企业成本控制论文

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企业成本控制论文1

1成本控制与管理对专用设备制造企业的重要性

①有利于提升企业盈利能力。专用设备制造企业实施正常生产经营活动的最终目的就是获得更多经济利益，所以成本管控对于企业来说首要的作用就是降低成本，增加利润。②有利于企业其他业务的顺利进行。成本控制工作在企业日常经营管理中也是企业财务管理环节中的重中之重，对其他环节的工作也会产生一定的影响。简单来说成本控制环节会对后续企业绩效考核、产出比、利润分配等工作都产生一定的影响，所以加强企业成本管理工作也有利于其他各环节工作的顺利进行。③有利于企业合理分配现有资源。成本控制是对企业各活动环节涉及的人力、物力、财力等进行合理分配的工作，通过加强环节管控，也可以使各环节设施设备使用更加高效、利用更加充分［1］。

2专用设备制造企业成本控制与管理的不足

2.1主体价值链成本控制问题①采购活动。专业设备制造业企业采购成本偏高主要表现在采购资金成本高、存货周转率低和采购人员素质低三方面。采购过程并不是简单地进行产品采买，还要对存货量、预付账款、应付票据、应付账款等相关数据信息进行管理，以免管理不当造成采购成本太高。但是很多采购人员会忽略这些指标管理，导致存货周转速率低、资金大量占用、存货转换成现金的速度慢，无形中增加了采购成本。采购人员在采购活动中有着一定的权利和职责，如果采购人员与供应商相勾结，私自“吃回扣”，就会给企业带来极大的经济损失。②生产活动。制造业企业在生产过程中会投入大量财力、人力、物力，而且成本管理也会涉及多个环节，如果任一环节出现问题都会影响整体的成本管理。在生产活动中最重要的成本管理就是成本核算，各种费用核算有直接材料费、间接材料费、直接人工费、间接人工费、设施设备费、厂房折旧费、维修费用等。部分企业虽然会进行成本核算，但是并不会详细分析实际成本与目标成本之间的差异，也不会对目标成本及时进行调整，导致整体生产活动期间成本管理效率低，员工也缺乏主动控制成本的意识。③销售活动。部分制造业企业在进行销售工作时，一般会采用直接由销售部门去推销产成品，会更加注重精准式营销策略，这样虽然减少了中间环节，但是营销方式太过单一，而且也缺乏更加有效的其他营销方式，整体广告成本支出在0.5%～1.0%，相对费用较低。而且很多制造业也没有建立完善的线上营销渠道，造成了一定的客户丢失。④研发活动。制造业企业的优势就在于产品的创新和技术，企业不仅要重视技术创新，还要合理研发投入与营业收入比例。比如某行业制造业企业多数研发投入占营业收入比值在5%左右，少数企业该比值会高达10%左右，这样就会使企业成本大幅度增加。

2.2辅助价值链成本控制问题①人力资源活动。制造业企业会很注重员工的个人能力，所以在人力资源方面不断增加深度，培养大批专业技能人员、管理人员、设施维护人员等。但是因为人员流动性大，会造成大量培训费用浪费，人力管理成本增高。还有些企业在人力管理上忽略了员工自身能力的提高和岗位匹配度，不会落实轮岗制度，这样就会出现有些岗位人员请假或者离职，无法及时填补岗位空缺，影响企业正常生产经营活动。②安保活动。企业安保部门主要负责企业各方面安保工作，日常工作职责:检查和监督企业安全生产政策和制度体系是否落实到位、安全培训活动是否切实举行，还要对企业生产活动中可能存在的安全风险点进行监督、检查，提前加以防范。部分企业虽然在安保工作方面投入了一定的精力和资金，但是仍然存在着部分不足。比如安全培训工作只是笼统地开展，并没有针对不同岗位、不同部门、不同职责员工进行针对性的培训。因为不同部门安全控制点不同，像财务部门安全点在于资金是否安全;生产部门安全点在于仪器设施操作、使用、维护是否安全。

