全成本管控下推动业务发展的管理实践

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1引言

1.1课题研究背景随着国资委改革三年行动任务落实落地，积极推进改革行动任务，精神内涵在于改革的出发点和落脚点是高质量发展，目标和方向是建立市场化机制，通过问题导向，分析经营短板不足，抓住关键问题和问题的关键。同时，为有效支撑“十四五”发展目标，切实做到“十四五”规划中强化财务管理的发展目标，某单位提出了基于全成本管控模式下推动、引领业务向高质量、高效率、高效益发展的新思路。

1.2成本管控概况2021年某单位借助多年成本管控经验，推进全成本管理，并下发全成本口径的责任令，采取全成本方式统计各部门的收款与支出，替代之前的横向利润考核。在全成本总体管控的背景下，针对单位内主业板块进行全成本分析，计算盈亏平衡点，摸清业务的实际盈亏情况，为后续发展提供针对性的建议，推动业务健康发展。

2近三年成本结构分析

第一，全成本构成要素。一是人工成本。包括基层各部门的工资、五险一金、福利费用、在职人员医药费等职工薪酬类项目。二是固定成本。包括固定资产折旧、无形资产摊销以及其他不随业务量变动的成本，比如保洁费、保安费等。三是变动成本。跟随业务量正相关变动的成本，实际发生时已明确归属部门，且不属于公用成本，包括但不限于:原材料、外协费、事务费等。四是分摊成本。分摊成本中均为共用共担费用，不能直接明确归属部门，例如管理费用中的安全生产费用、能力建设费用等公共费用、离退休人员费用等。第二，成本构成情况。通过三年成本加权平均构成图看出，全成本结构中人工和分摊成本占绝大比例。作为技术服务保障单位，某单位主业多以智力成果形式体现，性质决定了成本构成要素以人工为主，占总成本一半以上，分摊成本的占比三年加权平均值为26.03%。详见表1。

3成本性态分析

3.1成本性态识别原则作为科研事业单位，某单位人工成本受制于工资总额和薪酬体系限制，人工成本与经营状况保持正相关，但不会随着业务量的变化而发生弹性变化，因此作为固定类成本。分摊费用主要以管理人员职工薪酬、离退休人员费用为主，因此与人工成本相似，将分摊费用作为固定类成本。因某单位严格按照军工科研事业单位会计制度关于资产折旧年限的要求，且资产总量保持稳定，因此不随业务量发生变化，将其作为固定类成本;材料费、外协费、事务费等开支随着任务增减而发生变化，作为变动类成本。

3.2变动类成本根据近三年成本数据统计，变动类成本中外协费占比最大，为62%～76%，主要是项目工程款、展览展示制作、课题咨询费、资源购买费用等;其次是事务费，包括差旅、会议和评审费，占比在7%～13%，主要是型号任务试验和课题评审，会议费占比较小;材料费占比3%～6%;劳务费占比1%～3%，主要是配音和动画制作、翻译以及专家咨询。

3.3固定类成本其一，人工成本。根据近三年成本数据统计，人工成本构成中工资占比在70%～74%，社会保险和住房公积金占比在17%～19%，占比趋于稳定，起决定因素的是部门考核结果、人员学历和职称。其二，资产占用和消耗产生的固定成本。成本中占比较高的是资产折旧、保安费和电费，与资源占用成正比。其三，分摊费用。分摊费用均为单位内共用共担费用。

4成本管控实践

第一，推行全成本利润考核。以下属某中心作为试点部门，下发并试行内部协作经济核定方案，拟定了部门之间的协作分配原则，在此基础上推行全成本利润考核，并下发全成本收款、利润责任令，以激发业务部门开源节流的积极性，推动经济效益和经营质量的进一步提升。第二，推动全成本下的业财一体化管控。确定“推动全成本下的业财一体化管控”作为单位战略性事项。借鉴集团总部和上级单位经营计划例会、成本管控例会的开展模式，结合某单位实际情况，建立财经运行暨成本管控例会机制，形成业务部门经济指标量化评价体系，监测和排名责任令完成及重点成本占比情况，加强专题分析。第三，开展目标成本管理。对各部门下达目标成本考核责任令，在可控成本预算批复值基础上明确成本目标值，下达压控目标额度408万元，压控比重19.23%。修订绩效考核细则，纳入目标成本作为考核项，按实际压控比例所占分值计分;修订降本增效专项奖励实施细则，设定专项奖励，对节约目标成本的部门兑现物质奖励。以双向激励措施予以推动，提高全员成本控制意识，倒逼业务压紧压实成本，最终强化成本管理的源头和重要环节。第四，强化预算刚性约束。在预算执行过程中新增开支要有对应的经费来源，必要支出尽量预算项目间调整，严控预算项目总额。从单位的整体利益和业务发展角度对仪器设备、信息化建设等进行统筹规划，由主管机关根据实际业务需求进行统一选型论证以及经济可行性论证，统筹资源优化配置，减少重复投入。第五，深入挖掘人才使用效能。扩大相关资质人员的取证范围，提高工作效率，进而减少外协量;加大人才的培养力度，强化绩效考核和细化部门内全成本考核，实现新技术的自主开发和承揽。

