时间：2023-01-17 21:00:40
序论：在您撰写绩效考核工作汇报时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
一是行使区安全生产委员会办公室的职能，协调并解决全区安全生产重大问题，督促、协调各职能部门落实安全生产监管责任。
二是负责全区危险化学品生产、经营和储存环节的行政许可和监管，负责全区职业卫生监督管理工作；负责对没有明确行业主管部门的企业实施安全监管。
三是指导、督促各镇（街道）开展安全生产监督管理工作。
二、今年所做的工作及成效
2013年，我局认真按照年初制定“强基础、保稳定、抓重点、促提升”的总体思路扎实开展各项工作，主要表现在：
（一）全区安全生产机制建设取得新成效。一是区委、区政府高度重视安全生产工作。区委常委会议专题学习等领导同志关于安全生产工作的重要讲话和批示精神并研究安全生产工作；区委区政府党政联席会议3次专门听取安全生产工作汇报并研究解决安全生产责任制考核结果、安全生产工作要点、区安全教育中心的建设等关于安全生产工作的重大事项和问题。二是领导带头下基础督查安全生产工作。区书记、区长、常务副区长等所有区党政领导班子成员在重大节假日、安全生产大检查工作期间都能够亲自带队到基层、到企业一线检查、督查安全生产工作，认真履行安全生产“一岗双责”制度。三是加大安全生产责任制考核力度。区安委办代表区政府对各镇街、区直有关部门2012年度安全生产责任制落实情况进行了考核，并将考核结果报区委区政府同意后进行了通报和表彰。四是基本建立了网格化等长效机制。区安委会专门编印了《安全发展科学发展--安全生产“一岗双责”制度汇编》等资料。区安委会下发《区推行网格化工作的指导意见》，并在张槎街道推行安全生产网格化监管试点工作。职业病危害申报与基础数据信息采集工作取得新进展，今年已完成申报备案的企业1868间，占应申报企业总数1961间的95%。
（二）“打非治违”、安全生产大检查工作扎实有效开展。2013年，我局扎实开展安全生产“打非治违”工作，督促各有关职能部门牵头严厉打击非法生产、经营和建设行为。特别自6月份开始，在吉林“6.3”重大火灾事故及中储粮火灾事故的严峻形势下，我局根据上级的有关文件精神，按照“全覆盖、零容忍、严执法、重实效”的要求立即组织开展了安全生产大检查工作，共牵头开展了危险化学品、烟花爆竹、液氨液氯、职业危害、石油化工企业石油库和油气装卸码头、家具、有色金属、铝镁制品机加工和有限空间行业或领域等十几项专项整治行动，组织迎接上级督查以及对各镇（街道）、各部门督查不少于50次，监督检查各类生产经营单位49718家，查处事故隐患28699项，共对企业作出行政处罚432次、经济处罚153次、经济处罚额达219.62万元，同比分别增长110.7%、125%和61.46%。在安全生产大检查工作期间，我区还对安全生产大检查工作中发现的河滘家具批发市场和城北香蕉批发市场等9处重大安全隐患实行挂牌督办。
（三）企业安全基础建设取得新突破。我局将督促企业落实安全生产主体责任作为工作重点来抓。一是督促企业加强安全生产标准化建设工作。到目前为止，已完成标准化自评企业1743家，完成评审企业1610家，分别完成任务量的117%和108.1%。二是完善企业安全生产“一企一档”。今年新增录入市信息监管系统企业数量9000多家，基本实现企业100%录入信息系统，实现信息化监管。三是督促企业认真开展隐患自查自报。督促全区所有法人企业每个月必须对本企业进行安全生产隐患排查并上报安全监管部门，对自查的隐患要落实整改措施，确保隐患整改到位。四是加大培训力度。全年共培训安全主任4471人，占全年培训任务总数4300人的104%，组织专家团到企业进行安全生产知识和职业卫生防治知识免费宣讲60多场共有2万多企业员工参加培训活动，得到企业的一致好评，针对全区涉及到高空作业的生产安全事故时有发生，我局今年7月份还专门针对全区所有从事高空作业的人员进行了一次免费培训，另外，我局还注重督促企业组织培训员工，全年共培训企业员工12万多人。通过多种举措督促企业逐步落实安全生产主体责任。
