时间：2022-03-23 22:47:06
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【关键词】模块化；计划管理；房地产；运营
现阶段，国内商业地产开发告别野蛮生长，转入深耕细作的“白银时代”。新时代，新常态，从投资者角度看，管理团队找到有效工具改善开发过程中存在的系统性问题，成为项目顺利运行、企业良性发展的必要作为。
一、商业地产开发过程中亟待解决的系统性问题
商业地产开发过程中存在的系统性问题很多。仅从管理角度看，效率低下，动作不连贯，作业流程不顺畅――协同作业困难，可视为亟待解决的系统性问题。国内多数商业地产开发企业从住宅开发转型而来，商业地产与住宅地产开发存在的最大差异在于多了两个核心业务：招商与运营。住宅开发的人力资源惯性加之两个核心业务工作界面的增多，使商业地产开发企业的组织架构形式多样，并时常调整，导致协同作业难上加难，直接影响了管理效率，阻碍了经营效益。
二、模块化计划管理理论研究
1、模块化与计划管理
模块化是一种有效组织复杂产品和过程的方法，通过把复杂任务分解为相对简单的部分，使之可以独立地实现。模块化理论在实际中被广泛应用，并在信息、汽车等制造产业领域里有较深的应用。模块化理念应用于企业经营管理、组织结构设计等方面已成为管理学发展的必然趋势。
计划管理本质上属于控制类管理，是对企业经营活动的控制，这种控制首先是企业自身的控制。计划管理的目的是为了提高工作效率，有效合理调度资源，落实目标责任制，提高决策科学性。计划管理体现了系统工程思想，已被越来越多的企业所采用。
2、模块化计划管理
模块化计划管理，就是运用模块化思维开展的计划管理。模块化计划管理归根结底是解决“人”的管理问题，通过模块化计划管理形成一种制度，按照公司设定的目标及任务明确个人应当承担的职责，将工作内容划分成一个个相对独立且又有相互联系的管理模块。通俗来讲，包含任务下达，什么时间开始、什么时间完成，锁定责任人和责任部门，完成标准是什么等内容。
特别提及的是，“模块化计划管理”有别于“项目开发业务活动”和相关的“专业活动”，主要表现为对各个项目活动的规划、控制和评估。
三、商业地产开发的模块化计划管理设计
模块化计划管理可以很好地解决商业地产开发过程中协同作业困难问题，最终实现模板标准化、执行信息化、考核自动化。作为国内商业地产开发领军企业，万达的模块化计划管理一直为业内所推崇：其管理模板按照有无酒店分为八类，可根据地质条件、有无冬季施工、有无超高层选用；其“黄灯预警、红灯杀人”的执行力丝毫不打折扣；其清晰的考核令每一个员工成为工作的主人翁。
1、商业地产开发模块化架构
以一个项目开发单元为目标进行模块化架构设计，共分为三个层面（图1）：战略层面定义为概念计划，根据公司战略规划，逐期制定各期工程模块化计划，时间跨度涵盖项目建设全寿命周期；战术层面定义为执行计划，在模块化计划基础上，统筹制定年度计划，明确各职能年度专项计划，包括项目营销年度计划，项目开发年度计划（前期、工程、设计、招采），项目资金计划等；实施层面定义为滚动计划，即各职能年度专项计划的月度分解。
2、商业地产开发模块化计划编制
应当设立专职部门协调各职能单元进行模块化计划编制，在建立WBS（工作分解结构）的基础上进行由粗到细的计划编制，每项工作开展必须尊重自身属性决定的逻辑关系，同时考虑各项资源情况，兼顾决策层意志。最后，跨职能单元之间的计划必须实现充分推演与论证。
3、商业地产开发模块化计划执行
模块化计划编制完成并经审批后，进行执行阶段。“执行”是对计划的执行，计划是执行的基础和依据。到位的执行需要合理的任务分配，匹配的人员能力，充分的授权体系，充足的资源供给，良好的沟通机制，及时的绩效考核。
4、商业地产开发模块化计划核查
执行是在可控范围内的执行，所谓可控，是指必须有专职人员对模块化计划执行过程进行动态跟踪。发现超出计划预期的情况时及时做出预警，并同步报告相应决策单元做出判断。
5、商业地产开发模块化计划处置
决策单元对提出预警的工作做出判断后，无论是哪种调整，都必须同步刷新与之相关联的计划工作，避免因局部调整导致的总体计划失效。另外，在相应绩效考核表单中如实留下调整痕迹。
四、商业地产开发模块化计划管理实证研究
以某商业地产开发集团在河北石家庄建设的商贸城一期工程为例。该期工程采用了模块化计划管理手段，对参建各职能部门进行统一管理，包括招商、营销、前期报批报建、设计、成本控制、招标采购、工程、融资、人力资源、行政事务十个职能单元。集团针对该期工程设立商业管理公司（下辖物业公司）与地产开发公司，并在集团层面设立计划运营部专职模块化计划编制与动态监控，同时，由各职能第一责任人组成模块化计划推动委员会作为决策单元。
在土地实质获取一个月内即根据公司发展战略规划编制完成模块化计划（表1），随后以之为根据，各职能模块分别编制完成年度专项计划，并逐月分解至月度滚动计划。
在该期工程计划执行过程中，计划运营部一直进行动态跟踪，每周组织召开例会，针对各职能模块界面问题进行协调；每月组织召开月度例会，对月度滚动计划实际进展进行汇报，并对预警事项提交模块化计划推动委员会进行判断，局部报表如下（表2）。月度例会将重点对预警事项做出判断，并刷新关联事项，结果反馈计划运营部，同步知会绩效考核人员。另外，针对突发事件随时召开专题会议处理，并实现专题会议与例行会议的信息对称，以利于科学决策。
该期工程有6个单体，合计计划工作项1800项，至开业，累计发生预警127项，涉及关键线路调整19次，保证了既定开业计划。公司投资者及管理团队对模块化计划管理给予了高度认可，并致力于逐步形成标准化，以便类似项目的开发建设。
五、结语
模块化计划管理在地产开发公司特别是多项目并行开发的地产集团开发公司的应用，将会大大提高协同作业效率，减少目标偏差；同时，也对作业人员的综合素质提出了要求，在强化专业技术基础上，也必须不断学习运用新的管理理念、管理方法。
参考文献
【关键词】模块化；计划管理；房地产；运营
现阶段，国内商业地产开发告别野蛮生长，转入深耕细作的“白银时代”。新时代，新常态，从投资者角度看，管理团队找到有效工具改善开发过程中存在的系统性问题，成为项目顺利运行、企业良性发展的必要作为。
一、商业地产开发过程中亟待解决的系统性问题
商业地产开发过程中存在的系统性问题很多。仅从管理角度看，效率低下，动作不连贯，作业流程不顺畅——协同作业困难，可视为亟待解决的系统性问题。国内多数商业地产开发企业从住宅开发转型而来，商业地产与住宅地产开发存在的最大差异在于多了两个核心业务：招商与运营。住宅开发的人力资源惯性加之两个核心业务工作界面的增多，使商业地产开发企业的组织架构形式多样，并时常调整，导致协同作业难上加难，直接影响了管理效率，阻碍了经营效益。
二、模块化计划管理理论研究
