时间：2022-11-21 11:46:03
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关键词：跨国公司,知识管理
20世纪末全球化的趋势已不可阻挡，新世纪跨国公司都把如何更好地全球化作为自己的经营战略。在全球化过程中，知识管理显得越来越为重要，以前跨国公司提供的产品和服务往往只是按其本国需求而设计，然后到世界市场去销售，到现在跨国公司的产品和服务却是全球知识管理的结果。比如，一个IT企业提供的最新计算机产品其设计是在美国硅谷进行的，芯片是在韩国生产的，软件是在印度设计的，整机组装是在中国大陆进行的，营销活动则是在香港进行的。对于跨国公司而言，在世界各地建立一套生产、分销和销售的有效网络并不能构筑其竞争优势。只有通过识别、整合分散在世界各地的知识，并在此基础上进行创新，从而设计出符合全球市场的产品和服务，这才是跨国公司竞争优势之所在。换句话说，就是通过向世界学习来创新。
一、传统跨国经营理论中的知识管理模式
垄断优势理论和产品生命周期理论是西方较早的对外直接投资和跨国经营理论。垄断优势理论由美国学者海默(StephenH．Hymer)于1960年提出，其中心观点为垄断优势是企业对外直接投资的根本原因。企业的垄断优势分为两类：一是包括生产技术、管理技能、营销能力等所有无形资产在内的知识资产优势；二是企业凭借规模巨大而产生的规模经济优势。产品生命周期理论是美国哈佛大学教授弗农(RaymondVernon)于1966年提出，他主要从产品和技术垄断的角度分析了产生对外直接投资的原因，认为产品生命周期的发展规律决定了企业必须为占领国外市场而进行对外直接投资。产品生命周期可分为三个阶段：创新阶段、成熟阶段和标准化阶段。在产品创新阶段，应首先在像美国这样的发达国家小进行，因为在开发新产品、采用新技术以及国内市场容量上这些国家都具有优势地位，在产品成熟阶段，随着国外仿制品的出现，创新企业就应到海外设立子公司。西欧经济、技术水平和消费需求与美国比较相似，而生产成本低于美国，所以美国的企业首先投资于西欧。在产品的标准化阶段，创新企业的垄断优势逐渐消失，生产的相对优势已转移到生产成本较低和劳动密集型经济模式的国家和地区，一般为发展中国家。
从上述两理论，我们可以看出知识管理模式为单向的知识输出，即跨国公司带着其在母国市场上获得的技术诀窍、管理技能以及生产的产品和服务，在东道国市场上进行制造、销售来充分利用这些经验。这样一方面跨国公司可以获得全球规模经济，另一方面由于母国市场和东道国市场间技术诀窍和管理知识间存在的差异跨国公司可以进行套利活动。跨国公司在进行跨国经营时既可以为其他的跨国公司顾客提供服务，又可以利用其能运用全球资源的能力对当地的竞争者施加压力。其知识管理模式可以用图1概括如下：
邓宁的国际生产折衷理沦对于前面提到的垄断优势理论和产品生命周期理论有一定的改进，即除了强调跨国公司拥有的垄断知识优势的转移，也强调利用东道国市场的知识和资源。跨国公司将生产制造及其他低价值的活动转移到发展中国家，获得成本优势，而将高附加值的活动，如研究与开发、生产设计、营销、战略、融资等活动留在国内。从知识管理的角度，仍然只是一种稍加改良的单向知识输出模式，即在知识输出的过程中要和当地的知识和资源结合起来，适应当地化的需要。
这种单向阶梯性的以输出为主的知识管理模式在跨国公司中屡见不鲜。全球运动服饰的巨人耐克公司就是这样的例子。它的总部位于美国俄勒冈的彼凡尔顿(Beaverdon)，是研究与开发、产品设计、品牌管理、质量控制系统、财务和其它相关职能的神经中枢。它在一些低成本区位的国家如中国、印度尼西亚和泰国以契约的方式建立了稳定的生产网络，并在这些亚洲国家建立了质量控制和采购网络。同时它还在全球重要的市场建立了营销中心。其他跨国公司如西门子、宝洁、通用汽车等也是如此发展壮大的。
随着世界全球化的发展，跨国公司也在不断改进这种模式，并将这种模式发展到了极致。跨国公司在全球竞争中学会了根据当地市场的差异调整产品、服务和管理系统，同时他们依然寻求保持全球一体化战略和运作的优势。“从全球着眼，从当地着手”这句口号正是最好的说明。然而无论这种模式有何改进，隐藏其中的一个逻辑是：全球化意味着用母国产生的产品、服务和优势去征服世界，然而这在知识经济时代已显得过时，“向世界学习”成为全球竞争的主旋律。
二、知识经济时代跨国公司知识管理新模式
1996年，经济发展与合作组织首次正式提出了知识经济的概念，这一新概念一经提出就得到了广泛的欢迎和认同。究其原因，是因为人们都认识到知识对经济发展和人类进步所起的巨大作用。知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。工业经济社会里的战略资源是资本，而在知识经济则是知识和信息。知识经济改变了全球竞争的环境，并对传统跨国经营模式提出了挑战，一种新的全球知识管理模式呼之欲出。
(一)知识经济对传统跨国经营模式的挑战
1．知识经济大大改变了全球竞争的环境(1)竞争优势的来源是建立在知识的识别、整合和创新基础上，而不是其它。美国管理学家彼得·德鲁克曾经说过：“在现代经济中，知识正成为真正的资本与首要的财富”。这个说法毫不夸张。在工业经济时代，企业的竞争优势在于规模经济和以此为基础的成本降低。而在知识经济时代，企业的发展必须通过知识的积聚和创新来实现。代表美国新经济的微软公司、甲骨文公司等在较短的时间内就超过了通用汽车、福特等老牌跨国公司在股票市场上的市值。因此，知识是长远的可持续竞争优势的唯一源泉。知道如何利用其知识优势的个人和组织将增大其产品在整个产出中的份额。(2)企业全球化经营所需要的知识来源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。过去，跨国公司开展跨国经营时多半是将国内市场的生产、销售管理经验带到东道国的经营活动中去，并适当根据当地的情况加以修正。随着世界经济的发展，许多发展中国家的崛起，使得世界真正成为一个全球化的市场，若还是依赖跨国公司总部的做法已不能满足企业全球化经营的需要。其中最明显的迹象是企业间的技术联盟和合作的日益增多以及许多跨国公司将研发机构设置在靠近顾客的市场。(3)通信技术的发展和运输成本的大大降低便利了商品、资本和信息的自由流动。美国管理学家钱德勒在《看得见的手》一书中谈到铁路和电报的出现是促成工业革命发生的重要因素，同样现代运输业和通讯业的发展也是促成世界经济由工业经济转向知识经济的革命要素。空中运输、电信和计算机的成本自1950年以来已大幅度下降，以计算机和电信业为例，成本的大幅度下降以及像电视会议和电子邮件技术的广泛应用已经使得对范围广泛的经营活动的协调不仅更加可行，而且更加可靠和效率更高。运输成本由于集装箱的发明也大大降低了。这一切都使得商品、资本和信息在世界范围的自由流动更为方便、快捷和廉价，从而为跨国公司在世界范围内进行知识管理提供了有利的条件。2．知识经济对传统跨国经营中的知识管理模式的挑战(1)全球的生产和销售网络并不能构成全球经营的竞争优势。一个有效的全球生产、分销和销售的网络是建立全球竞争优势的必要条件，而非充分条件。全球化经营不能确保其有全球竞争优势。90年代初，百事可乐公司制定了一个将其国际软饮料收入增加两倍多的雄心勃勃的目标——从1990年的15亿美元增加到1995年的50亿美元。为实现这一目标，百事可乐公司发起了勇敢的冲锋。到90年代中期，该公司的经营遍及全球广大地区。不过这种全球扩张并没有转变为增长和赢利。实际上，到了1997年，百事可乐公司已经从诸如南非这样的一些主要市场上撤出，摆在面前的是国际饮料经营近10亿美元的亏损。此外，大部分产业中的主要竞争者都已知晓如何进行全球化经营，更有许多进行数字革命的公司已经在使用互联网迅速地为全世界提供标准化的产品和服务。(2)单一国内市场的需求不再是许多产业的主导力量。过去，跨国公司都是根据本国市场的需求来开发产品和服务，并将此产品和服务销售到世界各地。特别是美国市场由于其消费能力高、国内市场容量大往往成为新产品和服务的诞生地。但这决不意味着美国市场的需求就可以完全代表世界市场的需求。特别是在知识经济时代，许多引导市场的需求出现在一些跨国公司经营网络的边缘市场。比如对移动电话的新需求更多地出现在中国这样的发展中国家。如果跨国公司不能比竞争对手更好地识别这些分散的和多元化的市场需求，并且利用其全球知识管理的力量，则将会在竞争中败北。(3)跨国公司仅利用从母国市场上建立起来的垄断知识和诀窍已不能在全球竞争中取胜。基于母国市场上建立的垄断知识和技术诀窍不再能保证跨国公司在全球竞争中胜出，因为可以令跨国公司超越竞争对手的技能分散在世界各地的具有专长的专家手中。今天的获胜者必须能够懂得识别和获取分散在世界范围内的新技术、能力和技术诀窍，并将它们整合，从而创造出世界一流的产品和服务。(4)有价值的知识通常是复杂的和棘手的，因此为知识管理增加了很大的难度。由于有价值的知识通常是细微的、复杂的和棘手的，这意味着它们可能深深地隐藏在远距离和不熟悉的环境当中，无疑为知识的识别、整理和积聚带来了很大的困难。比如了解总部设在世界另一端的顾客企业的内部运转，或者弄清楚先进计算机模拟技术和机器人在药品开发中的应用就是这样的例子。先进的通信技术和互联网或许能为复杂知识的传递和互动提供便利，然而这并不能保证对复杂知识的理解。企业需要新的组织结构和运作过程来获取、解码、编码和整合利用这些复杂知识，并将其有效地传递给能有效应用这些知识的人。