2.3纵向成本控制①与上游供应商合作关系不稳定。部分专用设备制造业企业与供应商之间的合作关系不是很稳定，日常交易也是采用单一合同，对供应商的信息交换并不能满足共享需求，所以每次交易都要重新进行货物质检，这就极大地增加了采购成本。而且企业只有少数需要国家备案受控零部件有固定的供应商，其他大多数原辅料产品都没有稳定的供应商，平时采购过多依赖于市场渠道，并且采购活动是在客户下单后，由企业采购人员全权负责，直接在市场采买，并没有与上游供应商建立一定的稳定的合作关系，所以经常会出现原辅材料供应不足，而且企业还长期处于被动地位，失去了议价还价机会。②下游客户渠道获取有限。有些制造业企业在获取下游客户渠道方面路径较狭窄，一般都是被动地通过客户发布的招标公告获取客户信息，由企业销售人员对其情况进一步追踪了解，确定客户实际需求，再充分评估本企业实际情况后决定是否要参与此次投标任务。如果中标，双方可签订合同，同时给生产部门传达生产计划。整个销售环节同样处于被动状态［2］。

2.4横向价值链的成本控制问题①忽略竞争对手对企业成本控制的影响。横向价值链成本管理方面有一个重要措施就是分析竞争中信息和数据，可以通过对竞争者的详细分析准确定位自身企业，并了解自身优缺点，根据所分析结果及时调整企业决策和战略。但是在实际发展中仍然有部分企业会忽略对竞争者的分析研究，也无法准确评价企业战略目标的可行性，使得企业在市场竞争中失去了先导地位。②忽视与竞争对手联盟产生的协同作用。很多学者对企业间的竞争关系进行研究发现，企业间并不是只有竞争关系，还可以转变为合作关系，正所谓在竞争中合作。但是部分企业并没有与当地同行业企业之间建立良好竞争关系。对于同行业企业来说，如果利用资源、设施、技术等方面的信息共享可以很好地与竞争对手建立起协同关系，享受资源互补和信息共享，也可以促进企业成本领先。因为战略联盟既削弱了本企业弱势竞争板块，也增加了企业优势竞争力，最终得到了“1+1＞2”的共赢结果。

3专用设备制造企业成本控制与管理策略优化

3.1主体价值链成本控制①控制采购成本。制造业企业可以建立采购物资信息管理平台，平台中收集各大供应商原辅料参数及性能，企业可以通过系统平台轻松掌握供应商所提供产品性能、价位等信息，以此作为选择供应商的有利依据，既可以降低采购成本，也可以提高采购效率。企业内部采购部门人员还要制定合理的评估体系，在企业年度整体采购目标中下设季度和月度评估目标，这样既可以激发采购人员的工作积极性，也能实现采购效率的提高。②控制生产活动成本。在制造业企业成本架构中，固定成本会占据一定的比例。要降低固定成本就要合理分摊固定生产量的成本，制定目标成本，并严格落实，来提高产能利用率。还要把客户需求当作出发点，采用合适的生产方式，改善企业内部管理，快速解决生产过剩、生产效率、生产成本等问题，实现企业利益最大化。③控制销售活动成本。制造业企业要增加广告投入，采用多元化营销方式，同时注意建立线上营销平台来占据一部分线上市场。不论是多元化还是线上营销都可以使得潜在客户更加了解企业实际情况，也有助于企业打开新的市场，获得更多市场竞争力。④控制研发成本。制造业企业研发成本的控制可以引入先进的PID开发模式，该模式也是美国苹果及国内华为公司的研发模式，其核心在于集成产品开发。关键流程如图1所示。

3.2辅助价值链成本控制①控制人力资源成本。人力资源成本的控制可以通过建立完善的、公平公正的人才选拔制度和公开透明的升职竞争制度，并保障制度得以落实，这样才能保障人力资源部对各岗位人员进行有效管理，也有利于激发员工工作积极性和热情，主动参与专业知识培训和技能考核。新员工在进行培训时要更加侧重于成本效益方面的培训，让新员工从思想上认识到成本控制的重要性。为了保障员工在任职期间不会对企业产生负面影响，还要定期对关键岗位进行轮换制度，以减少人为引起的不必要的损失。各岗位员工经过轮换也可以获得更多学习机会，快速实现自我成长。②控制安保成本。安保工作看似简单，但是对于企业来说也有着极其重要的作用，可以有效降低企业安全成本及不必要的财产损失，所以企业在发展中也要注重安保成本控制。其一，要加强企业员工对安保工作思维上的认识，安全无小事，事关安全都要严肃对待。当下没有发生安全问题并不代表企业这方面已经做到完好，所以企业员工始终要保持警惕性和安全危机意识。其二，安保生产计划制定后要落实到各部门、各员工，一切生产经营活动按照指导方针、国家安全政策等文件执行［3］。