（四）做好风险评估，加强应急管理工作。一是认真做好全区安全生产风险评估。6月份开始，我局组织专家在重点行业、重点领域开展安全生产风险评估，运用科学和技术手段，通过对各类事故形成的各种因素及其相互关联的关系进行分析，从而实现对生产经营单位及公共场所安全现状进行客观评估、对事故后果进行科学预测，增强从源头上治理安全生产事故多发的前瞻性、针对性和实效性，目前我区的风险评估报告已经区政府同意报市政府备案。二是加强应急演练。2013年全区、各镇（街道）、各部门共组织开展各类综合应急演练达到40多场，如6月20日的市区2013年广佛地铁应急疏散演练、东平水道溢油火灾事故和11月18日的“市区2013年安全生产应急综合演练”等，特别是“11.18”应急演练采用人员密集场所半“双盲”的实战演练模式，力求真实地模拟人员密集型场所可能发生的突发事件，从而有效检验政府部门应急救援能力和市民的应急逃生意识。
（五）安全文化创新培育取得新成果。一是“安全社区”创建工作一镇三街全启动。在去年和祖庙启动安全社区创建的基础上，今年我区石湾镇街道和张槎街道又启动了创建工作，这样，我区一镇三街就都已经全部启动了“安全社区”创建工作。二是安全文化示范企业等创建活动有序开展，今年全区已创建“安全文化建设示范企业”27家，并对被评为安全文化示范企业进行了总结和表彰。三是宣教手段务实创新。“五个一”工程活动将安全生产宣传教育活动紧密结合在一起，包括“建一个安全教育中心、设一个网络安全教育学院（目前这二项工作正在筹建当中）、办一份区安全生产专刊和安全生产手机报、成立一个企业安全文化促进会。特别是今年发行的6期《安全生产》专刊8万多份，发送11期共10万多条的《安全生产手机报》受到了企业的好评。
在区委区政府的正确领导下，在“二代表一委员”的监督下，在去年我区取得全市安全生产责任责任制考核第一名的基础上，2013年，我局继续发扬成绩，查找不足，按照标本兼治的目标，夯实各项基础建设，扎实抓好各项工作，全年安全生产形势稳定，一般事故控制在市下达的指标范围内，没有发生一宗较大以上事故（全市发生较大以上事故5宗，死亡21人），得到省、市的充分肯定，认为区的安全生产监管工作已经走在全省的前列。
三、全区安全生产形势及思考
总体上看，当前我区既处于经济发展的“黄金发展期”，又处于安全生产的“矛盾凸显期”，安全生产形势依然严峻。
（一）认识与要求的差距。个别部门和镇（街道）齐抓共管的安全生产工作格局仍不够完善，安全监管认识不到位，重经济轻安全的观念没有得到根本转变，说起来重要，做起来次要，忙起来不要的思想仍然存在，企业负责人只重经济效益，不重社会效益，没有真正落实安全生产主体责任。与目前中央关于安全生产监管工作管行业必须管安全，管业务必须管安全，管生产经营必须管安全，“党政同责，一岗双责，齐抓共管”的要求存在很大的差距。
（二）现实与标准的差距。我区正处在产业转型期、城市升级、“三旧”改造，一大批重大产业项目和交通基础设施项目陆续上马，安全标准、安全设施、安全管理方面存在的漏洞逐步显现。同时，尽管当前各地新兴产业和现代服务业发展势头迅猛，但传统产业仍占较大比重，小微企业多和“三小”企业占全区7万多家生产经营单位的90%以上，由于小微企业主安全意识淡薄，安全投入少，基础条件差，极易发生重大伤亡事故，如今年造成9人死亡的“5.24”较大火灾事故就是一起典型的小微“三合一”企业。另外就是由于传统产业存在了很长一段时间，职业病已在我区陶瓷、卫浴、家具等几大行业中进入高发期、频发期，今年我区发现疑似职业病23例，确诊职业病64例，但全区仅有3名职业卫生监管人员，这也给职业卫生监管工作带来巨大的困扰。这些安全生产现实存在的问题与目前上级要求我们安全生产大检查必须全覆盖、企业“一企一档”全覆盖、隐患排查100%等标准存在很大的差距。
（三）投入与目标的差距。长期以来，我区中小企业安全生产基础薄弱、历史欠账较多、本质安全水平低、事故隐患多的状况还没有根本改变，安全生产资金投入不足是安全生产基础薄弱现象难以彻底改变的根本原因，这其中包括各级政府的财政投入和企业自身的安全投入。安全生产投入不足的问题与目前提出的建设和谐社会、文明城市等目标存在一定的差距。
四、工作思路与做法
2014年，我局将继续以科学发展观为指导，以建立安全生产长效机制，促进安全监管系统化、精细化管理为工作思路，为构建平安，服务全区经济和社会发展大局，创造良好的安全生产环境。重点抓好以下几方面的工作：
（一）强化安全监管责任，加大考核力度。按照“分级负责、属地管理”的原则，认真落实安全生产“一岗双责”制度，进一步加大对安全生产的考核权重，实行安全生产和重大安全生产事故风险“一票否决”，坚持管行业必须管安全，管业务必须管安全，管生产经营必须管安全，而且要“党政同责，一岗双责，齐抓共管”。