一、中国企业跨国经营现状与特点
中国企业跨国经营起步较晚。从总体上看，大多数企业尚处于跨国经营的初级阶段。经营方式包括了商品出口、劳务出口（及对外经济技术合作）、直接投资等方式。据统计，到1998年底，中方海外投资存量63.3亿美元，在全球的比重微不足道。中国企业跨国经营呈现出以下特点：
1、行业与区域分布
目前，中国企业的跨国经营活动涉足160个国家和地区，投资涉及的行业从初期集中在贸易方式发展到资源开发、生产加工、交通运输、工程承包、医疗卫生、餐饮旅游以及咨询服务等领域。从行业分布看，中国在海外投资的行业依次为贸易、资源开发、生产加工、交通运输等。
从地区分布来看，呈现两个特点。一是大量涉外企业集中在港澳、东南亚、独联体等相邻国家和地区。原因是地理位置和人文的相近，相对而言风险较小，开拓市场比较容易。其次我国对外直接投资尚处于低级阶段，比较优势尚不突出，投资与发展中国家尤其是邻近国家和地区往往更容易使比较优势得到发挥。二是欧美发达国家所占比重近年明显增长，且占了相当大的比重。这也反映出发达国家成为发展中国家东道国地位重要性日益增强。（见下表）
1998年中国企业跨国投资区域分布（含港澳地区）
地区投资额（亿美元）比例（%）
我国港澳地区35．959
北美洲8．914
大洋洲4．57
亚洲3．76
欧洲3．25
非洲3．15
拉丁美洲2．54
2、跨国投资的主体结构
目前中国企业跨国经营的主体有四类。
（1）外贸专业公司和大型贸易集团。主要包括中央政府和各级地方政府直属的外贸专业公司和大型贸易集团，如中国化工进出口总公司，中国电子进出口总公司等。这些贸易大公司的优势是长期从事进出口贸易，逐渐形成了具有一定规模的海外市场网络，掌握熟练的营销技巧，有灵通的信息系统，稳定的业务渠道，融资便利。这类贸易性大公司是中国企业海外经营的主力
（2）生产性企业或企业集团。如首钢集团、海尔集团公司、格兰仕集团等著名企业。此类大型生产性企业从事跨国经营的优势是，有外贸经营权，有相对成熟的生产技术和一定的研究与开发能力，在国内有庞大的生产基地和销售网络。这些大企业跨国投资一般都是避开国际大跨国公司的锋芒，在国际市场的不同部分，技术的不同层次，生产的不同工序，产品的不同类型上向国际市场渗透。这些企业的跨国经营战略大多是在20世纪90年代中期以后提出，并逐步实施的。由于他们在资金、技术、人才、市场、管理等方面都有明显的竞争优势，因而这类生产性企业集团的海外经营起步虽晚，但正以较快的发展速度向海外扩张。
（3）大型金融保险多功能服务公司包括中国银行等五大专业银行、中国人民银行、中国远洋运输集团公司等。这些公司资金雄厚，提供专业化服务，有良好的信誉，经营规模较大。
（4）中小型企业。主要是乡镇企业、国有或集体所有制中小企业。这些企业数量多，投资规模小，经营品种单一，但在中国企业的跨国经营中占有不可忽视的地位，而且近年来发展迅速。
二、中国公司国际化的路径和战略
在经济全球化的今天，国际上有实力的跨国公司林立，中国企业走向世界的道路并不平坦，以什么方式发展壮大自己？与国外跨国公司在国际舞台上共舞，出发前，该如何寻找好切入点？出征后，应怎样不断调整，在竞争中保持和发挥自己的优势？是中国企业国际化道路上需要不断思索的问题。
企业实施跨国经营，是一个循序渐进的过程，其经营扩展的区域也是从一个国家到几个国家再到全球的过程，在跨国经营的发展历史中可以清楚的看到这一点。对于很多中国企业来说，虽然跨国经营是自觉或者不自觉的选择，但在激烈的国际竞争环境中，进行有效的、长远的战略规划是在国际市场的长期竞争中获胜的重要基础。战略主要涉及组织的远期发展方向和范围，追求在理想状况下，是资源与变化的环境，尤其是市场与消费者或者客户相匹配，以达到企业的经营目标。即使规模达不到，但先有目标与战略规划，仍是非常重要的。战略失误不仅会导致国际成长目标难于实现，而且还可能导致企业经营陷入重围。
企业国际化经营与对外直接投资的初始位置，基本决定了该企业跨国发展与全球战略形成的路线、策略和行为。也就是说，企业国际化经营的初始位置不同，基本决定了跨国发展与全球战略在路线、策略、行为等方面的不同。企业国际化经营与跨国发展的位置是由企业所处行业国际竞争状况和企业自身技术自主程度所决定的。我国作为发展中国家，进入国际市场比较晚，我国的跨国公司开始国际化时，其行业的国际市场中已充满了跨国公司，并且这些企业的核心技术主要是从外国引进的，基本属于后发展型跨国公司。因此我国企业在跨国经营动机方面，普遍重视技术和信息的获取；在组织形式方面，较多的采用部分股权；在跨国经营的区域选择方面，往往优先选择与本国的“相近性”较大的国家和地区，这种“相近性”包括地理上的和经济文化等方面。
1、进入国际市场的地区选择
中国企业的国际化之路，目前已经有两种模式凸现出来：一种是以海尔为代表的“先难后易”式；另一种则是以TCL为代表的“先易后难”式。
海尔是国内最早开始国际化的企业之一，也是在国际上影响力最大的中国家电企业。海尔一开始即把目标对准了美国、意大利等欧美发达国家，试图以美国、意大利等发达国家成熟的市场经济、激烈的竞争来锻炼自己并得到成长，并希冀这些高难度市场的成功能够带动其他发展中国家的市场的成功。海尔的国际化策略对它的品牌形象影响是显而易见的。海尔模式客观上要求企业必须具备强大的品牌影响力和产品创新力，因为只有品牌和产品才是支撑市场的最锐利武器。另外，发达国家的消费者往往是品牌意识非常强的群体，新品牌进入之初很难被消费者认可与接受，这就决定了发达国家市场开发需要一个漫长的周期，客观上要求企业必须具备雄厚的资金实力，要能承受得起暂时的挫折乃至一定时间内的亏损。
日前有证券分析人士对海尔国际市场的资本研究后发现，海尔在国际市场上的现金流可能是负数，这也就更加确认了对于一个采用“先难后易”模式进入国际化的企业来说，它必须承受得起“阵痛”。美国的《商业周刊》曾刊文《海尔的艰难国际化之旅》，对海尔在美国和其他发达国家市场上的艰难探索进行了分析，得出了以下两个结论：海尔，较索尼、松下、惠而浦、GE等国际品牌形象来说，有一定的差距，目前仅仅是占据了发达国家的低端市场的一部分份额；另一点是，海尔的研发还有一定距离，这些国家的市场是一种成熟的市场，对于市场的细分需求是很关键的，这要求企业不断推出满足个性化需求的产品和个性化的市场群体。
对于中国的大多数企业来说，采用海尔模式的投入巨大风险也相对较大。因为美国、意大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家，其技术力与产品力都远远超过中国这样的发展中国家。一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品，其难度之大可想而知。事实也是这样，中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。当然，换个角度来说，像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场也有其便利的一面：这些国家的市场秩序非常成熟，非市场因素对企业的干扰很少，只要企业具备真正的实力，这样的市场开发起来反而相对容易一些。
TCL模式与海尔模式恰恰相反，是典型的“先易后难”模式。TCL先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手，比如越南、菲律宾等东南亚国家，然后一步一步向发达国家扩张和渗透。TCL彩电经过3年的拼搏，在越南市场已经做到第二位，仅次于索尼。在菲律宾市场，TCL彩电成长也很快。联系最近TCL收购德国彩电企业施耐德一事，表明TCL向更大范围扩张已经初显端倪。
