 资格认证
资格认证是职业化管理工作的关键。认证程序见图2。
资格认证应遵循以下原则：
既评价结果又评价过程；评价是一种鉴定活动，强调证据；评价要以工业绩为导向；自上而下分层评价；测试与评议相结合；评价结果面向应用。
资格认证一般采取定量与定性相结合的方式，对知识要求可以通过测试来评价，对于定性的指标只能通过评议的方式来评价。取证的方法有观察、工作成果或产品、工作模拟或技能测试、工作业绩与经历、第三方证词及提问等方式；证据的评审方式可以采用周边调查、日常观察、绩效考评等；复核可以采取考评员抽查的方式。认证时间可以采取日常认证与每半年或一年举行一次。
3.5 认证结果运用
职业化管理是人力资源管理的重要组成部分和基础性工作，其认证结果可以运用到人力资源管理工作中，如可以把认证结果运用于薪酬、培训、员工职业生涯规划与管理、招聘、人员配置等环节。由于汽车人才高度稀缺、高流动率、高薪酬，只有把认证结果与人力资源管理实际工作相结合，才能吸引、留住、激励稀缺人才，职业化管理体系才能得以有效运作。如果职业化认证结果不与员工利益联系起来，职业化管理只能流于形式。
4 结语
中国加入WTO带动了汽车行业的发展和竞争，2006年取消配额、降低关税,中国汽车市场的大门已经彻底向海外汽车品牌敞开,激烈的人才竞争已有目共睹。人才的高流动性和高稀缺性给汽车行业的人力资源带来了很大的风险性，要想从根本上解决这个问题，留住、吸引、培养、激励人才，汽车人才的职业化是非常有益的尝试，具有推广的价值。
参考文献
［1］李燕荣.加快汽车人才开发 推动汽车产业发展［J］.北京市计划劳动管理干部学院学报,2006,14（3）:27-30.
［2］Freidson（2001）, Freidson, E.（2001）. Professionalism: The Third Logic. Chicago: The University of Chicago Press,180.
［3］豆世红.职业化管理――提高员工绩效的重要途径［J］.中国人力资源开发,2002,（9）:54-56.
［4］樊宏,韩卫兵.“五步法”开发任职资格标准［J］.人力资源,2006,（ 10）:14-15.
【论文摘要】 本文在系统总结归纳金融危机给中国企业带来的压力和挑战情况下,提出企业在人力资源管理方面的应对策略。第一,实行战略性与结构性裁员计划;第二,坚持管理以人为本,团结企业员工;第三,适时对企业做出战略性调整。
国际金融危机席卷全球,美国华尔街五大投行顷刻之间崩盘,通用、福特、克莱斯勒等代表美国工业的汽车巨头也岌岌可危,包括中国在内的全世界投资者的信心受到了很大程度的影响。有人把这次肇始于美国次贷危机的金融危机称之为“冬之虎”,它已经不同程度地啃噬着我国的实体经济,严冬的氛围笼罩着中国的企业。金融危机给我国企业带来了哪些压力和挑战?面对这些压力和挑战,我国企业的人力资源管理将采取怎样的应对之策呢?
一、金融危机给中国企业带来的压力和挑战
作为企业的人力资源管理部门来说,金融危机带来的感受更直接,也更真切。金融危机给我国企业带来的压力和挑战,概括起来无非有以下几个方面:
1、企业面临着裁员降薪的压力
在这场金融危机的冲击波下,不仅仅是一些中小型企业纷纷裁员或者降薪,据报道大型国企如武钢、宝钢也都在酝酿降薪,其中武钢员工拟降20%,处及处以上干部拟降50%;房地产大鳄万科、中原降薪裁员;天之骄子东航、南航降薪裁员;民企明星波导、夏新被迫削减人力成本;独家老大中石油开始大幅裁员……从行业范围来看,降薪裁员已波及房地产、航空、石化、电力、IT、证券、金融、印刷等一系列行业。
2、企业凝聚力面临挑战
企业凝聚力就是使员工能够团结在一起,互相信任,互相促进,努力工作的一种向心力。它能够提高员工的士气,振奋员工的精神,从而提高工作效率,增强企业实力,提高企业竞争力。然而,经济危机造成企业的经营困难,已给企业的凝聚力建设带来很大的挑战。如企业的经营状况恶化造成企业前景不明,使得员工对于企业的前途心存疑虑,进而对个人在企业中的发展前途失去信心。
3、企业人力资源规划难度加大
随着金融危机向实体经济蔓延以及危害的进一步升级,企业原有的战略目标和经营计划必将被打破,企业在人力资源规划方面也必须做出重大调整。由于很难估算这场危机对企业未来造成的影响大小,企业对于未来发展态势的判断和战略规划难以确定,企业的人力资源规划工作也将变得更加艰难。
二、金融危机下我国中小企业人力资源管理的应对策略
人力资源管理,就是指运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标。在金融危机的影响下企业要实行人力资源的战略管理,通过实行战略性与结构性裁员计划、坚持管理以人为本来团结企业员工、适时对企业做出战略性调整等措施来降低企业运营成本,提高企业竞争力,以求度过艰难时期。
1、实行战略性与结构性裁员计划
裁员是很多企业在应对本次金融危机时所采取的通用做法之一。实践也证明企业实行裁员计划是降低企业成本、缩减开支的一条捷径。毫无疑问,裁员是应对金融危机带给企业压力一条直接和有效的途径。在企业订单缺乏,业务量锐减的情况下,保留过多的人员是一种极大的人力资源浪费。同时作为一个人力资源管理者,我们应该注意到,不恰当的公司裁员与随后发生的员工主动离职率呈正相关关系,这在多个行业都是如此。如果不妥善处理裁员,随之可能带来的人员流失对公司决策者来说是个很大的风险和挑战。所以在这里我们倡导实行战略性与结构性裁员。在过去几年中,由于中国经济持续高速发展,并且一度出现“过热”的迹象,导致部分企业的投资与发展计划可能缺乏理性,企业快速扩张、盲目多元化的现象比比皆是。当金融危机降临后他们又缺乏必要的应对经验,导致很多项目处于瘫痪状态。此时甩给人力资源部门的则是进行战略性裁员(部门或事业部被整体裁撤)的任务,人力资源部只有果断地“操刀断臂”才能避免企业的灭门之灾。另外就是很多中小型企业迫于生存压力进行整体精简,虽然主要职能依然保留,但相当数量的员工需要重新寻找就业机会。结构性裁员更多的会从企业总体规模进行控制,各个职能的裁减比例不同,需要设定基于业绩与胜任水平的裁员标准,其复杂程度要远高于战略性裁员。
2、坚持管理以人为本,团结企业员工
“以人为本”顾名思义就是以人为根本,一切都要以人为根本前提、以人为根本目的。以人为根本前提,是指以人的需求为根本前提;以人为根本目的,是指以满足人的需求为根本目的。以人为本,就是要认真研究不同的人的不同需求,并采取相应的措施去满足不同的人的不同需求。作为一名人力资源管理者,我们应当更加注重管理的人本性,要始终把人才的需要、人才的自我实现、人才的管理环境以及对人才的激励体系放在首要位置。调整岗位、调整薪酬的同时,要灵活引进新的激励机制,既要在经济方面给予适当的刺激,同时还要在精神上或者员工的成长需求上下功夫,保证员工的自我目标实现;要努力做好员工的职业规划与人力资源评价,使员工意识到自己与企业的关系,自己在企业的地位,自己的成长目标与企业发展的关联,企业的人力资源管理部门不仅要做好人力资源的调整,更要有目标地为他们进行职业规划,使他们的目标能够与企业的发展战略相互匹配;在人力资源评价方面,企业人力资源管理部门不光要把人才的管理作为主要的目标,更要在管理过程中真正体现科学发展,以人为本,让员工能在企业活动中,看到自身的价值,并能实现自己的价值。
3、适时对企业做出战略性调整
面对外部经营环境表现出来的不确定性,我国企业决策层大多做出紧缩性的战略调整。这种战略背后透漏出企业决策者对后市缺乏信心的心态。随着对金融危机的认识更清晰和更深入之后,很多企业发现金融危机在带来压力和挑战的同时也带来了前所未有的机会。作为企业执行层面的关键职能部门,人力资源管理部门必须为企业的战略目标实现提供支撑作用。企业的人力资源管理部门必须要随时关注外部经营环境变化,在任何时刻都应该随时做好适应企业战略调整地准备。
【参考文献】
[1] 王起.论美国金融危机[M].郑州:河南人民出版社,2008.
