时间：2022-03-12 23:45:02
序论：在您撰写绩效管理系统时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
（华东师范大学公共管理学院，上海200062）
摘 要：现阶段，我国绝大多数企业的绩效管理并没有进入到系统化的阶段，仍然停留在简单运用平衡记分卡、目标管理法等工具的阶段。本文旨在通过详细分析绩效管理系统，为企业绩效管理的进一步发展与完善提供思路。
关键词 ：绩效；系统；目标管理
中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）22-0253-01
收稿日期：2014-07-12
作者简介：汪婷婷（1993-），女，汉，安徽省铜陵市人，华东师范大学公共管理学院本科在读。
一、绩效
绩效包含了两个层次，一个是指组织的绩效，一个是指员工个人的绩效。对于什么是绩效，一直存在着三种看法，一种是绩效结果论，是人们为达到某种目标所从事的特定活动而实现的成果；另一种是绩效行为论，强调员工的行为；第三种是绩效过程论，认为绩效是行为与结果的统一体。笔者认为，应该根据不同的职位、不同的行业来确定绩效的具体含义。例如，对于销售职位而言，绩效考核应该更多关注的是员工的结果而非行为。
二、绩效管理
绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价与反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。绩效管理包括绩效计划、绩效跟进、绩效考核和绩效反馈等内容。
三、绩效管理系统
从系统论的角度来看，绩效管理是一系列的管理活动以保证组织目标能够以既有效率，又有效果的行为方式被持续地实现。绩效管理贯穿于组织、部门、工作流程和员工个人的管理过程中。绩效管理系统包含了战略目标设定、战略目标分解、绩效计划制定、绩效追踪辅导、绩效监控、绩效考核以及绩效反馈七个步骤。此外，新一轮的绩效管理系统又从战略目标的分解开始，如此形成了一个环形。
（一）战略目标制定
在市场竞争日益激烈的今天，企业要想实现自身的可持续发展，在市场上保持长久的竞争地位，必须建立适合时展、适合自身情况的战略、愿景和使命。绩效管理是为了使员工的行为和结果符合公司战略的需求，实现战略目标是绩效管理的最终目的。绩效目标由战略目标分解而来。
（二）战略目标分解
战略目标是整个企业的目标，绩效目标分为企业绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标。通过目标管理法、鱼骨法等方法将战略目标层层分解，从而得到各层级的绩效目标。在分解过程中要注意运用逆向思维检查分解后的绩效目标实现之后是否可以实现原始目标。
（三）绩效计划制定
绩效计划是顺利开展绩效管理的前提，绩效计划包含了准备阶段、确定绩效标准、确定绩效目标、沟通阶段、审定和确认五个步骤。在准备阶段，需要收集好组织信息、部门信息和个人信息，以便制定个的绩效计划。在确定绩效标准时要根据工作说明书、工作规范、胜任特征模型等来确定合理的评价标准。在确定绩效目标的时候，要运用目标管理法确保与员工达成一致，制定的目标要符合SMART原则。
（四）绩效追踪辅导
绩效管理并不是简单为了让员工保持高效率的工作态度，同时，也帮助员工提高自身的能力，因此，绩效追踪辅导是非常重要的一步。辅导的主要目的有三个：及时帮助员工了解自己工作的进展情况，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些技能；必要时指导员工完成特定的工作任务；使工作变成一个学习过程。
（五）绩效监控
绩效监控是指在绩效计划实施过程中，管理者与下属通过持续的绩效沟通，采取有效的监控方式对下属的行为和绩效目标实施情况进行监控，并提供必要的工作指导和工作支持的过程。其目的是确保组织、部门及个人绩效目标的达成。绩效监控旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效；绩效监控是一个持续的沟通过程；绩效辅导和收集绩效信息是绩效监控的重要任务。
（六）绩效考核
绩效考核是在绩效周期结束的时候，对员工绩效目标完成情况的检查。绩效考核结果往往与员工的晋升、薪酬相挂钩。绩效考核中最关键的考核方法的选择。
（七）绩效反馈
绩效考核结果不能仅仅运用在员工的晋升和薪酬上，也应该关注员工绩效的改进。在经济快速发展、人力资源越来越重要的今天，如果仅仅关注员工是否为企业创造价值，那么企业可能很难获得员工的忠诚。
四、结束语
绩效管理是企业人力资源管理中非常重要的一个模块，绩效管理不等同于绩效考核，也并非简单运用绩效管理工具，而应该从战略出发，从系统论的角度进行绩效管理。
参考文献：
[1]董克用.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社：2011，301-202.
[2]方正邦.战略性绩效管理[M].中国人民大学出版社：2014，187-188.
[3]赵慧娟.创新战略下企业绩效管理系统再造[J].中国人力资源开发，2011（1）：17-21.