像TCL这样模式的企业在国内家电业比较多，比如说海信、荣事达等。这种模式的风险相对来说比较小，而益处显而易见：第一，释放了其强大的产能过剩的压力，更加突出规模经济，弥补国内市场的相对需求不足。第二，中国企业国际化最大的障碍，是缺乏国际化人才以及对国际贸易规则的了解。这种方式能够使中国企业积累国际化经验，储备在全球经营的国际化人才，熟知国际化规则等。第三，进退方便。避免其大规模的投资和企业资源的浪费。从目前TCL的情况来看，效果比较理想。2001年，TCL出口创汇达到7.16亿美元，2002年前7个月达到5.69亿美元，预计全年将超过10亿美元，成为国内国际化效益最显著的企业。这种模式有点像爬楼梯，一步一步往上攀，越攀越高。但是，这种模式也存在着较大的弊端：其一，对于这些第三世界国家和东南亚国家来说，日本产品占据着其高端市场，国内企业只能占据中、低端市场，而这些国家里中、低端市场的利润空间非常低，在一段时间里，甚至是赔本赚吆喝。其二，由于进入的是发展中国家，对这些有望进入国际品牌的企业的品牌形象来说，有一定弱化影响。不管是这些市场的不发达还是在这些市场所占据的位置来说，不利于其今后进入欧、美等发达国家。
仔细研究这两种国际化之路，结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很类似，都是先入主发达国家市场，而一些处于成长性的企业则跟TCL的模式很类似。也就是说，海尔模式更适合于成为世界跨国公司的战略，而TCL模式则更适合于准备打持久战的企业。
2、中国企业国际化路径选择
低成本扩张，境外收购、合资、独资建厂，进行境外加工贸易是当今世界上跨国公司盛行的投资方式和跨国经营方式，也是发展最快、最有前途的方式。这种方式的优点在于变产地为销地，有利于突破各种关税和非关税壁垒，迅速形成规模，降低成本，扩大品牌影响力，直接开拓目标市场。
根据波特的竞争优势理论，企业获取优势的最基本战略有两种：低成本和差异化。我国企业在进入国际市场时一般都不掌握核心技术而难以搞产品差别化，因而大多数都会选择低成本战略以成长。当企业以规模经济行为基础实现低成本优势时，往往会选择海外发展，以进一步实现规模经济性，在我国的企业中比较有代表性的行业如电子、食品、纺织服装等很大一部分都是以这种模式成长为跨国公司的。所以先以规模经济实现低成本优势，在跨国发展成为我国跨国公司的成长的主要模式。在这方面最有代表性的企业应当是海尔集团，1984年组建时规模很小并亏损，90年代中期成长为中国最大的家电企业，具备了低成本优势。1996年起在海外建厂，东南亚、美国、西亚、北非、欧洲都有海尔的足迹。规模和范围是相辅相成的，规模是产品的规模，范围是经营的范围，这两个在战略管理中是非常重要的问题，双方都带来各自的积极性，也就是能带来规模经济，范围能带来范围经济。追求规模目的，主要是通过大的规模形成规模经济，更好的降低成本。海尔就因此获得更大的规模经济，增强了低成本优势，也使原在国内的售后服务和品牌优势扩展到国际范围。但是低成本扩张的战略并不一定是和所有的中国企业，这个模式的特征是必须在全球获得规模上的优势，要远远大于竞争对手，才有可能整合全球市场。但是不同的行业，其成本结构是不一样的。对于电器行业60%是制造成本，还有品牌、渠道等方面的成本，所以只有像海尔这样得大公司才比较容易利用这种方式取得成功。而对于产品差别性比较小，品牌要求比较低的行业就有很大的不同。比如作为集装箱行业的中集集团通过整合国内市场，在采购、生产、运输上获取巨大的成本优势，然后再整合这个行业，进军国际市场。现在已经占有全球集装箱市场的46%。另外东道国的地理位置和国内环境也会对跨国公司的成本造成影响。所以中国企业在利用低成本优势进入国际市场时要考虑多方面因素，以更大的把握实现扩张。
在当今的国际市场，收购与兼并已成为跨国资本流动的最主要的方式。这也将是中国企业打通国际市场的主要手段。收购与兼并比新建自己的企业能更快地进入海外市场。收购现成的企业通常意味着收购合格的员工，当地的管理人员，得到当地市场知识和同当地顾客和政府的关系。在一些市场上，如果当地的工业已饱和，容不下更多的竞争对手，收购与兼并也许是唯一的进入方式。中国企业在利用收购与兼并的途径进军国际市场，在选择行业时，首先要看这个企业有没有一个比较好的行业结构，还有就是进入壁垒比较高。不仅获得成本上的优势，而且也能获得进入的价值。中国企业通过收购进入一个行业，如果不从根本上改变行业的成本结构，就不能排除竞争对手用同样的方式跑到中国来，对中国企业进行收购，改变它的成本结构、获取新的竞争优势，最终被人家以牙还牙。同低成本战略一样，收购和兼并也要根据行业的不同做出适当的选择对于品牌、技术、进入壁垒比较高，同时生产成本特别是劳动力成本高，不仅仅在组装上的成本优势，而且在整个价值链上的劳动力成本优势都很高的行业就具有比较好的并购基础。比如那些有品牌或专利上进入壁垒的制造行业，虽然现在行业利润可能很低，但如果放到中国可能还有30%-40%的成本下降空间，可以通过降低成本，获取更高的利润。这样的企业，在美国或欧洲，可能是相对比较小的、本地化的企业，因为很大的企业，可能早就跑到中国来了。由于长期的竞争已经提高了进入门槛，通过收购和兼并来进入这些企业是一个非常好的方法。中国企业通过这种方式进入国际市场的案例已经有很多。今年11月4号TCL和汤姆逊正式签订协议，双方合并DVD和彩电的资产及业务，成立TCL汤姆逊电子公司，其中TCL国际控股成为合资公司的主要股东，占67%的股份，汤姆逊则占33%的股份，TCL汤姆逊因此将一举成为全球彩电行业最大的制造商。TCL认为欧美市场更为成熟并且已经被其它品牌所垄断。在这些地方发展自己的品牌意味着更高的投入和更多的风险。采取兼并当地企业的方式降低了自己的成本和风险。
在技术、知识、产品的创新速度不断加快的情况下，企业管理创新是企业高管层面进行的一种变革管理方式的尝试，目前看来，我国企业管理创新主要存在十个大趋势，也是企业管理主题的某种转变：一是从着眼于利润最大化到专注于企业的可持续发展。以往不少企业都将利润最大化作为唯一管理主题，所以很容易鼠目寸光，渐渐就被市场淘汰，因此而夭折的企业不在少数，所以，目前的企业开始将管理重点放在可持续发展上，更为注重成长持续性的问题；二是从要素竞争向运营能力竞争转变。企业运营能力的重要性在今天越来越明显，特点是生产上根据顾客需求确定产品批量、提升服务质量，营销上以顾客为中心，组织上注重资源杠杆优势等；三是企业合作模式从一般模式发展到网络组织、供应链协作、虚拟企业等模式上；四是人力资源的重要性开始受到广泛关注，员工的技能与知识成为重要的资源；五是考核方式从单一绩效考核发展到全面的绩效管理；六是信息技术获得更多关注，逐渐改变了企业运作方式；七是产品为中心与顾客导向交织发展；八是企业从对自身利益的片面追求向更多地履行社会责任发展；九是创新管理方式成为普遍受重视的问题；十是管理制度与管理创新的并举正日益明朗。当然，以上所述是世界范围内的企业管理发展趋势，当然以世界排名靠前的多数跨国企业为主要代表，在我国的跨国企业中，企业管理模式的创新仍处在探索阶段，以上的十个趋势我国的跨国企业也有涉及，但相对来讲程度仍然参差不齐。不过，对于我国跨国企业来说，还是有一些管理创新方面的经验可以借鉴，笔者正是试图通过对此进行分析，总结出我国跨国企业管理创新的基本要素。下面简单介绍一下笔者的研究对象：华为技术有限公司，以生产、销售通信设备为主，属于一家民营通信科技公司，总部在广东深圳，1987年成立，华为产品及解决方案目前已在全球超过一百七十个国家受到应用，服务于全球前五十强运营商中的四十五家及全世界三分之一的人口。在2014年《财富》杂志评选出来的世界五百强中，华为排行第二百八十五位，跨国指数42.08，超过发展中国家跨国公司一百强的平均跨国指数，也是笔者所选的三个研究对象中跨国指数最高的一家。
2我国跨国企业管理创新的基本要素与理论模型分析
2.1我国跨国企业管理创新的基本要素