5盈亏平衡点分析

盈亏平衡点是全成本模式下一种可以利用的、重要的财务管理工具，解释通过创造多少“毛利”来解决人员工资等固定成本的问题，同时起到了正确认识全成本的意义。目前部分业务开展过程中忽略了隐性成本，因此提出采取本量利模型，计算在现行规模下整个单位和各部门盈亏平衡点的收款规模，为下一年各部门的经营目标助力并提供决策支持。某些基层部门的盈亏平衡点见表2。

6本量利模型在管理实践中的应用

6.1成本概况通过沟通了解，掌握人员、设备、直接成本等各方面的投入情况，以现有资源规模的全成本口径数据统计实际盈亏情况，具体成本如表3所示。成本支出中行政费用、外协服务费、人工成本为主要支出。其中行政费用作为刚性支出，占比39.5%，基本无压降空间;因自身能力有限，将大部分业务进行外包，产生了大量外协服务费;人工成本压降措施有限，但可统筹人力资源提高工作量间接降低成本。现阶段该业务暂处于亏损状态。

6.2盈利点分析一是提高收费价格，但是外部市场上比较公开透明，在保证市场份额的情况下涨价空间几乎没有;二是提高工作效率，产生规模效益。以交通运输费、人工成本、培训费、按比例计算的分摊费用和按比例计算的固定成本为基数，盈亏平衡点下的数量为X项/年，人均每年需完成X项工作才能达到盈亏平衡。但当年部门独立自主完成仅X项，在人员规模不变的情况下，如实现盈亏平衡，工作量将是原来的1.8倍;如达到整体利润结算水平，工作量将是原来的2.2倍，这对人员的业务能力提出相当大的挑战。

6.3基于本量利分析提出的建议第一，提高高壁垒性板块的报价。业务人员具备科研领域专业背景，熟悉产品及项目的研制流程，同时可现场服务，沟通效率更高，对理解更透彻;与集团内部单位邮件互联，工作效率更高;从集团单位整体利益出发，针对核心技术和关键技术，最大限度地防止核心技术和关键技术流失。利用上述优势将报价合理提高，将独立自主完成的业务结构进行调整，更倾向于高壁垒性板块，将普通某业务进行外协。第二，增加每人工作数量。统筹项目内人力资源，提升员工业务能力，提高专业能力水平，制定国家级证书目标指引，增加每人工作量，进而减少服务外协量;从绩效角度落实业务提升管理办法，严格闭环管理，完善业务的考核机制，加大激励力度。第三，寻找具有价格优势的外协单位。如在北京地区压缩外协成本或者个人劳务费难度较大，可适当考虑与北京以外的个人和公司洽谈，利用外地成本低于北京的优势，更大限度地留取利润。

7存在的问题

7.1业务发展与成本压控达到瓶颈期作为技术服务保障单位，处于资金流转的末端，传统的基础保障业务以人力投入为主;内部客户的传统主业收入达到瓶颈期，较难突破现有横向收入规模，可创造效益有限，业务发展与成本压控到达瓶颈期。

7.2固定成本较高人工成本、分摊费用作为固定类成本，近些年的占比一直接近80%，其规模也不会随着收入增长发生较大变化。有效途径是要通过提高收入来消化固定成本，如果收入增长受限，面临的存货风险、经营风险将加大，特别是对稳定的现金流提出更高要求。

8建议

8.1控制人员总量，发挥人员效能某单位两费占总成本比例已高达75%～80%，而人员费用又占总成本一半以上。在成本压力逐年加大的情况下，以全成本角度考虑，应控制人员总量，结合薪酬绩效改革，实行以价值创造为导向的差异化薪酬水平，充分发挥人员效能，提高人均产出效率。8.2完善激励机制，试行部门级的任期制考核在推行全成本利润考核的基础上完善部门绩效考核规则，体现经济贡献导向的量化考核和长效激励;分解“十四五”规划目标值，试行各部门任期制业绩指标考核，从长远角度维护经济指标健康增长，实现全成本管控与部门绩效、个人利益挂钩，激发成本管控的内生动力。

9结语

某单位从2013年开始着手基层业务室的全成本核算与统计，经过多年数据积累并不断优化。经过成本工程的具体实践，效果显著。但作为研究类单位，两费占比较高，经过多年的成本管控，成本压缩空间极为有限。某单位将利用现有资源提升能力、开拓业务，保证业务高质量和成本管控效果前提下，扩大效率和效益，锚定“三高”发展目标，实现改革转型。

参考文献:

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作者:王衍琛 阮敬 宋依凡 付小新 单位:北京航天长征科技信息研究所