[2] 郎丽涛.金融危机与我国人力资源管理[J].现代乡镇,2009(2).
[3] 杨壮.美国金融危机,带给中国什么?[J].中外管理,2008(11).
[4] 陈伟栋.从四方面入手应对国际金融危机[N].中国工业报,2008-11-06(A03).
如果单看标题的话，专业的人力管理者几乎看不出检测法和标准法有什么不同，因为即使是检测法，也是在标准确立的前提下，围绕标准展开的检测。就本质而言，检测法和标准法是没有区别的。但是，在编辑眼中，标准法的树立，是把员工管理中的监督模式，变成了激励模式；把任务未完成的惩罚变为工作能力的提升目标的确立。
赚明天的钱
美国的汽车行业正在不断地向市场传送着好消息。2012年第三季度底特律地区70%的汽车企业宣布自己实现财务的赤字状况。美国商务部也在新闻会中表示，2012年圣诞节之前，90%以上的底特律地区的汽车企业能够扭亏为盈。汽车行业的好消息无疑对目前低迷的市场是个巨大的刺激。但是人们更关心的是，如何将汽车产业的成功加以复制，变成各个行业的成功。
《人力资源管理杂志》将汽车行业的成功归纳为市场对后期美国交通业的信心。
消费者的信心来源于两个方面，一是美国的交通客运将在2014年以后大幅度地让位于货运。早在2010年，美国国会为重振汽车行业，便通过《关于在今后三年中鼓励汽车产业发展的备忘录》。在这份文件中，国会承诺在未来的公共交通体系中，削减客运比率，增加货运比率。二是美国教育部门在中学阶段增加了汽车机械原理的理论和实践操作课程。可以相信，十年后的美国青年人，会比现在的年轻人更加钟爱汽车，这都是潜在的消费力量。
整合的极端重要性
把市场、技术、培训分割开来会有什么恶果？在发达的西方国家也许还不会很明显，但是，在“金砖四国”这些发展中国家，这种割裂的企业运营模式的弊端就会非常明显了。从最近印度主流媒体传递的信息来看，在2012年前三个季度中破产或者是存在大量问题的公司中，90%都是将自己的市场营销、技术开发以及人员培训不同程度地割裂开来了。
为什么在发展中国家，企业经营要格外重视市场、技术、人员培训三者的整合呢？在东西方学者中的论点中，体现了非常明显的分歧。西方学者习惯用自己传统的观点来批评发展中国家企业中的这种不明智的做法。西方学者始终认为，之所以要把三者结合，就是因为市场在企业经营中的核心作用，而技术和人才培养往往重视理论，却忽视了市场对于理论的指导意义。
但是在东方学者，特别是印度、中国的经济学者看来，之所以要重视三者的结合，根本是因为他们在学习西方的过程中，片面重视了市场、科技的作用，却忽视了市场、科技的纽带——人才。只有以人才为核心，把人的培养贯彻在市场开发核技术开发之中，才能促进企业的发展。
玩转秘鲁
从19世纪20年代开始，美国便开始经营自己与拉丁美洲各国的关系。虽然古巴、委内瑞拉这些“坏孩子”老是给山姆大叔添乱，但总体来说拉丁美洲还算是美国“惬意的后院”。然而，就投资水平而言，拉丁美洲的美国融资水平要远远低于以墨西哥为代表的中美洲和以加拿大为代表的北美洲。面对金融危机的困境，不少美国企业界的人士提出了“开发拉美”的观点。但是，从已经迈向拉美的公司的经验来看，从2009年开始的资本转移遇到了大量的问题。虽然拉美国家各个自然条件优越、资源丰富、人力资源廉价，但是，到目前为止，四年来公司的利润却仍然没有明显的改观。对此，最早在拉美开发市场的美国净水公司体会最为深刻。最近，美国净水的前市场部副主任、拉美市场开发部主管帕尔梅拉斯·K·塔吉出版了名为《玩转秘鲁》的书。书中详述了帕尔梅拉斯在拉美经营五年的种种体会。归纳地讲，帕尔梅拉斯认为以下三点在企业抢占拉美市场时要特别注意。
1.注意文化冲突问题，切不可在市场开拓之处强行推销美国式的价值观。
2.尊重当地的消费习惯，对于赊销、挂账等当地传统消费习惯予以充分的认同。
3.减少推销，注重产品服务。
“寝事”不安
美国交通部门已经连续三个月对各运输公司的安全监管部门发出了黄色预警信息。根据交通部门方面反馈的信息来看，在过去的两个季度中，由于运输公司一味要求提高运输速率，在实际工作中存在大量的职工超负荷工作的现象。这种超负荷工作的直接结果之一便是大量运输司机的睡眠严重不足。而睡眠不足在汽车驾驶工作中最大的恶果便是交通事故发生率的直线上升。
但是，来自交通部门的坏消息并不是唯一让人力部门烦恼的问题。如果交通部门的睡眠问题还是企业强制所致，那么其他生产部门员工所具有的睡眠不足问题则有相当部分是由员工自身引起的。
根据美世咨询的调查，IT企业中由于员工睡眠不足每年可以引发约212亿美元的损失，并且会直接导致27%的软件企业倒闭。而在美国各个产业中，由睡眠不足所引发的损失可以占这些企业年均收入的7%。因此，包括美世在内的许多管理咨询机构都在讨论上述问题的解决方案。制定更加人性化的工作时间表，增加工作人手以及细化分工都是解决睡眠不足问题的可能途径。
走到尽头的年终总结
什么是最影响员工幸福指数的因素？收入、福利、就业保障等等这些传统的因素都曾经或多或少地影响过员工的心情。但是，根据旧金山雇员绩效与考评咨询中心的调查显示，影响员工幸福指数最大的因素在于一个貌似和幸福指数无关的名词：年终绩效考评。
[关键词]在华外企;人力资源;本土化战略
[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1005-3115(2010)10-0103-04
2008年,联合国贸易与发展会议《2008年世界投资报告》中显示,跨国公司海外分支机构达到79万家,吸纳就业人口8200万,销售额31万亿美元。跨国公司已成为当代国际经济、科学技术和国际贸易中最活跃、最有影响力的力量。
跨国公司在全球经营中不可避免地会遇到跨文化管理问题,这是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一。因此,本土化战略不但是跨国公司在海外市场谋求生存发展的企业战略,而且也是其全球扩张战略的一个重要部分,其中人力资源本土化是关键,是本土化战略中最为核心的部分。
一、在华外企人力资源本土化概述
(一)人力资源本土化的概念
人力资源本土化是指跨国公司国外子公司中的各类工作职位,由所在国本土人员替代外方人员担任的过程,尤其是中高级管理职位和关键技术职位等。人力资源本土化战略是指跨国公司的国外子公司开发利用所在国的人力资源,使其成为促进企业发展的战略。人力资源本土化指大量使用普通工人和一般管理科技人员,更侧重于本土高层次的管理和科技人才的使用。从某种意义上说,只有高层管理和科技人才的本土化才是真正的人力资源本土化。[1]人力资源的本土化程度可以用以下三个指标来衡量:第一,由本土员工替代的外方员工的数量和所需的时间;第二,接替外方员工的那些本土员工的业绩表现;第三,接替外方员工的那些本土员工对公司的忠诚度和离职率。[2]
(二)在华外企人力资源本土化的动因