以华为技术有限公司、海尔集团公司、TCL集团股份有限公司为例，参考有关学者对此类问题的研究方法，笔者将研究维度确定在管理创新的基础、管理手段的创新、管理任务的创新、管理目的创新四个方面。经过对相关资料进行整合、分析和归纳，也经过对相关研究的学习与分析，笔者认为，在对我国跨国公司管理创新问题进行研究时，应考虑到以下要素，包括动因、主体、最终目的、直接目的、活动过程、措施、系统性、智能型、市场性、创造性、动态性、效益性和风险性等。在此基础上将研究对象在研究维度上的特征概括如下：华为技术有限公司管理创新的基础有三点：一是知本主义，人事考核决定人才竞争及淘汰方式，价值分配上鼓励员工持有股份。二是与员工之间是事业共同体及利益共同体的关系。三是强调奉献精神、敬业精神、团队精神和责任心的重要作用；管理手段方面有四点创新：一是著名的华为基本法。二是技术创新。三是分权化、扁平化、矩阵式组织结构。四是管理变革的持续推进；管理任务创新方面，华为依据产品市场扩大化进程中的里程碑事件分成四个阶段；管理目的方面，华为特色有三点：一是企业愿景方面通过自身的存在丰富人们的生活、经济、沟通发展。二是企业使命方面以实现客户梦想为追求。三是以客户需求为主、共享价值链利益为发展战略。海尔集团公司管理创新的基础有三点：一是人是核心。二是保障员工的物质生活不断提升。三是注重创新，强调核心价值[3]；管理手段方面，海尔强调企业文化和“今日事、今日毕”的企业制度；管理任务方面，海尔集团注重高效管理，注重凝聚不争而胜的竞争力；管理目的方面，海尔集团以敬业报国、注重社会责任为企业使命，以打造海尔成为世界知名品牌为企业愿景。TCL集团股份有限公司的管理创新基础有三点：一是多形式、多层次、全员性培训制度。二是人性化管理制度。三是为员工、客户、社会创造价值；管理手段方面，TCL集团强调逆向创新，这是企业发展的核心动力，创新范围不仅局限于技术，也涉及核心技术，不仅局限于技术创新也涉及系统创新；管理任务方面，TCL集团分内外两个战略，分别是建设现代化企业制度及国际化发展；管理目的方面，TCL集团以不断提高企业国际化程度、建立技术优势、技术创新的全球化企业为目标。通过对三家企业这四面的各项要素特征加以分析，可以归纳、总结出跨国企业管理创新的影响要素：首先，在管理创新基础上，可从管理的基本形式、人性角度、思想原点三个方面加以概括，管理基本形式要素指管理主体对于员工的影响、全员培训及价值分配制度。人性角度包括追求诚信、与员工之间形成利益共同体，思想原点则是指企业的经营理念、核心价值、管理核心；其次，在管理任务上，跨国企业的创新要素包括促使员工协调、积极工作以便达到企业目标，实施高效管理、完善公司治理，注重战略创新，企业培训；第三，在管理手段上，跨国企业的创新要素包括创新管理模式、依靠企业制度的建设、以企业文化作为主要手段。综上，通过挑选代表性个案进行综合分析和概括的方式，我们大致可以总结出我国跨国企业在管理创新方面的基本要素，虽然不能说所有的跨国企业都具有这样的特征，但总体上来说，这一结果能够代表我国跨国企业在管理创新方面的一些探索及成果，也反映了我国跨国企业管理发展的某种趋势。
2.2跨国企业管理创新的理论模型
在总结出我国跨国企业管理创新基本要素的情况下，我们可以根据这些要素的具体内容获得相应的简单理论模型如下：模型中的各方面内容都能依照笔者在上一个部分中的分析结论加以填充。如果从框架出发，笔者认为以上模型刚好符合简单、清晰的特点。
3结语
（一）招聘条件过于单一
这个可以说是中国企业的通病，不仅仅局限于跨国企业之中，中国企业的HR部门人员在招聘人才方面，往往看重的是应聘者是否适合这个“工作”，而不是应聘者是否适合这个“职位”。企业对于员工的招聘，一定要符合企业发展的需要，员工除了要保证本身的专业能力能够胜任之外，在其他诸如人际关系、未来发展方面也要适应企业自身的发展，是否能够随着企业的发展而提升自己。而现阶段中国跨国企业的招聘条件往往是重“学历”而轻“能力”，依照这样的招聘条件所甄选出来的员工或许在当时能够胜任好他们的工作，但是随着时间的推移和企业的进一步发展，过于注重学历而甄选出来的职员不一定能够在未来的日子里适应工作环境的变化。
（二）忽视员工素质的发展与企业发展相结合
企业是处在不断的发展之中的，当今是信息时代，各种信息随时变化刷新着，特别是国际经济信息瞬息万变，这也就要求了企业的员工能够在认真工作的同时，自身的素质与能力的提升要跟得上企业发展的步伐。培训是HR部门人才管理过程中的重要环节，而现今中国跨国企业的大多数HR部门却忽视了这一点，或者说很多的培训过于单一，忽视了员工各项素质的培养，它们更多的着眼于现在，在一定程度上忽视了企业的长远发展，不能够将员工素质的提升发展与企业的未来发展相结合，失去了大局观。
二、对策与建议
（一）通过企业的实际情况潜移默化的凝聚企业文化
企业文化是一个跨国公司的重要组成部分，除了凝聚力之外，一个优秀的企业文化能够营造出适合本企业发展的工作氛围，代表了企业的特质，是表现一个企业强大与否的重要因素。在企业文化的奇特魅力上，海尔集团曾经有过这样一个著名的案例：有一个在海尔洗衣机分厂工作了三年的22岁姑娘，在勤恳工作的同时也接受了海尔集团三年的企业文化熏陶，三年之后被诊断患了白血病，就在她弥留之际，她对亲人提出的最后一个愿望：再让我回去看一眼海尔。这说明了什么?这就是海尔集团企业文化的体现，作为一个企业凝聚力的体现，使得这个企业的员工对企业产生潜在的归属感。一个企业的文化并不是管理高层们所能够狭隘的决定的，企业文化是公司的所有员工在工作的过程中互相磨合、在环境中受到熏陶、在长年累月的经营过程之中经过不断的深化所形成原始的“胚胎”，然后再被企业的HR部门加以深化、精炼，提取成独有的企业文化。企业文化的不可模仿性促使了HR部门的管理者们不可能直接从其他的公司“借用”到，需要HR工作人员根据企业的实际情况潜移默化的凝聚。
（二）丰富招聘条件
招聘人才是任何一个企业的HR部门最主要的职能之一，但是中国的跨国企业，在选择人才的时候，往往只注重对“职位”的招聘，而不是对“人才”的招聘。更加注重的只是应聘人员对于所属职位的技能和本身学历这两个条件，而忽视了作为一个优秀员工的其他品质要求。在这里需要特别提出的是，不应仅局限于对工作岗位的技能、学历上的要求，还应该包括对应聘员工的各项素质的测试，如：主动学习能力、生活情趣、对未来的规划、人际交往等方面。国际上知名的跨国企业的招聘，更多地将员工的能力与其本身的素质将结合，毕竟员工在企业并不仅仅是工作，还需要与同事互相协作、互相学习。中国的跨国企业应该在招聘员工之初就开始注重“质量”，丰富招聘的条件，某方面的突出并不一定就是真正的“人才”，适合本企业的特色发展才是最重要的。
（三）处理好员工与企业的关系
［关键词］ 跨国公司 跨文化管理 文化差异
企业开展跨国经营，也就意味着从一种文化的经营跨越到另一种文化的经营，如何在多元文化下实现跨国经营，一直是困扰跨国公司经营者的难题。
一、 跨国经营中的文化差异
文化是人类社会实践中创造的物质财富和精神财富，包括语言文字、社会意识形态、价值观念、道德理想、风俗习惯等方面。到不同的文化地域、背景进行跨国经营所形成的国际企业，作为"一种多文化的机构"，必然会面临来自不同的文化体系的文化的摩擦与碰撞。主要表现在以下几点：
1.审美心理差异
审美心理指一定人群的审美标准和审美能力，它潜移默化地来源于造型、表演以及文学等艺术形式，对营销活动影响显著。美国人在选择服装时注重张扬个性，追求标新立异；中国人则不同，追求典雅含蓄、合群合体。一些事物在一定文化背景中有着独特的象征意义，而且在不同国家或地区，其象征意义可能会完全不同。
2.差异
多数国家历史上信仰某种宗教，构成了其文化的重要组成部分。由于传统上的支配地位，对一国的国民性的塑造起了重要作用，国民性表现为一个稳定的价值观体系。基督教倡导节俭和勤奋工作，易导致追求效率的氛围，并易产生实用主义人生哲学。佛教强调精神修养，贬低物欲，易导致对技术的忽视和对和谐的人际关系的追求。这些价值观的形成并渗透到人们的日常生活当中，对消费需求的内容结构以及消费模式产生了或明或暗的影响，这种影响是持久的强烈的。
3.民族心理差异
不同的民族在不同的社会背景下繁衍生息，形成了不同的价值判断和道德规范，这也在不同程度上影响到跨地域的市场营销。一家瑞典公司的英文产品目录因把北朝鲜称为北韩，而不是朝鲜民主主义人民共和国，从而不得不修改其目录。当麦当劳在盘托上使用墨西哥国旗图案时，遭到了地方当局的强烈反对，墨西哥人根本不喜欢让番茄酱在它的民族标志上滴的到处都是，因此盘托被没收。许多商品消费中体现着民族精神文化,各个国家、民族在长期发展过程中形成了热爱祖国、热爱民族的情感会通过种种形式表现出来，体现出民族精神。
4.地域文化的差异
地域文化的形成往往和当地的历史传统与文化传统密切相关，不同地域由于自然环境和社会环境的制约和影响，会形成不同的地域文化特征，必然对商品生产的取材、设计加工、款式造型、包装装璜以及商品的消费习惯产生深刻影响，形成带有浓厚地域文化色彩特点的商品。文化就像一个永远抹不掉的影子，渗透在市场营销活动的全过程。譬如产品的名称、产品的色彩、包装式样、装饰纹理、外观形状、产品性能，甚至于产品说明书的文字使用、广告用语的选择等，文化影响提供的产品和服务。在决定向国外市场提供什么样的产品和服务时，必须考虑文化差异。