1、模块化与计划管理模块化是一种有效组织复杂产品和过程的方法，通过把复杂任务分解为相对简单的部分，使之可以独立地实现。模块化理论在实际中被广泛应用，并在信息、汽车等制造产业领域里有较深的应用。模块化理念应用于企业经营管理、组织结构设计等方面已成为管理学发展的必然趋势。计划管理本质上属于控制类管理，是对企业经营活动的控制，这种控制首先是企业自身的控制。计划管理的目的是为了提高工作效率，有效合理调度资源，落实目标责任制，提高决策科学性。计划管理体现了系统工程思想，已被越来越多的企业所采用。2、模块化计划管理模块化计划管理，就是运用模块化思维开展的计划管理。模块化计划管理归根结底是解决“人”的管理问题，通过模块化计划管理形成一种制度，按照公司设定的目标及任务明确个人应当承担的职责，将工作内容划分成一个个相对独立且又有相互联系的管理模块。通俗来讲，包含任务下达，什么时间开始、什么时间完成，锁定责任人和责任部门，完成标准是什么等内容。特别提及的是，“模块化计划管理”有别于“项目开发业务活动”和相关的“专业活动”，主要表现为对各个项目活动的规划、控制和评估。
三、商业地产开发的模块化计划管理设计
模块化计划管理可以很好地解决商业地产开发过程中协同作业困难问题，最终实现模板标准化、执行信息化、考核自动化。作为国内商业地产开发领军企业，万达的模块化计划管理一直为业内所推崇：其管理模板按照有无酒店分为八类，可根据地质条件、有无冬季施工、有无超高层选用；其“黄灯预警、红灯杀人”的执行力丝毫不打折扣；其清晰的考核令每一个员工成为工作的主人翁。1、商业地产开发模块化架构以一个项目开发单元为目标进行模块化架构设计，共分为三个层面（图1）：战略层面定义为概念计划，根据公司战略规划，逐期制定各期工程模块化计划，时间跨度涵盖项目建设全寿命周期；战术层面定义为执行计划，在模块化计划基础上，统筹制定年度计划，明确各职能年度专项计划，包括项目营销年度计划，项目开发年度计划（前期、工程、设计、招采），项目资金计划等；实施层面定义为滚动计划，即各职能年度专项计划的月度分解。2、商业地产开发模块化计划编制应当设立专职部门协调各职能单元进行模块化计划编制，在建立WBS（工作分解结构）的基础上进行由粗到细的计划编制，每项工作开展必须尊重自身属性决定的逻辑关系，同时考虑各项资源情况，兼顾决策层意志。最后，跨职能单元之间的计划必须实现充分推演与论证。3、商业地产开发模块化计划执行模块化计划编制完成并经审批后，进行执行阶段。“执行”是对计划的执行，计划是执行的基础和依据。到位的执行需要合理的任务分配，匹配的人员能力，充分的授权体系，充足的资源供给，良好的沟通机制，及时的绩效考核。4、商业地产开发模块化计划核查执行是在可控范围内的执行，所谓可控，是指必须有专职人员对模块化计划执行过程进行动态跟踪。发现超出计划预期的情况时及时做出预警，并同步报告相应决策单元做出判断。5、商业地产开发模块化计划处置决策单元对提出预警的工作做出判断后，无论是哪种调整，都必须同步刷新与之相关联的计划工作，避免因局部调整导致的总体计划失效。另外，在相应绩效考核表单中如实留下调整痕迹。
四、商业地产开发模块化计划管理实证研究
以某商业地产开发集团在河北石家庄建设的商贸城一期工程为例。该期工程采用了模块化计划管理手段，对参建各职能部门进行统一管理，包括招商、营销、前期报批报建、设计、成本控制、招标采购、工程、融资、人力资源、行政事务十个职能单元。集团针对该期工程设立商业管理公司（下辖物业公司）与地产开发公司，并在集团层面设立计划运营部专职模块化计划编制与动态监控，同时，由各职能第一责任人组成模块化计划推动委员会作为决策单元。在土地实质获取一个月内即根据公司发展战略规划编制完成模块化计划（表1），随后以之为根据，各职能模块分别编制完成年度专项计划，并逐月分解至月度滚动计划。在该期工程计划执行过程中，计划运营部一直进行动态跟踪，每周组织召开例会，针对各职能模块界面问题进行协调；每月组织召开月度例会，对月度滚动计划实际进展进行汇报，并对预警事项提交模块化计划推动委员会进行判断，局部报表如下（表2）。月度例会将重点对预警事项做出判断，并刷新关联事项，结果反馈计划运营部，同步知会绩效考核人员。另外，针对突发事件随时召开专题会议处理，并实现专题会议与例行会议的信息对称，以利于科学决策。该期工程有6个单体，合计计划工作项1800项，至开业，累计发生预警127项，涉及关键线路调整19次，保证了既定开业计划。公司投资者及管理团队对模块化计划管理给予了高度认可，并致力于逐步形成标准化，以便类似项目的开发建设。
五、结语
模块化计划管理在地产开发公司特别是多项目并行开发的地产集团开发公司的应用，将会大大提高协同作业效率，减少目标偏差；同时，也对作业人员的综合素质提出了要求，在强化专业技术基础上，也必须不断学习运用新的管理理念、管理方法。
参考文献
[1]李小莹.房地产行业中的模块化理论应用[J].现代商业,2008(18):45-47.
一、安全工作开展情况
（一）安全运营情况
1、2019年安全运营部共接收新建燃气管网9698.6米，其中中压A管网3631.4米、低压管网6067.2米，阀门井6座，各类调压箱7处11台，新增通气点火用户2244户（表数），其中居民用户1621户，壁挂炉采暖648户，商业用户27户，工业用户1户。
2、累计各类用户接点11处，上报总公司生产运行部11处，维修大线管网漏气3处，庭院管网漏气8处，引入接口漏气2处。
（二）安全检查情况
1、开展各类安全教育培训24次，参加总公司安全培训11次，安全技能培训6次（其中参加总公司技能培训1次）。
2、开展春秋季管网安全排查2次、阴极保护桩检查2次、节假日安全排查5次、日常安全排查各岗位共计36次。
3、安委会安全检查12次，每月进行一次安全检查，共查处各类问题25项，其中及时整改20项，限时整改5项，目前已经全部完成整改。
二、安全运营各班组工作开展情况
（一）客服维修组
1、完成各类平台派单情况，总计派单数2009单，其中开锁930单占比46%、没气406单占比20%、安装自闭阀54单占比3%、安装壁挂炉231单占比11%、中燃宝售后72占比4%、安装报警器3单占比1%，更换波纹管12单占比0.6%、漏气200单占比10%、安装热水器1单占比0.5%、改管15单占比0.8%、换表17单占比0.8%、其他58占比3%。主要数据原因分析，没气406单，主要原因为没费后插卡导致表发门锁死106户、没费57户、燃气表电池没电122、灶具电池没电121户；漏气185单，真正漏气57户，经查不漏的128户，主要原因是铜球阀与镀锌管连接处37户、表卡连接处20户、128户经查不漏主要是用户对燃气气味不熟悉，家里长期每人需安检等原因。
2、2020财年总计各类燃气用户总表数为10876块，居民用户7962块、壁挂炉2665块、工业12块、商业237块、全部入户安检，安签率达100%。
（二）外线抢修