3.3纵向成本控制①建立供应商数据库。企业在进行采购时可以借助供应商管理库存(VMI)系统来实现合理、经济的采购。VMI系统可以当作制造业和供应商之间的良好的沟通桥梁，也可以增强企业与供应商之间的信息交流，企业可以通过系统获取供应商库存量，确保其库存量足够应对企业生产经营活动，避免因为库存不足影响企业正常生产经营活动。VMI系统还可以增加对上游企业的成本管控，有效降低成本［4］。②开发目标客户。对于下游客户获取渠道有限的问题，制造业企业可以拓宽客户开发路径，除了要稳定产品购买力强、信誉度高的大型客户外，还要开发零售小客户。不管是大客户还是小客户，企业在进行确定时，要综合考虑目标客户需求是否符合企业实际生产情况，还要确定目标客户的购买力及诚信程度、行业口碑等信息。这样才有助于企业与其建立长期、有效、稳定的合作关系，双方也可以通过合作实现共赢。

3.4横向价值链的成本控制①与竞争对手合作研发产品。对于专项设备制造业来说，行业本身就要求企业要有一定的专业技术及创新能力，同行业企业间可以在不违背专利保护的基础上进行技术交流和创新，使各企业在沟通交流中提升技术和创新能力。所以企业要与同行业各大企业加强合作交流，把单一的竞争关系转变为在竞争中合作，也可以与竞争对手签订合同，共同研究，携手创新技术，实现双赢。为了保障在竞争中愉快的合作，双方可以签订详细的合作条款，注明合作事宜边界，严格遵循规则，不可越界［5］。②扩大产业规模。制造业企业要不断扩大规模，追求规模优势，可以采用持续兼并价值链、延伸生产线、扩张市场等的方式，来实现规模经济，从而完成成本控制目标。4结论总而言之，在专业设备制造业企业发展中，成本控制和管理的良好落实可以实现企业设备的高效利用和资金的有效使用，也可以为企业在市场的发展提供一定的竞争力优势。制造业企业要做好成本管控并不是一朝一夕的事情，要经过不断摸索、不断探究实现，对于本文中基于价值链基础分析的成本管理问题，本文相继从主体价值链、辅助价值链、纵向价值链、横向价值链四方面提出了成本控制措施，加以完善企业成本管理过程。希望可以为各行业成本控制提供一定的实际借鉴意义。

作者:赵怀宇单位:黑龙江迪尔制药机械有限责任公司

企业成本控制论文2

目前，烟草行业发展比较迅速，一定程度上增加了烟草消耗量。出于满足社会经济发展需求目的，烟草企业需强化成本预算控制力度，以此达到增加企业经济效益和社会效益的目的。掌握烟草企业财务成本管理价值和作用，总结企业成本预算管理以及成本控制的重要措施。烟草行业本身属于特殊性的行业，在改革开放过程中，由于其特殊性，构建国家烟草专卖体制，基于此，烟草商业企业形成统一化的经营管理机制，其可实现业务专卖专营政企合一运营方式，通过资产关系作为纽带，确保经营管理高度集中。在烟草商业企业经营管理过程中，成本费用构成主要有物流、人力以及管理成本，其中占比较高的是前两种，但在经营管理上，这两种支出属于固定费用，可进行压缩空间较小，过于压榨，不利于销售。管理成本上，会受到主观因素以及客观因素影响，具有较强可控性，压缩空间也比较显著，与降本增效目标相适应，因此需更加重视管理成本管控措施。

一、烟草企业成本管理概述

社会经济快速发展，烟草企业发展相比于其他企业速度较快，烟草商业企业成本控制以及全面预算管理措施会对企业自身利益产生直接影响。出于提高企业效益目的，实现预期收益目标，需强化成本控制以及全面预算管理效果。企业发展过程中，涉及成本管理的部门需提高控制和管理重视程度，将企业期望收益作为基础，市场销量数据可作为已知变量数值，规划企业总预算成本，结合这一数值，成本控制责任部门以及管理部门需构建制约企业管理行为的预算成本。预算管理以及成本控制过程中会涉及较多内容，比较常见的有财务管理以及经营管理等，企业需要将上述内容作为发展重点，积极发挥工作人员的主观能动性，确保企业不同环节工作人员积极参与到预算管理以及成本控制中。另外，构建完善内部约束机制，以此方式提高企业内部管理效果，同时强化企业预算管理效果，可为企业长远发展提供重要保证。