（二）抓住重点领域和行业的安全检查。以“三查”（抽查、检查、巡查）为重点，进一步明晰区、镇（街道）、村（居）的安全生产监管重点，针对事故易发的重点行业、关键部位和薄弱环节，持续深入地开展危险化学品、职业卫生、公众聚集场所、“三合一”场所、违法建筑、黑煤气、道路交通等重点行业和领域的安全生产专项检查，确保安全生产检查“全覆盖、零容忍、严执法、重实效”落实到位。
一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成情况。过去的一年，绩效考核工作在各部门员工的通力配合下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。
1、绩效一词已经成为了员工关心的话题，绩效考核在某种程度上深入人心，得到了广大员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到了实惠，使得大家积极参与，共同进步。
2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，到管理(计时)员工的工作内容考核全面展开并取得了一定的成效，调动了员工的工作积极性和工作热情。车间员工的考核数据做到了按日提取，例如总装的成品检验记录。
3、在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到了及时准确，为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。
二、工作目标没有达成的失误和问题。纵观整个10年，考核工作还是有些不足与缺憾。
1、部分考核细则未做到及时的修改，脱离客观实际，致使个别部门考核出现了与真实情况相矛盾的不合理情况。(例如板筋车间的产量考核，由于板筋车间的员工生产任务是由班长进行分配，致使考核过程中的产量指标很难确定，出现了个别的不合理的情况发生。
2、个别员工素质低，不能按时准确提供考核数据，有的员工对考核反映出的负绩效不能接受，应加大考核理念的解释，使员工能够真正理解和接受我们的考核理念。
3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理，对考核数据的提供不给予积极地配合，使工作无法有效开展。
三、下一年度的工作计划与安排。总结的目的是更好的筹划和安排下年的工作计划。
1、明确工作思路，下一年度应该沿着既定的工作目标方向和轨道继续前进，避免像无头苍蝇瞎撞，这样会背离考核宗旨而越走越远。
2、对本年度考核工作中遇到的问题找出解决办法，例如各部门平均绩效出现参差不齐的情况，针对这一点应在下一年度逐步引入部门绩效，对不同部门工作绩效结果进一步校正;另外车间批次和产量考核还存在不合理，应该针对出现异常的情况作出具体的矫正措施，例如尾欠批次数量过大的情况，应对其出现的原因进行分析，作出合理的追加规定。其他问题也应该制定出相应的解决办法。
3、加强绩效考核人员的执行情况，做到一切从实际出发，按数据按事实说话，拿出准确反映员工工作情况的绩效结果。
关键词绩效工资医院管理内部分配绩效系数
医疗机构具有知识密集、高风险等特点，如何衡量医务工作者的体力劳动和脑力劳动并调动其工作积极性，一直是困扰各级医疗机构的难题。根据《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》和《湖北省卫生事业单位内部分配制度改革指导意见》文件精神，同时结合笔者对湖北省襄樊地区的一些医疗机构调查发现：医院改革工资结构、启用绩效工资考核来确定资金(效益工资)分配的方案对促进“两个效益”的实现具有一定的实际意义。
根据人事部、财政部关于改革机关事业单位职工工资待遇的文件精神，要求各医疗卫生单位在2000年10月和2001年7月两次进行调资，这对于业务量小、收入有限的医院造成了很大的压力，新的矛盾因此产生：(1)使得积累较少的医院发展后劲不足，有限的收入来源只能保证职工工资的发放，没有积累事业发展基金。(2)增资不增效、增资不增加积极性，部分职工工作积极性出现减退的现象，因为没有效益工资用于激励，部分职工只求拿到工资就满足了，“大锅饭”现象比较严重。(3)中国加入WTO以后，激烈的医疗市场竞争迫使各医院要加大改革力度，包括人事制度改革、内部分配制度改革等。如何解决上述矛盾，推行绩效工资考核即是非常及时实用的办法。
