时间：2022-05-30 08:16:43
序论：在您撰写标杆班组汇报材料时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
关键词：做好合理化建议
0引言
合理化建议是对企业现代化管理方法、手段的创新和应用，促进企业素质全面提高等方面的建议或改进；是对设备、工艺过程、操作技术、试验方法、计算技术、安全技术、环境保护、劳动保护、运输及储藏等方面的改进或建议；采用新技术、新工艺、新材料、新结构、新配方，提高产品质量，改善产品性能及开发新产品，节约原材料等；是改进与合理化建议和推行企业现代化管理，是企业革新挖潜、降低成本、提高产品质量、提高劳动生产率、增加经济效益的重要途径。我公司每年合理化建议月活动也是公司“员工安康和谐金牌工程”的一项重要内容，是调动公司干部员工积极性，激发主人翁责任感，营造争金夺标氛围的重要措施。每位基层员工要发扬团结协作、顽强拼搏、求真务实、勇于创新的精神，积极投身公司的改革和发展，公司发展迈上新台阶的奋斗目标，还存在着电量增长总体趋缓，电网发展相对滞后，安全生产压力大，精益管理水平亟待提高等诸多困难，需要公司广大职工发扬“努力超越、追求卓越”的企业精神，大力推进观念创新、技术创新、管理创新、经营创新，积极做好基层合理化建议工作。
1有计划有步骤开展合理化建议
1.1建立基层合理化建议领导小组
在每年年初成立合理化建议活动领导小组和优秀合理化建议评审组，建立组织机构，并且基层领导要与各班班长、专责人签订每一年度的本单位本部门合理化建议目标责任书,严格按照创新工作目标有计划、有步骤开展各项工作。
1.2制订基层合理化建议考核细则
要使广大基层职工发扬“努力超越、追求卓越”的企业精神，大力推进观念创新、技术创新、管理创新、经营创新，需组织本单位认真学习上级部门下发合理化建议相关文件和标杆企业相关合理化建议考核办法，制订了本单位合理化建议考核细则。
1.3制订基层合理化建议实施 计划签订责任制
努力做好基层合理化建议工作，加强创新型企业建设，全面提升基层组织科技创新能力。根据上级部门及同业标杆创新型企业建设要求，将上级部门及同业标杆本年度创新型企业指标，合理分解全年指标和任务，全面落实员工责任，基层领导与各班班长、专责人签订本年度本单位本部门合理化建议创新目标责任书。使合理化建议任务完成情况与各班组、技能人员绩效考核挂钩，做到“年度任务目标化、中间管理透明化” 。
1.4合理建议实行周汇报制度
将合理化建议纳入每周一下午的科技、管理创新目标例会制度例会中，进行周汇报计划完成情况，月上报公司分解全年指标任务落实情况。加强与班组、专责人、技能人员的交流，要求各班组做好每个员工宣传发动工作，针对管理人员、生产班组工人的不同特点，明确责任，精心组织、进行积极开展人人为企业发展上台阶建言献策。 通过层层发动，提高配网建设、提高配网的可靠性、安全生产合理化建议，广泛征集，最大限度地调动广大员工的积极性，形成一个人人为公司发展迈上新台阶建言献策的热潮，员工参与率达80%以上，人均提出条数达0.76条以上。
严格按照煤矿安全生产标准化管理体系基本要求积极开展各项工作，通过严格准入、规范用工，开展安全培训，提高从业人员素质和技能，控制人的不安全行为，为煤矿安全生产提供人才保障。现将主要亮点工作汇报如下：
一、“三管齐下”丰富培训形式，保证培训效果
为满足各层次、各类员工的培训需求，提高公司全体职工的整体素质，一是引导职工日常生活中利用远程教育网、手机全员练习考试系统、公众号等媒体进行自学；二是积极开展“三个一”为主要形式的常态化培训工作；三是根据职工实际存在的学习需求，定期开展有针对性的专项学习、实操演练与技术比武活动。三管齐下，进一步培养出一批高技术、高素质的创新型人才队伍。
二、“3+2考核”助力“师带徒”
紧扣澄合矿业公司“十百千”智慧人才计划，不断充实人才队伍建设，除执行新工师带徒制度外，在全公司范围内开展了专业技术人员、技能人员师带徒活动，严格过程考核，师徒合同期内执行班组、区队、职能部门三级考核；出徒鉴定考核执行单位、职能部门二级考核得分制度。通过“3+2”考核制度的实行，确保了师带徒活动过程管控到位，营造了学、比、赶、超、帮的良好学习氛围。
三、“1+2+3”常态化开展事故案例警示教育