二、烟草企业财务成本管理与控制的重要性

（一）有利于全面优化企业价值观念烟草商业企业发展过程中，通过预算管理以及成本控制方式可确保企业经营成本得到合理化控制，以此在经营活动中获取更多经济效益以及社会效益，实现企业快速发展。另外，烟草商业企业经营管理阶段，相关部门需要在预算管理以及成本控制中融合预算理念，积极落实到企业发展的不同阶段中。与此同时，烟草商业企业财务管理以及成本控制不局限于财务人员的会计计算方式，也要获取充分数据信息，以此作为财务管理以及成本控制工作重要依据，过程中企业中的各个部门需积极配合，形成更为完善的财务预算机制。

（二）整合企业资源企业经营管理过程中，为保证战略计划目标实现，相关部门需要结合企业实际情况制定企业预算计划，企业资源得以整合，充分利用企业资源，保证企业财务预期目标实现。相关部门可根据卷烟库存以及市场销售等情况，可对企业未来一年需要采购的数量和资金进行计算，结合企业资金情况，确定其中平衡点，积极利用企业现有资金，可合理有效分配到各个部门中，将合理分配财务资金作为基础，确保各项经济活动顺利开展。

（三）有利于实现决策目标具体化、系统化以及定量化烟草商业企业预算管理以及成本控制需要企业实现全员参与全过程，通过此种方式对成本支出进行合理控制，保证各个部门之间的协作，对现有资源进行充分整合和利用，企业预期目标得以实现，烟草商业企业可确保可持续发展。与此同时，企业预算管理以及成本控制阶段，相关部门需重视预算编制、执行以及考核全过程控制，企业决策目标量化后，可为企业预算编制提供重要便利，决策得以具体化。另外，企业发展过程中，相关部门需要分散目标，将其分配到不同部门各个季度工作中，通过系统化企业管理提供重要保证，企业工作人员完成定量化目标，企业预期目标得以实现，确保企业可持续发展。

三、烟草企业成本管理与控制中存在的问题

（一）成本管控责任主体不明，主体间未有效协同和联动多数企业在成本管理过程中，仅重视成本降低，未将成本管理与企业的战略实现紧密结合。为获取眼前利益，忽视质量管控，以此降低成本，此种片面追求低成本的结果会出现短期效应，不利于企业长期发展，最后也会造成企业失去市场竞争力，逐渐被市场淘汰。

（二）成本管控缺乏标准成本管理过程中注重考核奖惩，有效落实成本管理制度以及指标。现阶段，烟草商业企业成本控制考核方式相对较为单一，其表现主要是成本控制构成单一，限额控制方式并不是将额度调节作为导向的成本费用控制体系，究其原因是成本控制考核形式设置仅仅是通过指令性综合成本控制指标，动态监控以及考核力度存在限制性。与此同时，成本费用管理考核在绩效考核总分中占比较低，因此会导致企业在成本管理过程中，更加重视成本预算指标限额，并未在主观层面上进行成本节约。

（三）成本分析水平有待加强长期以来，企业成本管理过程中更重视生产成本以及管理工作，不重视其他层面上成本控制，最终造成的结果是成本体系不够完善，难以适应市场经济环境要求。上述内容主要表现在：限制于事后分析，未在日常工作中落实成本分析；限制于生产成本分析，并未全程分析和控制产品寿命周期；限制于成本计划执行情况，未分析成本效益。

（四）成本管控未与质量管理协同成本管理过程中，使用的控制方法较为传统，结合现阶段情况，烟草商业企业成本管理以及控制中使用的方法不具备科学性和合理性，此种问题属于整体管理中较为突出的问题。依据相应调查结果显示，多数烟草商业企业成本管理方式为粗放型管理措施，未突出实用性以及适用性，难以满足企业发展以及资本市场要求。目前，烟草商业企业比较常用的管理方式是事后分析法或者是叠加法，这两种成本管理方式不满足精细化以及精益化管理要求，难以充分发挥成本管理价值，起到适得其反的影响，使企业增加不必要成本支出。

四、烟草企业成本管理与控制路径

（一）做好成本费用预算编制工作将预算编制原则作为基础，转变以往传统预算编制方式，依据费用类型细化预算编制方法，结合固定预算、弹性预算以及零基预算方式，除此之外，需对企业经营管理过程中产生的各项费用进行合理控制，通过精细化预算管理模式开展管理工作，借助跨部门以及跨业务协作方式，实现全员参与，预算定额标准在共同制定后践行，确保预算编制科学性以及合理性、有效性，为其奠定重要基础。企业需要结合费用差异性类型，划分预算管理职能，积极发挥烟草商业企业不同部门职能，确定工作人员岗位职责，实现长期跟进、长期对标以及长期的动态化管理，各项工作均可准确落实。企业需依据实际管理情况提高预算工作人员综合素质，锻炼专业技能，定期开展培训，培训内容重点放在预算管理以及成本控制管理方法的掌握，进行管理评价，强化工作人员沟通效果，通过此种方式提高预算人员的实际编制水平。

