多元化用工模式下薪酬管理创新分析

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截至2021年年末，华北油田公司第三采油厂（简称采油三厂）已连续24年保持百万吨产量规模；随着“十四五”规划的稳步开局，采油三厂进入全面提升管理水平、深化改革创新发展的新时期。建立与现代企业制度相配套的、适合采油三厂自身发展的薪酬管理模式，吸引、激励优秀人才充分发挥智慧和能力，对更好地发挥薪酬管理的杠杆作用、助力采油三厂高质量发展意义重大。

一、薪酬管理创新的必要性

（一）全面建设“精益管理采油厂”的迫切需求

人力资源是企业发展的第一资源，是一切生产资源中最重要的因素，是企业发展的核心竞争力。作为油田公司主力生产厂，采油三厂高质量发展取决于各类人才配置的数量和质量；而通过战略性优化人力资源配置，实现机构合理、人岗匹配、激励有效，可为采油三厂高质量发展提供强力的技术支持和智力保障，进而大大提升企业资源利用率，提高组织机构运行效率，实现有效益、可持续稳健发展。虽然近年来采油三厂在人力资源管理方面做了大量工作，但依然面临着结构性余缺矛盾突出、员工队伍活力不足、员工素质不能适应采油三厂高质量发展的需要等实际问题，具体表现如下：一是员工学历层次不高。大学本科及以上学历的员工占比为21%（取得硕士学位的有25人），大专学历员工占比为26%，高中及以下学历的员工占比为53%。二是高技能人才比例偏小。高级技师仅27人，占比2%；技师68人，占比4%。

（二）激励机制乏力，影响员工的快速健康成长

一是部分员工观念陈旧，危机意识和竞争意识薄弱，自我学习提升的积极性、主动性不强。二是多元化的用工管理方式，虽有效缓解了采油三厂发展与人员短缺之间的矛盾，但也给管理增添了难度。例如，作为管理友信员工的友信勘探开发服务有限公司，并不对员工进行直接管理，采油三厂对友信员工具有属地管理责任，容易出现因部分责任划分不清晰，员工有时感觉自己被忽视、被歧视，挫伤了他们的工作热情，进而影响工作质量、效率的问题。采油三厂人员构成如表1所示。表1采油三厂人员基本情况汇总表

（三）提高人力资本利用效率的迫切需要

经综合统计，目前采油三厂员工平均年龄在50岁左右；2019年至2022年3月，先后调入39名员工、调出167名员工；从2016年至2020年，平均每年减册130余人（包括调出、退休、死亡等）；从2020年至2026年，平均每年退休或将退休140余人；人员整体呈现“入不敷出”的态势。加之，结构复杂的人力资源结构、交叉混淆的多种薪酬制度、惯性传统的思维观念等制约着员工的创新创业激情。综上，迫切需要通过有效的薪酬管理模式创新，打破传统的激励方式，满足员工个性化需求，充分调动员工的工作积极性，不断提升企业劳动生产率，有效提高人力资本的利用效率。

二、薪酬管理创新的探索

（一）创新顶层设计理念，明确优化方向

为进一步了解企业对薪酬管理模式的满意程度、清楚员工对薪酬的期望，采油三厂紧密围绕“全面管理提升”工作主题，以化解结构性用工矛盾为导向，按照业务驱动、机制牵引、政策配套、协同推进、激发活力的理念，聚焦资源配置、活力激发、人才发展等主题，对每个基层单位开展了走访调研，普查了解各岗位的责任大小、工作难易程度、需要员工的技术水平程度、岗位的受欢迎度等情况，为薪酬管理的创新与实践夯实基础。

1．制度总体目标。服务于采油三厂高质量发展，结构性用工矛盾得到有效消减，核心骨干人才数量充足，员工队伍整体素质明显提升；人力资源管理体制机制更趋完善，各类人员潜能得到有效开发，努力打造一支规模适度、结构合理、素质优良、富有活力的员工队伍。

2．确立基本原则。业务驱动、配套推进。围绕服务保障生产经营中心任务发展的定位，强化融入业务、协同联动的系统思维，以业务结构调整、生产组织模式创新，带动队伍结构调整和人员优化，促进人力资源向高效、主营业务有序有效流动。效益效率、价值引领。着力提高各类资源要素的使用效率和配置效能，促进员工实现最优绩效和更高价值，不断提升企业效益。创新机制、激发活力。始终以发展的眼光看问题，不断深化人力资源管理机制创新实践，大力拓宽各类人才职业成长通道和发展空间，坚持激励与约束相结合，强化精准激励、效能问责，大力激发员工创新创效活力。3．厘清工作思路。通过统筹分析员工对薪酬管理模式的满意度、薪酬发放的公平性，以及企业提供晋升发展的空间大小、薪酬管理模式的激励效果等方面，发现主要问题在薪酬激励方式比较单一方面，具体如下：员工激励性不明显；工资增长方式单一；绩效考核制度激励作用比较低，员工感到努力工作回报不明显。所以，薪酬管理的创新与实践，既要保障正常工作和生产的稳步开展，也要紧密围绕采油三厂发展战略目标，综合考虑长远发展所需要的人员配置情况。