1. 目前国内企业绩效管理系统普遍存在的问题
1.1“组织基础”上存在的问题
1.1.1没有构建基于战略的组织架构、没有清晰定位部门职责、岗位职责与关键业务流程。
组织结构服从于企业战略，即组织结构的设置需要服从于战略目标的要求；而绩效管理，需要通过组织绩效、部门绩效、员工绩效三个层面，提高组织的运作效率，最终为实现企业的战略目标服务。因此，绩效管理系统运行的基础之一就是构建基于企业战略的组织架构，清晰定位部门职责、岗位职责与关键业务流程。
1.1.2对绩效管理认识上的不足。
管理者对绩效管理认识不足，误认为绩效考核就是绩效管理，而没有认识到绩效管理是一个“制定绩效目标与计划、执行绩效计划、绩效跟踪与辅导、绩效考评、绩效沟通与反馈、绩效结果应用”等一系列过程组成的系统。这就会造成绩效管理重“考核”这一结果动作，而忽略了“过程”管理，无法全面发挥绩效管理系统对组织绩效的推动作用。因此，要做好绩效管理，就要走出认识的误区，踏踏实实的做好过程管理，加强各业务部门的绩效意识。
1.1.3对绩效管理专业人才的重视度不够。
企业的掌门人不了解推行绩效管理的一个条件是企业要有一定的人力资源管理基础，或者有经验丰富的绩效管理专业人员来推广才行。因此，很多企业往往就责令人力资源部的相关人员制定相关制度、推行绩效管理等。殊不知，在人力资源管理基础薄弱或者在没有丰富专业背景的绩效管理人员主导的前提下，去推行企业的绩效管理，往往会流于形式、收效甚微；甚至事与愿违，不但不能提高企业的绩效，反而引起员工的反感与抵触，降低企业的效率。因此，企业只认识到绩效管理的重要性，而认识不到绩效管理专业性及专业人才的重要性，绩效管理系统的推行，就缺少了必要的人才基础。
1.2“绩效管理指标体系设计”中存在的问题
1.2.1急功近利，照抄照搬绩效指标。
企业人力资源部门在企业高层管理者的压力下，受到时间、精力、专业背景等条件的限制，在设计绩效指标体系前，没有进行充分而科学的工作分析，就从网络、书籍或其它参考资料里摘抄似是而非的各类指标，运用到企业的绩效管理中来。显然，不同的企业有不同的运行背景，没有经过充分的工作分析，不能很好的运用专业的指标设计方法，照抄照搬而来的指标在企业里的适用性很低，最终必然造成走过场的形式方义，效果肯定不理想。
1.2.2绩效管理指标体系缺乏层次性、系统性，或者重点不突出。
（1）没有形成企业指标、部门（或班组）指标、岗位指标三级绩效管理指标体系；
绩效指标从企业管理层级角度可分成企业指标、部门（或班组）指标、岗位指标。许多企业在制定绩效指标时，没有基于企业的战略、运用科学的方法进行逐级分解提取各层级的指标，而仅仅从岗位职责出发，引导各部门建立了各岗位的指标，无法形成从企业到部门（班组）、再到岗位的指标逐级分解体系。
（2）没有从不同的维度及指标的重要性角度，系统的建立各类指标体系。
从不同的维度及指标的重要性角度，绩效指标又可分为关键绩效指标（KPI）、岗位职责指标（PRI）、工作态度指标（WAI）、岗位胜任特征指标（PCI）、否决指标（NNI）等。同样的，由于我国人力资源管理基础较弱，不同的企业在制定绩效管理指标体系时，不能从不同的维度及指标的重要性角度，系统的建立各类指标体系。
（3）绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存。
绩效指标对组织、团队和个人而言，都是价值观的传递和工作方向的引导，清晰明确、重点突出非常重要。许多企业在力求指标体系的全面和完整，可谓是做到了面面俱到。事实上，指标之间是相关的，作为绩效管理完全可以通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织目标的方向，从而纲举目张。与之相反的是，企业中员工可能多达几十个职种、上百个岗位，每个职种、岗位的工作性质各有特色，而人力资源部门却试图建立能够适应公司所有员工的一套指标体系。结果是绩效指标一再修改，仍然无法满足要求。人力资源部应该为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，包括绩效指标，这样才可能真正适应企业绩效管理的要求。
1.3“绩效管理过程控制”中存在的问题
绩效管理系统的运行由一系列“子过程”的管理构成，主要包括绩效评估组织的建立、绩效考评方法的选择、绩效目标的制定与分解、绩效计划的制定及执行过程的跟踪与辅导、绩效考评信息与数据的收集与管理、绩效评估、绩效面谈与绩效改进计划等。在上述绩效“子过程”的管理中主要存在的问题有：
1.3.1没有针对性的建立绩效评估组织，例如绩效管理委员会、绩效日常管理小组等来保障绩效管理体系的运行。
由于我国企业整体的人力资源管理基础较弱、各职能支持部门与业务部门及员工的绩效管理意识较弱或知识、技能不足，需要有较强势和专业的的临时组织来推行绩效管理，才能取得较好的效果。因此，设立类似绩效管理委员会等的绩效管理最高权力机构来推行绩效管理，同时下设绩效日常管理小组等来指导各部门的日常绩效管理工作，绩效管理的推行才可能取得较好的效果。
1.3.2考评方法的选择没有针对性。
不同的考评对象例如销售人员与职能支持部门的人员，需要有不同的考评方法；同样的，不同的考评目的例如晋升考评与培训需求分析的考评，也需要有不同的考评方法。但是，许多企业却没有根据不同的考评对象或考评目的，选择不同的考评方法。这也是我国许多企业人力资源管理基础薄弱的表现。
1.3.3企业的绩效管理与战略目标相脱节。
很多企业存在一种现象：各个部门的绩效目标完成情况不错，但是公司整体绩效却不好。这些企业通常的做法是，年末由各部门提出下一年度的目标，报公司审核，审核通过后就依次签订部门责任书，各部门更多考虑的是本部门的设想、能力甚至利益，很少去关注公司的战略和整体经营绩效以及公司发展对部门提出的要求。公司审核时也只是就部门的工作讨论部门的目标。部门努力工作的结果可能对于企业整体战略目标的实现价值不大甚至没有价值。