二、跨文化管理的策略
文化冲突是一种客观现象，谁都无法回避也无法制止，进行跨文化管理，是利用跨文化优势，消弭跨文化冲突，是企业成功跨国运营的战略选择。面对企业在跨国经营中所受多重文化的挑战，减少由文化摩擦而带来的交易成本，必须要把公司的运营放在全球的视野中，建构自己的跨文化管理战略，进行跨文化管理的主要策略有：
1.树立正确的跨文化管理的观念
把握不同类型的文化差异才能有针对性地提出解决文化冲突的办法，把文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业发展创造契机。要充分认识到跨文化管理的关键是人的管理，实行全员跨文化管理，跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的。
2.识别文化差异，发展文化认同
只有首先识别文化差异，才能采取针对性的措施。一个跨国企业的成功取决于该企业的"集体技能"，即企业中存在着一个基于跨文化理解统一的价值观系统条件下形成的"核心技能"。一是"要理解他文化，首先必须理解自己的文化，对自己的文化模式的理解，能够促使文化关联态度的形成，这种文化的自我意识使我们在跨文化交往中能够获得识别自己和有关他文化之间存在的文化上的类同和差异的参照系。二是善于"文化移情"，理解他文化，文化移情要求人们必须在某种程度上摆脱自身的本土文化。
3.建立共同经营观，建设"合金"企业文化
通过文化差异的识别和敏感性训练等，公司职员提高了对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。对于开展跨国经营的我国企业，要在投资对象国建设"合金"企业文化，要加强跨文化参与。跨文化参与是跨文化沟通与理解的成功所必须需要的重要方式。
4.进行跨文化培训，造就跨文化管理人员
企业跨国经营中，在东道国的文化环境中，要面临两种不同的适应策略。一是被人改变--追随文化策略；二是改变人--创新文化策略，即由被动适应转向能动改观。当然比较友好的策略当属第一种。这样的结果是使企业的跨国经营成为东道国的"当地化经营"。在这一种过程中，最重要的环节是学习过程，即对东道国文化的学习。因此追随文化策略又称为学习策略。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。
5.实施本土化策略即母国文化主导型
要本着"思维全球化和行动当地化"的原则来进行跨文化的管理。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。"本土化"有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪；有利于东道国在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。
6.文化互补相容策略
根据不同文化相容的程度分为两个层次：一是文化的平行相容策略，这是文化相容的最高形式，习惯上称之为"文化互补"。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。二是隐去两者的主体文化，和平相容策略，就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生"文化摩擦"，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。
7.文化创新策略即文化融合创新型
文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的问题，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。
8.文化渗透或借助它国文化的策略
文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程，跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。
总之，全球营销企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力，掌握跨文化管理的艺术与技巧是跨国企业能从容驰骋于国际舞台，实现成功经营的保证。
参考文献：
[1]《文化：理论回顾与跨文化管理》 杰里•达灵顿：东北财经出版社，1998
[2]《文化、消费者行为及全球市场细分》 彼特•G•P沃尔特斯 东北财经出版社，1997
根据联合国贸发会《2002年世界投资报告：跨国公司和出口竞争》，截止到2001年底，中国最大的12家跨国公司(主要是国有企业)，控制着300亿美元的国外资产(这个规模接近1990年拉丁美洲的全部资本输出总量)，拥有2万名外国员工，国外销售额达到330亿美元。同时，中国的民营企业也逐渐成为对外投资的主体之一，华为、万向、正泰等公司不同程度地走向国际市场。报告认为，中国跨国公司在世界市场上的地位将不断上升。但是，若把中国的跨国公司置于世界范围，就目前全球约6.5万家跨国公司，85万家海外分支机构，雇员有5400万人，销售额19万亿美元，对外直接投资达到6.6万亿美元水平比较，中国的跨国公司规模、水平和能力与其在世界上大国地位相比，极不相称。
中国的跨国公司总体看有以下明显的弱点：
(1)跨国公司数量少。到2001年底，中国海外直接投资企业数4000家左右，经原外经贸部批准或备案的境外企业数为6513家，而目前全球有65万家的跨国公司共计85万家海外外分支机构(或子公司)。我国的跨国公司(进行海外直接投资的企业)数仅占全球跨国公司数的0.6%左右，海外分支机构数则占全球海外分支机构数的0.77%。而中国作为一个经济强国，2002年中国GDP总值为1.23万亿美元，位居世界第6，中国的对外贸易2002年已上升到全球第5位，我国的制造业在世界排名第4位，仅次于美国、德国和日本，且中国的世界出口市场份额2000年为6.1%位居第4。这样强大的整体经济实力而却只有这么少的企业走向世界，去分享世界市场，显见，中国的跨国公司发展是滞后的。
(2)跨国公司规模小。中国的跨国公司规模，无论是公司外国雇员人数还是海外资产数都是微不足道的。根据中国最大的12家跨国公司以及全球最大的25家跨国公司和发展中国家最大25家跨国公司的外国雇员人数和海外资产数计算有下表：
表1跨国公司雇员及海外资产的国际比较
外国雇员数(人)
海外资产(百万美元)
总数
平均人数
总额
平均
全球最大25家跨国公司
发展中国家最大25家跨国公司
中国最大12家跨国公司
2，355，217a
245，718
20，000
98，134
9，829
1，667
1，410，771b
130，381
30，000
61337.87
5215.24
2500.00
此表根据联合国《2002年世界投资报告》计算整理而得。
a.其中不包括排名第8位的日本ToyotaMotor的海外雇员数；
b.其中不包括排名第16位的德国DaimlerChrysler公司和排名第23位的德国E.On公司海外资产数。
中国目前最大的12家跨国公司平均每家雇员数仅为全球最大25家跨国公司平均外国雇员人数的1.70%，即便是对发展中国家的最大25家跨国公司而言，也只占其17.96%。跨国公司中外国雇员数的多少，除了说明其规模大小外，还反映公司的国际化程度和管理模式及管理水平。就跨国公司海外资产数量来看，也有明显的差距。中国最大的12家跨国公司平均拥有的海外资产规模为发展中国家的25家最大跨国公司平均拥有海外资产数的47.94%，而仅为全球最大的25家跨国公司平均拥有海外资产数的4.08%。显然，中国的跨国公司就海外雇员人数和海外资产数拥有量看都是小规模的，这就决定了中国的跨国公司在国际市场上进行竞争时必然处于弱势地位。
(3)中国跨国公司的对外进行国际直接投资(FDI)水平低，生产销售能力差。中国跨国公司对外进行FDI的水平，无论是相对于我国的吸引国外直接投资，还是相对于全球跨国公司的对外直接投资，都是处于低水平，有如下资料：
表2跨国公司的对外直接投资
跨国公司对外直接投资平均每家跨国公司
(家)(亿美元)FDI(亿美元)
全球(2001)
中国(2000)
中国(2001)
65000660001.0154
2620116.30.0447