（二）整合考核途径、规范发放标准

1.对多种用工形式人员薪酬进行统一管理，分渠道发放。多种用工形式并存、薪酬发放渠道不统一，造成考核落实不够准确的情况。业绩考核公告中只体现工资总额部分考核结果，对其他用工形式员工的业绩奖金发放只是笼统的比照总额内员工进行发放，但是具体发放金额没有明确的控制。每年年初的劳动组织定员是按照岗位设置进行的定员，但业绩奖励工资只对工资总额内员工人数进行核定，造成定员与业绩奖励工资考核人数不匹配，在进行人力资源挖潜奖励时也会比较难划分。从2021年起，业绩奖励工资发放将在厂发薪员工、友信员工、天成员工、设计室员工统一整合在一起。考核公告中反映的各基层单位考核结果不再只针对工资总额中发放的员工，而是反映出基层单位的整体情况。奖励处罚对应的是具体岗位或事件，再由基层单位按照考核项目种类原因，依照本单位的考核办法对相应的员工进行考核，提升业绩考核的精准性。采油三厂不同时期绩效考核情况如表2、表3所示。将多种用工形式的员工全部纳入业绩考核也有利于组织机构定岗定员的实施管理。以岗定员，不用再考虑该岗位上的员工是哪种用工方式，使得定员工作与业绩考核工作真正做到正向匹配，让管理更加全面化、合规化、合理化。2．增设专项绩效。（1）QHSH绩效奖励方面：为更好地贯彻落实安全第一的安全生产方针，牢固树立安全发展理念，压实安全生产职责，强化安全生产监督管理工作，激励员工自觉搞好安全生产工作，采油三厂在原有绩效工资考核基础上，增设QHSE绩效考核，为安全工作的开展助力。

（2）数字化运维专项绩效方面：伴随数字化油田建设的逐步完善，对智能设备输出数字化信息的分析判断，电子设备的运行维护工作逐步替代传统的抄表计数、设备启停。公司正在推行的“管理+技术+核心操作”用工方式转型也预示着油田员工将来的发展方向不是简单的流程操作，而是更多地趋向于油田开发、分析、管理、创新。这就需要我们在薪酬体系的设计上充分考虑未来的发展，引导员工从机械操作式向管理创新性工作方式转变。2018年7月,依据数字化建设进程，明确各相关部门及基层单位的数字化运维职责，2020年开始在业绩考核中对数字化运维岗位给予绩效奖励，两年内对该岗位的绩效奖励调整了三次，由200元/人增至500元/人，突出了数字化油田建设和运行维护在油气生产中的作用。

（三）创新管理模式、建立多通道职业发展薪酬体系

传统的薪酬模式建立只能通过职务晋升实现员工薪酬攀升，使得员工更加趋向管理型岗位，造成专业技术岗位人员流失，管理层级及管理岗位相对臃肿。由于领导岗位数量有限，严重阻碍了员工发展空间，满足不了员工的期望，造成员工工作激情受挫。同时，一些能力突出、业务水平较强的技术人才被安排在领导岗位，导致高素质的专业技术人员缺失。通过探索项目制、双序列改革、技能专家聘任等管理模式，完成多种薪酬体系的搭建，打通除职务晋升以外不同身份员工薪酬级别上升路线，避免“挤独木桥”的尴尬情况。

1.深化项目制改革。突破原有组室管理的组织机构设置，聚焦破解发展过程中的瓶颈问题，形成组室管理与项目制管理相交叉的矩阵式管理模式，强化过程管控，注重解决问题的能力。通过公开竞聘的方式产生项目组负责人，分专业按月度、季度、年度对项目组工作完成情况进行考核兑现，进一步调动和激发了技术人才的创新活力。2021年，对项目制的实施进行了优化完善，项目制工作开展向基层单位专业技术人员延伸，向节能降耗、三基工作、安全环保等基础管理工作拓展，充分发挥各层面专业人才的业务、技术优势，拓展专业技术人才的成长通道，稳定各专业人才队伍，为建设精益管理采油厂目标提供更多更好的技术支撑。