1、2019年度，外线抢修组接受各类燃气管网9278.6米，其中包括中压A管网3631.4米、低压管网6067.2米；接受各类阀门井6座、调压器7处11台；大线安全置换送气6次，抢险接点11处、维修大线管网漏气3处、庭院引入漏气3处、阀井漏气5处、B类C类调压器计划检修23处49台已全部完成检修检修率为100%。
3、完成春秋两季管网打孔检测3822处，阴极保护装检测142次，阀门井排查1440次，B类C类调压器检查968次，检修调压器23处49台，巡线人员岗位安全检查192次，安全教育12次。
（三）门站工作
1对门站各类制度、台账进行了系统的梳理，优化制度完善管理漏洞。
2站内日常巡检推出巡更打点制，做到定时查运行，定时做记录
3月度例会，周会，晨会按时开展，将日常计划性工作布置并实时监管
4推行人员绩效奖罚考核，将全员的日常表现“公开、透明”在考核中鞭策员工工作中的不足，放大并表彰优秀个体，建立互评，督促共进。
5实行站内人员岗位调整，充分挖掘各岗各员正向潜能，将个人优点充分借用与工作，以此实现员工自我价值体现。
6培训工作有序开展，利用月例会与周例会进行，安全教育与燃气知识应知应会学习培训，全员参与备课，授课课后出题考试，试后成绩与绩效奖罚挂钩
7安全运营部在站内组织 “消防应急演练”、“应急保供演练”、“反恐防爆演练”等各项实训演练，来提高风险防范意识，将“防风险，除隐患，遏事故”做到入脑入心。
8、门站2019财年接收气量（11803520.88立方米）、输出气量（11694950立方米）、年度输差负108570.88，总加臭量：284.58KG、单位加臭量（24.1Mg）。
三、工作亮点
1、2020财年全年无三方施工破坏管网事件。
2、发挥自身优势，完成管网漏气维修保养、新报装用户自主接点、大线置换送气等工作。
3、紧用3个季度的时间完成用户安签率100%。
4、结合托县子公司安全工作开展了反恐、消防、中压A管网漏气、综合性商场着火等多方面应急演练，极大的提升了托县子公司人员的综合应急处置能力。
5、完成托县子公司综合性实训基地建设，提升员工的实战能力。
四、存在问题原因分析
（一）业务技能不足
1、培训多数是自我摸索，没有形成系统化。
2、一线员工对于安全风险把控能力较差。
3、对于所培训内容讲解多，检查考试少。
（二）实干多宣传少
1、对于各类燃气安全知识宣传少，导致用户对燃气设备如何安全使用不清楚。
2、检查多，对重点用户的稽查少、教育少。
3、如何解决用户安全用气的方法思路少。
4、工作效率低，执行力不强。
五、改进方法及思路
1、每周开展安全知识理论培训，汇总后进行月度考试，并与月度考核挂钩，考试合格者上岗，不合格者停岗培训一周待考试合格后方可上岗，培训期间扣除一周绩效工资。
2、集合理论，利用实训基地开展技能实操培训，培训时间没春季和夏季、并与月度考核挂钩，考试合格者上岗，不合格者停岗培训一周待考试合格后方可上岗，培训期间扣除一周绩效工资。
3、制定年度检查、稽查计划，按计划安排检查稽查工作，由安全运营部经理、副经理、安全员、班组长组成稽查小组，对安全运营部各班组、场站及人员进行不定期检查。
4、针对用户的用气性质，制定宣传计划，每季度至少安排一次安全宣传。
5、对安全运营部进行整体调整，进行网格化管理，提升人员工作效率。
彭志刚：南京汇特广告传媒有限公司人事外包项目经理
杨 光：乐百氏重庆办事处经理兼市场部经理
王军庆：职业销售运营经理
话题一：外包销售业务的实际操作可行性有多少？
彭志刚（以下简称彭）
我是第一个被江苏波导销售分公司刘总告知关于这篇文章的事情，他们希望我们能参照文章中的表格来进行业务操作。在我看了这篇文章后有很多疑问，于是我就以下几个问题来向作者请教：
1、外包促销员的范围是哪些市场？
2、双方利益如何分配？
3、项目操作过程中要用哪些工具来实现？
王军庆（以下简称王）
当时接到彭先生的电话时，正是我情绪悲观的时候，主要也是因为这项业务的操作，过程中遭遇了很多的阻力，在重庆执行可以说很不流畅，最大的阻力就是双方的认可和信任。而信任和认可的方无论你采取任何方式，都需要一段很长的时间来体验。虽然这项业务操作已经有了具体的方式和工具，但是重庆很多经销商和厂家销售机构还是要对这项业务操作需要一个逐渐接受和全面的认识的过程。这与西部区域的商业环境规范有很大的关联，重庆乃至西南片区的商业环境都有待加强。
对于外包促销员的范围，我最初所确定的范围是市区，也就是一级市场的大卖场促销员，因为在二三级市场专职促销员很少，促销员管理和促销人员归属也很随意，有些商家自身配的，也有厂家聘用的。当然从利益角度来考虑他们都应该是归属省级销售商的，因为谁给他们发放工资，他们就应该归属于谁来管理。当时之所以限制在重庆市区市场，我也考虑过自身操作此项业务的深度很难达到周遍郊县。
双方的利益分配，我是采取这个计算公式来做的：
服务方利益所得＝考核指标加权实际分数总和×区域月度零售实际总额×利益扣点
不过我必须要提出操作这个公式需要双方具备以下几个前提条件，否则操作难度很高：
1、双方有相当的认可和信任。
2、操作方必须对所操作市场有充分的理解和把握。
3、双方最初都需要很大的成本投入，包含资金和管理成本。
对于项目操作过程中的需要的工具，因为过程中监控有十项可以量化的指标，每项指标操作指标所需要的工具至少有三个表格，总共有三十多个表格。我们都知道，在销售系统中最简单也最有效的工具是可以量化并且客观的数据填写在相应的表格里，这是销售管理细化所注重的。
彭志刚：
对我们与江苏波导关于这方面的合作，可能要归结于以下几个方面的因素：
1、江苏南京地方政府劳动部门正在强抓用人单位与劳动者的劳动合同关系的签定状况，违者惩罚相当的严重。
2、汇特广告与江苏波导有3年多的广告业务合作，双方有一定的信任和认可。
3、我以前是TCL电器的经营部经理，现在正式考取了劳动人事任职的资格证书。
如果我们双方协调好要操作此项业务，那么我们外包的促销员区域范围会在江苏所有市场。起初我们的业务也只是限制在人事外包，没有涉及具体的销售活动，更不要说对零售业绩负责。因为销售环节是繁杂的，利益也是最难评估的，当然对我们的操作也有很高的要求。客户是在看了这篇文章后主动提出希望我们双方能在手机促销员全方面合作，现在我们双方正着手商谈具体事宜，同时我们也正在单独注册一个人事服务公司。不过我个人比较倾向于简单的劳动人事外包，可以考虑把某些内容做为增值服务提供给客户，但也仅限在方案的提供上，具体操作过程太复杂要求也太高，当然风险也很大。
王军庆：
可喜的是前两天在重庆卫视的新闻中看到重庆政府劳动部门也开始抓用人单位与劳动者的劳动合同签署履行状况，只是没有提出具体的管理和惩罚条款。这也是国家政府劳动部门对日益众多劳动纠纷提前打的一支预防针，相信重庆政府劳动部也会推出劳动人事规范管理条款。这对目前销售系统的大多公司用人不规范，没有与劳动者履行签定劳动合同的事实是很大的挑战，相信在重庆的销售商业环境里也会刮起象江苏南京的整顿热潮。