1.3.4上级主管人员对下属员工绩效计划执行的过程没有进行跟踪与辅导，不能在过程中收集与整理下属员工的绩效信息。
企业管理人员在确定了下属员工的绩效指标以后，对下属员工采取了“放羊式”的管理，到期末时才想起去了解下属员工绩效指标的完成情况。实际上，管理人员的重要职责之一就是跟踪与辅导下属员工绩效计划的执行，同时有针对性的收集绩效信息与数据，这是提高员工绩效的有效保障。
1.3.5绩效评估面谈与绩效改进计划不能很好的结合起来。
企业管理人员在对下属员工进行了期末绩效评估以后，没有将评估结果进行有效反馈，或者不能很好的进行绩效面谈。有的管理人员尽管在形式上做了反馈与面谈，却不能通过反馈与评估面谈，促成下属建立绩效改进计划。这都会造成绩效管理最终的效果不理想。实际上，通过绩效评估反馈与面谈、促成员工制定下一周期绩效改进计划，是绩效管理整体效果的有效保障之一。
1.4“绩效考评结果运用”中存在的问题
绩效考评结果运用中存在的主要问题是“考评结果应用单一，不能全面发挥绩效考评结果对其它人力资源子系统的支持作用”。我国许多企业在绩效考评结果的应用上，仅仅将它作为薪酬变动如奖金分配等的依据，显然，这不能全面发挥绩效考评结果对人力资源管理其它子系统的支持效用。具体来说，绩效考评的结果可以作为培训、人动、薪酬变动的依据，这种广泛的应用，体现了绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的互动关系。
1.5“绩效管理诊断系统”存在的问题
“绩效管理诊断系统”存在的问题主要是“没有有效建立绩效管理诊断系统，不能保证绩效管理系统动态的完善与适应组织不断发展的要求”。企业通过人力资源部建立了整套的人力资源管理体系包括绩效管理制度，却没有建立动态的绩效管理诊断系统，不能保证绩效管理系统动态的完善与适应组织不断发展的要求。只有建立有效的绩效管理诊断系统，对绩效管理中各个环节和要求进行全面监测分析，才能保证绩效管理系统动态的适应组织发展的要求。
2. 完善企业绩效管理系统的对策
2.1加强组织基础建设。
2.1.1树立科学的绩效管理观念，引进高层次的专业人才，强化人力资源管理基础，才能逐步构建适合企业实际的绩效管理体系。
2.1.2通过科学、认真的工作分析，构建基于战略的组织架构，明晰部门与岗位职责、清晰定位关键业务流程，从而为绩效管理提供有效的组织保障；
2.1.3通过不断的培训学习，提高全员对绩效管理的认识、提高绩效管理技能，才能为绩效管理提供组织能力保障。
2.2完善绩效指标体系的建设。
有了坚强的组织基础作为保障，就可以通过内部专业人才或外聘专业咨询机构，建立与健全基于公司战略目标、适合企业需要的绩效指标体系。不仅从企业层级的角度分别建立企业级、部门或班组级、岗位级指标；同时从不同的管理维度精准地建立KPI（关键绩效指标）、PRI（岗位职责指标）、WAI（工作态度指标）、PCI（岗位胜任特征指标）、NNI（否决指标）等指标体系，保证从纵向、横向、短期绩效、长期绩效等不同的角度对企业绩效进行全面的管理。只有建立与健全基于战略的绩效指标体系，才能保障整个绩效系统运行的有效性，引导绩效管理支持到组织战略目标的实现。
2.3通过不断沟通，加强绩效过程管理。
通过各级管理人员与下属的不断沟通，加强绩效管理各个子过程的控制，不断加强对各层级员工在执行绩效计划过程中的跟踪与辅导，动态的收集绩效信息与数据，有效的进行绩效考评结果反馈与面谈，及时有效的制定绩效改善计划，从而保证整个绩效管理过程的有效性，实现绩效管理的真正目的。
2.4将绩效考评的结果及时有效的应用到员工培训、人动、薪酬变动等各个方面，有效促进绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的互动，从而提高组织整体的人力资源管理水平。
一、为什么要进行绩效管理
企业要对绩效进行管理，因为无论从组织的角度，还是从管理者或者员工的角度，绩效管理都可以帮助我们解决很多从前难以解决的，并能给企业和员工带来非常多的好处。
（一）是组织的需要
一个企业、一个组织都是要完成一定的工作目标的。一个企业的目标要完成必须被分解到各个业务单位及每个职位。由此可见，组织的整体目标实现是要靠员工的绩效来支持的。
1、它需要全体员工都积极向着共同的组织目标努力。
2、组织则需要监控员工和业务单元在各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。
3、组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标。为人员调配、培训和发展提供信息，来增强组织的实力。
而绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单位或个人，通过对团队和个人的绩效目标的监控以及对绩效结果的评价，组织可以有效了解目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。可以为人员的调配和培训发展提供有效信息。因此，它是组织需要的一项活动。
（二）是管理者进行管理的需要
绩效管理提供管理人员一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己工作的期望和工作的衡量标准，也能使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。
（三）是员工个人成长的需要
绩效管理是员工成长所必须的。从需要层次看，员工在基本需要满足了以后，更多的高级需有待于满足。
1、员工内心希望能够了解自己的绩效，希望通过有效途径知道自己做得怎么样？别人怎样评价？
2、员工希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。