（二）建立健全监督机制企业发展过程中，在预算管理阶段需要投入较多人力物力，有效处理资金预算、人员预算以及盈亏预算工作，其落实到实际工作中需要耗费大量时间。基于此，相关部门需制定更为完善的监督管理机制，开展全面预算管理模式。同时，企业需要积极发挥审计部门功能，对各个环节中的预算管理制度落实情况进行实时监督，通过上述方式提高企业整体管理水平。企业需开展相应考核制度，内部人员预算管理实施情况需纳入监测范围中，以此为依据制定相应奖惩措施，积极性较高工作人员，对其实施奖金奖励，考核不合格人员需对其进行一定惩罚。当前，多数国有企业各部门之间存在不透明的信息传递机制，外部信息上也具有不确定性，所处环境更加复杂，加之自身属性特征影响，因此企业抗压能力较差，财务资金紧张，严重情况下会影响企业可持续发展以及经济利益，在后期完善和提升全面预算管理体系上也存在难度。基于此，构建并且完善烟草商业企业全面预算管控风险预警机制十分必要，内部控制强化也需提上日程。

企业相关部门和人员需提高全面预算管理实施效果重视程度，开展不定期检查和监督工作，促使监督以及控制成为常态化机制之一。过程中出现违反企业规章制度的行为，需加大惩罚力度，有效提高制度严谨性以及刚性。烟草商业企业需对自身内部控制监督体系进行更新和完善，促使自身监督系统满足全面预算管理需求，防止内部监督体系过于形式化和表面化。通过内部与外部措施结合，确保企业全面预算管理制度以及内部监督体系执行和落实更加科学。

（三）做好资金监督管理工作基于现阶段市场经济环境，企业需将成本管理工作作为系统性工程，更加重视整体以及全局，在产品寿命周期全过程中纳入企业成本管理。促使产品在市场上具备强有力的竞争力，成本管理不能仅局限于产品生产过程，需要拓展视野，向生产前以及生产后延伸，更加重视市场需求分析，综合性分析相关技术发展态势，掌握产品设计趋势。生产后延伸趋势为顾客使用、服务和处置方面，依据成本全过程管理要求，其内容上会涉及产品信息来源成本以及技术成本等，成本范畴内容较多。针对所有成本内容利用严格细致手段进行管理，可激发产品在市场中的竞争力，企业也会在市场竞争中占据优势地位。除此之外，伴随市场经济迅猛发展，其中非物质产品逐渐朝着商品化趋势发展，与这一要求相适应，成本管理内涵也需要从之前的物质产品成本拓展到非物质产品成本，涉及内容为人力资源成本、资本成本或者是环境成本等。

（四）推动信息化建设一般情况下，烟草商业企业预算管理以及成本控制会联系到较多内容，数据信息量也比较庞大，相关工作人员在数据处理过程中，需积极利用信息化技术，有效结合预算信息以及成本信息，通过此种方式提高预算管理与成本控制整体水准，保证数据准确性，增加企业经济效益，确保烟草商业企业发展稳定性以及持续性。成本管理过程中，针对各种各样的问题，企业均需妥善高效解决，积极利用大数据技术以及信息共享技术作为基础，构建成本费用管理信息化平台，首先，注重提高成本信息流转速度，成本管理基础数据收集可具备更加便捷和高效的平台；其次，对比和实时分析成本费用预算管理目标以及实际执行数据，工作人员可在短时间内掌握成本费用支出过程中产生的偏差问题，在确定原因后及时采取措施解决；最后，是有机融合成本内部控制体系以及平台，以此实现成本管理内部控制自动化管控，避免成本管理内部控制机制执行过程中产生的人为失误，管控效果得以提升。基于当前信息化背景，互联网技术发展愈发快速，企业全面预算管理效果提高需要企业在现阶段激烈市场竞争中削减成本支出，确保财务预算以及决算合理进行，实现全面预算管理是上述工作有效开展的重要基础，通过信息化介入是烟草商业企业实现整体管理水平提高的重要助力，同时也是确保企业长期屹立不倒的重要保证。结合目前企业财务管理系统信息化水平较低的现状，企业需依据自身发展特点，保证合理性投入资源、技术等要素，通过此种方式确保互联网经济背景下的企业实现全面化、精准化以及高效化发展进步，有效消除信息沟通壁垒，合理进行全面财务预算，为企业综合管理水平提高奠定重要基础。