杨 光：
对于电子消费品行业的操作模式我可能不熟悉，但相对我们快速消费品行业来说，相应的促销员岗位只有在KA里偶尔会有临时的，这要根据销售阶段的具体促销活动来安排，日常很少有固定的促销员。对我们来说，充当市场一线销售职能的更多是终端业代。目前对终端业代的管理，的确我们以前对他们的管理是比较随意和粗放，以前是由区域的渠道业代来管理，现实是渠道业代只是对他们偶尔指导，很少管理到位，更多的时间放在自己繁重的货款上。现在乐百氏进行了调整，我们刚刚设置了终端主管，公司也把渠道业代和终端业代单独列出来，进行平行管理。当然目前刚开始管理，难免有很多漏洞，更没有王经理文章中所列举的那样详细和到位。但是我们目前还是很难接受这样的操作方式，主要是第一次接触，感觉很新颖，要有一个接受过程。
如果要我们说出心中的疑惑，可能会在双方利益的分配和渠道客户成员的稳定性方面。利益主要是我们以前很少有这方面的成本评估，没有一个明确的观念；渠道成员我们主要担心把占销售总额近80%的终端成员交给第三方来管理，虽然在管理规范和执行到位方面可能会有很大改善，但是在渠道成员的稳定性方面我们要承担很大的风险和潜在损失。
话题二：怎样的销售运营才能保证销售利润？
杨光：
对于销售运营和销售利润，我也是第一次接触到。因为我感觉这是高级销售经理考虑的问题，至少目前在我们办事处对我的考核没有这个指标，还是以销售业绩为重。作为我们办事处而言，关注的只是市场销售具体事务，可能对分公司有这个指标，但关联系数也很少。
我们的每月工资都是总部核发直接打到个人卡上的，当然也是与月度销售业绩有关联，这可能就是销售利润吧。乐百氏自从被达能收购后，的确对销售机构的考核的不再是唯一的市场分额和销售业绩，更关注单品SKU利润大的销量。
不过销售运营的好坏的确与销售业绩有很大的关联，销售运营关联很多范围，比如用人，促销活动的策划和执行，陈列等等。
王军庆：
作为一个销售机构来说，他存在的价值和生存根本就是销售利润，如果要评价销售机构运营状况，首先要关注的就是销售利润指标。但是现在我们很多销售机构在利润方面唯一有概念的也就是产品差价，但也只是关注和了解，停留在知道的层面，远没有执行并被约束的管理。
彭志刚：
我以前在TCL经营部时，也是没有销售利润的任务，只有销售任务和市场占有率。但是我们的工资是与完成销售任务挂靠的，经营部所有工资是在完成任务的基础上乘以扣点来发放的。但是现在在广告公司，有了销售利润的指标，因为同样做了一个项目，如果你的开支很大，同样的项目组的所得也很少。
王军庆：
对销售机构或者经销商用销售利润评估将是销售管理范畴内很大的转变，这不是与现有销售任务和市场占有率的考核指标相违背，而是对现有的诸多销售考核指标要求的更有效益些，而且销售利润不是一个单一的指标，他会关联到销售运营成本和销售总量，可以说他是对众多销售考核指标的全局有力的商业评估和监控。
话题三：销售分节管理是否势在必行？
王军庆：
其实促销管理外包只是销售分节管理的一个环节，相信随着社会分工的专业化和商业环境规范，销售分节管理将是趋势。这也是符合销售机构追求利润的根本原则，因为无论是厂家销售机构还是经销商，日常做的很多工作都是执行，对产品品牌的贡献很少，所以还不如彻底把经销商对产品品牌和厂家的维护抛弃掉，只是单独要求落实到销售利润多与少。
目前大多经销商和厂家销售机构非常愿意把产品销售所有事务自己做，主要也是限于自己对行业产品市场的熟悉和认识，但随着竞争加剧，行业利润大幅度下滑，很多销售机构和经销商目前处境很尴尬，寻找新的出路是是很多经销商目前都在考虑的问题。
彭志刚：
据我的了解，销售分节管理已经有销售公司在实践，但大多在沿海地区，比如上海的LG电子和广州的一些经销商。LG把区域产品的销售委托一个经销商在经营，虽然目前局面有些紧张，但双方还在调整合作的内容；而广州的经销商更是把某些区域的分销给专业的销售公司来运营，也就是在销售系统里：批发、零售、分销、信息、人事和终端形象的环节已经在开始进行分节外包给专业的公司做。不过在我们大多内陆，可能最熟悉的外包环节只是把终端形象委托给广告公司的服务。
杨光：
销售分节管理从利益角度来考虑是可以尝试的，但这个概念在销售系统里太过于超前，相对重庆而言，我几乎没听到这样的说法，更没有这样的专业公司。如果要实行分节管理，怎样具体操作可能是双方都关注的问题，就象促销员管理外包的业务一样，还是太新太超前，主要是观念很多人无法接受。作为乐百氏，我们肯定会考虑渠道客户的稳定性和市场开拓的风险，目前乐百氏重庆销办事处在这些方面的运作还是比较稳妥的，企业也是认可的。虽然我们在很多环节与王经理的要求还有很大距离，比如在终端陈列生动化的维护方面我们正在改善。如果突然做这样的调整，虽然可能从运营的成本的角度讲会有些降低，但是为此承担的风险也是很大的。乐百氏自从并购达能后，虽然以追求销售利润为第一目标来回报股东，但是在销售管理环节上也强调统一的风格。
目前，由于国家政策性调整，对房地产企业融资造成困难，尤其中小房地产企业更是举步维艰，标杆房地产企业由于资金雄厚，企业信誉良好，且企业内部管理大多经过几轮调整已具备部分抗风险能力。而中小房地产企业由于自有资金有限，融资渠道窄，尤其内部运营管理不规范或者没有目的性，造成一部分房地产中小企业处于生死存亡的阶段，在此，我仅对中小房地产企业内部计划运营管理工作浅谈一下我的看法。
首先，要明确计划运营管理的职责和作用是什么。目前很多中小房地产企业可谓五花八门，我定义为三类：
一类企业认为是一个统计职能，一般小型房地产企业比较多，通过定期（一般通过年度、季度、月度经营会发出指令）将所属下级项目公司/区域公司的经营指标发出，由计划运营部门牵头梳理出经营计划，然后被动的跟踪和统计，最后进行考核和向上级进行汇报，这样的计划运营管理我认为就是初级的计划运营管理，因为这只是一个事后统计职能，属于事后控制，并没有对项目公司/区域公司的管理起到多大作用，对于集团来说，仅仅是了解了事项的发生；
一类企业认为是一个综合协调部门，一般中性房地产企业比较多，除了初级的计划运营管理所辖内容外，进一步优化了计划运营管理，如增加了统计集团各个职能板块的计划统计工作（部门专项计划），因为项目公司/区域公司计划完成与否与集团各个职能板块的配合和支持是分不开的，无论大集团小项目的企业或者小集团项目的企业我认为都是如此；会议系统的管理，通过牵头组织定期或者不定期的运营协调会，针对计划管理中出现的问题进行解决，并形成会议决策。初步有了事前控制（这要求计划运营负责人具备相当的专业背景），通过经验对要发生的计划节点完成风险进行风险提示，使计划节点相关部门提前警惕和重视，这样的计划运营管理我认为就是中级的计划运营管理，对于项目公司/区域公司的正常运营管理起到了主导作用。