3、员工也需要了解自己有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。
4、员工需要有一个有效的途径将员工的绩效表现反馈给员工，员工不希望只凭自己的猜测来了解。
总之，员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的能力。
二、绩效管理中应注意的问题
（一）绩效管理的观念与定位，不能孤立看待绩效评价
绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
1、绩效管理与绩效评价的区别：
绩效管理：
一个完整的管理过程；
侧重于信息沟通与绩效提高；
伴随管理活动的全过程；
事先的沟通与承诺；
绩效评价：
管理过程中的局部环节和手段；
侧重于判断的评估；
只出现在特定时期；
事后的评价。
2、有些单位的考核不能从绩效评价中获得较大的回报和收益很重要的一个原因，就是没有将绩效评价放在整个绩效管理的系统中进行考虑，而是孤立地看待绩效评价，忽视了与之相关的环节，这里很关键的一点就是忽视了与绩效评价相关的持续沟通的过程以及为提高绩效所会出的努力。
成功的债效评价不仅取决于评价本身，而且很大程度上取决于与评价相关联的整个绩效管理过程。
（二）系统设计
1、评价前的工作对评价的效果至关重要，绩效目标的设定和绩效计划使评价中的不同群体达成共识，避免冲突。
2、绩效管理系统建立要充分考虑使用者的不同需求。
3、要建立良好的、系统的绩效标准设定，要从工作中得出衡量绩效的指标，减少对评价标准设定的主观程度。
（三）绩效管理的过程
在绩效评价前，评价者与被评价者之间要进行对绩效标准的沟通和承诺。
1、被评价者要清楚地了解自己的工作目标和标准，或者对工作标准提出不同的看法。（绩效标准就应在工作之前确定，不能在评估前确定）
2、评价者了解被评价者的绩效，评价要客观、公正。
（四）组织对绩效管理的理念和行动
设定具体的业务单元或个体的绩效指标时要将其放在组织的目标之中。
绩效管理作为组织中的一项重要的管理职能，这是一个重要。
绩效管理应该是每个管理者，甚至是每个人的职责。管理者有责任去管理自己下属的绩效，每个人也有权利和义务去评价为自己提供工作产出的对象。
三、绩效管理系统
绩效管理是一完整的系统，绩效管理的过程通常被看做一个循环。这个循环的周期通常分为4个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反馈面谈。
1、绩效计划
制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。
绩效计划是一个双向沟通的过程。管理者与被管理者需要在对被管理者绩效的问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己工作目标做好承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进入和参与是进行绩效管理的基础。
在员工的绩效计划表中至少应包含的：
员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。达成目标的结果是怎样的？这些结果可以从哪些方面去衡量，评判断标准是什么？从何处获得关于员工工作结果的信息？员工的各项工作目标的权重如何？
2、绩效的实施与管理
制定绩效计划后，在实施与管理的过程中主要需要做的两件事：一是持续的绩效沟通，二是对工作表现的记录。
3、绩效的评价
在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评价。评价的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被评价者绩效表现的数据事实，可以作为判断被评价者是否达到关键绩效指标要求的证据。
4、绩效反馈面谈
绩效管理过程并不是到绩效评价打出一个分数就结束了，主管人员还需要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；下属也可以提出自己的完成绩效目标中遇到的困难，请求上司指导。
经过上面的4个环节，就经历了一个绩效管理的循环。在这个循环中所得到的绩效评价的结果具有多种用途。
四、绩效管理的目的和用途
1、提高的价值和竞争优势。
2、实现员工绩效的改善，使员工现有的能力得到提高。
3、定义和沟通对员工的期望。
4、提供给员工有关他们绩效的反馈，将组织的目标与个人的目标联系起来。
5、提供对好的绩效表现认可准则。
6、指导解决绩效问题。
7、岗位轮换的依据，使员工在未来的职位上得到。
1.1S2SH框架简介Struts2中大量使用拦截器来处理用户请求，允许用户的业务逻辑控制器与servletapi分离。在界面表示层，用户请求提交给strus2的核心控制器FilterDispatcher，FilterDispatcher根据请求调用相应的Aciton的execut（e）方法，并根据处理结果显示相应的jsp页面。Spring是一款轻量级的框架，它能实现struts2和hibernate的无缝集成，而且其最大的特色就是依赖注入，简化了程序员对项目的操作。在业务层中，管理服务组件的SpringIoC容器负责向Action提供业务模型(Model)组件和该组件的协作对象数据处理(DAO)组件完成业务逻辑，并提供事务处理、缓冲池等容器组件以提升系统性能和保证数据的完整性。Hibernate是一个开放源代码的对象关系映射框架，它对JDBC进行了非常轻量级的对象封装，使得Java程序员可以随心所欲的使用对象编程思维来操纵数据库。而在持久层中，则依赖于Hibernate的对象化映射和数据库交互，处理DAO组件请求的数据，并返回处理结果。1.2jQuery介绍jQuery具有轻量级的封装，简洁的语法、跨平台的兼容性、版本的支持性、强大的选择器、完善，可靠的事件处理机制等优点,jQuery使用户的html页面保持代码和html内容分离，不用再在html里面插入一堆js(javascript)来调用命令了，只需定义id即可，使开发人员编写的更少，实现的功能更多。