从竞争的角度来看,竞争的胜败取决于人力资源的数量、质量与产出。人力资源管理日益成为企业竞争的核心内容,同时也关系到企业的生存和发展。一个在华的跨国公司只有实施人力资源本土化战略,才有可能持续保持竞争优势。
有关专家指出,跨国公司实施管理人员本土化的原因主要有六个方面:外派管理人员的工资、补贴、福利及其他费用太高;东道国人员更了解当地情况;管理人员本土化可以鼓舞当地员工的整体士气;管理人员本土化有利于子公司组织内部的沟通;外派管理人员失败率高;东道国政府鼓励本土化。[3]
二、欧宁公司在华人力资源本土化战略分析
(一)欧宁公司人力资源本土化现状
欧宁公司成立于1938年,总公司在美国,是一家经营建筑材料和玻璃纤维复合材料的跨国公司。欧宁公司深知在技术、研发、生产及市场营销等方面的中国本土化,必须借助人力资源本土化战略来实现,所以,在中国的人力资源本土化战略是其本土化理念的重要体现。
1.人才招聘任用本土化
欧宁公司亚太区总部位于上海,亚太总裁(最高管理者)是美国人,由美国总部派遣。总部建立初期,部门领导中大概有50%为美国总公司派遣,后来逐年撤回。目前,公司总部有九个部门,管理者任用情况如下:战略部,美国经理,总部派遣;产品质量部和技术部,分别是两名外籍经理,当地招聘;供应链部,香港经理,当地招聘;财务部、市场部、人力资源部,分别是三名海归经理,当地招聘;开发部、推广部等其他部门,本地经理,当地招聘。其余的基层主管和所有的普通员工均是当地招聘的本土人才。
在招聘高级管理人员时,公司倾向于选用以下几类人员:一是港澳台等地人员,二是在上海生活的外籍人员,三是在国内完成高等教育后留学国外、有多年国外生活和工作经历的中国人。在招聘中层管理人员时,公司通常招聘本地人员,优先聘用上海本地名牌大学毕业的应聘者,且比较注重他们在大型跨国公司的管理经验。普通员工都在当地招聘,除了对学历的要求外,有外企工作经历被视为优先录取的条件。
新员工招聘一般有三种方式:一是通过在报纸和网络上刊登招聘广告的对外招聘,二是通过内部员工推荐进行的外部招聘,三是在公司内部发出公告的内部招聘。当内部招聘找不到合适人选时才启动外部招聘程序。
2.员工培训本土化
公司非常注重在华员工的培训。培训一般分内部培训和外部培训。内部培训是关于公司理念、专业知识、业务技能等方面的定期培训,培训计划在年初通报给员工。公司还提供了跨部门工作的机会,通过岗位工作轮换来增加员工的能力与经验。外部培训是对员工进行的进一步学习深造,通常对工作满一年以上的员工开始设立福利性的培训基金,并根据其在公司工作的时间递增。这种培训可以由公司安排,也可以由员工自己申请,公司运用培训基金支付相应金额的费用,通常这类培训为不脱产学习。对一些优秀的员工,公司会提供派遣国外学习的机会。
3.员工绩效考评本土化
公司每年对员工进行年中和年末两次绩效考评。在年初,由员工自己提出目标并制订执行计划,在年中和年末公司根据这个目标和计划进行考评。考核的指标除了包括可以量化的业绩指标外,还包括员工的自我评价以及同事的互评。考核制度兼顾中国文化重视德、勤和人际关系的因素。
4.员工薪酬管理本土化
欧宁公司在确定薪酬水平和设计薪酬结构时,参照了中国本土同类企业的做法,使薪酬管理逐步本土化。欧宁的薪酬主要包括工资、奖金、保险和福利几个部分。
被派遣的外籍管理人员的工资按照美国总部的标准由总部发放,提供异地工作补助,并按照当地最高水平提供房贴及车贴;对于当地招聘的外籍管理人员,工资略高于同职位的本地人员,其他津贴福利等同于同职位的本地人员。
公司根据政府有关规定,结合当地水平为员工办理社会保险并补充商业保险。员工享受“四金”,服务满一年后增加一项补偿公积金。工作五年内的正式员工享有12天/年的带薪假期。现金福利中,按中国节日的福利发放有:春节500元/人,元旦200元/人,元宵节100元/人,中秋节100元/人,国庆节300元/人,员工生日100元/人。现金福利项目体现了公司对中国文化的理解与对中国员工的尊重。
(二)欧宁公司人力资源本土化战略分析
人力资源本土化的实质是跨文化管理,欧宁公司的人力资源本土化战略模式可以看作是一种“融合模式”。由于公司的本土化策略完善,实施情况较好,员工在其人性化、创新化、灵活性的文化氛围下有较好的工作表现,忠诚度高,离职率较低,企业发展稳定。
公司的招聘选拔类似于国内其他企业,经过简历筛选、初次面试、二次面试的流程,一方面为了帮助企业在众多求职者中选择适合的应聘者,另一方面也符合国内众多应聘者求职应聘的惯性心理。招聘方式上更多地采用国内应聘者熟悉的渠道,同时还考虑通过内部员工的推荐、内部晋升等方式,符合中国人的习惯。招聘来源方面,公司除了考虑外籍、港澳台、留学海归等人才以外,更多地聘用本地大学毕业生,并非常在意外企工作的经验。在选拔标准方面,公司除了岗位要求的胜任资格以外,还充分考虑中国人更关注的一些标准,如品德、学历、社会关系、家庭情况、修养等。
员工培训的本土化主要体现在培训的内容和培训方法上。公司通常会从本土员工工作中出现的问题和困难入手,安排有针对性的培训课程。培训方式上,公司更多地借鉴国内公司的一些做法,如根据员工的需要,为员工提供学习深造的机会和费用;内部培训所使用的方法也是中国员工所熟悉或认可的方法,如讲授法、工作轮换法。
绩效考评本土化主要体现在考评的指标、方法上。近年来,国内不少外企的绩效考评常常遇到一些问题,归根结底还是文化的原因。欧宁公司不仅保持了美国总公司绩效考评的基本模式,而且在考评指标、方法、结果应用上都与中国文化相融合。如此,使得考评能够同时从定量和定性的角度进行,在以考评结果决定员工奖赏或晋升时,也会考虑一些非制度的因素,如员工的内部人际关系与同事的评价等。
薪酬管理本土化主要体现在薪酬的水平、结构、形式上。在薪酬管理方面,欧宁公司在确定薪酬水平和设计薪酬结构时,更多地参照中国本土同类企业的做法。除了工资、奖金以外,公司按照中国政府的规定,为员工办理各类社会保险,在中国法定节假日还为员工发放现金福利,同时法定节假日加班工资和其他人事问题均按中国劳动法相关规定实施。
三、在华外企人力资源本土化战略的启示
中国拥有巨大的消费市场和各类资源,外资企业纷纷进入中国,试图利用物美价廉的资源开拓更广阔的市场,以获取更大利润。就现状来看,人力资源本土化战略是众多外资企业在华经营和发展的关键战略。据调查,凡在华经营发展良好的外企,都是成功实施人力资源本土化战略的企业。从欧宁在华人力资源本土化的策略可以看出,外企在华要成功实施人力资源本土化战略并取得良好成果,不能只简单地考虑如何规避文化冲突或只是聘用一定数量的中国本土员工,而要从理念、文化、人力资源构成、职能、授权等入手,加大各方面的本土化力度,协调各方面在本土化过程中的合作关系,这样才能使人力资源本土化战略顺利、有效地实施。
(一)高度重视人力资源本土化理念,增强本土化执行力