最后一类企业认为是投后管理部门，目前中小型房地产企业不多，多为基金/信托/不动产管理公司所使用，部分标杆房地产公司也有所采用。即通过事先风险控制引导项目正常化运转，具体来说：通过在项目拿地前就介入管理，通过与投资、财务部门计算好的投资收益分析表模型进行动态监控，根据公司财务所设定的一些动态财务指标（如IRR等），监控在项目运转过程中所发生的问题，并通过财务指标形式反映出来，当然项目的投资收益分析表内容并非只有计划板块的内容，还有成本、财务、销售、融资等一系列经验数据或者已经发生的数据。一般计划运营部门会针对计划进行分析，除了中级的计划运营管理，还需要不断的收集最新的其他版块数据，一旦财务指标出现异常，则需要牵头组织召开运营专题会，分析问题的原因，并提出解决问题的办法和对策。这样就使得运营提供的数据更加理性，即直接与项目的收益相挂钩，不在是凌乱的数据（例如：工期拖后1个月对项目的收益影响，初、中级管理均未体现出来），这样的计划运营管理我认为就是高级的计划运营管理，对于集团、区域公司、项目公司的运营管理起到主导作用。当然这需要计划运营负责人具备非常高的业务水平，同时也需要这个部门在企业中的地位不能太低。
有了这三中分类，我简单的分析研究了中小型房地产企业目前在运营管理过程中所发生的常见问题：
1、计划编排的不合理
这里暂且不说一些标杆房企由于产品已经定型，因为计划模板都已经很成熟（例如某巨型商业集团，只要输入摘牌、开工、开业等时间节点，其余时间全部自动生成），我要说的是一些中小企业编排的计划：除了逻辑、节点完成标准不明确等一般性错误外，还要注意需要参考现金流计划，尽管有了投资分析模型，但由于很多中小房企仅是用于拿地前阶段使用，且投资收益模型往往时间板块很粗（一般为半年、或者季度），这就需要我们计划运营负责人对于投资收益模型仔细分析研究，并详细了解该项目的融资及财务情况，什么阶段计划时间可以充裕，什么阶段计划时间坚决不允许滞后，进而做出一个合理的计划，也就是说，不能在编排计划时只考虑工程、设计等所需要的时间（不是说不考虑而是在此基础上还要考虑其他因素）。
2、计划的随意性调整
一些中小房地产企业尽管引进了标杆单位的一些模板或者管理模式，但计划的重要性依旧没有得到重视，很多管理人员也考虑不清楚，只是被动的依据项目外界、内部情况发生了变化，计划就跟着随意调整，丝毫没有目的，这样的后果就是，计划从项目开始启动到完成调整的计划不知道多少版本，到最后对项目经验教训分析无从下手，究竟调整是否必要，或者计划节点责任方是否有没有方法解决，确保计划按时完成？当然由于中小企业的特殊性，可能决策层由于得到的信息不充分或者出现偏差，随意调整计划的可能性也是比较大的。
3、计划考核的严肃性不够
很多中小型房地产企业的绩效考核模式不科学，造成无法发挥计划运营部门的作用，例如：A公司的绩效考核模式：计划板块集团计划总节点分值只要少于85分，集团所有职能部门及项目公司考核系数就为零，这其中也包括计划运营部门的绩效考核，但计划运营部门在该公司的地位又是同集团其他部门属于平级关系，无法对集团其他部门的专项计划完成进行预警或考核，这就造成了计划运营部门只是被动的统计分值，命运当然也就不再由自己掌握了；
当然由于 每个中小房企所遇到的问题或者所处的阶段也不一样，可能 还有其他的问题，在此不一一列举，那么如何做好中小房企的计划运营管理呢，我个人观点如下，说的有不足之处敬请指正。
中小型房企由于资金普遍不足，这就需要更加在修炼内功方面加大力度。如何“修炼内功”，不同管理者有不同想法，在这里我仅对计划运营工作作出描述：
1）根据不同房企的目标导向，计划运营部门的权责力要明确，既要明确部门究竟专职做什么，我建议采用上面所提到的高级计划运营管理模式，管理起点要高。相应的招聘人才就要下大力度，除了计划板块主要懂工程外，招采、前期报建、财务等也要有所涉及，这样在进行计划运营管理时，就可以从项目的全方位开发进行思考，编排计划也会更加合理。
2）计划运营部门制度要完善，制度的落实要加大力度。中小房企普遍制度不完善，这就要求该部门要多研究公司的内部管理情况，结合项目目前的问题，编排出适合自己公司的制度，一般制度编排有：计划编制管理，计划考核处罚管理，运营会议管理等等制度。有了制度就要严格执行，对于不按照制度执行的单位及个人，计划运营部门有权利做出处罚，同时编排计划要严谨，责任单位及责任人要说明，并明确节点完成标准，有计划运营部门收集和确认。
3）过程管理要及时，主动。结合房企本身的情况，进行日常计划收集、预警、报警及考核管理，有必要则可上计划管理系统，计划运营管理部门要主要同总部或区域公司/项目公司专职计划管理人员沟通，及时准确掌握项目计划完成动态，及时提供预警和风险提示，有必要的要召集相关部门召开运营协调会。同时为确保计划运营工作的有效性，要结合信息流程部门优化相关流程，确保时间不因为流程不合理造成时间损失。
4）计划运营管理离不开考核管理，这就需要计划运营负责人会同人力行政等部门，针对企业现状，做出科学的、规范的运营考核办法，既能奖罚分明。
2011财年，在公司管理层的正确领导下，为确保公司的生产稳定和高效运行，生产运营部根据实际运营情况，部门本着“抓安全、促生产、强管理”的基本原则，群策群力，通过全体员工这一年的共同努力，确保了公司安全生产的顺利开展，保障了下游工业、公服、居民用户及CNG加气站的正常供气。圆满完成了2011年财年的各项工作任务。为了总结成绩，弥补不足，现将上半年各项工作总结汇报如下：
2011财年完成的主要工作：
1、截止3月30日累计安全运营2513天，各类安全生产责任事故控制为零。
2、2011财年天然气公司安全平稳输送天然气13387.23万Nm3，城市燃气安全供气3682.3万Nm3，加气站安全售气179.7140万 Nm3（售气金额788、4000万元），输差控制在预期范围以内。
3、调度中心及时收集、整理、分析各项用气量数据，准确报送日、周、月、度用气量报表，为公司领导决策提供依据，保证报表上报及时率及准确率达到100%，运行调度安全平稳供气指标达到98%，
3、完成枝江首站306路撬装设备改造工程、305路调压器返厂大修工程。
4、完成门站撬装设备除锈防腐刷漆工作。
5、完成门站消防屋制作安装。
6、完成市委、市政府小区、锦屏花园小区、金色阳光小区等42个民用小区，东方超市、步行街、盛泰华庭、国酒快捷酒店等32家公商业用户，帝缘陶瓷厂、华帮石墨厂2家工业用户调试置换通气工作。通气置换及时率100%。
7、加大长输及城网管线设施的巡检力度，除日常巡检外，积极配合枝江市环城路诞伸段道路施工，半月镇农田改造土地平整、化肥厂、吏丹尼新建厂房施工，市政道路改造，与各施工单位协调，加强管线监控，避免了重大事故发生确，保了公司安全正常运营。
8、加强设备维护保养，设备完好率98%，完成调压器维护维修450台次、阀门（井）维护650组次、站场设备维护维修120余台次
9、完成门站绿化造改工程、村江锦湖村河道天然气管道保护工程、当阳花园村长渠护坡改造工程、长输管线防层破损点开挖修复工程等计划内改造工程。