2系统分析及设计
2.1系统主要功能设计学生请假得亲自跑去辅导员办公室，辅导员有的时候不在办公室，学生就白跑了一趟；学生如果想知道自己各个课程的出勤率，只能去老师那里看，老师也要根据学生课堂的出勤率来给平时成绩，传统的这种方式浪费了大量的人力和物力，以前的考务管理系统无法满足学生日益增长的需求，传统的考务管理系统中的用户拥有固定的访问控制，这样子满足不了用户多角色多功能的要求，扩展性不强。基于这种新需求“，考务管理系统”的主要功能有：系统功能管理、组织机构管理、安全管理、课程管理、考场管理、考勤管理、个人信息管理、其他构件。其功能结构图如图1所示。2.2数据库系统的安全性数据库系统安全（DataBaseSystemSecurity）是指为数据库系统采取的安全保护措施，防止系统软件和其中数据不遭到破坏、更改和泄漏。为了避免窗体身份验证网络应用程序的漏洞而暴露存储在数据库中的用户身份验证密码，系统使用带有salt值的单向密码哈希值避免用户密码在数据库中以明文形式存储的办法，可以减轻字典攻击带来的威胁。用户在登入的时候，必须在登录页输入用户名、密码和验证码，系统根据用户提交的信息验明用户身份，根据其角色相应的功能进入对应的页面，用户的密码在数据库表中进行了加密操作，使其以密文的形式存在。数据库权限管理采用了基于角色的访问控制(RBAC)机制来实现，每个角色可以赋予不同的功能模块，每个用户可以赋予多个不同角色。该考务绩效管理系统中系统操作日志模块是为了记录各个用户进入的状态，监控用户对系统的详细操作步骤，包括该用户登陆系统的时间、在某一时刻操作的具体内容、退出系统的时间。系统使用struts2的拦截器功能实现了日志管理系统，这个拦截器负责打印日志，日志是在domain层打的，实质就是对每个业务操作加个拦截。
3结束语
1.1功能模块设计
绩效管理系统分为客户端和服务器端，其中客户端供用户一般功能操作，服务器端供管理人员设置基础数据和维护数据库。客户端包括考核资料管理、考核管理、考核统计分析和系统帮助4个模块。服务器端包含组织机构设置、人员资料管理、数据备份及还原、数据初始化和用户管理5个模块。
1.2数据库设计
根据中小型公司绩效管理工作数据流程图和E-R图分析，绩效管理系统数据库包含23张数据表。
1）员工基本信息表包括员工编号、员工姓名、性别、出生日期、民族、政治面貌、学历、户口所在地、籍贯、证件类型、证件号码、来公司时间、办公电话、手机、E-mail、婚姻状况、健康状况、血型、身高、计算机能力、外语能力、家庭住址、特长、备注、所属部门、所属岗位、照片、是否为本机构负责人共28个字段；
2）机构基本信息表包括机构编号、机构名称、机构简称、机构类别、本职工作、主要职能和管辖范围共7个字段；
3）岗位基本信息表包括岗位编号、岗位名称、机构编号、岗位类别、外语能力、年龄要求、性别要求、学历要求、专业要求、岗位技能、岗位经验、工作概要、主要职责、主要权利和管辖范围共15个字段；
4）考核结果分档模板表包括模版名称、模版总分、创建人、创建时间、模版描述、是否为当前模版共6个字段；
5）模板分档表包括分档名称、模版名称、该档最低分数、该档最高分数、达标说明共5个字段；
6）A项考核指标类别表包括A指标类别名称、A指标类别编号2个字段；
7）B项考核指标类别表包括B指标类别名称、B指标类别编号2个字段；
8）考核指标表包括考核指标名称、考核指标编号、指标是否公开、评分描述1-评分描述5、指标描述、所属指标类别名称共10个字段；
9）考核表模板表包括考核表模版名称、是否可用、模版是否公开、指标权重和、模版总分、创建人、创建时间、模版描述、所属考核表模版大类、所属时间共10个字段；
10）考核表模版大类表包括考核表模版大类名称、所属考核期间2个字段；
11）考核表模板所属期间表包括考核期间字段；
12）考核表模板指标名称表包括考核中小型公司绩效管理系统的设计与实现陈志刚江苏经贸职业技术学院党委宣传部江苏南京210068表模板指标名称、所属考核表模板名称、所属考核表模板大类名称、所属考核期间共4个字段；
13）考核指标权重表包括考核表模板名称、所属考核表模板大类、所属期间、指标名称、指标权重、标度查看共6个字段；
14）考核期间表包括考核期间名称、起始时间、结束时间共3个字段；
15）考核状态表包括考核时间字段；
16）机构考核表包括考核表名称、表分值、考核人、机构编号、机构名称、考核期间名称、考核模版、被考核者、所属考核表模板大类、所属时间共10个字段
17）机构考核指标得分表包括机构编号、机构名称、考核期间名称、考核指标名称、考核指标得分共5个字段；
18）机构考核总分表包括机构编号、机构名称、考核期间名称、考核得分、结果评价共5个字段；
19）员工考核表包括考核表名称、表分值、考核人、员工编号、员工姓名、考核模版、考核期间名称、所在部门、所属岗位、所属考核表模板大类、所属期间共11个字段；
20）员工考核指标得分表包括员工编号、员工姓名、考核期间名称、考核指标名称、考核指标得分、所在部门、所属岗位共7个字段；
21）员工考核总分表包括员工编号、员工姓名、考核期间名称、所在部门、所属岗位、考核得分、结果评价共7个字段；
22）管理员用户表包括用户名和密码2个字段；
23）普通用户表包括用户名、密码、权限、状态标志共4个字段。
2系统实施
2.1服务器端
2.1.1登录界面