2800790.0282
该表根据联合国《2002年世界投资报告：跨国公司和出口竞争力》等资料计算整理。表中中国跨国公司FDI是指协议中方投资数。
显然，2001年中国跨国公司对外直接投资平均水平仅为世界水平的2.8%左右，而同年，我国吸引国外直接投资达到470亿美元(2000年为410亿美元)，引进FDI与对外FDI之比，发达国家为1:1.33，发展中国家为1:0.19，中国为1:0.03。低水平的对外直接投资是中国跨国公司规模小的主要原因，这也就直接影响到中国跨国公司的生产销售能力：
表3跨国公司的销售能力
全球最大的25家跨发展中国家最大的25中国最大的12家
国公司家跨国公司跨国公司
销售总额(百万美元)
平均销售额（百万美元）
1141793157967*33000
45671.726581.962750.00
该表由联合国《2002年世界投资报告：跨国公司和出口竞争力》资料计算整理。
*其中不包括排名第22位的新加坡的Singtel公司。
中国跨国公司平均销售额水平仅占全球最大25家跨国公司平均数的6.02%，占发展中国家最大的25家跨国公司平均数的41.78%。
从中国跨国公司目前的发展情况看，尽管发展速度比较快，但跨国公司的数量少、规模小、能力差是其基本特点，在全球跨国公司大家庭中处于微不足道的地位，这于中国作为一个经济大国的地位不相称，不利于中国充分利用世界资源和市场，使自己更有效的发展。
事实上，无论是就跨国公司的主流理论，还是国际经济发展形势和中国经济发展的客观要求，加快培养和发展中国自己的跨国公司都是一个急迫的任务，也具备了其基本客观条件。
1.经济的全球化为跨国公司的成长和发展提供了舞台
经济全球化和跨国公司是两个相互紧密关联相互促进的事物，经济全球化是经济发展的必然结果，不论动机如何，也是人类智慧的充分体现。比较优势的客观存在，对世界资源的充分利用和最优配置的客观要求，必然使各国走向国际市场，只是经济强国先走一步，多占一份市场份额，但这使得各国经济越来越紧密地联系在一起，经济全球化由此形成，这是一种必然的趋势。在经济全球化的过程中，跨国公司是一个重要的促进因素，它因经济全球化的趋势而产生和发展，又反过来促进经济全球化的进一步发展，加强了这种趋势。显然，跨国公司是经济全球化的主要载体，也是经济全球化的具体表现形式。因此，中国跨国公司的成长和发展应该乘势而上，因为客观上已经具备了一个重要的成长和发展的条件。作为一般的规律，跨国公司是一国经济更深入地融入世界经济、自身经济到一定程度的必然结果。中国的对外贸易成果、对外经济合作以及吸收外资等方面已经显示中国经济深入地融人世界经济之中。根据联合国贸发会《2002年世界投资报告：跨国公司和出口竞争力》的公布，2000年中国出口世界市场所占分额已为6.1%，位居世界第四位，而在“1985-2000年根据出口市场的份额的获得成果的20个优胜经济体”中，中国遥遥领先而位居第一，达4.5%；同时在出口结构中，2001年，中国所有产业的出口中外国子公司所占份额为50%，在制造业中占44%；中国吸收FDI方面，2001年，在全球FDI流入量比上年下降51%的背景下，中国流入FDI达470亿美元，比上年增长了15%。2002年，中国实际引入FDI计530亿美元，比上年增加13%。2003年1至7月，我国实际引入FDI共334亿美元，比上年同期增加了27％。所有这些都表明，中国客观上已经较深入地融入了世界经济之中。但是如何更好地开发和利用国内、国际两种资源，如何更充分地利用国内、国际两个市场，积极主动地进入国际市场参与竞争，使中国经济进一步融入世界经济之中，这是一个紧迫的课题，也面临极好的机会和条件。可以说，在经济全球化已经成为世界经济发展主流的条件下，跨国公司的成长和发展是提高中国经济竞争力的必然选择，也是企业自身生存和发展的必然选择。
2.各国的开放政策更有利于跨国公司的进入，为跨国公司提供了经营条件。
跨国公司进入国际市场进行跨国经营，最关心的是进入的效率和经营的成本。如今，在经济全球化的背景下，各国都充分意识到利用国际资源的重要性，尤其是绝大多数国家和地区都加入了世界贸易组织(WTO)，WTO的规则也要求成员国清除壁垒，加大开放力度。所以，各国在对外开放方面，政策更加宽松、透明，管制减少，而自由化程度提高。如下表：
表41998—2001年国家管制的改变
项目
1998199920002001
1．在其投资制度引进改变的国家数量
2.管制改变的数量
其中：
更有利于外国直接投资a
较少有利于外国直接投资b
60636071
145140150208
136131147194
99314
该表引自联合国《2002年世界投资报告：跨国公司和出口竞争力》。
a包括目的在于加强市场职能以及增加激励措施的放宽的改变；
b包括目的在于增强控制以及减少激励措施的改变。
上表显示，2001年有71个国家对外直接投资法律进行了208项修改，这其中90%以上(即194项)旨在使投资环境更加有利于流人FDI。此外，2001年还有多达97个国家参与缔结了158项双边投资条约，使得这类条约的数目达到2099项。显然，各国在对外开放政策方面的宽松透明的趋势，为中国跨国公司的发展提供了更好的条件和机会，使跨国公司的进入效率更高，经营成本也相应会更低。所以联合国贸发会的《2002年世界投资报告》认为，政策自由化是推动国际生产扩大的主要动力之一，这当然也是跨国公司成长和发展的重要条件之一。
3.国际直接投资的机会较好，形式多样，为中国跨国公司的成长和发展提供了行动的条件。
国际直接投资的形式有多种，目前在世界经济全球性衰退，特别是北美、日本和欧洲三大经济体经济增长乏力，股市下滑的背景下，给中国的企业对外进行FDI提供了较好的机会和条件。因为在经济不景气的情况下有关的国家需要刺激消费，扩大生产，增加就业以振兴经济，也就需要外来的支持，相关的进人成本也就会降低，中国的企业乘机低成本地进行新建工厂、并购企业、合资控股等对外进行FDI，都是可行的和有效的。就近几年非常流行的FDI并购形式来分析，2001年全球跨国并购额已为5940亿美元，但较2000年下降了一半，并购的案例数也从2000年的7800件下降到2001年的6000件。其主要原因是三大经济体的经济增长乏力，削弱了这些国家和地区的跨国公司对投资的能力和意向。但在这种世界经济增长缓慢，中国经济风景独好的形势下，可以说是中国企业走向世界进行联合或并购成本较低的时候，也是中国企业成长为跨国公司的较好时机。根据联合国《2002年世界投资报告》，2001年，虽然跨国并购数量和规模大幅下降，但仍然是部分国家和地区对外投资的主要方式，“在过去的两年中，从亚洲地区流出的外国直接投资从新建投资转向以并购为主,2001年规模达到25亿美元，占该地区对外直接投资总额的80%左右”。由于中国的经济在世界经济不景气的情况下独放异彩，这必然与引资国及其企业的合作带来机会，这就是中国企业成长和发展为跨国公司的—个重要条件。
4.中国经济发展的形势和状况，为中国跨国公司的成长和发展提供支持条件。
中国经济自改革开放以来，已经取得了辉煌的成就，综合国力也不断强大起来。中国经济的发展和实力的不断增强，对中国跨国公司的成长和发展无疑起着支持和促进作用。
(1)国家整体实力和综合竞争能力上升，是中国跨国公司成长和发展的基础和后盾。我国的国内生产总值2000年起突破1亿万美元，2002年达到1.23万亿美元，经济总量占世界第6位；2001年中国的进出口贸易总额达5098亿美元，也位居世界第6，2002年进出口总额达6208亿美元，比上年增长21.8%；我国的工业产品中，钢、煤、水泥、化肥和电视等的产量是位居世界第一，农产品中的谷物、肉类、花生、水果等产量也位居世界第一。不仅许多总量在世界上具有重要地位，而且经济的发展速度也非常引人瞩目。从1998年到2002年这5年的国内生产总值的平均增长速度在7%以上，而从1989年到2001年间，GDP的年平均增长率达9.3%，比世界经济增长快6.1个百分点。所有这些都表明中国具有强大的整体经济实力。
就国家竞争力而言，根据瑞士洛桑管理发展学院(IMD)在2002年的《世界竞争力年报》中的排位，中国国家竞争力位居世界31位(2001年为33位，2000年为30位，2002年后退的主要原因是新增加的两个国家爱沙尼亚和斯洛伐克参与排名，这两个国家部分指标好于中国)，如下表所示：
表5中、日、韩竞争力及相关指标
中国
日本
韩国
2001
2000
2001
2000
2001
2000
国际竞争力总排名
经济绩效
政府效率
商业绩效
基础设施
33
7
35