坚持每天班前会开展事故案例警示教育活动，同时，由各区队技术主管负责，每周根据区队作业性质，选取一个典型事故案例进行“1+2+3”强化教育活动，即一人讲述事故经过；两人进行事故原因分析，谈防范措施；三人吸取经验教训，结合岗位陈述实际做法或工作守则。通过“1+2+3”强化教育活动的开展，切实起到了常态化警示的效果，确保将事故扼杀在萌芽状态。
四、规范档案管理
严格按照国家92号令要求，建立健全了从业人员安全培训档案，确保“一期一档”、“一人一档”齐全，实现了安全培训档案标准化、规范化管理。
五、量化考核全面推行在线教育
按照上级在线培训规定，每月对部门单位个人参与网络学习情况进行检查考核，对照适时内容计时总量排名奖罚。针对岗位职能、个人技能不同选定学习内容，结合业务能力不足、管理知识缺失补充学习内容，围绕管理工作需要、从业岗位调整更新学习内容，通过不定期开展竞赛活动提升学习效果。截止目前，管理人员学习时间累计6800余小时，共进行了8次考核，累计奖励14450元。
六、创建“12358”班组工作模式
“1”个目的：实现“区队自治、班组自治、员工自律”的自主管理；“2”个对象：强化班组团队意识、提升班组长管理水平；“3”个手段：加强学习，提升全员岗位技能和操作水平；凝聚人心，形成全员参与的良好氛围；严格考核奖惩，评选树立学习标杆，推动安全生产健康发展；“5”是发挥五个层面作用：分管领导承包区队，管理干部承包班组，专业组定期培训，区队现场管理，班组日常考核；“8”是围绕“安全、标准、学习、技能、绩效、自控、创新、和谐”等八个方面协作共管，推进班组建设形成有效的管理理念。
七、开展“生产接续攻坚战”劳动竞赛活动
自5月份开展劳动竞赛以来，根据公司每月下达的生产作业计划，每周进行一次劳动竞赛质量验收。对掘进工程质量合格、文明生产达标、标准化工作任务完成、安全隐患整改、资料报送等情况由相关部门进行考核排名，每周对各掘进班组进行慰问，每月坚持对排名第一的掘进头进行不同形式的激励慰问和奖励。
机务队是物资供销公司转运库下属的一个基层队，有职工47人，其中党员11人。1979年建队，是大港油田唯一一家铁路运输单位。主要设备有两台东方红〈5〉型液传动机车、一台东风4DD型电传动机车和一座电子轨道衡；铁路专用线路全长9.9公里，库内有6条货物线和一组调车回转线。年物资吞吐和成品油外运总量在150万吨左右，接运铁路车辆2万余节。曾被评为大港油田公司工人先锋号；连续多年获得大港油田集团公司红旗党支部、先进党支部，基层建设标杆单位等荣誉称号。
近年来，油田公司工会大力推行“五型班组”建设，我队工会在公司“5+2”班组管理法的基础上，结合基层班组职工年龄偏大、素质差异不一、基层管理薄弱等实际问题，创新推行“四标”管理法，通过四标管理法的有效实施，实现了“现场建设标准、安全控制有效、设备质量创优、职工队伍稳定”的良好局面。
创新“四标”管理法主要是上标准岗、讲标准话、干标准活、交标准班
一、上标准岗 实施精细管理，助推岗位现场标准化
创建标准化岗位现场是我们打造油田专有铁路标准化班组的基础，为了实现标准化岗位，我队工会在班组间创新推行岗位“样板间”活动。
实施内务精细管理，对岗位值班室的内务施行精细管理，统一配发水杯和床单被罩，并规定了枕头被褥摆放整齐，队工会还按照标准定期进行检查，将检查结果纳入绩效考核。
推广岗位“样板间”，对于内务管理标准化较好的岗位作为岗位“样板间”进行推广，以点带面辐射各岗位促进岗位内务标准化，通过严格的管理和制度的落实，各岗位的内务环境有了明显转变，实现了标准化岗位现场。
二、讲标准话 精炼业务技能，规范员工作业行为
推广“讲标准话”活动是我们打造铁路尖兵班组的一项素质工程，为了实现标准化作业，我队工会以开展“编口诀、打旗语”劳动竞赛活动在班组间大力推广“讲标准话”
编口诀学讲标准话，班组员工结合岗位实际和操作要点，编写整理了机车乘务员“彻底瞭望，确认信号，高声呼唤，手比眼看”的呼唤应答“十六字令”，扳道员 “一看、二扳、三确认、四显示” 的操作口诀，调车员“一关前，二关后，三摘风管，四提钩”等数十个作业操作口诀，通俗易懂，朗朗上口，便于班组职工理解、记忆、掌握要领。
打旗语实干标准活，“打旗语”是铁路调车作业的基本手信号，也是我们岗位职工必须熟练掌握的一项基本技能，队工会每年都要开展岗位练兵、技术比武等活动，以赛促练，提升员工的岗技水平，从而推进标准化作业。
同时，队工会还将提升班组职工业务技能作为着力点，通过班组读书、岗位培训、现场观摩、劳动竞赛等多途径，引导职工将理论与实践相结合，将学知识与提技能相结合，确保做到学以致用，学用所长，突显针对性、适应性和实效性，促进班组职工精通技能，实现标准化作业。