当外企进入中国后,其管理层应首先高度重视人力资源的本土化理念。外企在华的经营发展是基于母公司的全球经营发展战略和理念的,只有管理层高度重视本土化理念并实施有效手段才能使本土化战略在子公司得以开展和贯彻。其次,人力资源本土化战略的成功实施,很大程度上得力于企业较强的“本土化的执行力”。本土化的理念必须融入企业执行力中才能发挥有效作用,因此,母公司高层管理者应给予在华子公司管理者充分授权,使他们在适应中国文化环境的基础上有效地实施本土化战略。如通用汽车公司总裁瓦格纳给予上海通用汽车公司的本土化承诺是“全球选,任意改”。另外,本土化的执行力需要有柔性管理体制作支持,以便遇到内外部环境变化时,在华分公司能够及时、迅速、灵活地应对各种问题。
(二)尊重不同文化,构建融合性的企业文化
外企在华的人力资源本土化过程中,首先应尊重中国本土文化,了解中国的社会制度、政策法律、人文地理、消费理念与习惯、风土人情等。了解并尊重中国文化,有助于外企在华的人力资源管理工作的顺利开展。人力资源管理在中国常常被人们通俗地理解为人事管理或与人打交道的工作,在实际管理中存在许多以人际关系为基础的人事工作,而这种人际关系正是中华文化的一种体现。因此,管理层应制定相适应的人力资源政策,积极避免和应对中外文化差异带来的冲突问题。
企业文化是一种强有力的管理方式,是企业兴衰的关键。外企在华建立子公司后,应考虑重新构建一种融合性的企业文化,在保留公司原有文化中适合中国环境的部分的同时大力融入中国本土文化,形成独特的、有中国文化特色的、融合性的企业文化体系。这种融合性企业文化既可以适应中国的经营环境,还可以在一定程度上保留母公司的文化特征,从根本上协调和解决中外文化的差异及冲突。
(三)形成人力资源本土化的管理模式
1.扩大对中、高层本土管理者的聘用,充分利用内部本土化人才资源
从欧宁雇用中国本土员工的层次和数据可以看出,在华经营较好、发展较快的外企,不仅大量雇用基层主管和普通员工,而且更多地任用中国本土的高级管理人才和技术人才。外企大量雇用本土员工担当基层主管、普通员工都是基于获取便捷、降低成本费用的原因,但这并不能帮助企业实现人力资源本土化战略。只有大量任用本土人才担任重要的中、高级管理岗位和技术岗位,才能更好地发挥中国本土人才的优势,帮助企业在中国的文化环境下良好的经营与发展。如宝洁公司大量招用本土人才担任高层管理职位,截至2004年,宝洁在中国招聘的本土人才中已经产生了1位总监、18位副总监和150位高级经理。
内部人才资源主要是企业内部的本土员工。通过内部招聘选拔,使他们得到晋升或更适合的岗位,同时内部招聘可以与本土员工的职业生涯规划结合起来,共同为员工提供个人发展空间。宝洁公司在中国采用内部提升制,为员工提供了科学而广阔的职业生涯设计。
2.制订适合本土员工的培训计划,综合运用培训方式
在华企业对本土员工的培训,是其人力资本投资的一种重要形式,既能提高员工工作技能,又能为员工提供个人成长机会,有效地激励了员工,从而使他们能更好地为企业服务。
外企应根据企业的战略要求结合本土员工的自身情况针对性地制订培训计划,包括确定培训目标、设计培训课程等。针对性的培训一方面可以对本土员工产生极大的激励,另一方面也可以使本土员工尽快提高工作水平,熟悉公司战略及运行模式,更好地为公司发展储备人才。在培训方式上,公司除了可以运用企业内部进行的讲授、演示、岗位轮换等常见培训方式以外,还可以运用互动性的方式。如本土员工可以根据自己的工作需要选择公司相应的培训课程,也可以选择公司提供的学习深造的机会。公司还可以借助网络为员工提供所需培训等。再如思科(中国)有限公司专门建立了一个培训网站,员工可以根据自己从事的工作,查看完整的职业发展计划图,以及需要培训的课程。在华外企越来越认识到,简单地从外部培训公司或公司总部购买培训课程并不是一种有效提供培训的手段,而让员工参与并确定自己需要的培训内容,对保证培训计划的有效性是至关重要的。[4]
3.制订合理的绩效目标,兼顾定量和定性的考评指标
在华外企在为本土员工制定绩效目标时,应尽量采取员工参与的方式,通过上下级之间的沟通,为他们制定合理的绩效目标。由于文化的原因,中国本土员工一般不会积极主动地与上级管理者就其工作任务和绩效目标进行客观沟通,而是被动地接受或忍耐,当他们认为目标不合理时,就会产生消极或不平衡的心态,影响接下来的实际工作。如果能让员工参与目标制定,这样他们在自己认可的基础上就会积极地、高效地完成绩效目标。在绩效考评中,应兼顾定量和定性考评指标的综合运用,除了采用诸如销售额、合格率等量化指标外,还应包括同事评价、自我评价等体现德、勤、人际关系的定性指标,综合反应员工素质。
4.确定具有本土竞争力的薪酬水平,设计公平合理的薪酬等级与结构
薪酬是一个企业吸引人才、激励人才、留住人才的重要手段之一。在华外企应结合本土实际情况,实行合理的薪酬管理制度,一方面可以吸引大量的本土人才加入企业,另一方面可以有效激励员工,使员工长期为企业服务。
在华外企在确定薪酬水平时应进行薪酬调查,包括企业所在地的平均薪资水平、国内同行业中其他本土企业的薪酬水平等,然后根据调查结果结合本企业的具体情况,制定具有本土竞争力的薪酬水平,并根据内外部环境的变化及时给予调整。要保证企业的薪酬在人才市场上具有足够的竞争力,应当使本企业各级岗位上的薪酬水平略高于国内同类企业相同级别岗位上的平均薪酬水平,这样才能吸引更多的本土人才。
在华外企应参照国内同类本土企业的薪酬等级与结构,结合本企业的职务设置及相对价值评估情况,设计公平合理的薪酬等级与结构。合理性主要体现在薪酬等级的确定应以职务本身的相对价值为依据,而薪酬结构应符合该职务的工作性质的要求,这样才能更好地利用薪酬所得合理地回报员工的工作付出与成果。公平性主要体现在不同国籍员工的薪酬待遇上,企业内部担任同类职务工作或相同岗位的不同国籍的员工,应享有相同的薪酬待遇。如果母国员工或其他国员工的薪酬水平明显高于或其结构明显优于担任同类职务工作的中国本土员工,那么本土员工就会产生不平衡感,就会出现减少工作付出、降低工作质量、情绪低落、跳槽等不良现象。另外,企业的各种奖励也应该一视同仁,只要员工的工作表现和成果达到了奖励的标准,无论哪国员工都应该采取同样的奖励办法。
另外,在华外企还应根据中国政府的相关法律和政策,为本土员工制定符合中国国情的社会保险和福利制度。外企应为本土员工缴纳养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、住房公积金等,还应在各种中国法定节假日为本土员工提供现金或实物形式的福利,还可以根据需要提供午餐补助、交通补助、体检、旅游等形式的福利。总之,作为薪酬重要组成部分的社会保险和福利应尽量体现中国的本土文化。
[参考文献]
[1]郑安琪.日本在华企业人力资源本土化问题研究――以跨文化管理的视角[D].上海:华东师范大学,2009.
[2]王延伟.跨国公司在华人力资源本土化研究[D].哈尔滨工程大学,2005.