10、完成门站视频监控系统、金卡远程抄表数据及SCADA系统数据与总部调度平台的对接。
一、2011年工作情况回顾
<一>抓安全生产细节管理,坚持生产运营正规化
“安全第一、责任重于泰山”，一直是我们生产运营开展各项工作的准则；1层层签订安全责任状，认真落实安全责任制、切实加强对安全生产工作的组织领导，强化安全生产管理，年初，经理与各工段负责人签订了《安全生产责任状》，各主管对每位员工签订了《安全生产责任书》，把安全目标层层细化、量化，落实到每一个人、落实了考核制度，并进一步健全了部门、班组安全管理网。2、建立健全安全管理体系，认真落实安全管理制度,细化生产运营各岗位职责。生产运营部战线长，范围广，涉及工种多，必须细化分工，明确职责，。11财年我们对生产运营管理制度和生产运营岗位标准进行了全面修订、整改和提升，建立了比较健全的生产运营管理制度体系。编制了各岗位的应急救援预案，分门别类制定各项职责。为部门的安全管理工作打下了良好的基础。目前，生产运营的各个岗位，如输配工、调度员、管网维护抢修工、管网维护巡线员、设备管理员、加气站维修工、加气工等都有详细明确的岗位职责，每个岗位的员工都能对照职责，明确责任。3、坚持“三会”制度，门站、加气站、管网维护工段各主管充分利用每日的晨会时间讲评前一天情况、并对当日工作进行安排，了解员工在工作中遇到的问题，提出解决措施，结果使各项工作“政通人和”，工作不过夜，事事有结果，天天有进步。部门利用毎周、每月安全生产例会时间，认真分析一周、一月来的安全生产情况，将部门的安全生产情况认真分析总结，同时，听取生产运营部及各基层主管的工作汇报，对当月的生产运营、安全、计量、输差等工作进行总结讲评，分析生产运营状况和员工中存在的问题，吸取经验，杜绝事故的发生、并明确下一步的工作计划和解决问题的方案。决问题的方案。4、细化生产运营记录管理。按照集团总部关于生产运营记录和报表的管理要求，今年我们修改、更新了全部生产运营管理记录和报表2000余冊，从巡检、设备保养、门站调度、压缩机运行、抢修抢险、流量计维护等各种生产运营记录、报表全部按照集团总部的要求更新，要求生产运营员工严格执行集团规定，记录真实、准确、规整。我们建立了生产运营原始记录检查复核制度，在每一份原始运行记录上都有检查人的复核签字。这种检查制约机制，有力保证了生产运营原始记录的质量。
5、建立健全了各类消防器材、设备档案、资料，做好各种消防设备运转和保养记录，2011财年我更新了部份消防器材，配备了长管呼吸器和防毒面具。做到安全工作心中有数，确保安全生产正常供气。2011财年在接受了总部安全生产运营大检查和越冬安全生产检查中、两项获得了优秀的成绩。
2. 加强员工培训，演练：
长抓不懈培养一支德才兼备的职工队伍一直是生产运营部工作的重点之一。为此，部门始终将职工培训工作放在首位，长抓不懈。早在财年初，部门就制定全年的职工培训计划，力争将工作做到有条不紊。2011财年，部门新进员工13人、内部调岗6人，转岗调离6人，为了使其尽快掌握燃气知识和岗位技能，部门在较为繁忙的时间里专门抽调人员对新员工进行培训，并完成了新员工上岗考核工作，部门还多次在门站、加气站开展现场问答、事故分析,以此检验员工们对知识的掌握情况和对突发事故应急处理的能力。这使得员工们都能寓学习于生产，寓理论于实践。同时在做好内培工作的同时，也不失时机的与设备厂家联参加知识培训，通过学习，员工基本掌握了相关设备的基本工作原理、使用方法和步骤，对其维护保养和性能有了一定的了解。为安全正常运行提供了技术保障。为了加强天然气管道维修抢修技术，提高部门对管道维修抢修能力，3月中旬特邀请了中石油管道局维抢修公司为部门维修人员及主管作了一次精采的专业技能培训、通过图文并茂的教材与实际操作的形式向员工进行了讲解。提高了对管道突发事件的应急处置、抢险、抢修及安全防范方面的知识和能力。同时积极开展各种应急演练，六月中旬与安检局，住建局联合展开了门站、加气站、管线抢修的事故应急处置演练。与市消防大队举行消防灭火演练。
<二>加大场站的标准化管理力度，推行“首问负责制”
• 1、调度系统是生产运营的指挥中心。门站履行着气源调度、输配调度、应急调度、抢险调度的四大职能，担负着接气、过滤、计量、输配、加臭等最本也是最重要的职责，对他们的业务技能和工作能力，包括责任心，提出了更高的要求 。门站紧紧围绕“管理工作思路创新”的原则，推出员工绩效为每日考核，同时在站内开展“每月一明星”活动，大大地推动了员工的工作积极性，同时积极向中石油枝江站学习，先后自己动手制作安装了消防屋、静电施放触摸球、屋顶风向标，绿化自动喷淋水管安装。确保下游广大用户的安全供气，保证公司各项业务的连续开展。2.CNG加气站新设奋，自动化程度高，而我们的员工专业技能，动手能力差。因此，我们加大了员工专业技能的培训，采取走出去、请进来、内部培训相结合的方法，从天然气的安全知识到设备操作规程，尽可能的多让他们亲身参与学习，今年八月安姆达公司专家来进行维修，借此机会我们安排加气站技术骨干全程跟踪虚心学习，员工基本掌握了压缩机的基本工作原理、使用方法和步骤，对其维护保养和性能有了一定的了解。为日后压缩机的安全正常运行提供了技术保障。从而使他们更快的成长起来，以适应公司高速发展的需要。同时加气站通过各种途径来改善服务质量，提高服务水平，尽量为出租车司机朋友提供一个好的加气环境。2011财年门站、CNG加气站先后接受了集团总部，宜昌市相关单位的检查及集团兄弟单位的参观学习，都受到了好评。
<三>加强管线设施的巡查维护管理，保障安全运行
58.3公里长输管线是公司的生命线，多年来，我们对长输管线的管理方式一直是其他项目公司学习的典范。今年上半年，枝江市环城路诞伸段道路施工，半月镇服装工业园区建设、农田改造土地平整，化肥厂、吏丹尼新建厂房施工，一一在我长输管线附近展开，加之今年夏季暴雨连连，山体滑坡较为严重，这些不利因素给日常的巡查及管理工作增添了难度；为确保管线设施的安全运行，今年我们根据工作中出现的问题，对协管员的管理规定又重新修定，与每位协管员签定了安全责任书，并对他们进行燃气安全知识的培训，让协管员进一步明确自己的工作职责和重要性，同时印刷《中华人民共和国石油天然气管道保护法》等宣传资料500份发到他们手中，通过他们的日常巡查、宣传，及时发现问题；同时，管线维护人员按规范要求做好阀井阀室内的设备保养，每季度定时完成管线的电位检测，积极与管线附近施工单位联系，对重点施工地段定专人监护，避免安全事故的发生，保证了管道的正常运行。