三、干标准活 强化过程控制，构建本质安全型班组
我们的作业特点是作业地域广、作业时间不固定、作业现场环境复杂，安全风险系数较大，为此，加强铁路调车作业的过程控制成为我们工作的重中之重。
健全制度是前提，本着“一切围绕调车安全，一切服从调车安全，一切保证调车安全”的原则，针对性制定了《大港油田铁路调车作业管理规范》、《调车作业岗位指导书》、《调车作业现场管理细则》等14项内容，从基本制度、作业标准、职工培教、应急处置等方面进行强化，为调车安全作业提供了有力的制度保障。
群策群力是关键，队工会善于挖掘班组职工的聪明才智，围绕提高调车作业效率、提升安全操作水平等内容开展了专项合理化建议征集活动，其中《引进铁路平面无线调车灯显设备，实现人机统一》、《老机车更“芯”换代，重新焕发新活力》、《安装电子添乘系统，机车长了“千里眼”》等合建得到了有效应用，大幅度提升了调车作业效率、操作性能及安全行车系数，为全力构建本质安全型班组创造了有利的条件。
四、交标准班 半军事化管理，树立铁运队伍新形象
机务队实行四班倒制度，每天的交接班点名会在队部召开，采用集结的会议形式进行。队工会把铁路股道手信号编排成工体操作为每天交接班点名会前的标准化训练项目，既规范了手信号动作，又训练了职工的组织纪律和协调性，使职工的言行得到约束，随着标准化训练的日常化，形成了日常习惯，使每天接班点名会队列、站姿整齐划一，就像军队检阅一样严肃认真，交接班过程也逐渐形成了“一点、二总、三讲、四分、五上岗”的班前礼仪活动。
通过“四标”管理法的应用，机务队岗位精细化管理水平有效提升，工作环境明显改善，有效激发了班组职工工作的积极性和主动性；班组职工业务技能进一步提高，实现了规范化、标准化操作，更好地适应岗位、适应安全生产需要，涌现出了“油田公司岗位能手”、“技术骨干”等专业化人才；现场作业安全得到充分保障，工作效率显著提升，实现调车作业安全、平稳运行；团队的凝聚力、战斗力得到增强，树立了供销战线铁道尖兵的新形象，促进了机务队安全稳定和谐发展。
20xx年6月4日，在程总率领下公司一行对xxxx焦化有限公司进行学习考察，考察目的主要是通过“对标”提升金晖煤焦综合管理水平，对比标杆找差距，对照标准提问题。人力资源部主要与金华焦化有限公司经营部（企管）进行接头，通过深入了解考核模式，受益匪浅，现将考察学习情况汇报如下：
（一）经营（企管）部情况
经营部下设财务、劳资、企管三个版块。其中企管部职能主要是对各单位及正职考核、材料等标的管理、合同管理、ERP系统、修缮项目等的管理。编制情况为：部长1人，科员3人（其中2人分管材料计划等申报工作）。
（二）工作的亮点
1.该公司考核紧紧围绕“全面预算管理”“成本精细化管理”体系运作，各单位定岗定编、燃料、动力、材料消耗、其他支出均进行核定量化，并层层分解，逐级落实到各班组、各环节、各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。考核分为对单位的考核和各单位正职的考核。
A、对单位的考核：考核指标为产量（核定单价：吨焦工资单价测算单价为 xxx元/吨、发电度数工资单价为 xxx元/万WKH、粗苯产出率工资单价为 xxx 元/吨、焦油产出率工资单价为xxx元/吨）材料、耗电、计划外修、影响生产时间（并折合成产量）。
公司对各单位或部门根据核定的岗位工数与岗位工资基数，实行工资总额包干，原则上增人不增加工资，减人不减少工资。鼓励各基层单位合理安排用工，最大限度的减少人浮于事现象，提高劳动效率，增加职工收入。
产量完成计划，方可得奖。公司出现重大人身伤害事故免除奖金的50%。当月出勤班数必须达到21个班以上，方可得奖。
B、对中层管理人员的考核：根据其工作性质，实行岗位工资，并进行切块挂钩考核，挂钩任务（焦炭产量）、经营（利润、成本费用、支出）、质量（焦炭质量、安全质量标准化、环保、节能减排、企业文化、政工、公司安排临时性任务）、安全（事故）等指标。
各单位正职每月要填制“正职月度工作情况考核表”，对当月主要工作完成情况做出简要总结，于次月3日前经主管领导签字评分后交经营部（企管），不提交领导签字考核表的，挂钩本职工作部分工资免发。
单位副职的岗位工资为正职岗位工资的90%。副职考核工资为正职考核后应得工资的90%，其中：10%部分由正职对副职实行二次考核，由正职填报 “副职月度工作情况考核表”。正职对副职的考核表于次月3日前交经营部（企管），正职不对副职考核的扣正职考核后工资的10%。