五、结语

行业实现高质量发展其重要指标之一是经营效益，烟草商业企业需掌握经营管理特点，了解成本管理中的问题，提出相应改进对策，例如实现成本预算精细化管理，完善成本费用内部控制体系，构建针对性考核奖惩体系等，通过上述措施为企业优化资源配置，达到降本增效的目的，增加经济效益，提高企业盈利能力以及综合竞争力，确保烟草商业企业实现持续稳定高质量发展。综上所述，在市场经济背景下，企业需要注重经济效益管理目标，在成本管理过程中树立成本效益理念，过渡到现代化效益理念中。在我国市场经济体制不断完善过程中，企业管理需要将市场需求作为导向，为市场提供更加全面的产品和服务，确保企业获得更多的利润，契合企业管理基本要求，联系成本管理与企业整体经济效益，形成新的认识观，也就是在成本效益角度上看待企业成本与控制问题。

作者:董子钺 单位:红塔（烟草）集团有限责任公司

企业成本控制论文3

1　现代连锁企业概述

1.1现代连锁企业商品采购概述现代连锁企业采购是指连锁企业运用现代科学的采购技术和方法，通过计算机网络实现信息收集、供应商的选择与管理、采购、运输、库存，全过程使用信息化、网络化，最大限度地满足连锁企业的生产需要，降低采购物流成本，实现采购目标的过程。

1.2现代连锁企业特征现代的连锁企业经营属于近年来新兴的一种经营方式，是集商流、物流、信息流为一体的一种现代经营方式，是指通过一定的联结纽带，遵循一定的规则，将众多分散孤立的企业联结在一起，并按照统一规则的要求进行商业运作，有其鲜明的特色：

1.2.1现代化的信息系统在现代化的管理中，与传统模式存在较大差异的是，连锁企业的总公司、分公司及各直营店和配送中心之间的相互联系应是建立在电子计算机网络系统之上的，且信息传递贯穿于整个工作流程的始终。

1.2.2纵向一体化链式管理体系连锁经营模式要求在经营组织内部实行纵向一体化链式管理，即要求以连锁总部为轴心，前向与生产企业之间，中间与各连锁分店之间，后向与广大消费者之间，要相互结成一个供应链条。在纵向一体化链条上的各个交易主体即为一个节点，各个节点之间不再是独自存于市场的交易关系，取而代之的是以信任和互利为基础的合作关系，实质上也就是形成了一种共生关系。这就要求连锁经营企业要紧密地连接上下两端，把需要在市场中所需要的多层交易转移到供应链一体化的内部来进行，尽量减少中间环节，节省流通费用，降低交易成本。

2　现代连锁经营企业的商品采购原则

2.1合适性采购原则现阶段，连锁经营企业主要采取集中采购、外包采购、联合采购、分散采购等模式，不同模式的适用条件与特征存在差异性，企业应遵循合适性采购原则，结合自身发展情况来选择适当的采购模式。首先，对于初期发展阶段的连锁经营企业而言，考虑到企业体量与商品采购量较小、不具备专属配送体系，应采取联合采购模式，与具备相同采购需求的买方企业保持合作形式，向同一采购商下达统一订单，以此来争取商品议价权、控制采购成本。其次，对于发展较为成熟、大批量采购商品的连锁经营企业，优先采取集中采购模式，持续收集各家连锁店的存货、销售与补货信息，由企业总部来制定整体性的商品采购计划，再将所采购商品按计划分配至下属各家连锁店，此项模式有着连锁经营企业占据更大议价权、形成规模采购利润、加强企业商品采购管理能力的优势。最后，对于不具备统一采购条件的连锁经营企业，可采取分散采购模式，下属连锁店具备商品独立采购的权力，此项模式存在着商品采购高、不易控制、采购管理规范性差的局限性，不宜长期实施。