2011财年新增城市管线中压8.5公里、低压庭院18公里，调压箱（柜）40台，阀井47个。目前管线设施除了58.3公里长输之外，城市管线已建成投入运行的中压有30公里，庭院有48.5公里，各类调压器箱（柜）118台，阀门171个,燃气流量表59台（其中，当阳管输7台，当阳城市52台。）如何将上述管线、设施巡检维护管理到位，生产运营部一直在不断摸索改进，在10财年电子巡检方式的基础上，今年我们加大了对巡线员的检查力度，对不合的巡线员进行调岗，并由原来的两人增加到三人，要求巡检员在每日巡检中，对调压器、阀门进行电子信息采集安全检查，同时要对管线附近的开挖、占压、掩埋情况进行检查，并详细做好时间、地点、运行状况等记录；每月定期对流量表的运行情况进行巡查，做好相关维护保养、统计工作。同时，严格按“三有四无”的标准做好月度维护保养工作，保证所有的设备设施“标示统一，维护规范、运行良好”。
<四>、加强设备维护管理，确保正常正气
我们在继续作好运行管理的同时，重点加强了场站设备和管线设备管理工作。一是按照总部生产运营设备管理要求将所有在线设备进行重新建档，重新挂牌运行，将设备、设施指定责任人，建立日常监督制度，使设备管理走向标准化、制度化、程序化。二是根据实际运行状况加强了对设备维护检修力度，门站员工做好场站设备正常维护，如对过滤器定期排污、流量计定期清洗、、加药机定期标定、阀门定期启闭外，同时还冒着炎热的夏天利用两个月时间对撬装设备进行了整体除锈防腐，辛勤的劳动令场站的面貌焕然一新。CNG加气站现有各类加气车辆272台，财年内加气车次15.4200万次，为保证设备的正常运行，年初就制定详细的设备维护保养计划，做好平时设奋维护保养的同时，加强设备运行数据的分析，了解设备的运行状态，及时发现可能的设备安全隐患。做到了随时岀现问题随时处理。8月中旬由于上游气源气体含杂质太多，枝江首站设备先后出现了旋风除尘器堵塞、过滤器前后压差过大、流量计停止工作、同时高压气体含着杂质对调压器内壁进行冲刷，305、306路调压撬处切断阀均已完全损坏，调压器的阀口垫定位器脱落，阀盖先后损坏穿孔严重漏气，岀现了运行以来的重大安全隐患和设奋故障，整套输气设备面临停输的危险局面。在公司领导的统一指挥下，生产运营部启动应急预案：一方面及时与厂家联系要求派技术人员到现场，并空运相关配件，一方面组织技术骨干力量，进行设备维修，管网维护组人员临为不惧，冒着40C0多度的高温，战斗在抢险维修现场，显示了部门员工敬业爱岗、忘我奉献的可贵精神，保障了设备正常过度运行。2012年3月，当玻孔板流量计算机出现断供电故障，孔板无法计量，后经与厂家联系判断故障原因是由于表头内的电池老化，超过使用寿命。厂家要求我们更换电路板，报价费用为1.8万元，考虑到费用太贵、后我们在网上买了500元的配件，自行维修和处理，恢复正常计量。2011财年我们加大了管线设备维修力度，抽调专人按计划、按要求对调压器、阀井、阀室进行进行维修保养，杜绝不安全因素产生，确保设备的正常运行。四是为加强工业用户计量设备和调压设备的运行管理，对天冠陶瓷、帝豪陶瓷、齐家陶瓷及帝豪市政中压调压柜等流量计无线远程数据采集系统。有效地实现了24小时实时监控，并且实时绘制流量、温度、压力曲线，使相关人员能够直观的监控设备的实时运行状态。
第二、上半财年存在的主要问题
11财年，在公司领导的高度重视下，各兄弟部门的配合下，当阳中燃的安全生产工作又得到了集团领导的认可，在9月份集团的安全生产大检查和12月份越冬安全生检查中，都取得了优绣成绩。但是，成绩只能说明过去，总部检查组提出了8条我们工作中的不足和需要改进的地方，我们清醒的认识到我们的工作中存在的问题： 这就需要在下一步的工作中“加强管理、不断创新”，以适应公司可持续发展的需要。
1> 问题：员工的工作责任心和敬业精神不强，执行力有待提高。解决思路：充分发挥各班班长的领导和带头作用，加大日常工作中的监督和检查，做好绩效考评工作。管理建议：制定相关奖励惩罚管理制度，奖励勤奋先进，惩罚懒惰落后。
2> 2>问题：下游用户不考虑调配后果，我方气源调度难度较大。解决思路：借鉴和学习上游中石油的管控办法，将责任转移给下游用户，降低输气成本及风险。管理建议：制定与下游用户的输配调度协议，明确双方的责任和义务，优化和完善上下游日常调度流程。
3> 设备利用率不高，市场还有待进一步开发。加气站日供气量最高时达到7800标方，平均日供气量在6000标方左右，而加气站一撬双机目前提高进站压力以后，出力一般为2500标方/小时左右，日供气量可以达到2.5万标方以上，所以设备的利用率是比较低的。加大宣传力度；提高服务质量，争取当阳城市公交车改用天然气，增加销售收入。
4> 2：人员不够稳定，不利于长期技术积累。加气站人员流动一直比较大，最先到加气站的员工，目前只剩两人，即是后来进入加气站的人员流动性也十分大。加气站设备涉及专业较多，技术积累很重要，如果人员变动太大，对安全管理、设备管理均不利，因而保持一定的人员稳定性很重要。
5>
三、12年工作计划：
1、继续开展技能培训。
俗话说“学无止境”，何况我们的专业技能还是比较有限，特别是新进的员工，对场站的设备操作、维护保养，紧急状况下的应急反应方面，都需要进一步努力学习，多学多练。因此，在下半年里，我们将继续狠抓岗位练兵，有针对性的进行一些业务培训。先采取，自身加以锤炼提高；然后再“走出去、请进来，多和其他公司进行技能交流，从而打造一支技能过硬的专业队伍。
2、是加强细节管理。
在企业的生存和发展过程中，细节管理犹为重要；在今后工作中，生产运营部会以安全入手，不断健全各项管理制度，把安全责任、指标进一步量化、细化，落实到每位员工肩上，落实到每天的工作之中，做到管理目标、职责、责任三到位；同时在日常工作中树立“开源节流“的思想，从“一滴水、一度电、一张纸”做起，杜绝浪费，减少不必要的开支，不断降低生产运营成本。
3、加大工作执行力度。
上半年里，我们的安全生产工作陆续受到上级相关部门的检查，其中发现了一些记录、资料等做的不是很全面，没在要求的时间完成等情况，其实这些都是在日常工作中必需完成的，但我们有些员工执行力度不够，造成了检查前期比较被动的局面；故而，在今后的工作中，我们将对工作作风及执行力进行整治，加大检查力度和抽查的频率；同时，还将进一步细化员工的考核指标，实行月度一小评，季度一大评的考核方式，优胜劣汰，以此调动员工的积极性，确保各项工作的圆满完成。
当阳中燃生产运营部
――克尔恺郭尔
存在主义之父，丹麦哲学家克尔恺郭尔曾说：“我们只能领悟过去的生活，但生活却是永远向前的。”
和那些被新理念吸引或者开始使用新系统的人一样，我成为使用BPM的先行者纯属偶然。
作为一名财务管理者，一家公共会计师事务所的审计师，私有企业的管理者，公司董事会成员之一……多重角色集于一身的我一直致力于在实务中引进新方法，以便有效管理复杂的企业事务。因为先进技术能够帮助管理者以更短时间获得更准确的结果，并基于此建立一个工作体系，这就是我所理解的BPM。
BPM概念首创于海波龙公司。正如该公司亚太区总裁Sebastien Marotte所言，企业财务工作的转变，一方面源于企业迫切需要财务部门能对企业的决策提供强有力的支持，另一方面源于企业需要财务部门确保所获取的财务数据的真实性和适时性。CFO及财务部门职能的转变，使得他们在进行数字、研究、分析和逻辑这些商业思维时，需要考虑采用BPM这样的新工具和新方法。当管理过程被有序地划分为战略目标设定、商业建模、预算与预测、监控、分析和报告六大部分后，组织中的每个部门、每个个体都能高效率的完成既定的目标，从而服务于组织的整体战略目标。