主管领导对正职工作情况考核、正职对副职工作情况考核，实行百分制考核，按分管工作完成情况、工作态度、责任心、积极性、工作是否有失误以及交办任务完成情况进行打分考核，按分数比例兑现挂钩部分工资。
2.精细化管理
各单位实行精细化管理考核，考核办法及标准明确，项目合理、量分准确、切合实际、便于考核，我们深入到化验中心进行观摩学习，确实值得公司推广学习。按照公司精细化管理要求，填写A、B、C三卡。A卡由本人填写签字，班组考核打分（班组长由车间考核打分）；B卡由班组汇总，公示每日考核结果；C卡由单位汇总，公示月度考核结果。三卡考核结果要求必须一致。
各单位按照公司规定的分配方法及单位月度考核结果分配绩效工资，并将分配方法及分配结果进行公示，杜绝考核后人为加分或扣分现象。
经营部（企管）对各单位的精细化管理考核工作，每月进行一次督导检查，并加大对中层管理人员的考核力度，挂钩工资由原来的100元提高到200元，对考核中违反以上规定的，按挂钩工资比例进行扣罚。
（三）我们的差距及改进点：
我公司实行绩效管理以来，重点对部门绩效情况进行监控，在激励上力度不明显，甚至出现了为考核而考核的局面。本人认为：考核不是最好但是最有效的手段，公司目前满负荷生产，员工劳动强度一定程度上加大，但在激励上却是1/3负荷一致。鉴于此员工生产积极性不高，得过且过，关注流失员工后公司的态度。
任何一套管理模式不可复制拷贝，不能搞拿来主义。我们要结合实际对考核出现的问题进行分析、梳理，提出我们的思路。马上公司要进行20xx年上半年总结回顾，我们要重新打量现运行绩效考核指标，对不可控、考核模糊的指标要重新修订，在工资分配上凸显激励性。
我们企业管理拘泥于表面工作，就单基层管理方面公司先后引进6S、OEC管理、规范化操作、ISO9000体系、绩效管理、十项强化管理、定置管理、军事化管理等，但管理的起色不是很大，这值得我们去反思。我们没有专注做好一件事情，我们当前就是要把规范化操作工作做好、做扎实，避免因操作不当等造成不必要的后果。
以上是自己不成熟的想法，恳请公司领导谅解！
各位同事：
下午好！
时光飞逝，2020年已过一个月。回顾2020我们首战疫情，再战暴雨，抓安全，提质量，推进度。圆满的完成了公司下达的各项指标，超额完成产值7700万。这是广大职工共同努力的成果。我代表项目部对长期坚持在一线的职工表示感谢，对长期支持我们工作的职工家属表示感谢。刚才表彰了2020年度优秀员工、优秀合作方，优秀部门、突出贡献者，与生产经理签订了2021年度生产任务书。大家各自进行了自我总结和2021年工作规划，说的很好，有些建议很好。下面我就2020年总结及2021年工作安排简要汇报一下。
一、2020年回顾
1、抓进度，实现全面封顶。2020年2月20日我们为首个复工项目，我们实现了全员核酸检测。3月基本实现了全部开工，4月南地块进入全面施工，北地块着手1-7号楼基础处理。4月份公司在项目部召开了劳动竞赛动员大会。5月南地块全面进入地上主体施工，北地块开始发力；6-8月份全面进入主体大干阶段。8月底首栋高层封顶，12月底基本实现了全面封顶。坚持召开月度、周、日生产例会，及时纠偏，保持主线不变，合理调配各类资源投入，充分利用预留地来周转材料。在甲方各季度评比中名列前茅。
2、安全文明施工标准逐步提高。2020年度全年无重大安全事件。我们市级安全文明工地评审已通过，来自大家日安全检查的落实到位，大型机械设备无重大隐患，第三方检测全面覆盖。我们通过了集团公司2020年度标杆工地的检查。同时作为2020年度三看储备项目。
3、质量把控，细节提升。我们通过主体结构每月逐次提升细部做法，优化加固节点，二次砌筑细化部位等方式。定型加固件、剪力墙5道对拉螺杆，吊模上口锁边，插槽式楼梯加固、不同等级优化等好的做法要总结。主体结构质量得到各方一致好评。目前12、13、18号楼目标省优。
4、属地经营开花结果。作为公司在南昌地区首个大型房建项目，我们承担着公司在南昌市场的品牌窗口，干好干优是基本要求。方案优化降成本，做大预算增利润。去年我们完成了三项大变更（车库顶板加腋板优化、1-6楼区域换填、车库顶板新增一层防水），较大的保障了质量，同时减少了成本投入。项目部通过积极参与设计概算、施工图预算。从指标到细部做法逐额细化，力争有利于我方的预算点。