首次使用登陆时，系统管理员和密码是系统分配的默认值，登录时需要输入用户名和登录密码，在输入密码的时采用密码文本框接收用户输入的密码，确保密码的安全使用。登录成功之后，管理员可以进行下一步的操作（修改密码等），若登录失败，无法进入系统。
2.1.2主界面
主界面共有八个按钮：组织结构管理，人员资料管理，数据库备份，数据库还原，修改密码，系统初始化，用户管理，退出系统。
2.1.3组织结构管理
该界面主要实现公司部门和岗位基本信息的输入和设置，以便在下一步操作中设置员工信息和开展绩效管理。管理员可以添加新部门和岗位基本信息，修改部门和岗位简称，部门编号和岗位编号是系统自动生成，无法修改。此外，管理员可以删除部门和部门下设的岗位，删除部门时，改部门下设的所有岗位和员工信息都将被删除。
2.1.4人员资料管理
该界面主要功能是管理员工信息。在添加员工信息时，员工编号自动生成，所属部门和所属岗位信息采用下拉列表框选择输入，“所属岗位”列表会自动添加该部门下的所有岗位，供管理员选择。管理员也可以修改和删除员工的基本信息。
2.1.5数据备份和还原
管理员点击“浏览”按钮选择备份路径，输入备份名称，单击“开始备份”按钮备份数据库。管理员点击“浏览”按钮选择备份好的备份文件，单击“开始还原”按钮还原数据库。
2.1.6数据初始化
数据初始化将清除数据库中所有数据，只保留管理员表中的登录名和密码。为了确保数据安全，选择“继续初始化”按钮时，系统会要求管理员再次输入密码。
2.1.7用户管理
管理员增加用户时，用户名采用下拉列表框选择输入，只有员工才可以成为用户。密码重置是为了防止用户忘记了密码，而重置密码。
2.2客户端
2.2.1系统主界面
主界面共有系统、基本资料、考核资料、考核管理、考核统计分析5个功能菜单。
2.2.2基本资料
用户可以通过“基本资料”界面查询部门，岗位，员工的基本信息，可以对部门及岗位的部分资料进行修改，但是只能查询，无法修改和删除。
2.2.3考核分档模板设置本界面用于绩效考核结果的参考，分档评比。用户可以添加一个考核结果模板，设置考核结果的分档“。是否为当前模版”选中时，该模板可以为当前的考核期间使用。
2.2.4考核指标库管理
本界面用于设置考核指标，考核指标分为A类和B类，A类为项目考核指标，B类为部门考核指标。若考核指标类没有子集，则可以点击“增加”按钮，添加新的考核指标。用户新增考核指标时需要注意，指标类别为系统自动匹配A类和B类的上一级指标。指标名称编号不能够重复。添加完之后，需要设置该项考核指标的考核标度。考核指标标度适用于考核人员打分，主考人员可以根据标度适当的给出考核分数。
2.2.5考核模板管理
本届面用以设置考核表模板，为后续的考核表设计使用。用户单击“增加”按钮，增加考核表模板，添加完之后，设计考核表具体指标。
2.2.6考核流程管理
用户右键单击“考核期间列表”，添加新的考核期间项目，输入考核名称和考核的起始时间和结束时间，若添加成功，则系统自动按照员工的人数和编号，部门的个数和编号建立考核表。点击“启动”，系统开始新的考核期间，进入新的考核测评。
2.2.7考核表设计
考核表设计界面包括部门考核表和员工考核表。设计部门考核表时，“考核者”是测评的人员，“被考核者”为该部门的负责人，“选择模板“选择先前的考核模板。员工考核表设计与部门考核表设计相同。
2.2.8员工考核结果统计分析
[关键词]绩效管理；系统
绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，其主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。绩效管理系统同企业的战略、组织机构、管理风格、企业文化等息息相关，密不可分。而相当多的企业在导入和实施绩效管理时仅着眼于绩效管理体系本身，忽视甚至割裂管理同企业其他方面的联系，往往容易把一套绩效管理系统简化为“定指标-考核-兑现奖惩”的过程。管理者们往往是本末倒置，过多地关注员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理，从而导致企业绩效管理的失败。
一、一个中心：绩效考核指标
绩效指标是实施绩效考核的基础，任何绩效考核都是凭借一定的指标来进行的，有效的绩效指标是绩效考核取得成功的保证，因此，绩效指标是绩效考核的中心环节，也是绩效管理的一个强有力的核心。
二、二个基本点
推行绩效管理的前提条件和有效的绩效管理制度。绩效管理系统的建立应在企业充分具备推行绩效管理的前提条件的基础上，制定科学、有效、合理、可操作性强的完整的绩效管理制度。
（一）推行绩效管理应具备的条件
企业在推行绩效管理时，应该有清晰的发展战略，合理的组织机构、明确的岗位职责，顺畅的业务流程以及绩效管理的文化氛围，而且企业目标管理有效、预算、核算体系完备的条件下，才能实施绩效管理。
（二）有效的绩效管理制度
有效的绩效管理制度能激发员工的工作潜能，使组织运转通畅，促进组织发展战略目标的实现；而无效的绩效管理制度会带来很多问题。有效的绩效管理制度应具备符合企业发展水平现状，制度化、动态维护、可操作性、可接受性、可靠性等条件。
1.符合企业发展水平现状是指企业选择的绩效管理制度应适应企业的发展现状要求以及企业管理水平。2.制度化是指企业在制度上规范绩效管理的各个环节工作，明晰企业高层、人力资源管理部门以及各级直线领导者在绩效管理方面所担负的职责；在流程上明晰考核各个环节进行的时限，以敦促各相关人员及时完成绩效考核工作；同时在制度上明确组织及个人的考核方式、周期、内容、结果应用等各个方面。3.动态维护是指企业一旦建立起比较规范的绩效管理制度后，人力资源部门以及各级直线领导要对绩效管理系统进行动态维护。当在企业发展战略目或企业经营重心发生变化的情况下，要及时调整组织及个人绩效考核方式，对绩效考核的、周期、考核者、目标等作出必要的调整，促使组织和员工的行为符合企业的发展目标。4.可操作性是指企业现有人力资源管理人员以及各级直线领导者能清楚地理解绩效管理制度各个环节的逻辑关系，能掌握各个环节的工具方法，能做好每一环节的具体工作，能化解绩效考核面临的压力，保证绩效考核顺利开展。5.可靠性是指组织或员工的绩效考核结果和实际绩效表现是一致的，这样才能保证绩效好的组织或个人可以得到 好的评价，受到激励继续提升绩效；使业绩较差的组织或个人受到鞭策，转变工作态度或工作方法进而改善绩效。