在我职业生涯的早期，我和同行们曾设计了一些技术和工具来帮助更有效地运营和管理公司业务，尤其是在公司财务报表方面。今天，BPM的问世对那些希望实现企业战略和财务目标的经理人来说，是一个不容错过的机会。因为当今的企业必须面对复杂的商业、经济和法规环境，财务管理效率和财务数据真实性必须受到更多的关注。
了解过去30年财务和会计领域发生的种种变化之后，我们将愈加体会到BPM的优越之处。20世纪70年代至80年代，基于主机的多维技术促进了决策支持系统(DSS)的发展，创建了早期的计划模型。由于对销售渠道、客户和产品系列等信息不够了解，财务、会计、运营和市场等部门的经理进行分析时常常受到限制。DSS经过完善发展成为管理信息系统，企业可以借此分析和评估组织的优势和劣势。20世纪90年代，商务智能（Business Intelligence，简称BI）的出现促进了计划、报告和分析流程的发展。通过客户机/服务器以及现代网络技术，人们可以获取更加详尽的数据，大大提高了工作效率；同时也在数据集成、数据一致性和数据控制方面给管理者带来了更大的挑战。当我们进入一个更加动态和开放的环境中时，可控地平衡绩效管理将更具挑战。
无论是作为会计师、财务经理，还是咨询顾问或者公司董事会成员，我的职业生涯一直伴随着BPM的发展，我也乐于将工作中应用BPM的经验用于我必须应对每一个新的挑战。正如克尔恺郭尔所说，作为偶然间成为BPM先行者的我而言，只有用过BPM之后，我才能将它与所关联的所有问题联系起来，并深刻理解其重要之处。
20世纪80年代初，作为“”会计师事务所的一名审计师，负责芝加哥最著名的百货公司马歇尔・菲尔德（Marshall Field）商场的一个项目。这是我初次和BPM“亲密接触”。
商场必须随时保持顾客所需商品有存货。然而，马歇尔・菲尔德商场早期的存货管理系统十分落后，所有存货评估数据均由人工记录在纸带上。巨大的交易量促使公司必须改进管理系统和流程。公司决定通过使用DSS分析和控制销售渠道、顾客和产品系列。作为一名审计师，我注意到，公司在实施DSS系统后，业务得到了监控和管理。安装计算机系统让马歇尔・菲尔德公司管理层能够更快速、更准确地获得销售和顾客信息。
将分散于企业不同系统中的信息进行整合，通过使用历史数据和预测管理企业是BPM发展的第一步。
20世纪80年代后期，个人电脑让人们更加易于获得企业的历史信息和进行假设分析（what-if）。当时，我是卡夫食品公司（Kraft Foods）的会计经理。我们部门与市场经理们密切合作，提供易于使用和处理的企业信息。我们的目标是利用最新的产品种类和客户信息，来确定哪些产品是畅销的、哪些客户是最重要的。
大多数这类分析是通过SQL查询程序来进行的，SQL可以获取存储在主机中的数据。公司财务部门通过与市场和运营部门协同，使用SQL模型和查询程序来制作产品系列盈利报告，使得历史信息与未来预测紧密联系，为公司决策提供了有力支持。
不久，该计划系统就在卡夫食品公司年度预算中投入使用了。在我的职业生涯中，这是第一次让预算成为一个整合的、全盘考虑的、基本的商业管理实践。该预算系统能够帮助企业制订战略，而且实现了员工奖金与企业目标的实现相挂钩。
财务、市场、销售和企业运营部门需要通过分析来确定特定市场的关键驱动因素。因此，我们的团队创造了一个模型，通过该模型能够有效辨别核心业务、新产品、成本消减、新市场和销售渠道贡献的销量和利润。
由于通过该模型获得的结果和预算数据之间有许多不同，卡夫食品公司开始进行商业差异分析。这种分析可以表明通过努力可以获得什么样的业务增长，在预算之外还需要采取哪些措施，例如并购，以便达到预定目标。这就是早期的BPM的战略模式。它促使管理层考虑这样的问题―公司怎样才能在年度预算时间内实现其绩效目标。
20世纪80年代末，计划和预算在更多的企业内成为组织战略的一部分。分析和评估是一回事，而执行则完全是另外一回事。有些公司分析能力很强，然而将信息转化为执行的能力却很差；而我们发现有些公司通过BPM战略，能够迅速利用这些信息做出决策。
随着时间的推移，CFO的角色和责任发生了很大变化，他们所承担的风险更大了。由于我在预算、报表、计划和分析方面的经验，我已经为迎接更大的挑战做好了准备。这一次，我出任一家财富500强公司、超市连锁机构Hannaford Bros公司的CFO。
我加入这家公司时，正值公司迅速扩张。投资前需要做销售预测，这些预测对我们分析新投资是否能带来预期收益非常重要。我们根据销售预测判断投资决策是否正确，因此我认为这些销售预测数据应该用于年度预算。一旦我们明白资本投资分析和预算是紧密联系的，企业绩效的衡量标准就开始与我们的预期相一致。
即使在今天，许多CFO也不得不承认资本分析和预算紧密联系，才有可能消除制作资产负债表和运营经理根据企业损益做出投资决策之间的障碍。
随着竞争环境的改变，企业需要更快、更准确地做出决策。通过分析实时的报表，加强商业流程管理，能够大大促进企业管理。我们需要改进财务报表，让经理们能够更轻松快捷地获得月度报表。因为我们的目标是快速响应市场竞争的变化。
于是，我们开发了一个个性化的、更加灵活、实时、基于企业内部网的系统来代替使用了10年之久的会计记账方式。开始很多人仅仅把该系统看作是原有会计记账方式的升级版，但是人们很快意识到，改进后的系统能够帮助企业中其他人更好地了解企业，增强企业的盈利能力。
在安装该系统一个月后，财务部门停止了向公司旗下200多家店邮寄月度报表。新系统逐渐被大家接受，提高了管理效率，明显节省了成本。每个部门经理都能够根据这些信息高效地做出决策。
我的经验证明，BPM不仅仅是报表和预算。尽管它起源于账务系统，BPM却能够实现财务之外的功能和应用。它带来的收益很显著，在今天的商业社会里，选用更优的企业管理工具是应对竞争所必须的，这不是你选择与否的问题。
此外，不断增加的财务成本和法律风险，是BPM应用日益得到重视的根本原因。由于CEO和董事会希望从CFO那里获得更多的策略制订的支持，因此，如果这些流程停止工作，CFO就要对董事负法律责任。对于CFO日益增加的职责，他们更加需要BPM系统的支持。
我的职业经验表明，BPM系统有助于CFO成功履行职责。以下是我对企业成功实施BPM的几点建议：
* 确保企业中有多人支持实施该项目，特别是在高级管理者中至少要获得一人支持。
* 如果缺乏财力和人力，应当立即改变你的计划。
* 尽量代替旧的系统，不要依赖以前的陈旧的系统。
* 整合数据，扩展BPM的应用范围，使其从多方面发挥功能，如财务、运营，销售。
* 遵循简单视觉原则。不要让你的系统和流程过于复杂，认真考虑细节和各种可能性。