5、资金使用渡过拐点。截至12月底项目完成产值4.5亿，截至春节前向集团公司借款3.1亿克服了全部封顶后的资金紧张局面。目前项目正在推进提前回购事宜，预计3月底完成。可极大的缓解资金问题，为大干提供有力保障。
6、科技、党建等获奖丰收。
二、存在不足
1、现场组织和协调还要提升，进度推没有达到最佳状态，各班组整体推进和合理调度要进一步提升，各副经理和工程部要汇总各班组的推进情况，及时总结。为后续施工安排，为后期其他项目组织施工积累经验；
2、成本分析不够细致，流于形式。物资盘点、材料分析、收发料、工程量控制等和现场实际贴合度不够高。
3、学习培训力度不够大，效果不佳。项目年轻同志居多，希望2021年培训力度加大，项目部到时设置培训基金。
三、2021年工作部署
总体安排：
进度：从3月份开始落外架至6月底全部完成外架；外墙和室内装饰8月底基本完成；室外园林10月底基本完成；3月份开始启动自来水、煤气及外电；地下室穿行。11月份达到五方验收条件。
质量：质量标准化工地和省优工地评审通过；
安全：平稳拆除外架、塔吊和人货梯；确保省级安全文明工地评审通过；
成本：4月底之前完成所有一次结构对下决算，5月底完成所有二次结构对下决算工作，9月底前完成外墙保温和涂料决算，12月底前完成装饰对下决算；确保项目收益率大于3.1%；
物资：物资和设备招标必须参照预算价和市场价，严守价格底线；
承揽：力争英科项目再下一个，南昌项目承揽一个；
1、时间就是金钱，时间就是效益。我们外加和设备一个月租金就100多万，年后目标主控外架拆除，控制在45天左右。另外5-6号楼要重点关注，整体推进要纳入项目重点监控。积极主动多作为，领导班子要带好头。年后各位分工还要调整一下。
2、质量安全创优确保拿下。前面的路已经铺好，年后保持推进。12-13、18号楼按照省优标准推进，尤其是屋面和细部做法。徐总和工程部指定专项方案。
3、招标工作加快推进，剩余时间不多。物资和成本的招标工作重点放在3月份完成；
4、徐总牵头对接好园林预算，施工图预算推进情况。利用园林图纸会审解决一些遗留问题，确保合理最大的效果；
5、设置培训费、人才推荐费、项目信息费等专项费。
[关键词]班组管理；“5S”管理；实践
[中图分类号]G71 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）33-0048-04
杭州前进齿轮箱集团股份有限公司（以下简称“杭齿”）是一家集传动产品研发、设计、制造于一体的国有控股企业，产品遍及船用齿轮箱及可调螺旋桨、工程机械变速箱及驱动轿、汽车变速器及特种车辆变速器、工业齿轮箱、风电增速箱、农业机械变速箱、摩擦材料及摩擦片和大型精密齿轮等领域。2010年，公司完成了新一轮的技术改造，现代化的装备技术及硬件基础向企业管理等软件提出了新的要求，为了使员工适应新的变化，公司提出在班组中开展“5S”现场管理活动，强化学习，提升员工素养，为全面开展精益管理打下基础。为此，公司明确了“以‘5S’管理为突破，以班组为单位全面开展精益管理”的总体思路。并逐步建立起适应杭齿长远发展的精益管理长效机制。以下是笔者的实践体会和经验，供同行借鉴。
1 班组管理与“5S”管理相结合的内涵
“5S”管理（整理、整顿、清扫、清洁和素养）是一种先进的现场管理方法，主要是通过采用定置管理和目视管理等现场管理方法，造就一个安全、舒适、明亮的工作环境，从而提高员工的素质、提升工作效率和工作质量的方法，并通过持续有效的改善活动，增强班组成员的凝聚力，激发全员参与的改善力，实现节约挖潜、提升品质、提高效率，提高现场管理水平的班组管理，为公司开展精益管理奠定基础。
2 班组管理与“5S”管理相结合的具体实践
2.1 加强组织领导，建立完善“5S”管理考核机制
2.1.1 建立“5S”组织保障体系
2011年年初，公司成立了党政主要领导挂帅的“5S”领导小组及工作小组，明确企业管理部作为推进此项工作的专门机构，负责设定“5S”的方针和目标、制订“5S”推进的工作计划并监督实施、指导及考评工作。十个分厂根据企业管理部的总体计划，成立二级“5S”推进工作小组，以班组建设负责人为第一责任人，结合分厂实际情况，制订具体的推进计划，将责任落实到各个班组，各班组长负责按标准做好区域的定置定位管理、职工行为规范的具体化，同时建立班组管理自查、巡查、督查的检查考核机制。由于分工清晰，责任明确，形成了有力的组织保障体系。
2.1.2 查改并进，提升现场管理能力