一、推行绩效工资考核的指导原则
推行绩效工资考核应遵循以下原则：(1)坚持以医疗服务成本核算为基础，把过去注重外延扩张转移到内涵建设上来。(2)坚持按劳分配、公平合理原则。按职工的业绩定酬，多劳多得、不劳不得，体现重业绩、重贡献的分配激励机制。(3)坚持“两个效益”同步发展规则。既要提高经济效益，又要提高社会效益，实现两者的完美结合。(4)坚持以人为本原则，要强调人是劳动的主体，是开展一切业务的决定性因素。(5)坚持人文精神与经济利益相结合原则，强调救死扶伤的神圣使命，人文精神不能丢。
二、绩效工资考核的基本方法
1.改革工资结构，更新分配观念将工资划分3个部分，即：职工工资总额＝固定工资(包括各种津补贴)＋绩效工资±各类奖惩金额。其中，固定工资就是现行档案工资中固定部分，每月固定发放。绩效工资就是现行档案工资中活的部分和单位创收中可用于分配的部分捆绑在一起作为发放基数，乘以职工个人的绩效系数即为个人所得值，每月发放数量不等，它体现了职工的业绩和收入的联动制约关系。各类奖惩金额是各类正、负激励所得。
2.确立绩效工资的构成是关键绩效工资＝绩效工资发放基数×绩效系数±各类奖惩金额。绩效工资总额组成相当于原档案工资中活的部分和奖金。
3.业务创收科室绩效工资分配是重点业务创收科室绩效工资＝(业务收入－业务支出)×科室百分比系数±各类奖惩金额。对于发放到科室的绩效工资，再依据科室内部人员分配情况制定的个人绩效系数二次分配。在绩效工资分配中应注意对业务创收科室的重点倾斜。
4.合理调节非创收科室的绩效工资对于非创收科室，需要综合考虑，合理安排，根据职位、职称、工作的质量等制定个人的绩效系数，避免不稳定、不合理的现象发生。然后，根据创收科室绩效工资的平均值结合系数完成个人分配。改革后，非创收科室的职工收入相对业务创收科室而言可能较低，但有利于引导他们充实一线。
三、进一步完善绩效工资考核是今后工作的重点
笔者通过询问、调查发现，襄樊市部分医院实施绩效工资考核以后，职工的工作积极性有了很大的提高，出现了单位收入和职工个人收入同步增长的良好势头。为了激发职工持续工作的积极性，促进医院的长远发展，我们认为，需要进一步完善绩效工资考核工作：
1.绩效工资考核需要体现权责发生制原则医院实行绩效工资考核既要科学合理，又要体现职工的业绩和效益。同时，根据实际情况采用较灵活的政策，不至于出现医院奖金发放过猛，造成资金周转不灵的尴尬局面。目前，非营利性医疗机构在会计核算上要求采用权责发生制，而实际医院会计核算又大量采用收付实现制来确认业务收入和费用开支：当月的收入和费用(支出)以实际报账为准即在当月一次性入账，而没有考虑这些收入和成本、费用的相互配比关系，这是追求严格成本化管理的一大障碍。由于医疗行业及收费的特殊性，病人在入院以后跨月结账和医疗欠款的现象比较普遍。因此，既然实行绩效工资考核，追求成本化管理，那么就应该体现医务人员在病人费用没有收回的当月的付出。当然，在实际工作中存在的病人费用收不回来的情况，给医院造成了坏账损失，但这不能抹煞医务人员的劳动付出。我们认为，绩效工资考核在体现权责发生制原则时，可以采取“虚拟收入”方式：首先要对当月收入进行分析，了解将跨月结账病人的详细情况；其次对于将跨月结账病人的费用视情况在当月按同类病种或其他收费标准进行合理地分摊(分割)，最后对于存在跨月结账病人的科室将收到“虚拟收入”，其当月的结算收入将增加，而下1个月的结算收入有可能减少。这既体现了收入与费用(支出)的配比、付出与收获的结合，又能够调动职工的工作积极性。
2.用绩效工资考核促使医疗技术水平的提升医疗技术力量雄厚与否，关系到医院能否实现“两个效益”的完美结合，关系到能否在激烈的医疗市场竞争中站稳脚跟。而用绩效工资考核方法促使医疗技术水平的提升具有一定的可行性。一是，通过绩效工资考核可以努力挖掘医院内部技术潜力。绩效工资考核除了体现按劳分配，还能引导优秀的医疗技术人才投入到医疗服务当中，在绩效工资分配中可以实行系数浮动奖励，制定科室工作目标责任制：首先是设立科主任奖励基金。科室主任除了负责日常业务外，还要负责培养医疗技术中坚力量，指导培养年轻医生多上手术台，半年考核1次，效果明显者将获得奖励基金。其次是完善实施“三级医生负责制”。上级医生负责下级医生的业务开展和技能的提高，考核完毕给予系数奖励。最后是设立高难度手术奖励基金和系数奖励制度。鼓励开展手术业务就是要让更多的医生能动手、敢动手，凡是较大难度(根据金额标准判断)的手术，只要符合手术操作规范细则，不管成功与否都要给予风险补偿或系数奖励。另外，在科研工作上有突出贡献者将享受系数奖励。二是，通过绩效考核可以吸引医院外部技术精英。在贯彻人事制度改革，严格把握选人进人关的同时，多引进高素质人才。既可以积极聘用知名的专家教授，为医院当前的利益实现增加实力，又可以选拔著名院校的优秀学生(特别是硕士、博士类人才)进入医院，为医院未来的发展储备力量。对于吸引来的优秀人才除了给予医院职工的同等待遇外，同时给予较高系数的考核奖励，用绩效工资考核来留住人才。