今年的论坛是在世界经济形势复杂多变的大背景下召开。历经十多年快速发展的中国汽车业已经进入低速稳定增长阶段。如何克服全球经济危机冲击，应对能源消耗与环境污染问题，顺应世界汽车工业发展新趋势，不断提高自主创新能力、产业核心竞争力与综合实力，成为提升中国汽车业发展进程中的重要议题。
为此，合作与创新成为此次论坛的关键词。
找寻“全球化世界的合作准则”
在中国正在走向世界汽车大国的行程中，如何找寻“全球化世界的合作准则”成为大家关注的焦点。
去年全球汽车产量已经达到8400万辆，而最引人瞩目的变化是中国的迅速崛起。2002年中国的汽车产量只占全球产量的6%，金砖四国的产量仅占11%，而去年中国的产量已经占到全球的23%，金砖四国的产量已经占据全球总量的35%，中国对世界汽车产业的推动不仅是规模上的迅速增长，而且影响力也在增强。
论坛上，长安汽车董事长徐留平分析了中国自主品牌汽车企业在未来将面临的排放、环境、能源、城市拥堵等挑战。就如何化解这—系列挑战，徐留平认为，汽车产业要通过合作、创新，在“四个化”方面下足工夫，让汽车这—人类文明的集大成者，为每一个消费者带来享受。“四化”一是节能环保化，二是安全舒适化，三是智能化，四是小型化。
他认为，中国汽车产业必将开启全球汽车产业的新时代。并从四个方面进行了详细阐述。一是中国汽车市场是全球汽车市场发展的发动机。在全球经济当中，中国经济发展较好，中国汽车市场被普遍看好。二是未来10年中国自主品牌将不断成长，将向着40%的市场份额快速前进。三是未来10年，中国至少有五六家优秀企业成长为世界级一流的汽车企业，在大浪淘沙、残酷竞争、合作成长的时代中必然会诞生出中国优秀的汽车企业。四是中国自主品牌企业将不仅成为中国汽车市场的主角，也将在全球市场中获得广阔的发展空间和较大的市场份额，真正成为国际化、全球化企业。
北京汽车集团有限公司董事长徐和谊就未来三十年中国汽车产业在全球所扮演的角色提出了三个观点：“第一，中国汽车产业将成为全球资源的整合者；第二，中国汽车产业在未来将成为世界汽车产业的竞争者，规模由大变强。第三，随着中国汽车工业的迅速崛起，世界汽车产业的格局正在被重新塑造，而中国汽车产业的终极目标是要成为潮流的领导者。
合资自主品牌成功只是少数
本届论坛分为三大板块：专题互动“品牌创新能否采取合资机制”；头脑风暴“全球化世界的合作准则
全球车企如何共舞”；企业家峰会“对中国汽车产业全球新角色的期待”。此次高峰论坛着重探讨在经济全球化形势下的合作与创新。
近两年来，“合资自主”成为了国内汽车工业的一个热词，在本届上海车展期间，多个合资汽车企业的自主品牌借此契机正式亮相。而高峰论坛就首先聚焦于“品牌创新能否采取合资机制”这一议题。
东风悦达起亚销售本部副本部长蒋玉滨介绍说，本届车展上该公司的自主品牌“华骐”就将正式亮相，她认为借助合资企业母体的客户、技术等共享机制，能与原有的合资品牌形成双品牌的共同发展。
在乘用车领域，“合资自主”还是一个较新的话题，不过在商用车领域早已有所尝试。“我们几年前就意识到，国内的汽车消费市场在不同地区有很大区别，仅用一款主打高端的国外品牌很难完全打开国内消费市场，必须在合资公司发展自主品牌，迎合低端的市场需求。”依维柯中国业务董事总经理王宁表示，目前合资自主品牌的产品已经实现了出口销售。
广州汽车集团股份有限公司总经理曾庆洪谈到公司的合作创新时总结说，“在销售体系方面，与广汽菲亚特、广汽三菱、广汽传祺，我们三家企业采取一种全新的合作模式，既在销售网络方面互相开放，资源共享，实现共赢；第二点，合资创新，与其他企业建立战略同盟协议，发挥双方的优势，共同发展；第三点，就是跟国外的一些开发企业，以及生产制造的企业、工艺布局的企业研发单位进行合作。”
东风悦达起亚汽车有限公司销售本部副本部长蒋玉滨称，只有不断创新才能有活力。谈到怎样能汇集能力推动品牌创新，利用合资的优势积极开展研发，实现创新，蒋玉滨认为主要应该在合资母体中通过利用现有资源，如人力资源、营销网络资源、客户信息资源、产品研发资源及生产能力资源发展合资自主品牌，建立一个共享机制，利用合资母体进行合资自主品牌的传播，从单一商品逐步发展多元商品，最后形成自主品牌才是真正的创新机制。合资自主品牌在充分利用合资母体的技术及营销优势下，通过品牌导入、品牌价值认识和宣传，合资自主必将能够开辟新的市场蓝海，与合资品牌同时形成双品牌健康发展。
由于合资汽车企业存在中方和外方的不同利益主体，在建立自主品牌这一问题上，需要找到双方的契合点。有专家表示，对于跨国公司而言，合资自主有利于产品进人低端市场，而中方公司则能吸收技术，两方对于建立合资自主品牌都有动力。不过合资自主品牌的建立在国内汽车领域的成功案例目前还只是少数，也并非所有的企业都有条件运营一个全新的品牌。
汽车业发展的挑战需通过合作来解决
汽车产业的开放会不会影响本土产业的发展，韩国汽车进口商与分销商协会执行总经理Daesung Yoon认为，韩国汽车业成功最大的一个秘诀，就是打开国门展开合作。“这就是我们开放带来的一个结果。韩国的制造商担心竞争力不能与国际竞争对手媲美，但是这样的顾虑是多余的。”他以韩国打开国门的实践说明，10年前，韩国的进口车只有1%，现在不断开放汽车市场，2010年的进口车达到总量的10%，但韩国汽车产业继续保持增长，10年前乘用车只有200万辆，现在已经超过700万辆。他认为，全球化是个趋势，但未来谁来主导？不可能由一个国家的汽车产业，或一个品牌来主导，合作、交流是全球化的必然趋势。中国、韩国已经站在同一个起跑线上，应该，也需要进行合作，在制定规则时就要合作。
公司年度工作总结范文有哪些?就内容而言，工作总结就是把一个时间段的工作进行一次全面系统的总检查、总评价、总分析、总研究，并分析成绩的不足，从而得出引以为戒的经验。下面是小编为大家带来的最新企业2020年度工作汇报范文五篇，欢迎大家查阅!