公司实行三级检查和考核，第一级即公司级的“5S”工作小组，由企业管理部负责组织该项工作的日常督查、不定期抽查及半年度检查评比和年度验收；第二级为分厂“5S”工作小组进行日常督查，每周对班组进行检查，并将检查结果在信息板中体现，每季度验收；第三级则是班组长每天班前会结束后对组员的执行情况进行检查，让员工逐步养成良好的工作习惯。公司检查组将日常抽查发现的问题点以图片的形式记录下来，反馈给相关分厂，并要求限期整改。在每季度召开的“5S”活动展示会上通过PPT演示存在的问题、改善前后的效果对比，推广好的做法，促进管理水平的提升，确保“5S”工作有序进行。
2.1.3 建立考核奖惩机制
为了使“5S”管理落到实处，加大推进力度，公司制定了《“5S”活动评比奖励办法》，确定了评比流程（见图1），制定了生产现场“5S”评定标准表（见下表）以班组为单位，全员参加考核，实行月督查、季评比、年总结，以季度汇报会形式进行通报并颁奖，并将评比结果作为班组年度验收评优的重要依据。
2.2 加强对“5S”管理要求和标准的宣贯，确定推行思路
开展“5S”工作，宣贯很重要，若没有有效的宣贯，很难得到有效的执行，尤其在一线班组，由于受知识结构的限制，许多员工将“ 5S”理解为大扫除，认为打扫干净后贴上标签即可，因此有效宣贯十分必要。杭齿在具体的推行过程中，自上而下学习，组织公司领导、中层干部、班组长、班组成员逐级学习；组织召开“5S”管理启动会、现场观摩会、专题会、论坛等多种形式会议，借助公司的电视网、OA网、内部报刊等媒介营造氛围。认真抓好“5S”理念的导入，制定《“5S”管理手册》和《可视化管理手册》，印成小册，分发到每位班组成员，以此为标准组织学习，加强指导和检查。同时，通过邀请专家进厂授课、组织员工外出参观学习“请进来、走出去”的方式确保员工理论上弄懂、方法上学通、运用中掌握。
公司现有班组180个，其中一线班组达112个，班组有相似性，也有不同点。在“5S”管理与班组管理的有效结合初期，确定了“以点带面，循序渐进”的推行原则。先确定荣获上年度“标杆班组”“先进班组”荣誉称号的班组为试点，以现场的整理、整顿及定置定位为切入点，不断摸索，不断完善，形成企业的班组管理模式，再加以经验推广，定期组织班组长召开“5S”管理交流会，互相沟通，彼此借鉴，形成比、学、赶、超、帮的互动氛围和争优的引导力量，为企业的发展奠定了基础。2013年，有两个班组荣获区级“工人先锋号”称号。
2.3 建立常态化的学习培训机制，促进班组成员素养的提升
为了提升班组成员的整体素养，公司建有完善的培训体系，公司职能部门根据公司的发展及“5S”管理、班组管理的各项要求，每年编制培训计划，组织开展自学与培训相结合，内培与外培相结合的职工培训。为了便于员工自学，设立图书阅览室，开辟了杭齿网络学习平台，便于员工的自主学习，同时组建以技师为主的内部培训师队伍，提升内培质量，并对培训成果进行评定。两年累计完成职工技能培训、学历培训、质量培训、安全培训、“5S”知识培训、继续教育等各类培训项目160余项，参加培训人数达到22200余人次。
2.3.1 建立现场培训工作站
为配合班组“5S”管理的开展，创新培训模式，使培训内容更紧密地与实践相结合，凡是“5S”管理推广之处均设置了现场培训工作站。工作站有专项管理制度和考核机制，提出班组成员“人人进站培训、人人交流体会、人人有所提高”的目标。运行两年来，全公司共建培训站15个，1000余人进站接受了培训，收到了显著的效果。为班组管理和“5S”管理的开展提供了素质保障。
2.3.2 广泛开展岗位练兵、技能比武
各班组员工在进站培训后，立足岗位技能，开展广泛的练兵。同时积极组织参加市区、公司级各类技术比武8场次，参加人数达226人。2人取得了高级工证书，2人获市级经济技术创新能手称号，2人获区级“行行出状元”电视擂台赛第一名，1人获区级“行行出状元”电视擂台赛第二名。通过持之以恒，形式多样的培训，规范了作业人员的不良习惯，提高了员工的技能素质，为产品质量的稳定提高奠定了基础。
2.3.3 开展合理化提案活动，持续开展有效改善
“5S”管理离不开改善。班组作为企业的细胞，是企业生产经营活动的最基层组织，班组成员是生产的实践者，公司要求员工以做好本岗位的基础工作为己任，逐渐树立起每天进步一点点的改善与持续改进理念，从而避免浪费和无效劳动，提高工作效率。为了激发员工的积极性，公司制定了《提案改善管理办法》，凡对公司生产经营（技术类、生产类、质量类、设备类、物流类、安全类等）有益的改善意见、构想都可作为提案内容。第一步由各分厂、部门自行组织开展提案管理，每季末，各分厂根据改善提案的实施完成效果，填制“改善提案评审表”上报到公司改善提案工作小组；公司改善提案工作小组将组织专业人员对提案项目进行验收并予以评定奖励，2012年仅提案管理创造效益（降本）上千万元，取得了较好的效果。公司建立的提案管理制度实施成效如图2所示。