2.2经营目标性采购原则对商品采购计划的制定，应围绕企业经营目标、市场定位与战略发展计划，确保所采购商品在后续销售过程中可以实现预期毛利率水平，帮助企业形成经营优势，这也是经营目标性采购原则的精髓。例如，对于太古汇、广百丽柏广场等连锁经营企业而言，实施高端定位战略，需要以采购国际一线品牌的新推出商品为主，用于满足顾客的消费需求。同时，制定商品组合方案，将所采购商品分为主力商品、辅助商品以及关联性商品三类，分别设定各类商品的采购策略、单次采购量与长期采购计划。

2.3即时制采购此项采购方法也被称为准时化采购，以消费者购买需求与企业经营需求来制定、实施商品采购计划，强调于对供应时间、商品数量、商品质量与交付地点的合理选择，可以帮助连锁经营企业来消除库存、控制采购与经营成本，避免因商品销售情况及售价发生变化而造成不必要损失。在实施即时采购战略时，要求连锁经营企业具备与供应商建立长期合作关系、双方实时共享商品供需信息、建立高效商品物流体系等条件，且所采购商品的定价相对较高，企业很难占据议价权，需要结合自身情况加以选择。

2.4业态特性采购原则各家连锁经营企业所处行业特性存在差异性，需要遵循业态特性采购原则，根据企业经营特点来针对性制定商品采购方案。例如，国美电器作为一家以电器零售作为主营业务的连锁企业，于2013年提出“低价、高毛利”的发展战略，以提高商品丰富度、控制采购成本为首要目的，根据商品定位与消费群体，将商品划分为高端、中端、低端三个类别，实施差异性商品采购方法。沃尔玛作为一家世界性的连锁百货企业，对所销售食品与快速消费品等类别商品的停留时间有着严格要求，如果停留时间过长，将会影响到商品使用。因此，沃尔玛近年来高度重视商品采购领域中的停留时间控制问题，在全球建立百余个配送中心，规定将各家连锁店的供货频率保持在1次/天及以上。

2.5长期合作采购原则出于保障商品稳定供应、控制采购价格、分摊风险等角度出发，连锁经营企业务必遵循长期合作采购原则，与具备良好信誉与风险抵御能力的大型供应商建立战略合作伙伴关系与签订商品长期采购合同，实现利益共享、风险分摊目标，这将起到进一步压低商品采购价格、减轻商品采购管理工作量、建立稳定货源渠道等多重作用。

2.6以销定进与储能保销原则首先，以销定进原则适用于制定销售前景不明确商品的采购计划，由管理人员持续收集各家连锁店的商品实时销售情况，统计客户反馈意见，在其基础上判断商品未来销售前景、下一阶段销售额，以此为决策依据来制定后续的商品采购计划，避免出现商品采购量过少而无法满足消费者购买需求的问题，或是出现因商品采购量过多而导致商品积压、过期损毁、仓储成本增加的问题。其次，储能保销是对于销售前景相对明确、停留时间要求较为宽泛的商品，需要适当加大单次采购量，既可以通过加大采购量的方式争取到更大议价权，同时，还可以满足未来一段时间的商品销售需求，避免出现商品缺货问题。

2.7减少流通原则由于商品在交换期间具有时间、空间分离特征，会在商品流通过程中产生多次交换行为，交换次数与商品采购价格呈正比，交换次数越多，则商品采购价格越高。因此，从控制采购成本角度出发，连锁经营企业应遵循减少流通原则，尽可量跨过中间的商品流通环节，保持连锁经营企业与上游生产商的合作关系，直接从厂商进货。

3　连锁经营企业的商品采购措施

3.1建立商品采购供应信息化管理系统为保证商品采购管理时效性，更为全面、快速的收集商品实时销售量、商品存量、市场采购价格等信息，连锁经营企业需要推动商品采购管理体系的信息化发展，建立信息管理平台，将各家连锁店的管理系统接入总平台当中，由管理人员实时查阅相关信息，为商品采购计划的制定与调整提供信息支持。此外，在管理平台中应用云计算、大数据、人工智能等信息技术，凭借系统卓越的数据处理能力，辅助或替代人工完成一部分的商品采购管理工作。例如，在采购成本预算环节，由管理平台收集与整理相关信息，导入采购时间、商品品类、采购量等信息，预测单类商品与全部商品的采购成本，避免在手工计算模式下出现漏算、错算、重复计算问题。