3.用绩效工资考核来细化创收节支目标在绩效工资考核的过程中要让医院职工明确收入的多渠道来源，掌握控制不合理支出的各种手段，真正用实际行动来实现医院“创收节支”的目标。绩效工资考核可以细化医院成本和收入。各科室的收入和支出项目在结算表上都有详细的列示。就收入来讲，具体分为：治疗收入、手术收入、各项检查收入(放射、检验、化验、功能类检查等)等。根据收入项目，各科室可以根据本科室业务专长，积极争取创收。在大力减轻患者负担的前提下，尽可能地做必要的医学检查，这样一是可以查明病因；二是可以降低医疗风险；三是增加科室收入。在“医疗服务成本”概念里涉及到多项成本内容，对于从事医务工作的人员来说不易理解、不好把握，而在绩效工资考核中可以把一些项目具体化，如各项材料支出的划分，即在总务科、器械科(设备科)、供应室等科室领用的分别归类；同时，对于各项费用进行细化，如人员工资、折旧修缮费用、管理培训费用、加班补贴费用、水电费、消毒费等。这种收支的明细化能够使工作人员一目了然，从而自觉地控制不必要的开支。
中级人民法院上半年绩效考核工作有关情况汇报
省法院绩效考核工作办公室：
在全省法院绩效考核工作电视电话会议以后，我院党组高度重视，及时召开了由市法院全体干警、各基层法院院长和政治处主任参加的动员会。中院党组书记、院长***就落实省法院绩效考核办法作出了具体部署，并要求全市法院要按照省法院的统一布置，结合我市法院20xx年绩效考核工作中好的经验做法，进一步加大绩效考核工作力度，并强化考核成果的运用，从而激发干警的工作责任心和积极性。通过上半年对中院各部门的考核情况来看，绩效考核办法得到了全市法院及全体干警的一致认同，并发挥出了积极成效，两级法院案件审判质量和效率、院政管理的水平都上了一个新台阶。我们的具体做法是：
一、健全组织,切实加强对绩效考核工作的领导。今年四月份,省法院电视电话会议以后,我院于当天便召开党组扩大会,研究落实电视电话会议精神的有关措施。并在我院原有绩效考核组织的基础上，成立了以院党组书记、院长***为组长，其他党组成员为组员的绩效考核工作领导小组，组成了由中院党组成员、政治部主任***兼主任，其他相关职能部门人员参加的绩效考核办公室，明确了各自的职责，为确保绩效考核工作的顺利开展提供了有力的组织保障。
二、完善机制，进一步规范绩效考核工作的方法步骤。补充制订了《**市中级人民法院20xx年度干警绩效考核办法（试行）》，从而建立了基层法院、中院机关、中院干警三大绩效考核办法。工作中，我们坚持以审判质量与效率为核心，通过采取定性与定量相结合、分类与分级相结合、综合与单项相结合、部门与个体相结合的方法，以指标为尺度，精细衡量，综合评价，为提高审判质量和效率奠定了良好的基础。目前。《**市中级人民法院20xx年度部门绩效考核办法（试行）》、《**市中级人民法院20xx年度干警绩效考核办法（试行）》、《**市中级人民法院20xx年度基层法院绩效考核办法（试行）》已印制成册，发放到全市法院和有关部门，很好地指导了全市法院的工作。在此基础上，市法院还结合各基层法院的实际，组织政治处有关人员进行培训，指导其建立健全适合自身实际的绩效考核工作机制，确保全市法院的整体、谐调、稳步发展。
三、狠抓落实，确保绩效考核工作机制发挥实效。为确保绩效考核机制发挥实效，我们狠抓了工作制度的落实。今年7月份，中院机关考核办公室和各职能考核部门在院党组领导下，严格按照考核办法的有关规定，集中精力和时间，利用10余天的时间，对中院各部门工作进行了全方位考核，对各项工作进行量化，排出了名次。此举很好的激励了先进，鞭策了落后，促进了法院工作的全面开展。同时，为全面、客观地反映法官们的情况，加强对法官绩效优劣的考核评估，我院还出台了《关于实施绩效管理监督考核办法》，成立了“**中院绩效考核检查督导组”，实行统一领导，分工负责，形成了系统科学的监督体系。