2.4 建立评价机制，开展创建标杆班组活动
通过制订《班组达标升级实施办法》，将日常的“5S”管理纳入班组升级达标的考核评价体系。具体设置“5S”管理、员工技能管理、质量管理、设备管理、安全管理、劳动纪律管理、能耗管理等考核项目，另设加分项目。这一办法的实施极大地激发员工提升素质的热情，凡班组成员在参加公司及上级不同等级比武中取得成绩的，按每人次分别给予2～9分的加分。班组成员合理化建议被采纳的，每人次加5分；参加各类考试及评定取得证书的，每人次加4分。所有加分项在公司年终验收时直接体现，对获得达标班组以上荣誉的标杆班组、先进班组公司则通过年度大会给予表彰奖励。对不达标的班组予以扣款，班组长取消年底先进个人评选的资格。
3 取得的成效
3.1 现场环境得以改善，效率得以提高
通过近两年的运作，一线班组在“5S”管理及改善方面取得了很大的成效。作业环境得到了改善，实现生产现场清洁、办公场所整洁、现场标识清晰。政府团队、行业来宾都给予了高度的评价。
3.2 员工观念得以改变，素养得以提高
随着“5S”管理的深入，班组在“软实力”上有了很大的提升。“软实力”表现在员工的思想发生了很大的变化，由原来的被动接受发展到主动参与，由“要我改进”变为“我要改进”。并积极寻找身边可以改进的问题点，提出合理化建议并进行解决。
3.3 班组管理得以加强，员工技能得以提升
“5S”管理营造安全、优质、低耗、向上的良好氛围，提高了班组管理的标准化建设，初步实现了班组基础管理上台阶，现场管理上规范的目标。通过各种评比及可视化的管理，增强了班组的竞争意识和团队意识，激励班组成员持续学习提高技能，促进班组管理工作的全面提升，形成争先创优的良好氛围。
参考文献：
[1]赵英.怎样当好班组长，让基层管理有效落地[M].西安：陕西师范大学出版总社有限公司，2011.
[2]江艳玲，涂高发.班组精细化管理[M].深圳：深圳出版集团海天出版社，2011.
【关键词】 班组长 周期轮换班组长制度 青年员工 双提升
近年来，公司秉承“追求卓越、努力超越”的企业精神，认真贯彻省、市公司和东阿县委县政府工作部署，深入推进“两个转变”，加快建设坚强智能电网，坚持拼搏奉献、务实创新，抢抓机遇、奋力争先，公司各项工作保持了良好的发展态势。公司先后获得国家电网公司“新农村电气化建设先进单位”、全国电力行业企业文化建设先进单位、国家电网公司“供电服务标杆单位”、山东省“农电技术进步示范单位”、山东省第八届“消费者满意单位”、山东省“安全生产先进单位”、山东省首届“诚信企业”、山东省“安康杯”竞赛活动优胜企业、山东省“实施用户满意工程先进单位”、山东电力集团公司“先进县供电企业”、山东电力集团公司同业对标“综合标杆单位”和“电网建设与运行”单项标杆单位等多项荣誉称号。为进一步实现企业的卓越化发展，在“十二五”期间公司重点强调了关于人才管理的问题，要求进一步提高人才储备。
1 青年员工周期轮换班组长的背景
人才管理是电力企业安全文明生产和企业经济效益的可靠保障和基础，深入开展提升人才管理工作，提升企业综合管理水平，为“三集五大”体系的建设提供可靠的保障。人才管理是以推动“两个转变”和深化“三集五大”体系建设为目标，深入实施管理创新“两手抓”工程，即一手抓重大管理创新项目，努力创造一大批符合国家、电力行业、山东省、国家电网公司管理前沿和发展方向、成熟度高、适用范围广、具有较强代表性和实践性的成果；一手抓管理创新基础工作，建立健全战略主导、推动实践、评价激励、推广应用、持续改进等常态化的管理创新机制，为公司科学发展提供管理支撑。同时，人才管理也是建设“一强三优”现代公司的发展战略目标的重要内涵。
2 青年员工周期轮换班组长的意义
青年员工通过轮换班组长，能增强工作责任心，使之能尽快熟悉安全生产、业务技能、电网设备及工作流程。在周期轮换过程中，青年员工互相学习，取长补短，能加速青年员工综合素质提升，短期内成为公司各专业管理岗位需求的人才，为公司长远发展做好后续人才的储备。
青年员工思想活跃、具有创新意识，通过周期轮换班组长，充分发挥青年员工的聪明才智，为班组建设增加活力，创新班组管理模式，促使每位员工人人关心班组工作，达到班组标准化管理的提升。