3.2更新采购管理理念为适应全新的市场环境，满足企业商品采购及管理需求，连锁经营企业应对固有的采购管理理念进行更新，建立起以战略采购理念为核心的现代化商品采购管理体系，从而降低物料总拥有成本与采购成本。战略采购理念的实施策略包括建立战略合作伙伴关系、控制供应链全过程总拥有成本、建立内部协作关系三项。首先，做好供应商资质与信誉审核工作，选择具备良好信誉、符合企业自身利益的供应商，与之建立双赢的长期战略合作伙伴关系，使连锁经营企业获取商品优先供应等额外服务。其次，调整商品采购成本控制思路，既要采取大批量集中采购等方法来压低商品采购单价，同时，还需要着重考虑商品的运输、存储、调换等方面的费用，以供应链全过程总拥有成本最低作为采购成本管理的核心目的。最后，在商品采购管理体系中，明确各部门机构的职责范围，依托企业内部信息管理平台来建立部门间的协作机制，奠定商品采购管理的多部门协作管理基础，确保商品采购管理计划得到贯彻执行、积极响应。

3.3供应商的评价与选择供应商选择合理与否，将直接影响到商品采购成本与品质，以及在间接层面上影响到商品总拥有成本。因此，连锁经营企业必须做到对供应商的科学评价、选择，依次开展供应商分析、调查与选择工作，具体如下：其一，供应商分析。从商品价格、后续服务质量、商品品质、临时性订单与变更订单处理能力、存货量、商品供应能力、所处空间位置等多个维度进行综合分析，从中选择一批综合评分较高的供应商列入待选名单。其二，供应商调查。连锁经营企业对待选名单中各家供应商的企业资质、历史业务记录、信誉等信息进行深入调查，在调查结果基础上编制供应商卡片，标注公司名称、地质、负责人、工商/税务登记号、主要产品、通过何种品质系统认证、技术力量等信息，使企业做到对供应商情况的全面掌握，提供选择依据。其三，供应商选择。以连锁经营企业商品采购需求为依据，设定供应商选择标准，逐项检查供应商是否具备选择条件，如交货准确率、售后服务质量、地理位置、技术水平、管理制度、企业领导人综合素养、员工群体稳定性等，从中选择最佳供应商。而具体选择步骤为，分析市场竞争环境、确定选择目标、建立配套评价标准体系、组建评价小组、供应商综合评价、建立采购合作关系。

3.4做好采购合同的洽谈、签订与履约管理工作从合同管理角度来看，存在着一些合同风险有待规避，如合同条款内容模糊、不具备法律效力等，有可能会影响到后续合同履约情况，引发不必要的纠纷矛盾。首先，在合同洽谈环节，由合同签订双方互相交换合同签订条件与特殊需求，包括商品采购价格、单次采购量、交付时间、交付地点、商品延期交付等问题的赔偿责任等，直至双方达成一致。其次，在合同签订环节，做好合同起草、合同条款逐项审查、会签等前期准备工作，要求合同格式符合相关法律法规要求，在合同条款中充分体现签订双方的合同要求与明确界定权利义务，不得出现企业名称错误、商品型号种类等关键信息模糊不清的问题，确定一切无误后，使用合同专用章签订商品采购合同。最后，在合同履约环节，由连锁经营企业委派专人跟踪调查合同履约情况，如商品运输情况、预测商品交付时间、核查商品规格质量与数量等，督促供应商积极履行合同，并在出现商品延期交付、商品质量不达标、数量差异等问题时按照合同条款内容向其提交赔偿申
请，必要时采取法律手段维护企业合法权益。

3.5掌握商品定价方法为争取合同洽谈环节的主动权，连锁经营企业需要根据以往合同谈判经验与同类项目案例，熟悉并掌握生产企业的定价方法，在谈判期间尽可量缩小最终商品采购价格与生产价格的差值。为实现这一目的，企业可采取成本加成定价、目标利润定价、竞争定价三项方法。

3.6商品采购成本控制对于现代连锁经营企业而言，原有的商品采购成本管理体系缺乏适应性，暴露出多项问题有待解决，商品采购成本存在压缩空间。因此，企业需要以建立现代化商品采购成本控制体系作为现阶段的首要发展目标，综合采取完善采购制度、建立供应商档案与准入制度、量化价格评价指标等措施。结语：综上所述，为全面提高商品采购工作质量与综合管理水平，牢牢抓住发展机遇，帮助企业从激烈市场竞争中脱颖而出。连锁经营企业必须转变商品采购思路，严格遵循采购原则，通过不断完善商品采购措施，保证企业获得更大规模的经济效益，提高连锁企业的竞争力。

参考文献

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作者:杨雅如 单位:漳州科技职业学院商学院