四、严格奖惩，切实增强全体干警的责任意识。考评成果的运用，是绩效综合考评起不起作用的关键。工作中，我院不是将绩效考核成绩作为通报用的一项内容、讲评的一份材料，而是实实在在地与部门、干警评先奖励挂钩，与个人成长进步挂钩。即将对部门、干警、基层法院的考核情况，纳入绩效考核档案，作为干警优胜劣汰晋升提拔及部门评先的依据。
现代企业销售管理关系到企业在市场中的品牌建设。品牌建设可以采取广告、公关等手段，企业产品需要品牌建设获得顾客认可，以不同的销售组合实现销售活动。企业销售管理水平影响着企业品牌建设活动，企业销售管理活动也是企业品牌建设的过程，销售管理活动可以实现企业在市场中的持续发展。企业销售管理关系到品牌建设的效率，影响企业经济效益，关系企业市场竞争力。因此，企业销售管理工作决定着企业效益，决定着企业的未来发展。
2现代企业在销售管理中存在的问题
2.1销售团队缺乏团队精神
现代企业销售管理中普遍存在缺乏团队管理的现象，很多企业没有相应的团队管理制度，也没有激励团队合作的相关规定。另外，很多销售人员在工作中都有自己的工作任务和销售业务，他们认为彼此之间是竞争关系，导致在销售管理工作中销售人员独立完成销售业绩，较少沟通合作完成任务，存在销售分工过于明确、销售工作不互补、团队销售信息不对称等状况，导致未能有效利用企业销售管理资源，企业销售管理缺乏团队精神，效率低下，效果不理想。
2.2管理层级缺乏有效沟通
现代企业销售管理中普遍存在管理层级之间缺乏有效沟通，很多企业管理制度规定销售执行者定期以工作汇报的文件形式向企业管理层进行工作汇报总结，但是却没有规定销售管理者要针对销售执行者的工作汇报给予相应的工作信息反馈，导致销售执行者存在工作问题未更正，影响销售工作效率。管理层级缺乏有效沟通还表现在销售执行者的工作汇报内容倾向关注于业绩工作量的完成情况，未能有效反映销售工作难度以及销售执行者工作能力。
2.3忽略销售人员培训工作
据美国一项研究统计，企业员工培训每投入1美元，员工工作效率提升，将获得工作收益50美元。企业销售管理打造一支专业化销售团队，可以推动企业在市场中持续发展，是打造企业市场竞争力的必备要素。现代企业销售员工培训工作，可以提升销售员工的综合素质，提升销售员工的工作效率，然而目前我国很多企业忽略队销售人员的培训，使得销售人员素质普遍不高。优秀的销售人员应具备较强的抗压能力，良好的综合素质，这些离不开企业对销售员工的培训工作。
2.4销售考核制度不合理
现代企业销售管理中制定的销售考核制度存在不合理，如在确定企业销售指标时，没有结合具体的销售人员以及销售市场环境设置相应的销售指标，即在销售目标设置时，为充分考虑销售考核的公平性，有的销售人员在付出一样努力情况下，获得考核结果不尽人意。另外，企业销售管理工作中存在对销售考核结果执行不力现象，即存在随意修改考核结果的现象，使得销售人员出现销售考核的抵制心理或侥幸心理，导致销售考核存在混乱。
3现代企业销售管理的控制性策略
针对现代企业销售管理中存在的问题，笔者在不改变企业销售管理框架的前提下，结合企业整体管理业务，给出销售管理的控制性策略，希望对企业销售管理水平提升有一定的参考意义。
3.1强化销售团队意识
在企业销售管理中应加强销售团队的建设，强化销售团队意识。优秀的销售团队应是积极向上的、学习型的团队，优秀的销售团队应在共同目标指导下，以明确的团队角色定位，强化团队成员之间的沟通理解，实现成员资源的互补，搭建共同学习平台。销售学习型销售团队应及时总结销售经验，吸取销售工作教训，销售团队成员之间相互沟通总结，将自身利益和销售工作紧密结合在一起，积极主动地参与销售管理问题。现代企业销售管理日常工作应灌输团队精神，强化销售团队意识，以团队工作获取最大化团队效益。
3.2确保管理沟通效果
现代企业销售管理中应制定销售管理者和销售执行者之间的沟通制度，以制度保障销售管理实施，解决销售管理中存在的问题，如销售任务分配、销售指标制定、销售成本确定等问题。具体而言，应结合销售管理工作不同阶段，针对性地完成销售管理工作沟通，如每周一次的销售管理者和销售执行者工作汇报反馈会议，销售执行者像销售管理者进行工作汇报，销售管理者针对销售执行者的具体工作进行点评总结，针对销售管理工作内容提出相应的修正和改进办法，在会议中形成管理沟通机制，对销售管理工作进行情况说明。另外，销售管理者也应及时对销售执行情况进行说明反馈，笔者建议将涉及销售管理工作的所有人员纳入到工作汇报会议参会人员范围。