公司年度工作总结1在已经度过的20_年中，我们公司的业绩取得了长远的进步，我们公司人力资源部工作也是在公司领导的领导下，取得了业绩和管理上的巨大进步。值此辞旧迎新之际，有必要回顾总结过去一年的工作、成绩、经验及不足，以利于扬长避短，奋发进取，在新一年里努力再创佳绩。
一、20_年人力资源工作总述
20_年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时;加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设;不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态，吸收国内外最新人力资源管理思想和理念，进行人力资源管理改革与创新。
二、人力资源基本情况
截至20_年12月31日员工数143人，其中办公室8人，财务部5人，售后部14人，采购部15人，销售中心40人，批发部20人，人力资源部3人，储运部26人，计划运输部12人。在所有人中，正副总经理3人，财务经理1人，办公室主任1人，部门经理8人，部门主管4人。员工126人，主管以上管理人员占总人数的11、9%，员工占总人数的88、1%。
三、基本确立公司各项制度体系，形成较为规范的人力资源管理体系
根据管理体制的总体要求，已经完成各项管理规章制度、员工奖惩制度和日常培训管理管理规定，让日常管理工作更制度化、规范化和更具操作性。员工手册等制度的完善已经纳入20_年工作计划当中。除了完善原有人力资源管理制度外，根据劳动法和劳动政策法规，结合公司的实际情况，明细了奖惩、考核、异动与选拔、休假、劳动关系等内容，逐步完善公司的人力资源管理制度。基本确立公司人力资源管理的制度体系，形成较为规范的人事管理，从整体上提高了公司的人力资源管理与开发水平。
四、通过岗位分析与设置，做好定岗定员工作
为配合做好公司经营业绩和员工绩效考核工作，加强人工成本控制，根据精干、高效的原则，各部门结合公司主营业务情况进行定岗定员，具体情况如下：
(一)分两类进行定岗定员：
1、业务部门按业绩、营业额、毛利等指标进行定岗定员;
2、非业务部门按公司下达的任务、工作量等指标进行定岗定员。
(二)根据公司的业务特点，在现有定编的基础上分块做好岗位任职资格条件说明书和岗位说明书。
五、为适应战略和员工个人发展需要，大力加强培训工作
为了不断增强公司的竞争实力，提高员工素质和能力，满足公司及员工个人发展的需要，人力资源部制定了相关培训管理规定，并施行了日常培训检查。在培训规划与协调方面做了相应的工作，但公司整体层面上的专题(知识普及性)培训和酒店各班组内部员工的培训需要加强。
1、通过精心组织，认真做好各类培训工作。
2、各部日常培训工作效果显著。
3、人力资源部按照培训计划，加强了员工的教育培训工作。
4、通过新员工培训快速让新员工适应工作，完成从非职业人到职业人的转型很重要，可以为公司节省很多时间和资源成本。
人力资源部根据公司实际情况拟定了新员工入职培训计划，具体内容包括公司概况、规章制度、消防知识及服务礼仪等几大部分，通过培训与学习，使新员工从意识上开始转型，并了解现代工作所需的态度、能力，为新员工快速适应新的工作环境以及尽快掌握工作所需的知识技能打下了良好基础。
六、严格“执法”，有效整治了违纪
管理和奖罚是做好制度维持工作的重要措施和手段。因此，人力资源部严格执行各项规章制度、员工守则，做到有功必奖，有过必罚，制度面前人人平等，维护公司员工的正常利益。人力资源部采取批评教育，督促检查，罚款处分等一系列措施来解决员工违规现象。并加大检查力度，严格落实公司各项制度的实施，严肃处理违反公司规定的行为。进一步营造了遵守公司制度光荣、违反公司制度处罚的良好氛围。
七、努力提高了本人力资源?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽弊酆弦滴袼刂剩鼋ぷ骱狭?/p>随着服务行业日新月异的快速发展，特别是公司的发展。我们深刻认识到，光凭现有的管理知识和素质是远远跟不上公司发展和社会发展的，因此，我们虚心地学习专业技能实操，加强与各部的沟通与交流，并且较好地调整了自己的工作心态。除此之外，还利用业余时间进行自学，广览群书。
八、积极作好领导的参谋，尽能力履行了岗位职责
在20_年度，除了上述工作外，人力资源部根据实际情况积极地履行了岗位职责，为各领导提供数据及资料，较好地发挥了领导参谋的作用。
1、协助各部门经理了解、掌握公司各项政策精神，并很好地贯彻执行。
2、组织、起草、审核各种文稿，做好文字综合和文字处理工作。
3、协助领导协调各部门之间的意见分歧和工作矛盾，并提出相应的解决办法和备选方案。
4、根据公司每月工作指令及领导要求，研究制订人力资源部的各项各时段工作计划和具体措施。
九、做好人力资源部的基础和日常管理工作，完成公司领导和各部门交办的各项工作任务
1、按规定办理了员工入职、离职手续。
2、为公司新调进及招聘的员工办理劳动用工手续，并负责公司员工的劳动合同的签订及管理工作。
3、完成公司人员的人事档案整理工作。
虽然，人力资源部做了大量的工作，也取得了一定成效，但离公司的要求和领导、同事的期盼还有较大差距。
(一)员工招聘方式单一，补给不及时，造成人员短缺，给各部门工作开展带来了一定的难度。
(二)培训力度不够
俗语讲“玉不琢不成器”，再有潜质的员工，若不受到良好的培训也发挥不出多大的作用。在07年度，虽然我办开展了几次培训工作，但因培训内容缺乏，培训执行力度不够，使培训达不到预期的效果。
(三)员工的考评工作不到位
没能对每个员工进行历史的、周密细致的全面考评、考察，也未能较广泛地听取员工意见，进行综合分析。
(四)员工事务管理不到位
员工事务涉及面比较广，包含了员工的工作和生活等方面。
(五)档案管理不到位
档案记录着企业发展的足迹，一个好的档案材料，能够便于领导回顾与总结，并从中吸取经验和教训。但是，就人力资源部而言，只是初步建立了员工人事的档案，未能涉足整体档案，更缺少一些图片、音、影像档案，这不能不说是人力资源部现阶段档案管理的一大遗憾。针对上述这些问题，我部将进一步改革方法，更新观念，强化措施，认真加以解决。
公司年度工作总结220x年，我们在公司领导的指导与大力支持下，按照公司的工作要求，本着"您的满意，是我们永远的追求"的物业服务宗旨，"以人为本，以客为尊，以诚为源，以质为先"的公司管理理念，以"上水平，创效益，树品牌"作为公司的发展目标，"服务第一、客户至上"作为每一位员工的信条。经过部门全体员工的共同努力，开展了一系列的优质服务工作，在此对一年的工作做以简要总结。总结经验和教训，找出不足，为20x年的工作打好基础。
一、人员管理
保洁实行夜班后，员工情绪波动，开展工作十分困难，为此和员工多方面沟通，稳定员工情绪，没有影响到工作质量。根据各岗位工作需求情况，重点加强了人员的合理配置和工作负荷量之考核，实际运作特点和要求，调整了班次和值班时间，在不增加人员的情况下，基本满足了保洁的运行要求。现有人员14人，本年度共有9人离职和调职，其中1人调职到库区，8人离职。
二、培训
对新入职保洁人员进行了清洁理论培训并针对不同岗位进行实际操作培训，使保洁员掌握保洁工作知识，达到写楼保洁工作的要求。
在对保洁员进行《保洁工作手册》培训的前提下，结合工作中的实际情况着重了以下培训：清洁剂的分类和使用，清洁程序，清洁不锈钢饰物，家具的清洁，清洁烟灰盅，清洁壁纸，电梯的清洁保养，锈的处理。
加强了员工考核制度的培训，创优和有关贯标知识的培训，建立了员工工作的责任心，目前员工已经能够努力工作并按规定标准完成，但在遵守工作纪律，行为举止等细节方面还需监督管理，下一步将加强这方面培训并使之成为习惯。经过不断的培训与磨合，保洁员工已适应现有管理摸式和工作程序，人员基本稳定。
三、绿化工作方面
5月份大厦采购绿植内共有绿植约100颗，办公室及大堂内的长势一般，其他地方因缺少日照，潮湿度不够，尤其不通风，导致绿植虫害较多，电梯厅内的大部分植物死亡，其他勉强成活但无观赏价值而言。在养护时努力克服不良因素，做到每两季更换土壤，增加养分，及时杀虫，一定时期集中养护。夏威夷椰子成功繁殖了两颗。在20_年室内绿化建议考虑外包，保证植物可观赏性。外围绿化因防水施工未补种，2019年应全面重新设计绿化。
四、有害生物防治方面
根据街道的关于创建国家卫生城的工作的指示，保洁对大厦进行了彻底消杀，符合国家卫生规定。在工作中根据季节不同分别对老鼠和蚊蝇进行杀灭，取得了较好的效果。
五、工作中存在问题
1、外围车场由汽车产生的油污，无法有效的去除。
2、现有的人员日常保洁频率与公司要求的频率有一定差距，在不增加人员的前提下，很难达到标准。
3、冬季雪天药店卫生无法达到标准，可考虑购置自走式全自动洗地机，会有一定改善。
4、大厦投入使用已两年，石材的防水防油防污能力已下降，为防止水斑，风化等病变，2019年计划在卫生间和大厅地面的石材做防护处理。
5、在保证卫生符合标准的情况下，高频率的使用设备，清洁设备的更换配件费用将有一定上升。
例为保证电梯地毯卫生达到标准，按要求每20分钟吸尘一次，吸尘器的开关每天近90次。
在20x年中，保洁工作整体上有所提高，但在工作细节方面还存在着不足，清洁成本还有潜力可挖。在公司领导的指导下，在保洁员全体的努力下，将在20x年有更好的表现。
公司年度工作总结320_年在紧张的工作中临近岁尾，作为公司出纳，我在收付、反映、监督、管理四个方面尽到了应尽的职责，在过去的一年里在不断改善工作方式方法的同时，顺利完成如下工作：
一、日常工作
1、与银行相关部门联系，根据公司需要提取现金备用.