40
39
30
5
32
37
34
26
10
28
30
19
24
17
28
26
15
28
19
31
31
34
28
13
33
27
28
IMD：《2001年世界竞争力年报》。
显然，中国作为一个基础较差的发展中国家与日本这样的经济强国比较，竞争力的差距也在缩小。而从我国工业发展及竞争力状况，根据联合国工业发展组织《工业发展报告2002／2003：通过创新和学习参与竞争力》的资料有：
表6我国制造业增加值相关指标排位
1998年中国制造业增加值的技术结构排位和技术含量比量①
1998年中国制造业增加值集中度和出口集中度（括号中数字)排名
排位
中等技术含量产业份额
(%)
低技术和资
源型产业
(%)
所有经济排名
发展中国家排名
位次
占世界的
比重（%)
位次
所占比重
(%)
22
51
49
4
(7)
6.3
(3.9)
1
(1)
29.0
(17.0)
此表根据联合国工业发展组织的《工业发展报告2001／2003：通过创新和学习参与竞争》中表A2.16和表2.4整理。①共对78个国家和地区进行排位。
表7我国制造业技术结构及R&D投入集中度排位
1998年中国制造业出口技术结构排位①
1995-1998企业R&D投入集中度排位②
技术比例（%)
所有经济捧名
发展中国家排名
排位
高技术
中技术
中高
技术
位次
所占比重
(%)
位次
所占比量
(%）
9
18.2
18.4
36.6
4
6.1
此表根据联合国工业发展组织的《工业发展报告2002／2003》：通过创新和学习参与竞争中表A2.17和表A2.8整理。
①共对78个国家和地区进行排位；
②中国在所有经济排位中没有进入前10位。
中国已经具有了较强大的综合国力，且中国的国家竞争力和工业的行业竞争力处于中上水平，并且还在不断提高，这些都为中国企业成长和发展为跨国公司、走出国门、参与国际竞争的良好基础和条件。
(2)我国外汇储备充足，币值坚挺，为中国跨国公司提供了投资条件。我国的外汇储备截止到2003年6月末，国家外汇储备额多达3465亿美元，同比增加了42.7%。具体一点看，从2002年底到2003年6月，我国外汇储备从2800亿美元增长到3450多亿美元，仅半年时间就增加了600多亿美元，而且，根据中国经济发展的状况，我国的外汇储备还将显著增加。理论上，外汇储备量与人民币汇率呈正线性相关关系(有研究表明，相关系数r=0.98)，外汇储备量的增长会促使本币汇率上升，即货币对外升值，而表现为币值坚挺态势。另一方面，进行国际直接投资，需要支付款项和转移资本，即需要外汇。根据美国经济学家阿利伯的观点，国际直接投资通常会从汇率坚挺的国家流出，他证明了如果跨国投资企业拥有相对坚挺的货币，则在汇率上可获得所谓的通货溢价的额外收益。同时从经济整体看，由于外汇储备的增加而带来人民币升值的压力又会影响国家的外贸出口规模。所以，从政策上，为了释放某些压力，防患一些风险，同时也为了充分有效地运用这些资源，应该允许企业自己保留更多的外汇，并鼓励有条件的企业到境外去投资，进行跨国经营。显然，丰富的外汇储备，坚挺的人民币汇率对海外投资是一个有效的刺激。
(3)中国产业实力的提高，是中国企业成长为跨国公司的实体依据。根据联合国工业发展组织的《工业发展报告2002／2003》按工业竞争力指数(CIP)的标准，中国工业竞争力排名世界第37位。
表8联合国工业发展组织国家工业竞争力排行榜(部分)
国家或地区
排名
1998
1995
新加坡
1
6
瑞士
2
1
爱尔兰
3
15
日本
4
2
德国
5
3
美国
6
5
瑞典
7
4
芬兰
8
7
比利时
9
8
英国
10
12
中国
37
1
表9主要国家和地区制造业产品出口额统计表
出口额(百万美元)
占商品出口总额的比重(％)
国家和地区
世界总计
1990
2390.00
1999
4217.30
2000年
4630.00
1990年
70.5
2000年
74.9
美国
290.49
575.33
650.17
73.8
83.2
德国
375.65
465.34
458.72
89.2
83.2
日本
275.13
393.14
449.69
95.7
93.8
法国
161.31
238.54
244.99
74.5
82.2
英国
146.71
224.98
229.56
79.2
80.8
中国
44.31
172.06
219.86
71.4
88.2
意大利
148.08
208.46
209.87
87.0
88.3
中国香港
75.64
164.70
192.50
91.8
95.1
加拿大
73.31
159.03
175.64
57.4
63.5
资料来源：长城战略研究所《2002年科技发展报告》。
根据长城战略研究所的《2002年科技发展报告》，2000年中国制造业总产值已达35万亿元人民币，成为世界第四大生产国，制造业产品达2.2亿美元。
制造业是中国经济的比较优势所在，中国过去20年的经济增长主要依靠制造业的成长，制造业增加值占CDP比重基本维持在40%左右。中国制造业崛起的一个重要象征就是生产能力迅速扩张。根据初步统计，我国有上百种制造产品的产量在世界上位居首位，其中三分之一左右的产品占世界份额的50%以上。我国制造业中的部分企业将成长为跨国公司的实体。只要以中国制造业作为我国经济在21世纪参与国际分工的基础，全力以赴发展中国制造业在国际市场上占有绝对优势的产业，以科技创新为动力，以制度创新为条件，将中国制造业所具有的比较优势过渡到竞争优势，便能迅速成长起一批中国的跨国公司。
中国的企业要成长为具有竞争能力的跨国公司，还面临许多问题，毕竟中国经济的真正快速发展才仅仅20多年，且脱胎于根深蒂固的计划经济体制，而世界科技的进步、社会经济的发展都没有停止，一直在快速前进。中国企业要成长为跨国公司，还必须建立适合市场经济运行的现代化企业制度和科学的公司治理结构，必须广泛深入地应用先进的科技成果，必须改革政府的管理体制，使其高效透明，必须扩大企业规模，壮大企业的实力。
参考资料：
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[2]联合国工业发展组织.工业发展报告2002／2003：通过创新和学习参与竞争[M].北京：中国财政经济出版社,2003.5。
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跨国兼并的加剧使人力资源管理变得更为复杂。如年代以来，全球范围的企业兼并一浪高过一浪，据联合国贸发会议统计，1999年全球跨国兼并案6700起，金额7200亿美元。美国麦肯锡公司对全球企业兼并案例的研究显示，大约只有三分之一的兼并案是成功的，绝大多数兼并案不成功或存在缺陷，主要原因是并购后期企业的过渡和整合时期问题没有处理好，特别是合并后的企业在企业文化和人力资源管理上存在分歧，导致失败。说明人力资源管理是一个全球范围企业共同关心的话题。
中国“入世”在即，将在更广泛的领域内和更深的程度上参与国际竞争，随着国内企业更多和越来越深入地走向国际市场，其人力资源管理问题也日益突出地摆在跨国经营企业管理者的面前。况且，我国跨国经营企业的人力资源管理遇到的问题要比国外跨国公司的更为复杂，因为除了国籍、语言、文化和公司内部管理制度不同外，我国的企业在国外经营还面临社会制度不同和由此而产生的所有制结构不同而带来的诸多问题。
人力资源管理存在众多误区
企业经营成败有许多因素，而人是其中的决定因素。由于历史和制度等诸多原因，我国大多数跨国经营企业虽然跨出了国门，但是其管理理念和管理方式仍没有摆脱长期以来计划经济的烙印，企业在对人力资源管理的认识、人才引进、开发、使用和激励方面都存在一些认识上的误区，缺乏有效的人才管理和激励机制。导致企业不能适应国际市场的需要，难以取得最佳效益，还有相当部分的企业因此导致经营亏损。主要表现在：
第一、管理理念上的误区。
表现在以劳动人事管理代替人力资源管理，难以有效发挥人的积极性和创造性。现代化企业的人事管理要充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。人力资源开发及管理就是要以“人”为中心，寻求“人”与“工作”相互适应的契合点，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。管理领域这种人性回归思想，是现代化人事管理最突出标志之一。而长期以来，我国企业没有人力资源管理，只有人事管理，这种管理方式强调以“工作”为核心，它要求人对工作要具有适应性，对员工工作绩效的考核取决于工作要求，工资分配的标准则取决于工作特征，如职务的大小，级别的高低等。它以“工作”为核心，抑制了人的能动性和创造性，因而不利于工作质量的改进和工作效率的提高。国有企业的人力资源管理没有摆脱事务性管理的模式，没有将人力资源管理纳入企业的战略管理范畴。这种人事管理往往注重事务性操作，而不善于开发人员的潜在能力。