2．完善各序列设置，打造各序列上升通道。经营管理岗位序列。按照公司经营管理岗位序列设置，将采油三厂经营管理岗位设置7级，分别为厂长助理、副总师，机关部门、所属单位正职，机关部门、所属单位副职，高级主管，主管，主办，助理主办。专业技术岗位序列。紧紧围绕采油三厂战略发展目标，落实油田公司深化专业技术岗位序列改革工作要求，将专业技术序列岗位由高到低划分为7级，分别为技术专家、一级工程师、二级工程师、三级工程师、四级工程师、助理工程师、技术员，建立起专业技术人才培养、选拔、使用、考核、激励等政策制度，为专业技术人员提供畅通的发展通道。经营管理岗位序列与专业技术岗位序列分开运行，同时建立横向顺畅转换机制，明确经营管理、专业技术序列间相关层级的转换对应关系，互认对应各层级专业一致（或相近）的从业经历和资历，根据各序列岗位选聘人员的标准、能力素质条件等要求和程序，遵循分类评价考察的选拔原则，符合任职条件的各类人才可在序列间对应层级同层及以下“转换”参加竞聘或组织选拔，为专业技术人员建立更加独立、畅通、稳定的职业发展通道，建立岗位能上能下、薪酬能高能低的动态运行机制，充分调动专业技术人员的积极性，激发人才活力，形成积极向上的科研学术浓厚氛围。操作技能等级序列。按照集团公司操作技能等级序列设置，操作技能等级序列设置8级，分别为集团公司技能专家、油田公司技能专家、首席技师、高级技师、技师、高级工、中级工、初级工。

3．探索尝试“小岗村”模式。突破传统的以岗定薪方式，尝试“小岗村”包干到人的管理模式。开展区块自主承包，将产量任务、成本效益等整体承包到人，配套实施工艺改造、内部挖潜、激励政策等措施，调动员工的积极性和创造性，进一步降控成本，提升管理效率和劳动效率，实现员工贡献与收入、企业成本与效益的高效统一。按照放权、担责、明利的思路，在宁北采油作业区宁49拉油站试点运行“小岗村”管理模式，作业区将宁49拉油站从宁一转油站剥离出来，由原来负责该区域的副站长张文庚带领4名员工和作业区签署自主承包管理合同，主要承包管理运行和自主经营。撤销宁49站管理层级从“作业区-队站-班组”改为“作业区-班组”；削减管理职数，从3人减为1人；压缩用工总量，全站总人数从9人减为5人，上岗人员从相对年轻的、知识面相对全面的员工中产生。倒班模式由原来“标准工时工作制”正常四班两倒改为“综合工时工作制”2人一班驻站。实施后，夜间、节假日在岗人数由单独1人增加到2人互补，有效利用人力资源提高了岗位应急处置能力，提高了工作效率。

（四）弱化用工分类、提高工作积极性

随着每年退休人数的居高不下，全厂用工人数的减少迅速，友信及天成员工将逐渐成为采油三厂的主要力量，尤其是友信员工，已有很多在基层担任站长、技术员、组长等重要岗位。通过将多种用工形式统一纳入业绩考核管理，让员工找到归属感，使他们能够全身心地投入生产工作当中。目前，采油三厂也在积极与友信公司进行沟通，探寻能够给友信员工进行聘任的有效方式，让友信员工看到自身价值，体现自身价值，从而达到企业发展与员工进步双向协调的目标。在2022年的项目制组长竞聘中，更改竞聘要求，允许其他用工形式的员工参与到项目制实施中来。这一举措为员工传递了“英雄不问出处”的选人用人导向。

（五）规范薪酬制度、确保分配公平

以采油三厂发展战略为导向，从实际情况出发，遵循程序性、可操作性、有弹性的原则，不断规范完善薪酬制度。制度的建立是工作开展的前提条件，采油三厂先后出台《业绩考核管理办法》《特殊贡献奖管理办法》《疫情期间外出隔离人员待遇支付管理办法》《技能人才内部交流方案》等，用以指导日常薪酬分配工作，让薪酬发放公开化、标准化。

总结

多元化用工模式的统一管理，项目制改革的不断深化，新型薪酬模式的探索，进一步激发了员工尤其是友信员工干事创业、争先创优的激情和干劲，能够有效激发员工工作积极性，提高劳动效率。同时，通过整合优化业绩奖励工资人数核定范围，将多种用工方式统一考核，人员与岗位、人员与定员、人员与考核得到统一，厂、作业区两级业绩考核流程合理顺畅，奖惩精准到位，管理效率提高。

参考文献：

[1]韩耀东.浅谈数字化时代人力资源管理形式及新探索[J].人力资源，2021（02）：139-141.

[2]应姿.胜利油田人力资源培训工作存在问题与对策[J].胜利油田职工大学学报，2007，21（04）：17-18.管理荟萃·

作者:肖莹 单位:华北油田公司第三采油厂