2、核对保单，与保险公司办理好交接手续，完成对我公司职工的投保工作。
每月按时交公司按揭款。
3、做为现金出纳，每天对收入和支出的凭证要认真核对，及时记帐。
月底和会计对帐、盘点，做月报表。
4、做好20_年各种财务报表，并及时送交部门领导。
二、其他工作
1、迎接公司评估，准备所需财务相关材料，及时送交部门领导。
2、为迎接税务部门对我公司帐务情况的检查工作，做好前期自查自纠工作，对检查中可能出现的问题做好统计，并提交领导审阅。
三、在本年度工作中
1、严格执行现金管理和结算制度，定期向会计核对现金与帐目，发现现金金额不符，做到及时汇报，及时处理。
从无坐支现金。
2、根据会计提供的凭证，及时发放职工工资和发放工费。
3、坚持财务手续，严格审核，对不符手续的票据不付款。
随着不断的学习和深入，我对本职工作有了更深刻的认识。我的工作内容可以说既简单又繁琐。例如登账，公司各项目独立合算，账本有十几本之多，要逐笔登记汇总。庞大的工作量，使我必须细心、耐心的操作。经常是一天下来眼花缭乱的。
随着社会经济创新以及知识经济时代的逐步来临，学习新的知识早已经显得十分重要。知识是浩瀚的海洋，我们一生所能学到的知识相以于这片海洋来说，是及其的渺小。随着对财务信息处理要求的日益提高，对财务工作者的要求也越来越高。一方面需要借助计算机完成财务核算工作;另一方面是不断推陈出新的财经法规。于是对于我们来讲，熟练掌握计算机操作、不断学习新的财经法规条例都是必需的。或许任何一种产业，一个行业都有各自的背景和发展。要想使自己不被时代抛弃，只得紧紧的跟上时代的步伐。学习，也是的途径。
综上所述。在过去的一年中，付出过努力，也得到过回报。人到中年，用严肃认真的态度对待工作，在工作中一丝不苟的执行制度，是我们的优势。我坚持要求自己做到谨慎的对待工作，并在工作中掌握财务人员应该掌握的原则。作为财务人员特别需要在制度和人情之间把握好分寸，既不能的触犯规章制度也不能不通世故人情。只有不断的提高业务水平才能使工作更顺利的进行。在即将到来的20_年，我会扬长避短，更好的完成本职工作。
公司年度工作总结4人事行政部公司的关键部门之一，对内管理水平要求不断提升，对外要应对劳动部门，安监部门、环保、技监等机关部的各项检查。20_年人事行政部工作紧紧围绕公司的经营方针，目标展开工作，紧跟公司各项工作部署，现将20_年的工作作如下简要总结：
一、人事管理方面
1、根据各部门人员的实际需要，有针对性，合理地招聘员工，配备到各岗位，10年度总人数266人，离职660人，10年度招聘部人数759人。
2、较好完成各部门人员的入职、离职、调岗等人事审批工作;
3、规范员工档案，对资料不齐全的作出补齐;
4、确定员工劳动合同签定人数达100%，工伤保险、社会保险办理事宜。
二、行政、后勤工作方面
1、加强保安日常纪律管理，不定期组织全体保安学习消防知识并开展实操演练、检查厂内灭火设施是否齐全;
2、对现场清洁卫生进行巡查;
3、加强食堂管理，尽量提高员工伙食质量，确保饮食卫生;
4、合理安排员工人住宿，巡查员工宿舍安全用电，卫生等情况;
20_年工作尚存不足之处：
1、作为公司的综合管理部门，在对部门的管理、协调方面还有很多的欠缺，对部门工作情况，人员纪律的检查力度还不够;
2、公司内部的监、管理(如环境、卫生等的检查)不力;
3、缺乏对公司企业文化及工作氛围的建设;
4、员工培训机制的待完善和加强;
5、对外接待能力有待提高;
6、人事工作还处于传统的劳动人事管理，应从传统的劳动人事管理逐步向现代化人力资源管理过渡;
20_年工作重点将从以下几方面着手工作：
1、继续完善公司制度
特别是在日常行政管理和人事管理方面加大制度建设的力度，修订和完善奖惩规定，激励机制等制度;
2、加强培训力度，完善培训机制
企业的竞争最终归于人才的竞争，目前公司各部人员的综合素质普遍有待提高，尤其是部门负责人，强化管理制度的培训，便于在实际工作的正常操作，需根据实际情况制定培训计划，使培训工作能起到切实的效果;
3、协助各部门工作，加强与员工沟通，加强团结，迅速营造良好办公环境;
4、加强劳动人事管理工作
劳动人事管理工作实现规范化管理方面仍有待加强，提升管理水平，完善人事档案管理，从单纯的事务性工作向现代人力资源管理过渡;
5、提升对外部门接待能力，避免公司蒙受损失;
6、组织员工活动，加强企业文化建设工作，以员工对企业有良好的认同感和归属感。
人事行政部在20_年度的工作表现虽不算太理想但我们会继续努力工作，加强学习，积极配合各部门工作，尽的努力使公司的整体形象，工作水平上升到一个新的台阶。
公司年度工作总结5严冬未春初，万物即复苏。_建设工程公司又迎来了一个崭新的开始。项目部全体职工通过一年的艰辛努力，即将完成今年甲方下达的各项任务，上交业主单位、监理公司一份满意的答卷。
_公司_项目部经过一段时间的调整，现在一切基本理顺，各项工作正在有条有利的发展。使工程形势好转。形势逼人的市场现状，决策激励我们在管理、治理机制上下功夫，针对开发、监理公司提出的管理、治理模式更要改革创新，把今年以来公司在句容发展的实际情况与项目发展的经验相结合。将传统项目管理、治理机制进行一次大的改革，同时将项目管理、治理制度也要进行大的调整，以调动项目管理人员的积极性。
一、工程施工情况：
1、在建工程情况：
香江丽景25、26、27、29、30栋工程正蒸蒸日上。由于工程开工挖土期间，土方单位的挖土方案及流程错误，导致地下车库未能按照进度节点完成施工。给开发公司带来了不利的因素。为此，我项目部要求各施工管理人员和施工班组年底前力将26栋、27栋、29栋主体结构封顶。同时要求项目部管理人员在现场蹲点式管理，从头盯到尾，在保证安全的基础上严把质量关、进度按照项目部进度节点进行精心施工。有望将香江丽景在建工程圆满完成，并向业主、监理交待。
2、工程管理情况
香江丽景一期工程是优质工程，原先的管理人员在工作上去计划了但没有落实和跟踪，使得工程处于失控。
二、工程质量、安全生产、文明施工方面情况：
1、工程质量：
香江丽景项目的施工质量得到了重视，大家也意识到质量是企业的立足之本，但是与同行业的施工质量相比，在一些分项、分部工程中质量通病时有发生。例如，剪力墙模板的更换，钢筋工绑扎成型的质量，再到混凝土的振捣密实和感观等等;我们需要认真总结经验，加强管理和治理，在_公司的带领下，将现场有针对性的进行对比、试验，研究解决，不断提高我们的施工水平和企业的施工信誉。
2、安全生产：
20_年香江丽景工地没有发生过一起安全事故，将安全事故控制在0‰。这是可喜的，前期安全工作是因为管理人员的指挥不当，造成了安检站的批评。现在安全工作已整改到位与业主、监理的领导和职工的共同努力是分不开的。20_年后期为了保证安全生产，项目部加强安全防范意识，投入了大量现场教育时间，增强安全施工生产的宣传和教育，取得了较显著的效果。我们在安全检查、安全教育、安全责任到人等方面做了大量的工作，非凡是我项目主要设备都是持证上岗，防范了各种事故的发生。20_年全年没有出现安全事故，安全工作是一项常抓不懈的工作，例如我们在临时用电上还不规范，安全防护还不到位，公司安全检查也指出一些不足，对现场发现安全隐患整改不及时等，这些方面是我们今后工作中需要改进的，要把安全教育工作制度化、治理规范化。