3.3完善销售培训体系
现代企业销售管理中应结合销售工作内容和销售工作对象的工作需求，从销售管理实际问题出发，设计相应的培训体系，定期为销售人员开展培训工作。就目前而言，我国企业销售人员的培训工作还远远不够，销售人员需要继续接受工作培训。企业销售人员大体可以划分为销售管理人员和销售执行人员两大类，不同类别的人员应使用不同的培训内容和方式指导其工作。如销售管理人员可以进行销售任务分配、销售指标制定等销售工作日常管理培训，销售执行人员可以进行销售礼仪、销售实务、销售客户关系管理等销售具体工作培训，不同销售人员之间还应进行沟通培训工作，形成良好的销售培训体系，提高销售人员综合素质。
3.4完善绩效考核体系
现代企业销售管理中应结合销售市场状况和销售任务工作量进行绩效考核，在不同的销售工作中尽可能地体现销售人员的工作量。完善销售绩效考核体系就是在公平公正的原则下，适当对绩效考核指标、绩效考核权重进行调整，对销售人员的绩效完成情况进行客观体现。在销售绩效考核中，应避免销售人员短期行为导致的资金回收周期长、发展利润率低和资金垫付大的绩效结果，结合企业长期发展目标制定绩效考核体系，对销售人员的新客户挖掘和新市场拓展等长远行为进行考核，恰当设置长期目标和短期目标考核权重，以完善的绩效考核体系对销售人员进行考核激励。
4结语
我们知道，绩效考核过程由绩效计划、绩效执行与辅导、绩效考核评价和绩效结果反馈四个重要环节组成。第一个环节绩效计划。必须明确考核主体、考核客体、考核指标、指标权重与目标值这五大因素，而这些因素最终通过考核量表反映出来。一般来说，考核主体是此岗位的上级，考核指标分为定性指标与定量指标，这些指标主要来自与此岗位相关的流程与岗位职责，指标数量不宜超过八个，权重设置要反映指标的重要性。这些任务完成之后，考核人和被考核人签字确认，考核人要对这些指标设置再次审核，被考核人要对上级要求的目标理解到位，这个动作必不可少。
第二个环节，绩效执行与辅导。在此阶段，绩效考核对象执行绩效计划，考核主体随时进行观察、记录，并提供必要的服务、指导和建议，协助达成绩效目标。此过程在考核量表中以“信息来源或事例”的形式体现出来，很多企业往往在这个环节执行不到位，比如考核对象隐藏问题、考核主体对信息不了解、考核主体对出现的问题没有及时进行指导或不会指导、考核主体没有养成记录的习惯等等。如何开展执行与辅导呢？在这里，我们推荐两个办法：第一，建立工作计划制度，每星期进行工作汇报；第二，考核主体可以对考核周期中重要事项采用派遣《工作任务单》的形式，通过《工作任务单》完成情况来了解考核对象的工作质量。只有做好这些工作，才会让绩效考核评价有充分的依据。
第三个环节，绩效考核评价。如果在前面两个阶段工作不到位，绩效考核评价难免主观片面。考核人在评价时，要对各种指标逐一评价，定量指标需要从相关数据提供部门提取数据，经过计算得出定量指标的分数，定性指标要参考工作任务单、工作汇报、重要事例等资料进行评估，确定等级分。在这里，定性指标的得分是评价出来的，因此企业要对定性指标做出等级规定，否则失去了标准。
1．传统“点对点”管理方式的局限
大多数企业对驻外销售人员的管理仍然主要通过“点对点”的方式进行，即每位驻外只需对其直接上级负责，上级也只负责监控其直接下级。这种“点对点”的管理方式，使得总部无法全面把握每个业务人员的工作状态，不能对其日常工作进行监控；另一方面，总部对各地市场状况不够了解，对驻外人员依赖性较大，“中央”对“地方”的控制力较弱，尤其是那些“封疆大吏”。
同时，这也是大多数企业对销售人员的监控和考核都是结果导向，而不是过程管理的原因。但众所周知，由于市场基础和竞争状况的复杂性，很多时候某一销售区域的销售业绩并不能充分反应当地销售人员工作的努力程度，仅仅根据结果对销售人员进行监控和考核是做不到公正合理的。因此，现在越来越多的企业开始尝试各种方法加强对销售过程的管理和考核，以过程促结果。
2．驻外业务员管理要解决的三个问题
概括的来说，驻外销售人员的管理要解决三个问题，即确保驻外人员“在应该在的地方，做应该做的事，说应该说的话”。解决了这三个问题，也就基本实现了对驻外销售人员的过程管理。
（1）“在应该在的地方”
这是最基本的要求，驻外业务员在出差期间必须是处在他们的销售区域里。这点看起来简单，但笔者曾服务的某大型国有企业就发生过业务员出差期间中途回家休息，或去外地游玩的事，而且不止一次两次、一个人两个人。