三、三个关键支柱：绩效信息收集，领导和各部门重视程度、各级管理者对绩效管理工具的把握程度
1、绩效信息收集：绩效信息的记录和收集是绩效管理的一项基础，是体现绩效管理最重要的内容之一，绩效信息的来源、收集的内容、方法都在绩效管理实施的过程中发挥着关键性作用。为此，在收集绩效数据信息时，最最重要的是被考核者应该参与信息收集的过程，一方面利于绩效目标的完成，另一方面，利于考核者与被考核者进行沟通的时候，他们会容易接受这些事实。很多绩效管理失败的原因在于绩效信息的不准确以及考核者考核评价的随意性，准确及时的绩效信息对绩效考核的顺利实现有重要的意义。绩效信息的收集提供绩效考核评价的基础依据；是发现员工绩效问题并提出改进的绩效目标，是研究发现员工绩效优异或低下的深层次原因。
2、领导和各部门和重视程度。这是绩效管理系统有效执行的关键前提。在绩效管理实践中，企业的高层领导和部门领导对待绩效管理的态度以及推进绩效管理的决心对绩效管理的成功起着非常关键的作用，各级领导如果不重视绩效管理工作，绩效管理不可能取得成效。
3、各级管理者对绩效管理工具的把握程度。在人力资源部门制定的绩效管理制度后，各级管理者应进行认真的学习，清楚绩效考核的操作过程，同时要对各级管理者进行针对性绩效管理工具的培训，就如何制定绩效计划，如何进行绩效沟通、如何帮助被考核者制定绩效改进计划等，同时应该各级管理者熟练掌握绩效考核内容，评价标准考核表单等各个方面。
四、四个流程环节：绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效结果运用
1、绩效计划制定
绩效计划的制定是绩效管理的基础工作，如果不重视绩效计划或者绩效计划制定得不合理，绩效管理不可能取得成效。在制定绩效计划时，考核者一定要让被考核者充分发表自己建议，参与整个绩效计划的制定，使绩效计划更加符合实际同时被考核者应该对自己参与制定的绩效计划进行表态，并承诺完成绩效计划。
2、绩效辅导实施
绩效辅导实施阶段是在耗时最长的环节，该环节贯穿整个绩效期间，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败，既然绩效管理的主要目的是提高组织和个人绩效，那么在绩效实施过程中考核者对被考核者进行绩效实施辅导自然是非常重要的。考核者在整个阶段通过观察、记录、辅导、总结被考核者的绩效，并就存在的问题和被考核者进行探讨，提供及时的业务辅导及建议。
3、绩效考核评价
绩效考核评价是绩效管理的中心环节，考核者要对被考核者一定期间内的工作给予考核评价。在绩效考核期间结束时，考核者要评价被考核者的绩效，就绩效考核评价的结果和被考核者讨论面谈，肯定成绩，找出不足，并协助被考核者制定绩效改进计划。
4、绩效结果运用
绩效管理成功与否在很大程度上取决于如何运用绩效考核结果。将考核评价结果与绩效工资、奖金挂钩，与工资晋级、职务晋升、员工培训、个人发展计划相联系。只有公平合理地运用绩效考核结果，才能充分调动员工的积极性，才能使企业的绩效得以提升。
绩效管理系统是一个完整的闭环系统，由以上四个环节构成，有内在的逻辑关系，缺一不可。
[关键词] 组织战略 绩效管理系统 目的
实现组织战略是所有绩效管理系统都要设法实现的最广泛和最根本的目的，但是在绩效管理发展的不同阶段，以及处于不同具体情况中的组织，绩效管理系统可能会具有或侧重于不同的具体目的，而绩效管理系统也可以拥有一个或多个具体目的。在构建绩效管理系统的过程中，首先要对绩效管理系统的目的做出选择。绩效管理系统可供选择的具体目的主要有提高绩效、开发能力和利用结果。
一、提高绩效
在绩效管理过程中，要以组织战略为依据，把战略目标层层分解、逐步落实到各个部门和每个岗位的员工身上，在此基础上可以确定部门和个人的绩效目标。预期的绩效目标与组织战略相联系，绩效目标的实现也就是绩效的不断改进与提高过程。同时，在绩效管理过程中，通过战略目标与绩效目标的连结，实现组织中员工个人绩效与组织绩效的融合，也能带来整个组织绩效的改进与提高。因此，通过绩效管理系统可以实现绩效的改进与提高。
当选择以提高绩效为目的时，绩效管理系统中通常要清晰地确定个人、部门和组织的目标与期望，这些目标与期望同提高绩效密切相连，通过目标与期望的不断调整，带来绩效的逐步改进与提高。组织选择了提高绩效作为主要目的，意味着把人力资本作为其实施经营战略和蠃得竞争优势的关键因素，这样的组织可能会拥有不同的竞争地位和面对不同的竞争挑战。
绩效管理系统选择以提高绩效为主要目的会表现出以下一些主要特点：
1.绩效期望与目标在整个组织中协调一致。以组织战略目标为依据，整个组织、各个部门和每个员工的绩效期望与目标协调一致，从而使个人绩效与组织绩效能够有效地融合在一起，实现组织整体绩效的改进与提高。
2.有多条对绩效期望与目标进行沟通的正式渠道。对整个组织、各个部门和每个员工的绩效期望与目标，有多条正式的渠道进行沟通，使每个部门和每个员工都清楚对自己的绩效期望和所要实现的绩效目标，从而努力地实现自己的绩效目标，带来整个组织绩效的改进与提高。
3.拥有正式的绩效考评。在组织中的各个层次，都有正式的绩效考评制度，这种绩效考评制度对绩效的考评在财务、运营和客户等方面均衡地进行，从而全面、准确地对绩效进行考评，对组织整体绩效是否实现改进与提高能拥有准确的判断。
4.员工能从多条渠道获取即时的绩效信息。员工能从不同的渠道获取关于整个组织、所有部门、特别是自己所实现绩效的相关信息，对当前工作的绩效、工作中的优缺点及所存在的问题有较好的了解，从而可以对工作进行持续的改进以实现事先确定的绩效目标。