3 青年员工周期轮换班组长的做法
3.1 实施青年员工周期轮换班组长制度
针对公司各班组35周岁以下，具备中专以上文化程度，工作在生产一线，实习期满的院校毕业生，实施青年员工周期轮换班组长制度。此举可以使青年员工通过轮换班组长，能增强工作责任心，使之能尽快熟悉安全生产、业务技能、电网设备及工作流程。在周期轮换过程中，青年员工互相学习，取长补短，能加速青年员工综合素质提升，短期内成为公司各专业管理岗位需求的人才，为公司长远发展做好后续人才的储备。另一方面，班组建设可以利用青年员工思想活跃、具有创新意识，充分发挥青年员工的聪明才智，为班组建设增加活力，创新班组管理模式，促使每位员工人人关心班组工作，达到班组标准化管理的提升。
实施青年员工周期轮换班组长制度，是贯彻落实省集团公司《关于下发县公司管理创新提升工程推进措施计划的通知》要求，是同业对标创一流的重要举措，是“一找三提升”工作的重要手段。为适应“三集五大”体系建设中队伍建设的要求，解决县公司管理中存在的突出问题和薄弱环节，解决县公司综合人才不足及班组管理模式僵化的实际情况，实施青年员工周期轮换班组长制度，实现青年员工综合素质及班组管理的双提升。
3.2 签订导师带徒合同
在青年员工周期轮换班组长期间，班组长要与其班长签订导师带徒合同。以《师徒合同》为纽带，明确师徒双方的职责以及考核办法，促进青年技术骨干的成长，使青年员工走上工作岗位后得到正确的引导，通过定期目标化的培养，使其尽快成为技术熟练的业务骨干。在这个过程中班长将会以“导师”的身份起到承上启下的作用。
3.3 明确班组长的职责及权限
3.3.1 班组长的职责
（1）协助班长开展班组的生产工作和行政管理工作。
（2）协助班长编制本班组年度、季、月及周分解工作计划。
（3）严格执行国家电网安监〔2009〕664号《国家电网公司电力安全工作规程》，监督指导各作业小组按照“标准作业指导书”所列安全措施和质量标准控制好作业现场的安全生产和工作质量，落实本班安全生产责任制，保证设备及人身的安全。
（4）协助班长编报所辖设备的年度大修、技改及更换计划，写出可行性分析报告，并配合相关部门组织所辖设备每年的定检工作。
（5）按照计划部署，制定班组的反事故和安全技术措施，参与事故处理，按照“四不放过”的原则参与组织事故调查。
（6）协助班长组织班组成员进行安全学习，坚决制止违章行为，确保安全规范生产。
（7）配合运检部专工、安全培训员健全维护本班组所辖设备各项基础资料管理，及时填写指导书（卡）、记录等，填报各类报表、报告。
（8）对班组所辖设备检修专业工作标准化作业质量和工期负责，保持设备的健康水平。
（9）协助班长开展班组技术创新、科技攻关与QC活动，做好新技术、新设备、新材料、新工艺和先进管理经验的推广应用工作，组织班组岗位技术培训、技术比武工作，提高职工的技术业务素质。
（10）协助班长实施本班组的班组建设、日常管理工作。
（11）完成运检部领导和班长临时布置的各项工作。
3.3.2 班组长的权限
（1）有权协助班长组织指挥和管理本班组的生产活动。
（2）对违章指挥、违章作业、违反劳动纪律的行为有权制止。对威胁人身和设备安全的错误指令有权拒绝执行。
（3）对与实际情况不符或技术资料不全的新设备，有权拒绝验收。
（4）有权向上级提出本班所辖设备的改进意见。
（5）根据本班的绩效考核规定，有权对班组成员提出考核意见。
3.4班组长的岗前培训及跟踪培训
首先，参与青年员工周期轮换班组长的青年员工，在前都要参加公司组织的培训。在培训中主要学习班组的基本管理常识、相关的业务技能、管理流程等，重点进行政治教育、现代化管理知识培训、计算机外语培训和法律法规的培训教育。提升人员的管理能力及工作能力，为正式工作打好一定的基础。
其次，组织跟踪培训。在期间不断发现技能方面及管理方面不足，积极提出跟踪培训要求，按照“缺什么、补什么”的原则，进行强化业务培训及提高管理能力培训。
3.5 班组长的管理特色及技术创新的管理
班长要定期召开工作例会针对班组长在期间的工作情况进行总结，提炼班组长的管理特色以及技术创新，并要求班组长将个人管理特色及技术创新心得进行总结汇报。班长将整理好的书面材料提交部门相关负责人，部门负责人将针对管理特色及技术创新进行技术性审查，审查合格后提交人力资源部进行存档。在全面通过审查后，可将提炼出的管理特色及技术创新在日常那个工作中实施，并在不断实践中进行整改提升。