3、文明施工：
工程项目文明施工是反映一个企业的管理水平和企业信誉的一个重要窗口。从20_年来，香江丽景项目部先后接待了建设部领导，在文明施工和施工规范化治理上，我们借鉴好的经验，相对本地企业要好得多，在年度评选中争取评定市安全质量标准化治理优良工地”荣誉，但_建设集团在句容市算刚起步，现场文明施工只是走好了一部分，我们会更加努力，成为同行业的佼佼者。
三、工程施工碰到的问题：
香江丽景工地因各方面的原因，管理人员没有责任心;劳务人员在现场作业严重不足，我项目部和班组进行耐心说服，加班加点;劳务班组在公司资金紧张时索要生活费，我项目部出面解决。劳务班组人员经常性组织教育问题不到位。我项目部管理人员在安全上、质量上、进度上再到文明现场中，管理过程中严格把关。禁止严重破坏企业形象。前段时间项目部的确存在问题。通过招聘好的管理人员对工程各节点狠抓，不合格分项工程提出返工时立即整改到位。
回顾20_年的工作历程，20_年现场生产是比较艰难的一年。概括起来讲，由于工程是由前期施工所遗留，给我们在安全、质量、进度、文明现场控制极为困难，给业主、监理带来了很大的影响，通过新的管理人员进场后足足抓了一个月才将香江丽景工程按照甲方的要求，按照建筑业的相关规范实施现场工作的扭转局面。
四、团结管理层班子：
在今年的工作总结中“团结、互助、提高”工作形式，营造和谐的工作思想。只有好的思想端正，认认真真工作。在实际工作中大力推进落实、监督、跟踪。项目部管理人员经常沟通，了解工程各方面情况，要求无论在什么时间对不和谐音符及时制止，只要有利于工作的开展，项目部给予全力支持和配合。
[关键词]互联网+；学习力；创新融合；特色化
自2014年，我国的整体网民的规模为6.18亿，网络经济的整体规模达到5956.4亿元，第三方互联网支付市场规模交易达53729.8亿元（摘自2014年中国网络经济年鉴），随着互联网+的不断的被提出与解析以及互联网2.0时代的来临，新兴的互联网企业如雨后春笋般的不断涌现，这些新兴互联网企业与老一代的互联网企业（如：BAT）不同，他们更加具有创造力与激情，更加懂得利用互联网去影响人们的生活，更加懂得如何赢得现在主流消费者的心里。因此，我们总结出这些新兴互联网企业两个特征：
第一，新兴互联网企业创新合变化是企业的主题
新兴的互联网企业无论是在技术本身的发展前景，还是其商业模式和运营管理模式等方面，虽然有一批成熟的互联网企业的经验可以借鉴，但两者时代不同，消费者心里不同，没有较好的经验与教训可以借鉴。是互联网企业的核心竞争力便是创新与特色，这是无法复制的。因此新兴互联网企业的发展主要是依靠企业领导图案度自身持续不断的摸索与创新，它不仅体现在对网络技术的创新与应用，更体现在其独特的互联网的市场运作技巧以及商业模式的创新。
第二，新兴互联网企业与其他产业或者行业交叉形成新的发展
可以看到新兴的互联网企业依靠互联网本身很难实现其商业价值，之所说互联网+的概念是融合的概念，便是新兴互联网企业与其他传统产业结合，运用互联网这个工具实现产业转型，形成新的产业并发展，它们将原产业与换联网的优势，创造出一些全新的产品与服务，挖掘出潜在的市场机会并以此获得丰富的经济回报.类似如：滴滴打车（现为滴滴出行）、饿了吗等都是结合了传统的汽车服务业、外卖业而形成的新的增长趋势，也创造出了新的产业。
通过对新兴互联网企业的特征总结，可以看到互联网企业与传统企业的不同，这也预示着其内部的管理模式上也有着较大的差异。人力资源管理成为企业的重中之重，具有这与传统企业不同的特点：
1、新兴互联网企业的组织架构具有无边界、扁平化
在总结企业互联网企业发展中，“快”一直都被列为是互联网企业的最高法则，所谓的快就是快速反应、快速适应、快速发展。因此新兴互联网企业必须建立相对柔性、灵活的组织，包括部门及岗位设置、职责等。新兴互联网企业在组织管理上与传统企业不同，不采用集团企业比较流行的金字塔的组织管理模式，而采用类橄榄似的扁平化组织，这种组织架构的目的是为了更好的适应外在环境的改变，如果采用传统的组织管理模式，内部流程时间较长。等反应过来的时候，市场早已被其他企业所占据；而在职位与职责设置上，互联网企业因快而生，因此岗位的设置上讲求多元化，摆脱传统的一人一责一岗的职位设置，在岗位上对类似的工作职责进行整合与包含，变成新的职位。减少个人岗位，增加团队岗位职责。强调整体的团队工作的推进，另外在一些岗位工作内容变化较快的部门，出于灵活、机动的岗位设置原则，以团队或小组为单位完成某一项工作时，不再设置固定的岗位，也不再规定某个人的固定工作内容以适应外在环境的变化。
2、新兴互联网企业的企业文化有强凝聚力、强执行力、强学习力的组织文化
新兴互联网企业真正由于其“快”的本质，形成了企业在管理与运营上的多变性，有时候快能带来收益，但对员工来说过快的变化会让员工在企业中变得迷茫而无所侍从，最终人心涣散并造成大规模的人员流失。因此新兴互联网企业需要企业及早找到并明确企业始终追求的目标是什么，让员工认同企业基本价值观。另一方面在企业价值观的倡导上，传统企业喜欢用“德行”来定义企业的价值观，但在新兴互联网企业中此类的价值观在企业快速发展中变得与企业有些格格不入。因此在互联网企业价值观中应强调执行与学习，在快速反应的企业中执行力是企业能否完成目标的关键。执行力的缺失可能会造成互联网企业失去动力，最后落后于市场，而倡导学习力则是因为互联网本身就是一个信息过量的载体，大量的信息与知识需要更新与学习，因此在新兴互联网公司中没有学习力是人力资源无法持续发展的根本基础。最后，强的凝聚力也需要企业来进行倡导，现代管理中对人的管理已由个人向组织与团队转变。尤其是互联网公司更需要团队配合去完成工作。凝聚力越强的团队就越有执行力，也越能去主动学习新的知识与技能。
3、新兴互联网企业更加重视人才的发掘和培养
由于互联网行业发展时间短，从业人员平均年龄与行业工作经验普遍较低，例如：移动Ios与Android工程师，这类软件兴起也不过3到5年，从业人员更是稀少。另外我国的大学本科阶段并没有开设此类课程，便没有此类的应届生可以进行专项的培养。现有的此类开发人员都是由其他互联网企业自行培养的。这也造成了互联网企业“挖角”严重的现象出现。造成了新兴的企业较大的人力成本与人才流失严重。所以，新兴互联网企业应先注重从内部发掘有潜质的员工并加以重点培育，要敢于任用年轻员工担任关键岗位和管理岗位，在实际工作中培养出自己的核心队伍和管理与技术人员。其次，联网企业的员工自身学历与素质都较高，对工作的需求层次也不同，不能与传统行业的员工相同对待，企业内部要有完善的内部培养和提拔机制，对重点岗位的员工重点关注。互，要有针对性开展一些特色福利等活动，形成企业积极向上的团队氛围。逐步减少关键人才的流失。
4、互新兴联网企业“特色化”的人力资源管理理念