5.拥有帮助员工理解他们在日常工作中能够怎样对组织绩效提高发挥作用的机制和工具。通过这些工具，员工们能够弄清楚组织中的各方面工作怎样融合到一起，各部分工作怎样对绩效改进与提高发挥作用，从而使员工明确做什么和怎样做才能对组织整体绩效的改进与提高发挥作用。
绩效管理过程往往被视为是一种负担，很多人也认为通过绩效管理能够实现的价值很少，而在实施绩效管理时却要付出巨大的努力和失去许多机会。选择以改进和提高绩效为目的，绩效管理系统应能充分显示其价值，消除人们对绩效管理的以上认识。另外，绩效管理通常也被视为是用于淘汰低绩效者的手段，而淘汰低绩效者往往被看作是一种超越绩效管理过程的管理职责。因此，把改进与提高绩效作为绩效管理系统的目的，帮助人们改进和提高绩效，就能消除而不是淘汰低绩效者。
二、开发能力
在绩效管理过程中，要不断地把实际的绩效与预期的绩效目标进行比较，通过这种比较可以看到员工身上的缺陷与不足，以及进一步发展的潜力，从而对员工采取针对性的措施，改进员工的素质，提高他们的知识和技能，促进其个人发展，增强员工获取更高水平绩效的能力。因此，绩效管理系统能够实现对员工进行能力开发的目的。
当绩效管理系统选择以能力开发为目的时，通常要使员工清楚他们在知识与技能上有什么缺陷，在哪些方面具有潜力，需要学习什么和怎样去学习。组织选择了以能力开发作为其所要实现的主要目的，意味着确定了学习与发展在开发组织所需能力过程中的关键作用。
绩效管理系统选择以开发能力为主要目的会表现出以下一些主要特点：
1.组织中形成一种对话氛围。管理者和员工能够并愿意进行建设性的对话，在组织中建立一种良好的对话氛围，这种对话氛围成为绩效管理的基础。通过对话员工能理解针对绩效目标或标准而取得的进展，在必要的情况下做出持续的改进。
2.采用多种对话形式。根据具体的环境和情景，管理者和员工双方采用不同的对话形式，对话的形式是多种多样的。
3.把绩效反馈作为能力开发的一种基本工具。以不同种类的反馈为基础，依据具体情景，把绩效反馈作为进行能力开发的一种基本工具。用多方评价者反馈去建立一种反映个人绩效优势和绩效改进机会的完整图景。
4.期望员工树立一种不断成长和学习的风气。通过树立不断成长和学习的风气，表明组织和其中的各个职位所需要的能力，包括知识、技能和相应的行为，这对实现组织的经营战略是至关重要的。
5.形成公正的自教和指导项目。在公正的基础上利用自教和指导项目，在员工们开发和应用他们的能力时，提供不断的支持。
在绩效管理过程中，很多评价者都被视为有自己的偏好，员工经常对评价结果持怀疑态度。进行一定程度的评价是必要的，客观的绩效信息通常是有益的，并且能被员工积极地接受。所以，主观的判断是没有意义的，客观的评价则是无价的。
三、利用结果
绩效管理是绩效考评的发展，因此，绩效考评所要实现的目的也必然体现在绩效管理中。绩效考评的主要目的是把考评结果运用于各种重要的人力资源管理决策中，如为进行薪酬管理、员工晋升、调动和辞退决策、培训计划制定和奖惩方案实施等管理活动服务。在绩效管理系统中，同样也要把绩效考评的结果运用于各类人力资源管理决策中，实现绩效考评结果利用这个目的。
当绩效管理把利用结果作为目的时，通常要使得绩效考评能够更便利地为进行报酬管理、员工晋升、调动和辞退等方面的人力资源管理决策提供依据。选择以利用结果为主要目的，组织往往把报酬作为提高绩效的主要“杠杆”，需要拥有一个高度有效的区分绩效和分配报酬的程序。在这样的组织中，如以营销人员为主的组织中，金钱成为成功的最重要标志并作为反映绩效水平的关键信息。
绩效管理系统选择以利用结果为主要目的会表现出以下一些主要特点：
1.所制定的绩效目标有利于使员工个人和工作团体的绩效形成差别。要有效利用绩效考评结果必须要以员工个人和工作团体的绩效具有合理的差别为基础，而这种合理差别在一定程度上受为员工个人和工作团体所制定的绩效目标决定。因此，选择以利用结果为主要目的的绩效管理系统，要拥有所制定的绩效目标有利于使员工个人和工作团体的绩效能够区分开来的特点。
2.所确定的考评方法能够使员工个人和工作团体的绩效区分开来。员工个人和工作团体在绩效上的差别必须通过有效的考评方法来体现，以结果利用为主要目的的绩效管理系统中要包含这样的有效考评方法，以准确地区分不同员工和工作团体的绩效。
3.绩效考评过程所得到的是数字化的考评结果。这种数字化的考评结果体现为由多重标准所形成的绩效等级，反映出了不同绩效的不同价值，以及所对应奖励的货币价值。
4.有正式的指导原则来确保绩效等级合理分布。在以利用结果为主要目的的绩效管理系统中，进行绩效考评时要借助相应的方法，如强制分布法，使考评结果合理分布，这样对考评结果利用就能更好地符合管理需要。
5.有正式的考评程序来对员工进行考评。以所确定的总体考评方法和相关的管理措施为基础，通过正式的考评程序来对员工绩效进行考评，确保考评结果的可靠性，这样才能更加合理地利用考评结果。
当选择以利用结果为目的时，绩效管理系统对绩效考评的准确性和可靠性的要求会更高，系统会更加复杂，需要管理者有驾驭这个系统的能力。绩效管理系统的复杂程度并不是根据低水平的管理者来建立，而是要根据高水平的管理者的状况去建立。要使高水平管理者把这个系统作为他们的一个重要管理工具，中间水平管理者努力提高后能运用这个系统，而低水平的管理者没有能力去适应这个系统则可以被淘汰掉。
从以上绩效管理系统可供选择的具体目的可以看出，由于组织自身的具体情况和需求不同，构建的绩效管理系统所要实现的目的是不一样的，可以选择实现一个或多个目的。确定绩效管理系统的目的是组织所要进行的一项重要战略决策，要充分考虑组织的战略目标、所处的发展阶段、管理风格和其他方面的具体情况。
参考文献：
[1]李业昆:绩效管理系统研究.华夏出版社，2007年版