很多企业主要依靠电话或手机来监控，比如用电话查岗，打对方手机，然后让对方用本地电话回过来。这种方式虽然有效，但沟通成本和时间成本过高，也无法全面监控到每一个人，只能是偶尔为之。
（2）“做应该做的事”
是指每个驻外人员每天都必须完成基本的销售动作，以及上级指定的任务，比如拜访经销商、走访终端、开发新客户、统计销售数据、开展促销活动等等。
在这一点上，很多企业几乎找不到有效的手段可以监控，更多时候是依靠驻外人员的自觉，或者从各种报告或检查市场的蛛丝马迹中去查证。
（3）“说应该说的话”
是指驻外人员每天都应该积极搜集各类市场信息，并及时汇报给上级和总部，如产品销量、市场状况、竞争者活动、经销商动态、消费者动态等等。
在市场信息反馈方面，很多企业不但没有进行监控，甚至于根本没有这种意识。
3．由点到面，将驻外管理进行到底——某企业驻外人员网络化管理案例
要实现对驻外人员的过程管理，就必须改变这种“点对点”的管理方式，从“点对点”变成“面对面”。即总部和各层领导都能全面把握所有直线下属的工作状况，同时各级销售人员也能充分了解总部和各级领导的意图。这种“面对面”的管理方式，就可以形成一张无所不在的大网，将全体营销人员网罗其中，从而有效提升总部对各级驻外人员的监控和管理能力。
网络和相关技术的迅猛发展，使这种“面对面”管理方式成为可能。笔者曾服务的某大型烟草企业即曾依靠一套远程管理软件——电子报告系统，实现对驻外销售员“面对面”的管理。
（1）企业背景
该企业系烟草行业36家重点工业企业之一，营销中心现有驻外销售人员300人左右，全国大多数省份都有分布。
这些驻外销售人员主要工作内容包括协调与销地公司的关系、了解市场信息、拜访重点零售户、推介产品、启动消费者等。工作模式为常驻销地，每月回来一次，向总部主管领导汇报，参加营销中心月会，休息4－5天后又回到销区。
（2）存在问题
1.销售区域分布太广泛，各级主管无法有效掌控下属业务人员行踪，以至部分驻外人员工作散漫，不能自觉完成每日例行工作，甚至擅离职守。
2．驻外人员日常工作难以监控和量化，考核力度不够，加之烟草行业特殊性，单一因素（销量）的绩效考核机制难以有效发挥激励作用；
3. 缺乏系统的信息汇报机制，总部无法及时掌握各销地市场状况，下级业务人员也无法就市场上出现的问题及时向总部反应。
（3）解决方案
为解决以上问题，健全营销中心销售管理体系，加强监控和考核考核力度，我们提出“数字化、透明化的营销中心”的解决方案，方案重点就是在营销中心推广一套远程营销管理软件——电子汇报系统。
1．该系统是一个功能强大的网上汇报平台，包括工作计划、工作汇报、客户关系管理、通知、数据共享、营销通讯、内部论坛等模块；驻外销售人员可以随时登录进行工作汇报或查找资料。
2．各级销售主管可以随时登录该系统，查看下属工作计划和汇报，并及时对下属报告作出批复；通过查看下属工作计划和工作汇报，可以充分掌握下属工作状况，并了解市场信息。
3．工作汇报和客户关系管理模块是该系统的核心。工作汇报包括日报、周报和月报，各地业务人员均需定期（2－3天一次，特殊情况每日报告）上网汇报；汇报需按规定模块进行，如销售数据、市场动态、对手监控、公司动态、零售动态。在客户关系管理模块，驻外销售员需随时更新客户资料，并对每日拜访情况进行纪录。
4．电子汇报系统作为绩效考核内容之一，由中心市场督查部门负责督导和抽查。
经过多次的版本升级，该远程营销管理软件现在已经成为营销中心必不可少的销售管理工具和内部沟通平台，并在各项销售活动，尤其是几次新产品上市过程中发挥了重大作用。
（4）实施效果
电子汇报系统的实施，大大提高了营销中心对驻外销售人员的管理，能够有效的促使驻外销售员做到“在应该在的地方”、“做应该做的事”、“说应该说的话”。
1．电子汇报制度实施后，各级领导都能通过这个平台及时掌握下属人员工作地点和工作状态，并通过计划与汇报的比对，了解该业务人员工作执行情况。由于汇报系统是透明的（即上级可以查看下级汇报、同级人员之间也可互相查看汇报），且纪录在案、有据可查，所以能够有效避免驻外销售员汇报作假，再加上中心督查部门的存在，基本能够促使驻外销售人员完成每日基本销售动作。
2．各地销售数据、市场信息、客户资料上报更加及时，营销队伍的全局观和市场反应能力明显加强；销售员与市场部互动沟通加强，市场部对市场感觉更为真实，中心对外地市场控制力加强。