第二、吸引人才方面的误区。
一是重学历轻能力。许多企业在用人时，往往只注重学历，而忽视人才素质和实际能力，许多人在实际工作中积累了丰富的实践经验，工作能力强，但由于种种原因没有学历或文凭，因而无法获得提拔和重用。有的企业选拔人才时以学历为条件，要求必须是硕士或博士，结果是博士硕士招了不少，但是实际效果却不一定好，有的学非所用，有的大材小用，造成人才的浪费。
二是重能力，轻修养。也有的企业只重视技术水平和管理能力，而忽视人才的道德修养，致使一些心术不正的所谓“人才”走上重要岗位甚至领导岗位，造成企业经营管理的混乱以致带来经济上的损失。
三是不能将引进或开发有机结合，而是偏重某一面。众所周知，企业获取人才有两种途径：外部引进和内部开发。这两种途径各有其优缺点：注重引进外部人才，可在短期内拥有大量人才并可降低培训费；注重内部人才的开发，可减低人才投资，并能提高使用效率。但只注重外部引进，会挫伤内部职工积极性，只重内部开发，企业会失去活力。因而两者必须有机结合，才能达到最佳效果。
第三、人才使用方面的误区。
一是企业重视对人才引进和投资，但是忽略施展环境。引进或培养人才也是一种投资，必然会给企业带来收益，但需要一定的条件。条件不仅包括生活方面的工资、福利、住房，更重要还在于工作中的权责范围、人际关系等方面，而工作环境和条件是人才发挥效能并带来效益的关键所在。不少企业以高工资房福利来吸引并安置人才，但并没有为人才创造发挥才能的宽松环境，使得不少人才发出“英雄无用武之地”的感慨，“身在曹营心在汉”、“跳槽热”等现象即反映出企业在用人方面的问题。人才无法顺利地开展工作，自然也就谈不上为企业带来效益。
二是重使用而轻价值。人才的价值不仅表现在对社会和企业承担的责任以及做出的贡献，也反映出社会和企业对人才的尊重以及需要的满足。实际工作中，有的企业不能正确看待人才价值，非常重视人才的贡献，却忽视人才个人发展的需要，从而挫伤了人才的积极性。
第四、激励机制方面的误区。
物质激励和精神鼓励是企业常用的两种不同的激励手段。而我国跨国经营企业在激励机制上，往往重物质激励轻精神激励。企业常采用提高工资、改善福利等手段进行物质奖励，可以说短期内能够取得一定效果，但是再高的待遇也不可能使人得到满足。大家知道，著名经济学家马斯洛的需求理论将人的需求分为五个层次，即生存、安全、社会或感情、尊重和自我实现的需要。物质需求是较低层次上的需求，精神需求才是人们追求的最高目标。所谓留人留心，就是满足员工精神上的需求，激发员工的工作热情。满足其自我发展需要，在这方面，精神鼓励更具有决定性的作用。
第五、人员流动方面的误区。
表现在害怕人才流动。人才流动是社会生产发展的必然结果。企业从自身角度出发，～方面需要稳定的人才队伍，以维持企业正常活动的开展，另一方面也要借助人才流动来调整企业人员结构。因而，保持一定比例的人员流动是正常的现象。就是再好的企业也不可能保证没有跳槽现象。但是实际上，不少企业从组织人事角度出发，害怕人才流动，并设置种种障碍，以避免由此带来的损失，同时尽可能减少人才流动。这样做的结果适得其反，实际上大大降低了企业对人才的吸引力和企业自身的活力，可能造成更多的人才流失。
入世后人才争夺更为激烈
加入WTO以后，我国跨国经营企业在人力资源管理上将面临更大的竞争与压力，主要来自两个方面：
一方面是来自其他行业企业的人才竞争。
人才短缺是未来全球企业面临的一个普遍的问题。无论是中国的公司。欧洲的公司，还是美国和日本的公司都有这方面的问题。我国企业跨国经营有赖于吸引优秀的人才为企业所用，而在现实中，最让企业头痛的是发现人才和留住人才。从跨国经营的角度看，未来将缺乏具有一定专业技能、熟悉国外法律法规、懂外语、富有创造力和管理能力，能够对企业忠心耿耿的职员，优秀的管理人才和项目经理的短缺更加突出。过去企业在跨国经营过程中，注意培训了一批年青人，使其担当重任，为公司服务。如今随着人才市场的放开，以及新兴产业的不断涌现，促使跨国经营企业中不安定的成分增加，人才流动更快，由于信息产业、计算机、网络等行业因工资待遇大大高于传统的工业和外经贸部门，因而往往能够吸引最优秀的人才，导致由传统工业和外经贸部门向高科技产业“跳槽”以及人才流失现象极为普遍。这样公司培养的人才为公司效力的时间大大缩短。这对我国跨国经营企业的发展将构成很大的威胁。另一方面是来自国外同行业企业的竞争。
中国加入WTO以后，随着国内市场的开放，大量的外国投资公司进入中国市场后，国内各类企业都将不可避免地面临人才流失的问题。外国公司要在中国市场上经营，除了带来雄厚的资金和先进的技术上和管理服务外，由于中国政府采取人员上的控制方式，外方不可能带来更多的技术和管理人员，需要在中国市场上雇佣大量中国雇员，这也是跨国公司业务本地化的需要以及减少成本支出的必然选择。由于外国公司在待遇上大大高于国内同类企业，且能够提供更为宽松的工作环境，届时，将有相当一部分的高级技术和管理人才流向外国公司，中国企业面；临的人才问题将十分严重。
人力资源管理理念的更新
加入WTO，我国跨国经营企业在面临人才争夺的同时也面临许多机遇，其中最大的机遇就是进一步开放带来新的人力资源管理理念和管理方法。我国的人力资源管理理念是在80年代以后逐步从国外引进的，90年代以来发展较快，一些企业开始引进国外先进的人力资源管理模式并结合中国的具体情况加以创新和运用，取得了良好的效果。如海尔的“人本管理”的管理思想，充分重视和发挥企业文化的凝聚力；联想集团的从依靠个人扭力向制度化管理的转变等。中国加入WTO以后，中国与世界经济进一步接轨，现代的人力资源管理的理念将逐步取代传统的人事管理而得到更多企业的认可，从而促进我国企业的管理跃上新的台阶。
人才流动加快，对于企业来说，既是挑战，同时也给企业从更大范围内选择优秀人才提供了机会。
几点建议
在我国企业全面参与经济全球化，溶入国际经济体系的背景下，加之八世后我国企业在人力资源管理方面的机遇与挑战，我国跨国经营企业应及早做好准备，更新人力资源管理理念，提高管理层次，采取积极行动，减少人才流失的损失。笔者认为，应从以下方面加以考虑：
首先，要树立大人力资源管理的观念，将人力资源管理纳入企业的发展战略之中。跨国经营企业要改变传统的人事管理的模式，从传统的以工作为主的管理方式向“以人为本”的人力资源管理模式转变，从而最大限度地地激发企业员工的积极性。只有这样，企业的人力资源管理才能彻底摆脱事务性的工作，向更高的管理层次迈进。
其次，要重视和发挥企业文化的效用，鼓励创新。建立符合企业实际的具有创新意识的企业文化是提高企业的凝聚力的根本所在。在激烈竞争的现代企业中，企业如果没有创新，就很难发展，即使生存也会面临危机。在管理上也是如此，企业通过不断地自我否定、自我超越，不断地扬弃来提高管理水平，提高人力资源的利用效率。
第三，人才来源多样化。跨国经营企业很大一部分市场在国外相此在人才的招聘和使用上，可以借鉴跨国公司的管理经验，采用人力资源本土化和国际化的管理方式，大胆使用国外优秀人才为我国的企业服务。不言而喻，利用当地人进行管理有很多优势，如浙江万向集团1994年在美国建立了一个子公司——万向美国公司，其总经理是从原美国通用汽车公司挖过来的，给予年薪72万美元，大大高于原来的工资水平；另外，该总经理之所以来万向是看到万向是一家非常具有发展潜力的公司。而万向公司聘用美国人管理的目的就是把万向美国公司办成本土化的公司，一切按照美国的标准，高起点、正规化经营，并将产品出口目标定位在美国的主流市场。万向集团是生产汽车零部件万向轴的，一开始公司就把目标紧紧盯住美国的通用等大的汽车公司。果然，经过5年的发展，万向美国公司的出口就从500万美元增加到1999年的4000多万美元，目前继续保持着良好的发展势头，并与通用汽车公司进行了其他一系列合作。
第四，人力资源管理要与企业的经济效益挂钩，建立多种形式的系统化的激励机制，重视精神激励。企业在确定一个岗位报酬等级的时候，一定要考虑激励机制，并且要有适当的度。如果报酬不具有激励性，职工就会缺乏动力，而这种动力又恰是高产出率的源泉；反之，如果报酬过高又会使人工成本上涨，同样会使企业失去竞争力而无法支撑。因而报酬的制定一定要与员工的贡献和企业的经济效益挂钩。
